Introducción SBDC y Operación Lani

UNIVERSIDAD
VERACRUZANA
FACULTAD DE CIENCIAS BIOLÓGICAS Y
AGROPECUARIAS
PE : LIC. EN AGRONEGOCIOS
INTERNACIONALES
PERIODO: AGO-08 ENE-09
E.E. OPTATIVA I:
Introducción al modelo SBDCMx y su operación.
CATEDRÁTICO:
MC. RUBÉN DE LA PAZ MENDO MUÑOZ
A M C D P
TEMA I :
Misión, servicios, beneficios e historia
de los SBDCs de EEUU.
A M C D P E
OBJETIVOS:
 Que el estudiante de la Licenciatura de
Agronegocios adquiera los conocimientos
sobre la existencia y la operación de la
AMCDPE, como Organismo rector no
gubernamental, de la red de centros
acreditados vinculados a Universidades
como un factor determinante para el
desarrollo económico de México, mediante el
logro de negocios exitosos, la generación de
empleos que propician la apertura de
mercados.
SUBTEMAS:
I.1. Identificar al Small Busines Development Center ,
(SBDC) de EEUU, y su relación con las PYMES.
I.2. Descripción de la misión, sus servicios que ofrece
a sus clientes.
I.3. Importancia del Acompañamiento del SBDC a la
PYME.
I.4. La importancia de conocer los resultados y
beneficios del SBDC.
I.5.Importancia de la historia de los SBDCs en los
EEUU.
Qué Es Un SBDC?
Centro para el Desarrollo de la Pequeña

Empresa
=
Small Business Development Center (SBDC)
Qué Es Un SBDC?
La fuente principal de asesoría técnica y
administrativa para los micros y pequeños
empresarios
Nuestra Misión:
Promover el crecimiento, la innovación, la
productividad y las ganancias de los
pequeños negocios a través de mejoras en la
administración empresarial
Qué Es Un SBDC?
 Servicios:
 Asesoría técnica
 Capacitación
 Investigación aplicada
 Apoyo (advocacy)
 Por qué este apoyo?

 Creación de empleos
 Diversificación económica
 Promoción de estabilidad y crecimiento de la

economía
Qué Es Un SBDC?
Servicios al Cliente:
 Asesoría técnica individual
 confidencial y gratuita (siempre)
 corto/largo plazo
 Talleres a Grupos
 Capacitación en temas especializados y
generales de interés para el pequeño
empresario impartidos por los asesores del
SBDC, del sector privado y de voluntarios
Qué Es Un SBDC?
 Apoyo Financiero a la Red SBDC viene de la
agencia federal U. S. Small Business
Administration – SBA
 Además cantidades equivalentes locales,

estatales, privadas y de las mismas
universidades, sedes de cada SBDC
 $120 millones federales, $80 millones no-
federales, y $80 millones en donativos
Qué Es Un SBDC?
 Más de 1,100 Centros SBDCs en EEUU, Islas

Vírgenes, Guam y Puerto Rico
 Todos son miembros de la ASBDC – Association
of Small Business Development Centers
 Emplea 4,500 profesionales en asesoría y
capacitación a la pequeña empresa
Qué Es Un SBDC?
Oficinas Nacionales del SBDC

Perfil de Las PYMES
Demografía de Clientes por
Sector Industrial:
 Menudeo 19.3%
 Servicios 48.2%
 Mayoreo 4.7%
 Fabricantes 6.1%
 Construcción 4.0%
 Otros 17.7%
Definición de PYMES
EEUU
 Los SBDCs de EEUU utilizan la
definición del SBA de la pequeña
empresa
 Depende de la industria de la PYME
 SBA usa el sistema de NAICS
 http://www.sba.gov/services/contractingop
 Más de 1,200 clasificaciones
Definición de PYMES
EEUU
Ejemplos:
 Fabricantes – la mayoría tienen menos de
500 empleados, hay algunas de 1,000 o
1,500
 Mayoristas y distribuidores – 100
empleados
 Oficinas, servicios, restaurantes - $6.5 – $8
millones
 Contratistas de Construcción - $13 millones
 Construcción de nuevas casas/edificios -
¿A Quién Apoya Un
SBDC?
El mercado de la micro y pequeña
empresa en EEUU:
 Negocios nuevos/año: más de 700,000
 Un 40% cuenta con ayuda del programa SBDC

en la etapa crítica de formación:
 estudios de viabilidad
 plan de negocios
Servicios de los SBDCs
EEUU
Servicios Básicos Para Emprendedores:
 Primero capacitación:
 Como Empezar su Propio Negocio

 Estudio de Factibilidad/Viabilidad
 Después asesoría y capacitación:

 Plan de Negocios
 El enfoque es crear impacto
económico pero no podemos olvidar
los emprendedores
EEUU
Servicios Básicos para PYMES establecidas:
 Plan de negocios – operaciones
 Plan de negocios – presupuestos, estados
contables, flujo de fondos, estado de resultados,
balance, etc.
 Mercadotecnia y ventas
 Contaduría y uso de software de contaduría
AQUÍ VAMOS 8/sep08
EEUU
Para las PYMES más Establecidas:
 Cumplimiento de regulaciones
 Contratos con el gobierno
 Recursos humanos
 Administración de impuestos y beneficios
 Diplomados en gestión de empresas con
enfoque en las “gazelas”
EEUU
Para las PYMES más Establecidas:

 Comercio exterior
 Comercialización de alta y bio-
tecnología e Incubadoras
 Contratos al gobierno
 Apoyo para fabricantes
 Muchos centros especializados
SBDC en la Vida de
una PYME
Éxito
De la
PYME
PYME sin el
Apoyo SBDC
Tiempo
- Intervención de un SBDC
en la vida de la PYME
SBDC en la Vida de
una PYME
Éxito
De la
PYME
PYME con el
Apoyo SBDC
1. Plan de
Negocio
PYME sin el
Apoyo SBDC
Tiempo
SBDC en la Vida de
una PYME
Éxito
De la
PYME
Asesoría en
PYME con el
mercadotecnia
Apoyo SBDC
Plan de
Negocio
PYME sin el
Apoyo SBDC
Tiempo
SBDC en la Vida de
una PYME
Éxito PYME con el

De la Ayuda con Apoyo SBDC
un préstamo
PYME
Asesoría en
mercadotecnia
Plan de
Negocio
PYME sin el
Apoyo SBDC
Tiempo
SBDC en la Vida de
una PYME
Comercio PYME con el
exterior Apoyo SBDC
Éxito
De la Ayuda con
un préstamo
PYME
Asesoría en
mercadotecnia
Plan de
Negocio
PYME sin el
Apoyo SBDC
Tiempo
SBDC en la Vida de
una PYME
exterior Apoyo SBDC
Éxito
Del Ayuda con
un préstamo
PYME
El Valor del
Asesoría en Programa
mercadotecnia SBDC
Plan de
Negocio
PYME sin el
Apoyo SBDC
Tiempo
Qué Es Un SBDC?
SBDC:
 Es parte del equipo asesor de la
micro y pequeña empresa!
 Las grandes ya tienen esta
capacidad
 Los emprendedores, micros y
pequeñas empresas no tienen
equipos de contadores o asesores
ni el tiempo disponible
Qué Es Un SBDC?
 El secreto del éxito SBDC
EEUU es la asesoría de largo
plazo
 Trabajando con las PYMEs cada
día es la única manera de crear
impacto económico
 Otros organizaciones no van a
tener las ganas ni la paciencia de
hacer ésto
Resultados de los SBDCs
¿Por qué necesitamos

saber los resultados y los
beneficios de los SBDCs?
Resultados de Red SBDC EEUU
Resultado de la Red Nacional SBDC - 2006

Casos de Asesoría Técnica 279,905
Horas de Asesoría Técnica 1,472,417
Eventos de Capacitación 29,051
Participantes - Capacitación 445,894
Clientes Totales Asistidos 725,799*
* A la red SBDC le corresponde más de la
mitad de los 1.2 millones de clientes asistidos
por SBA cada año
Resultados del Red SBDC EEUU
Impacto de la Red Nacional SBDC – 2006
Empleos creados 166,500
y conservados
Incremento de impuestos 662 M
Financiamiento recibido 3 MM
Relación Costo-beneficio $6.20/$1

Resultados Nacionales
Impacto Económico del Programa SBDC:
Variación en empleos y ventas a tres años de recibir asesoría
técnica del SBDC en 2005
Clientes SBDC ya establecidos en comparación al perfil del
negocio promedio de los EEUU
16%
14%
12%
14.20%
10%
8%
6%
4%
2%
0% 1.40%
% diferencia en empleo
Resultados Nacionales
Impacto Económico del Programa SBDC:
Variación en empleos y ventas a tres años de recibir asesoría
técnica del SBDC en 2005
Clientes SBDC ya establecidos en comparación al perfil del
negocio promedio de los EEUU
20%
15% 18.50%
10%
5% 6.60%
0%
% diferencia en ventas
Resultados
Nacionales
Incremento en Impuestos
Generados por el Crecimiento de
los Clientes del SBDC en 2005
$700,000,000
$600,000,000
$500,000,000 $662,000,000
$400,000,000
$300,000,000 $414,000,000
$200,000,000
$248,000,000
$100,000,000
$0 Ingresos Ingresos
Ingresos
Federales Totales
Estatales USD
El Rol de la Universidad
 Proporciona la estabilidad
 La infraestructura existente - edificios, oficinas,
computadoras, recursos de investigación,
estudiantes y la capacidad para manejar fondos
estatales y federales
 Sirve como centro de apoyo para las PYMEs
Beneficios de la
Universidad
 Reciben fondos estatales y federales
 Refuerza la imagen de la universidad como integrante
valioso dentro de la comunidad
 Vínculo importante con el sector privado
 PYMES exitosos = más estudiantes
 PYMES exitosos = trabajos para estudiantes
Beneficios de la
Universidad
 Ejemplo de Universidad de Texas en San Antonio
(UTSA):
 La misión de UTSA - “un diploma en cada hogar”
 La economía local es dominada por PYMES
 99% de los negocios y 80% de los trabajos
 Egresados van a trabajar a las PYMES
 La mayoría de estudiantes vienen de familias que son
dueños o empleados de las PYMES
 La misión de UTSA está completamente alineada con el
programa SBDC
El Rol del Gobierno
Federal
 Proporciona el financiamiento
 Asiste el desarrollo de los estándares
nacionales del servicio
 Asiste al desarrollo de las metas de ayuda
de la pequeña empresa
 Promover programas de préstamos con los
servicios del SBDC
Beneficios de los
Gobiernos
 Gobierno Federal/Estatal - Beneficios
 Manejo de recursos financieros
 1/3 de recursos locales
 1/3 de recursos estatales
 1/3 de recursos federales
 Proporcionar 100% de los servicios a 1/3 del
costo para cada socio
La Historia de los SBDCs de EE.UU.
¿Por qué es importante

conocer la historia de los
SBDCs de EEUU?
• 1953 – El Congreso crea la Administración

Estadounidense de Pequeñas Empresas (SBA)
• 1975 – Creación del Concepto de SBDC
• Fue establecido por dos miembros de la Cámara
Nacional de Asesoría quienes trabajaban en
Universidades Americanas
• Entendieron que el país se beneficiaría al disponer
de un programa empresarial que ofreciera recursos
de educación superior, PYMES y gobierno
• 1976 – Inauguración del Primer Programa Piloto

SBDC con ayuda de SBA
• California Polytechnic University
• 1977 – Creación de siete SBDCs adicionales

• $350,000 por parte de SBA – Cada piloto recibió
$40,000
• 1978 – Aumentan los fondos de la SBA a

$900,000
• 1979 - $2.4 Millones para 16 SBDCs
• California (2), Georgia, Missouri, Nebraska, New
Jersey, Maine, Florida, Arkansas, D.C., Minnesota,
Utah, Pennsylvania, Carolina Del Sur & Washington
• 1979 – Evaluación del Proyecto de SBDC

• El Proyecto tiene un potencial considerable y las
encuestas realizadas a los clientes son muy buenas
• Aumenta el apoyo por parte del Congreso
• 1979 – Los SBDCs asesoran 7,000 empresas y
capacitan 16,000
• 1979 – Se forma La Asociación
Estadounidense de SBDCs (ASBDC)
1980 – Se firma el Acta de Small Business

Development Center por el Presidente Jimmy
Carter
• La cual dictamina que por cada fondo recibido que no
sea federal se recibe la misma cantidad de fondos
federales
•1981 – $11.5 millones en fondos y siete estados
más son incluidos (23 en total)
• Connecticut, Mississippi, Kentucky, Iowa, Vermont,
W. Virginia, Delaware
• 1983 – Se descentraliza la supervisión de

SBDCs por parte del SBA a diferentes oficinas
localizadas por todo los EE.UU.
• 1983/84 – $22 Millones en fondos SBA y 13
programas nuevos (36 en total)
• Rhode Island, Michigan, Louisiana, Kansas, Illinois,
Tennessee, Texas (2), Oregon, New Hampshire,
Nueva York, Oklahoma y Carolina del Norte
• 1985 – Los SBDCs Estatales crean

Centros de Comercio Internacional y
Centros de Tecnología
• 1985-87 – Se añaden 14 SBDCs Nuevos
(50 en total)
• Indiana, Nevada, Nueva York, North Dakota,
Las Islas Virgenes, Wyoming, Texas (2), Ohio,
Idaho y Alaska
• 1989 – Se forma la Red de Investigación de

SBDC
• 1990 – $49.3 Millones en fondos de SBA y 7
programas nuevos (57 en total)
• Arizona, Colorado, Maryland, Montana, Nuevo
Mexico, Hawaii y Virginia
• 1991 – El Programa de SBDC se encuentra

ahora en cada Estado
• 1993 – Estudio Chrisman: El Impacto

Económico producido a través de las
Actividades de Asesoría de SBDC en EE.UU. –
1991 a 1993
• 65% de clientes emprendedores comenzaron una
empresa que generó tres empleados cada uno
• Relación Costo-beneficio es de $4 en impuestos
por cada $1 de fondos Federales
• 1997 - $75.8 millones en fondos SBA
• 2005 – 30 Aniversario de los SBDCs de
EE.UU. – Más de 12 millones de clientes
atendidos
TEMA II:
Estructura y Financiamiento de
la
Red SBDC Nacional, Estatal y
Local
OBJETIVO:
 El alumno comprenderá la
importancia de la organización
estructural de los diversos niveles
de gestión y participación que
permiten el logro de la visión y
misión de los SBDC en EEUU y
actualmente en nuestro país.
SUBTEMAS:
 2.1. Descripción de la estructura Nacional del
SBDCusa
 2.2.Historia y Estructura Nacional de la
Asociación Mexicana de Centros para el
Desarrollo de la Pequeña Empresa (AMCDPE).
 2.3. Estructura de la Asociatión Small Business
Development Centers, funciones, personal. Y
normas para su acreditación.
Estructura Nacional
SBDC
SBA
SBA Oficina
Oficina Estatal
Estatal SBDC
SBDC Local
Local
Fondos Federales Empatados con Empatados con Fondos

Fondos Estatales Locales - Universidad
Estructura Nacional
SBDC SBDC
SBDC
SBDC
Estatal Estatal Estatal
SBA
ASBDC
OSBDC
SBDC SBDC SBDC
• Cada año ASBDC y SBA deben
SBDC SBDC SBDC negociar sobre el “acuerdo de
Estatal Estatal Estatal colaboración” SBDC del próximo año
fiscal
SBDC SBDC SBDC
Estatal Estatal Estatal • Año fiscal es Octubre – Septiembre
• ASBDC – Comité de Operaciones,
SBDC SBDC SBDC
Estatal Estatal Estatal mesa directiva
•SBA – Oficina de SBDC que
administra el acuerdo de SBA-SBDC
Estructura Nacional
SBDC SBDC
SBDC
SBDC
Estatal Estatal Estatal ASBDC SBA
SBDC SBDC SBDC

Estatal Estatal Estatal • Normalmente ocurre durante el período
de Octubre a Abril
SBDC SBDC SBDC
Estatal Estatal Estatal • Los negociaciones están entre SBA
OSBDC y el Comité de Operaciones de
ASBDC
SBDC SBDC SBDC
Estatal Estatal Estatal • ASBDC Presidente y la Mesa Directiva
de ASBDC están incluidos en las pláticas
SBDC SBDC SBDC
Estatal Estatal Estatal • La meta es formar un “acuerdo de
colaboración” entre SBA-ASBDC para el
próximo año fiscal
Estructura Nacional
 Negociación entre SBA-ASBDC incluye todo

que va a estar en al contrato nacional SBDC:
 El proceso de operaciones de los SBDCs
 Nuevos requisitos o regulaciones de SBA
 Nuevas definiciones referente a las operaciones
 Ejemplo sistema de MIS EDMIS de SBA
 Las metas – clientes, seminarios, asistentes por
cada estado
 El panorama amplio de los SBDCs
Estructura Nacional
 Fondos Federales para los SBDCs

 Hay una fórmula de financiamiento de
red SBDC nacional
 Cada centro estatal recibe el mínimo de
$500,000 empatado uno a uno con fondos
estatales/locales
 Hay 63 redes estatales porque algunos
estados que tiene mas de un centro estatal
(regional) como Texas (4) y California (6)
Estructura Nacional
 Después los fondos están distribuídos

entre la población del estado
 Durante los últimos años los fondos
federales han estado muy estable ≈ USD
$88 millones
 No hay mucho cambio en la cantidad de
fondos que cada estado recibe cada año
 Los fondos estatales/local han crecido
mucho en algunos estados
Estructura Nacional
 Antes de recibir fondos federales del

SBA:
 Cada red estatal SBDC tiene que estar
acreditada por ASBDC y su Comité de
Acreditación
 Si la red estatal no recibe esta acreditación
porque no está cumpliendo con sus metas,
no comprende a las PYMEs de su
comunidad, no tienen ni está usando un
plan estratégico o está manejando sus
Estructura Nacional
 No van a recibir ningún fondo federal del

SBA para el programa SBDC
Estructura Nacional
 SBA y ASBDC van a buscar otra sede para

manejar la red SBDC estatal
 Esto ha pasado en California varias veces,
Conneticut, etc.
 Esto es saludable para la red SBDC, ASBDC,
SBA y loa PYMES porque los centros malos
o débiles no van a sobrevivir mientras que
los buenos sí
Estructura Nacional
 Cuando la Oficina del SBDC del SBA y el

Comité de Operaciones están de acuerdo
sobre el próximo “acuerdo de
colaboración” ellos mandan un borrador al
Presidente de ASBDC, la Mesa Directiva de
ASBDC, los directores estatales de los
SBDCs para la revisión final
 Si todo está bien, el “acuerdo de
colaboración” es distribuido entre todas las
Estructura Nacional
 Negociaciones Parte II – SBDC Red

Estatal con el distrito de SBA
 SBA tiene oficinas locales en 68
distritos por todo los EEUU
2009 sept 24
Estructura Nacional
 Cada oficina del distrito de SBA tiene

sus propias metas de clientes,
préstamos y seminarios
 La red estatal SBDC tiene que negociar
con las oficina del distrito local para
confirmar los detalles del “acuerdo de
colaboración”
 Números de clientes, seminarios o
Estructura Nacional
 Cuando la oficina local (distrito de) SBA

está de acuerdo con oficina estatal
SBDC sobre las metas, ellos hacen un
carta que es necesaria para activar este
“acuerdo de colaboración” y recibir
fondos del SBA
 Algunas veces es un negociación difícil
 La red SBDC estatal manda la
Estructura Nacional
SBDC
SBDC SBDC SBDC ASBDC SBA
SBDC SBDC SBDC 1. Negociaciones están entre SBA

OSBDC y el Comité de Operaciones
de ASBDC y el Presidente del ASBDC
SBDC SBDC SBDC
Estatal Estatal Estatal y la Mesa Directiva
2. El Comité de Operaciones y OSBDC
SBDC SBDC SBDC manda el borrador del “acuerdo de
colaboración” a todos los directores
estatales para ser evaluado
SBDC SBDC SBDC
Estatal Estatal Estatal 3. Si todo está bien, ASBDC y SBA
manda el “acuerdo de colaboración” a
todas las redes estatales de SBDCs
Estructura Nacional
SBDC SBA SBDC
ASBDC SBA
SBDC
Estatal
SBA
Distrito
Estatal Distrito
SBDC SBA SBDC SBA

Estatal Distrito 4. Negociaciones empiezan con Estatal Distrito
cada red estatal SBDC y las
SBDC SBA
oficinas locales de SBA (distrito) SBDC SBA
Estatal Distrito Estatal Distrito
• Enfocado en metas
SBDC SBA • Las metas del red estatal SBDC SBA
Estatal Distrito
Estatal Distrito SBDC deben estar
alineadas con la oficina local
SBDC SBA de SBA SBDC SBA
• Alineados también con el
SBDC SBA
gobierno de estado SBDC SBA
Estatal Distrito (SEDECO) y la sede Estatal Distrito
universitaria
Estructura Nacional
SBDC SBA SBDC SBDC
Estatal
SBA
Distrito
Estatal Distrito
SBA ASBDC
SBDC SBA SBDC SBA
SBDC SBA
SBDC SBA 5. Si todo está bien, la oficina local Estatal Distrito
Estatal Distrito
del SBA hace una carta de
apoyo sobre la aplicación del SBDC SBA
SBDC SBA
Estatal Distrito
SBDC de red estatal Estatal Distrito
SBDC SBA SBDC SBA

SBDC SBA SBDC SBA

Estructura Nacional
SBDC
AQUÍ VAMOS 2 oct.
SBA
6. La red SBDC estatal hace la
propuesta/“acuerdo de
colaboración” y manda el plan
$$$$$$$
Propuesta
operacional de su red SBDC a
SBA en Washington DC
• Procesos y regulaciones van
a estar muy similar al
SBDC
borrador del Comité de Estatal
Operaciones y OSBDC del
SBA
• Con las metas de la oficina
local (distrito) de SBA
Estructura
$$$ - 1/3
Nacional
$$$ - 1/3 Sede-Universidad
Sede-Universidad
SBDC $$$ - 1/3
Local
SBA SBDC Sede-Universidad
$$$ $$$ Local

- 1/3 $$$ SBDC
$$$ Local
Contrato Anual - $$$ SBDC
Estatal $$$
SBDC
/3
$$$ - 1 $$$
Local
Sede-Universidad
$$$ - 1/3
$$$
Estado
SBDC Sede-Universidad
Local
8. SBA en Washington SBDC
da los fondos al Local Sede-Universidad $$$ - 1/3
SBDC estatal para
distribuir a sus $$$ - 1/3 Sede-Universidad
centros
Estructura Nacional -
AMCDPE
 Hay grandes diferencias:
Hay grandes diferencias:
 En México, este mecanismo de
financiamiento va a ser nuevo y los

SBDCs, sede universitario, SEDECO
estatal van a ser nuevos también
 Seria muy importante que la AMCDPE
mantenga supervisión sobre la calidad,

manejo de fondos y medición de impacto
económico
 Las PYMES y México van a ganar
Estructura Nacional -
AMCDPE
 Ejercicio: Por favor describa con un
diagrama como sería la estructura de
financiamiento ideal para un centro SBDC
considerando fondos federal, estatales y
locales? 28/sept./09
Association of
Small Business Development Centers
ASBDC

Association of Small Business Development
Centers (ASBDC)
 ASBDC fue formado en 1979
La misión de la ASBDC es representar el interés
colectivo de nuestros miembros promoviendo,
informando, apoyando y continuamente mejorando a
la red de SBDC, que entrega ayuda educativa a nivel
nacional para las PYMES, contribuyendo así al
crecimiento de las economías nacional, estatal y
local
ASBDC
 Association of Small Business
Development Centers
 Cada SBDC y red estatal es un miembro y
paga un cuota de membresía
 Más de 1,100 SBDCs son miembros
 Más de 4,500 profesionales
Funciones Primarias de
ASBDC
 Representar los intereses colectivos
de nuestros miembros
 Trabajar con el presidente y su gabinete
y los miembros del congreso y senado
 Proporciona educación de las ventajas del
programa del SBDC
 Coordina los esfuerzos de cada red estatal de
SBDC
 Coordina un mensaje común
Funciones Primarias
de ASBDC
 Ayuda con la creación de las leyes
que beneficiarán el programa de
SBDC y las PYMES
 Aumenta el financiamiento de los
SBDCs
 Programas nuevos
 Amplía los programas existentes
Funciones Primarias
de ASBDC
 Coordinar el estudio de impacto
económico nacional del red SBDC por
Dr. James Chrisman
 Este estudio es clave en apoyar el
valor de los SBDCs nacionalmente
 Promover los resultados del estudio al
SBA, diputados y senadores
Funciones Primarias
de ASBDC
 Negociar con SBA con una voz
 Evitar regulaciones y la burocracia
onerosa del SBA
 Evitar cambios en los operaciones de
los SBDC, especialmente con un nuevo
presidente y administración
 Trabajar conjuntamente con el SBA en
hacer los cambios necesarios para
mejorar el desempeño de los SBDCs
Personal de ASBDC
 Don Wilson - President/CEO
 Donna Ettenson - Vice President of Operations
 Betsy Kaufman - Director of Membership
Services and Meeting Planner
 Dan O'Grady - Assistant Director of
Government Relations
 Ann Maltese - Accreditation Program Manager
and Administrative Manager
Personal de ASBDC
 Consejo Directivo del ASBDC
 Solo directores estatales de SBDC
 Seleccionado por los directores estatales
cada dos años
 Diez en total incluyendo el Presidente del
Consejo Directivo – Mark Petrilli de Illinois
 Trabajan juntos con el personal de ASBDC
 Presidente del ASBDC sirve en el consejo directivo
Personal de ASBDC
 Metas de Consejo Directivo del ASBDC por
2006 y 2007
 Adquirir los recursos diversificados y ampliados
para la red de SBDC de EEUU
 Crecer una red unificada, confiada al alto
rendimiento
 Ser portavoz de un mensaje común, para un
mayor conocimiento de la red de SBDC de EEUU
Funciones Primarias
de ASBDC
 Conectando a la red nacional de SBDC
 ASBDC produce un boletín electrónico que es
distribuido mensualmente a todos los directores
y asesores de la red SBDC
 Tiene noticias sobre los actividades en Washington DC
que afecta los SBDCs
 Mantener una página de Internet que es el
centro de todo la información sobre la red SBDC
EEUU
 www.asbdc-us.org
Funciones Primarias
de ASBDC
 Mejorar a la red de SBDC
 Conferencia anual del ASBDC
 Oportunidad de desarrollo profesional y
aprender mejores practicas para todos los
SBDCs
 Más de 1,000 asesores y profesionales de
la red SBDC participando
 Tres días de talleres de ayuda a las PYMES
 Genera el financiamiento primario para
ASBDC
Funciones Primarias
de ASBDC
 Mejorar a la red de SBDC
 Conferencia anual del ASBDC
 2007 in Denver, Colorado
 Firmamos el convenio ASBDC-AMCDPE con
la presencia de los SBDCs de EEUU
 Fue el primer convenio de ASBDC con un
asociación fuera de EEUU
 ¡La AMCDPE es el único socio de ASBDC en
México!
ASBDC
 Mejorando a la Red de SBDC
 Coordinar los Comités del ASBDC
 Los comités son voluntarios y hacen la
mayoría del trabajo de la asociación
 Es el deber de cada director y asesor
de los SBDCs de EEUU de participar y
trabajar en un comité de ASBDC
 Los profesionales de los SBDCs EEUU
son la ASBDC
ASBDC
 Desarrollo Professional y Educación
 Subcomité de la Conferencia Anual
 Subcomité del Desarrollo de Liderazgo
 Subcomité del Desarrollo Profesional
 Legislativo
 Coordinar todos las actividades nacionales
con el Presidente del ASBDC, Don Wilson
 Operaciones
ASBDC
 Comité de Acreditación
 SBA, ASBDC y los miembros del comité
trabajan juntos para desarrollar estándares
de acreditación
 Forma equipos de acreditación que evalúan
los SBDCs estatales cada tres años
 Si los SBDCs no cumplen con los
estándares, pueden perder los fondos del
SBA
ASBDC
Planeamiento Estratégico
 Mercadotecnia
 Promover participación de toda la red
SBDC
 Taskforces
 Acreditación de los Asesores
 Ayudar a las minorías
 Mujeres emprendedoras de negocios
 Veteranos de guerra
Tecnología
ASBDC
 Estudio de Necesidades
 Comités de Interés
 Comercio Internacional (SBDCs de México)
 Agricultura
 Conformidad reguladora
 Ventas al Gobierno
 Situaciones Especiales - EDMIS
ASBDC
 Mejorando a la Red de SBDC
 Coordinar los Comités del ASBDC
 Cada Comité, Taskforce, Comité de
Interés y Situación Especial tiene un
miembro del Consejo Directivo más
otros profesionales de la red SBDC
 Los miembros tienen el poder en
ASBDC
AMCDPE – Historia y Estructura
AMCDPE – Historia y Estructura
Asociación Mexicana de
Centros
para el Desarrollo
de la Pequeña Empresa
“Las Universidades al Servicio
de las PYMES”
Antecedentes
En la Ciudad de Guadalajara, Jal., se
constituye la A M C D P E
Modelo
SBDC
En más
Ubicados
Desde hace de 1,100
en
30 años
IES
en E.U. centros
Presidencia
El 03 de junio de 2005 el Dr. Raúl

Arias Lovillo, Rector de la
Universidad Veracruzana recibe la
Presidencia de la Asociación.
Misión
Proporcionar conocimientos y
metodologías exitosas a los
centros asociados, que les permita
otorgar servicios de calidad a las
PYMES y así contribuir al
desarrollo económico de México

Visión
Ser una red de centros acreditados
vinculados a universidades, que
represente un factor determinante
para el desarrollo económico de
México, al lograr negocios exitosos,
generación de empleos y propiciar
la apertura de mercados
Beneficios
Participación gratuita del personal de
su Institución en los Diplomados
para Directores y Asesores de
SBDC de México
Promoción a nivel nacional e

internacional de su centro e
institución de educación superior
(IES) a través de la red de la
AMCDPE y de la Association of Small
Business Development centres
Beneficios
Asesoría según sea el caso para la

creación, adaptación y acreditación
del centro SBDCMx con
reconocimiento en México y EU
Distribución de recursos obtenidos

de organismos nacionales e
internacionales, de acuerdo a los
indicadores de impacto económico
regional y productividad de su
Beneficios
Licencia del software del Sistema de
Seguimiento de Clientes (WIN-CATS)
el cual mide el desempeño de los
centros, a través de indicadores de
impacto económico
Precios preferenciales para reuniones
nacionales e internacionales
Acceso al sistema de inteligencia de
mercados de EU (SBDCNET) y en
un futuro a aquel que se desarrollará
en México
Beneficios
Licencia del software del Sistema de
Seguimiento de Clientes (WIN-CATS)
el cual mide el desempeño de los
centros, a través de indicadores de
impacto económico
Precios preferenciales para reuniones

nacionales e internacionales
Acceso al sistema de inteligencia de

mercados de EU (SBDCNET) y en un
Reuniones Nacionales AMCDPE
Abril de 2003, Iª reunión,
Guadalajara, Jal.
Octubre de 2003, II reunión, Boca del
Río, Ver.
Mayo 2004, III reunión, Mérida, Yuc.
Junio 2005, V reunión, Guadalajara,
Octubre 2005, IV reunión, Cd. Juárez,
Jal.
CHihu.
Mayo 2006, VI reunión, San Pedro Garza
García, N.L.
Junio de 2006, VII reunión,
Guanajuato, Gto.
Reuniones Nacionales AMCDPE
Avances
Convenio entre la AMCDPE y

ASBDC
Apertura de mercados
con PyMES desde las
Participación Nacional
En la VII reunión nacional en

Guanajuato:
• Más de 300 representantes

de universidades
Avances
3 diplomados del modelo SBDC, con

150 participantes de todo el país
A la fecha
42 centros
aplican el modelo
y trabajan hacia
su acreditación
Avances
En Junio 2006 se presentó ante la

ANUIES el proyecto de la Asociación
En el mes de agosto en Washington
dentro del programa bilateral de alianza
para la prosperidad se recibió apoyo
para la Asociación
Carta
USAID
Avances
En Septiembre en
Houston, Texas se firmó
nuevamente el convenio
ASBDC-AMCDPE ante los
1100 centros de EU
Vicepresidencias
Alianzas
Informes
Presidente AMCDPE
Dr. Raúl Arias Lovillo 23 oct ….
Rector de la Universidad Veracruzana
Dirección General AMCDPE

Lic. Rosario Valencia Castillo
Ubicación:
Edificio CEU, Circuito Gonzalo Aguirre Beltrán
Zona Universitaria
C.P. 9100 Xalapa, Ver.
Contacto Tel y Fax: (01228) 8 42 17 00 ext. 11680 al 83

www.uv.mx/amcdpe
asociapymes@uv.mx
rosariovalencia@uv.mx
Normas de Acreditación de los
SBDCs en EEUU
Estándares de
Acreditación
 Este no es un proceso fácil
 Este no es un proceso rápido
 NO PODEMOS proveer de estándares de
acreditación en forma instantánea para el
AMCDPE
 Este seminario proveerá al AMCDPE y/o a
los SBDCs de México las pautas necesarias
para comenzar el proceso de acreditación
Por qué Obtener la Acreditación
del ASBDC ?
 Por qué se desarrollaron los estándares de

acreditación del ASBDC después de 20 años
de operación del SBDC?
 Los SBDCs de USA comenzaron a entender la
importancia de la red de centros frente a la de
centros aislados
 Cada SBDC ofrecía servicios inconsistentes
 La calidad y efectividad de los servicios difería
drásticamente entre las regiones
 Esto creo SBDC “estrellas” y “eslabones débiles”
El por qué de la acreditación
ASBDC?
 La red SBDC es tan sólida como su trama
más débil
 Un SBDC débil, mal administrado e
inefectivo destruye la credibilidad total del
programa
 Esto resulta en…
 Una inevitable mala publicidad
 Reducción en las oportunidades de fondos para
los SBDCs
 Reducción en las oportunidades de crecimiento
Evolución de la
Acreditación
 Inicialmente impulsado por SBA y ASBDC
a mediados de los ´90, y luego con
ayuda del SBDC
 Meta 1996-2000 : Asegurar consistencia,
calidad y efectividad de los servicios de
asistencia a los pequeños negocios
 Estándares básicos que se concentraban
en los principales servicios
administrativos y de asistencia
 Consultoría y capacitación
 Recursos Humanos y utilización de los demás
recursos
Evolución de los Estándares de
Acreditación del ASBDC
 Estándares ASBDC de Acreditación 2004:
 Comité de acreditación ASBDC formado por los
Directores Estatales de los SBDC
 Coordinar con colegas, ASBDC y SBA
 Meta: la misma que antes pero incluye los estándares de
calidad Malcolm Baldridge que otorgan gran importancia
a los resultados
 Incrementar el alcance y mejorar el desempeño de la red
para superar los estándares iniciales
Evolución de la Acreditación
del ASBDC
 Estándares de acreditación del ASBDC están

constantemente evolucionando
 Cada año lo estándares están cambiando y
mejorando para seguir alineados con los
crecientes requerimientos
 Estándares ASBDC 2004 se basan en:
 8+ años de trabajo de acreditación
 30+ años de operación del SBDC
Evolución de la Acreditación
del ASBDC
 Desarrollados y mejorados anualmente
por el Comité de Acreditación del ASBDC
 Votados y aprobados durante la reunión
anual del ASBDC
 Los SBDCs deben alinear el plan
estratégico y las operaciones con los
estándares de acreditación
 La acreditación está basada a nivel
Estatal del SBDC
Proceso de Acreditación del
ASBDC
 El SBDC Estatal es notificado de una
auditoria pendiente por parte del comité
ASBDC
 Los SBDCs Estatales reciben una guía
de auto-evaluación que completan y
envían al comité
 Cada sub-unidad de SBDC completa su auto-
evaluación
 Basado en cada área del proceso de acreditación
 Para cada sección hay una carpeta que ayuda a
verificar el cumplimiento de los estándares
ASBDC
 Previamente a la auditoria: los miembros visitantes
del comité de acreditación revisan los paquetes de
auto-evaluación para verificar el cumplimiento de los
estándares
 El equipo visitante de Acreditación ASBDC:
 3 a 4 miembros del Comité de Acreditación
 Una semana de visita para revisar las subunidades del
SBDC Estatal
 Revisar guía de auto-evaluación versus desempeño
Proceso de Acreditación
ASBDC
 El equipo de acreditación realiza una
evaluación proactiva:
 Es una revisión proactiva para mejorar las
operaciones del SBDC
 Revisión de cada uno de los criterios de
acreditación
 Cumple
 Cumple con condiciones
 No cumple
ASBDC
 Evaluación del equipo de acreditación:
 Entrevistar a miembros del personal, clientes,
presidente de la universidad, y otros socios
 Revisar los registros de clientes: revisar las
sesiones de asesoría (1062)
 Revisar registros de capacitación (888)
 Revisión completa
ASBDC
 Después de la visita: Formulación del
Reporte de Acreditación
 Resumen de acciones para cada uno de
los criterios de Acreditación
 Cumple con condiciones: El SBDC debe
presentar medidas correctivas en un plan de
acción
 No cumple: deben ser corregidas antes de su
próxima auditoria
ASBDC
 Falta de cumplimiento en vario criterios
 El SBDC no será certificado y no recibirá
fondos del SBA
 El SBDC no esta al alcance de corregir
problemas y será inhabilitado
 El SBDC probablemente también perderá sus
fondos estatales
 El ASBDC apoyará estas acciones
ASBDC
 Resultados de la Auditoria de Acreditación
Resultados de la Auditoria de Acreditación
 Obliga el SBDC a corregir sus deficiencias
 Los SBDC ofrecen servicios con calidad y
consistencia
 Fuentes de fondos estatales y federales ven el
programa de SBDC como una buena inversión
 Ayuda al SBDC a crear cambios positivos
dentro de las institución sede
UNIDAD III:
Funciones y Administración de la
la oficina estatal de SBDC.
 OBJETIVO:
 Que el alumno identifique los fundamentos y
conceptos básicos de la administración
aplicada a la red SBDCs para gestionar
recursos de las entidades de gobierno, que le
permiten desempeñar sus funciones
ofreciendo servicios gratuitos de calidad
eficaces-eficientes con resultados medibles
para las PYMES.
TEMAS:
 3.1. Región Sur-Oeste de Texas.
 3.2. Organigrama de la de la region Sur-Oeste de
Texas.
 3.3. Trabajo de la oficina estatal:
 -Administrativo
 -Financiero
 -Operaciones
 -Promoción-Vinculación
 -Control y supervisión
 3.4. Resultados Regionales.
 .
Región del Sur-Oeste de
Texas Angelo State
University SBDC
Texas State University
SBDC
El Paso
UTSA SBDC
Community
College International Trade
Center
SBDC
Technology SBDC
SBDCNet
Sul Ross State
University SBDC
Rio Grande UH – Victoria
College/Sul Ross SBDC
State University SBDC
Texas A&M University Del Mar

International SBDC College
SBDC
UT - Pan American
SBDC
 Oficina Estatal Texas
 Universidad de Texas en San Antonio
 10 SBDCs con enfoque de comercio nacional

 Edinburg, Austin, Laredo, San Antonio, Victoria,
Corpus Christi, El Paso, San Angelo, Eagle Pass,
Alpine
 5 SBDCs Especializados
Centro de Comercio Internacional, SBDCNet, SBDC
para la Tecnología, Human Capital, IRS Compliance
Texas
 10 SBDCs con enfoque de comercio nacional
 Edinburg – UT Pan American SBDC
 Austin – Texas State University SBDC
 San Antonio – UTSA SBDC
 Victoria – University of Houston Victoria SBDC
 Corpus Christi - Del Mar Community College SBDC
 El Paso – El Paso Community College SBDC
 San Angelo – Angelo State University SBDC
 Eagle Pass – SRSU Middle Rio Grande College SBDC
 Alpine – SRSU Big Bend SBDC
 Laredo – Laredo Development Foundation SBDC
SBDC en la Vida de
una PYME
exterior Apoyo SBDC
Éxito Ayuda con

Del un préstamo
PYME
El Valor del
Asesoría en Programa
mercadotecnia SBDC!
Plan de
Negocio
PYME sin el
Apoyo SBDC
Tiempo
Texas
 5 SBDCs Especializados
 San Antonio – UTSA Centro de Comercio Internacional
 San Antonio - SBDCNet
 San Antonio – UTSA SBDC para la Tecnología
 San Antonio – Human Capital Program
 San Antonio - IRS Compliance Alliance Program
Región del Sur-Oeste
de Texas
Contrato Anual
SBA
Estado • Negociado entre SBA Distrito y
Distrito
Texas SBDC Estatal
• Números de clientes,
seminarios, préstamos, impacto
económico
Sede • Depende de las necesidades

SBDC de la comunidad (acreditación)
Universidad
Estatal
• Depende del contrato
negociado entre SBA nacional y
ASBDC
• Aliñado con los necesidades
del estado (SEDECO) y sede
universitaria
de Texas
Necesidades del Estado de
SBA
Estado Texas
Distrito
Texas • Impacto económico:
• Empleo generado
• Ventas aumentadas
• Nuevas empresas
Sede SBDC
Universidad • Crecimiento de las empresas
Estatal
El estado de Texas nos
dará:
• 50% de los fondos
de Texas
Necesidades de la Sede
Estado SBA Universitaria – UTSA:
Texas Distrito • Promover UTSA en la
comunidad empresarial con
los servicios SBDC
• Crear impacto económico
• Usar practicantes de UTSA
Sede para ayudar a las PYMES
SBDC
Universidad • Colaborar con los profesores
Estatal
UTSA nos dará:
• Infraestructura – oficinas, red
de computadoras, manejar los
fondos, estabilidad
de Texas
Las Necesidades del SBA,
SBA
Estado Estado y Sede
Distrito
Texas Universitaria están 98%
alineados:
• Crear impacto económico
• Dar servicios exitosos a las
Sede PYMES
SBDC
Universidad
Estatal •Administrar los fondos bien
• Trabajar con socios diversos de
la comunidad como cámaras de
comercio y agencias de los tres
niveles de gobierno enfocados en
el desarrollo económico
de Texas
Estado
SBA
Texas
Sede-Universidad
SBDC
Estatal
de Texas
Contrato Primario
negociado anualmente
Estado s
$2 e SBA
Texas mi 2 l on
llo $ il
ne m
s
Sede-Universidad
¿Por qué los • Estabilidad

fondos son SBDC • Más supervisión y
control local
administrados Estatal
• Las universidades
en las sedes tienen el interés de
universitarias? manejar los fondos
federales/estatales
bien
de Texas
Contrato Primario
Estado $2 s SBA
Texas m illo on
e
n $2 ill
es m
Sede-Universidad
$$$
¿Cómo es que el $$$
SBDC estatal va SBDC

$?
Estatal
a dividir los
fondos a los $? ?
SBDC locales?
?
de Texas
Contrato Primario
Estado
$2 SBA
Texas mi e s
llo
ne $2 illon
s m
Sede-Universidad
$$$
Hay una fórmula:
• Base de fondos $100k SBDC • Plan estratégico del
Estatal SBDC estatal
• Población de ciudad
• Donde van a producir
• Número de PYMEs más resultados
• Tasa de desempleo • Mejor retorno sobre la
inversión
de Texas
Contrato Primario
Estado $
2 es SBA
Texas il
m 2
$ illo n
lon
es m
Sede-Universidad
$4 millones
Contrato Secundario:
• negociado anualmente entre
8
SBDC local y estatal SBDC
$.0
• Forma parte del contrato $0.
Estatal 4
al
primario entre SBDC estatal y
oc
el estado y SBA $0.
l
32
de
Imp
Se
• Va a cumplir con las
necesidades del SBA, estado y eco acto SBDC
sede universitaria local nóm
ic o Local
• Dinero por impacto
económico
de Texas
Contrato Primario
Estado $2
SBA
Texas mil nes 30 de Oct
lon $2 ill o
es m
Sede-Universidad
$4 SBDC
Sede
$.4 Local
SBDC $.6
$.6 m
Sede
Local SBDC
$.2
Estatal
Sede
$.4 m SBDC
$.2
Sede
SBDC m m Local
$.4
$.4 m
Local
$.
Se m
2
6
$.
m
de
de
Se
SBDC Se Sede de SBDC
de S e
Local Local
SBDC
SBDC SBDC Local
Local Local
Organigrama de la Región del
Sur-Oeste de Texas
Vicepresidente UTSA
VP Asociado – Desarrollo Económico
Director Estatal SBDC - UTSA
SBDC San Antonio - UTSA
International Trade Center - UTSA
Technology SBDC - UTSA

El Director Estatal:
¿Cómo va manejar a Human Capital SBDC - UTSA
los SBDCs que están SBDCNet - UTSA

situados en UTSA?
IRS Compliance Alliance SBDC - UTSA
Organigrama del Región
del Sur-Oeste de Texas
South-West Texas Border Region SBDC – UT San Antonio
San Antonio SBDC – UT San Antonio
Austin SBDC – Texas State University
El Paso SBDC – El Paso Community College
Laredo SBDC – Texas A&M International
Victoria SBDC – University of Houston Victoria
El Director Eagle Pass SBDC – Sul Ross State University – Rio Grande
Estatal:
San Angelo SBDC – Angelo State University
¿Cómo va a
manejar a los Edinburg SBDC – UT Pan American University
SBDCs que están Corpus Christi SBDC – Del Mar Community College
situados en otras
universidades? Alpine SBDC – Sul Ross University – Big Bend
Organigrama SBDC Local
Rector – Angelo State University
Decano – Escuela de Negocios
Director SBDC – San Angelo
El director estatal no Asesor

es el jefe directo de los
directores de los Asesor
SBDCs que están
ubicado en otros Asesor
universidades
Secretaria
Organigrama SBDC Local
Rector – Angelo State University
Decano – Escuela de Negocios
Director SBDC – San Angelo
El director estatal tiene Asesor

que manejar un SBDC
afuera de su Asesor
universidad con el
contrato anual entre el Asesor
SBDC estatal y local
(influencia viene de los Secretaria
fondos)
de Texas
Contrato Primario
Estado $2
es SBA
Texas millo 2
$ illo n
ne m
s
Sede-Universidad
$4
Si hay problemas con el
SBDC local:
8
• Intervención con el SBDC
$.0
$0.
director del SBDC local Estatal 4
al
departe de la oficina
oc
$0.
l
estatal 32
de
Imp
Se
• SBDC Estatal puede eco acto SBDC
comunicar con el jefe del nóm
ic o Local
director local – decano,
rector, etc.
de Texas
Contrato Primario
Estado $2
s SBA
Texas millo on
e
ne $2 ill
s m
Sede-Universidad
$4
Si hay problemas
continuamente con el
8
$.0
SBDC local: SBDC
Estatal $.4
al
• El SBDC estatal puede
oc
quitar los fondos y buscar $.3
l
de
otra sede en la Imp 2
Se
comunidad eco acto SBDC
nóm
• No es común pero ha ic o Local
pasado
El Trabajo de la Oficina
Estatal
 Administrativo
 Financiero
 Operaciones
 Desempeño
 Acreditación y Plan Estratégico
 Promoción y Vinculación con los
Accionistas del Programa SBDC
Administrativo -
Financiero
 Negocia contratos de financiamiento con
SBA, gobierno estatal y sede universitaria
 Mantiene controles financieros con todos
los SBDCs en la región/estado
 Que los SBDCs estén gastando sus fondos de
acuerdo al plan operacional y presupuesto
 Que los SBDCs tengan cuentas bancarias
separadas de la universidad
 Que el director tenga control del presupuesto
Administrativo -
Financiero
 Que el SBDC este operando de acuerdo a
las regulaciones de SBA y el estado
 Asegurar y probar los “fondos de
empate” del estado y sede universitaria
por SBA
 Recibir los reportes financieros de cada
centro y consolidar un reporte estatal por
SBA
Administrativo -
Financiero
 Procesa pagos estatales y federales para
los SBDCs
 Trabajar con los contadores de otras
universidades
 Apoyar los directores de los SBDCs durante
los auditorios anuales de SBA
 Prepararlos antes de la visita
 Apoyar a los directores con los sueldos de
la universidad
 Pagar a los asesores adecuadamente
Administrativo -
Operaciones
 Asiste a los Centros en proveer servicios que ayuden
a los pequeños negocios
 Establecer los estándares para los SBDCs
 Establecer los procedimientos de control de calidad
y asegura que sean mantenidos
 Establecer los procesos de desempeño
Administrativo -
Operaciones
 Provee desarrollo profesional y programa de
certificación para los asesores
 Hay cuatro niveles del certificación de los
asesores (I-IV)
 Cada nivel tiene su requisitos de impacto
económico, éxito con la capacitación, etc.
 Cumplir con los niveles de certificación está
ligado con el sueldo de asesor
Administrativo -
Operaciones
 Mantiene el sistema de información
gerencial (Webcats)
 Trabajar con el proveedor de Webcats
 Coordinar capacitación para todos los
asesores, secretarias y directores sobre
como usar Webcats efectivamente
Administrativo -
Operaciones
 Mantener sistema de información
electrónica (pagina Internet,
enseñanza de larga distancia, etc.)
 Capacitación por Internet
 Revee rendimiento de Centros y
requerimientos de los reportes
 Apoya el intercambio de información
entre los Centros
Administrativo -
Desempeño
 Evaluar con Webcats y verificar las
formas de impacto económico
 Cada trimestres los resultados son
comparados con los demás centros
de la región (benchmarking)
Acreditación y el Plan
Estratégico
 Líder en implementar planeación de esfuerzos

estratégicos para la región/estado
 Necesario para los estándares de acreditación
 Coordinar los esfuerzos de los SBDCs en la red estatal
con una visión de largo plazo y anticipando las
necesidades de los clientes y de los accionistas del
programa
Acreditación y el Plan
Estratégico
 Líder en implementar planeación de
esfuerzos estratégicos para la región/estado
 Organizando cada mes las teleconferencias para
los directores de los SBDCs para el monitoreo del
progreso del plan estratégico
 Manejando cada trimestre un sesión de
planeación y revisión del plan estratégico
 La oficina estatal es la única que tiene la
perspectiva de todo el estado
Promoción y Vinculación
 Comunicación con programas de gobierno
federal, estatal y local
 Los beneficios del programa
 Coordinar los esfuerzos de la red estatal y
educar a los diputados y senadores (federal y
estatal) sobre los beneficios de la red
 Promover la comunicación entre los SBDC
locales y los diputados y senadores
 Ser un portavoz común
 Coordinar los esfuerzos del SBDC Regional
del Sur-Oeste de Texas con las otras tres
regiones en Texas
 Asegurar que las cuatro regiones tienen una
misma voz al comunicarse con el estado de
Texas
 Colaborar en publicaciones mutuas que
promueven los SBDCs de Texas
 Muy importante que trabajemos conjuntamente
porque hay competencia para los fondos
estatales
 Comunicación con programas de gobierno
federal, estatal y local
 Los beneficios del programa
 Proveer reportes al SBA e Instituciones que
sirven como Centros Sede de los SBDCs
 Representar membresía regional ASBDC
 Representar membresía regional ASBDC

 Al Salgado – Director Estatal de nuestro región y
es miembro del consejo directivo
 Apoyar y promover asuntos referentes al
desarrollo de los pequeños negocios
 Resolver conflictos
 Entre SBDCs en la región
 Con las sedes de los SBDCs
 Establecer y mantener un efectivo comité
consejero
Resultados Regionales
Servicios de la Región Frontera Sur-Oeste de Texas SBDC - 2006
 Casos de Asesoría Técnica 7,167
 Horas de Asesoría Técnica 56,937
 Eventos de Capacitación 1,031
 Participantes - Capacitación 18,652
 Clientes Totales Asistidos 22,276*
* Corresponde al 20% de los 129,083 negocios que están en la Región de la Frontera
Sur-Oeste de Texas en 2006
Impacto Económico del SBDC Regional:
Incremento en empleos a tres años de recibir asesoría técnica del
SBDC en 2005
Clientes SBDC ya establecidos en comparación al perfil del negocio
promedio del región sur-oeste de Texas
25%
20%
21.60%
15%
10%
5% 1.00%
0%
% diferencia en empleo
Impacto Económico del SBDC Regional:
Incremento en ventas a tres años de recibir asesoría técnica del
SBDC en 2003
Clientes SBDC ya establecidos en comparación al perfil del negocio
promedio del región sur-oeste de Texas
25%
20%
20.60%
15%
10%
5%
4.50%
0%
% diferencia en ventas
Incremento en Impuestos Generados
por el Crecimiento de los Clientes del
SBDC Regional
$20,000,000
$15,000,000 $18,801,536
$10,000,000
$11,631,770
$5,000,000 $7,196,766
$0 Ingresos
Ingresos Ingresos Totales
Estatales Federales USD
Impacto de la Región Frontera Sur-Oeste de

Texas SBDC - 2006
 Trabajos Generados 3,590
 Trabajos Mantenidos 2,571
 Incremento de Ventas $271,000,000
 Nuevos Préstamos $105,000,000
 Retorno a la Inversión $6.24/$1.00
Unidad IV.
Administración de un SBDC.
OBJETIVO:
Lograr que el alumno identifique y se
familiarice con la perspectiva de la
administración de un director de SBDC.
TEMAS
4.1. Consideraciones que debe tener

presentes el director.
4.2 Los accionistas o grupos de interes de
un Programa SBDC
4.3. Los Empleados
4.4. Manejando relaciones con socios en la
comunidad
4.5 Inventario de los programas y
fondos existentes para las PYMES en la
comunidad.
Perspectiva del Director
Administración de un SBDC
 El director del SBDC local tiene mucha libertad en
la organización de su programa SBDC
 Tiene control sobre el presupuesto y la estructura
del centro
 Pero es un trabajo con varios jefes, accionistas,
empleados, socios y el director tiene que estar muy
flexible
 El enfoque siempre es el de producir resultados –
impacto económico
 Promover el centro SBDC en la comunidad
con las accionistas o grupos de interés del
programa
 Casos de éxito e impacto económico
 Crecer el financiamiento del centro y buscar
otras fuentes de fondos
 Desarrollar una visión y un plan estratégico
de largo plazo por el centro
 Aliñar el plan estratégico de la oficina estatal con
el de la sede universitaria
 Aliñar el plan operacional y las metas de los
asesores
 El papel del director del centro SBDC
también depende del tamaño del centro
 Más de 5 asesores = poco tiempo de dar
asesoría y capacitación
 Menos de 5 = un porcentaje del tiempo dando
asesoría y capacitación y el otro administrando
el centro
 Ejemplo – SBDC de San Antonio con 10 asesores
y de Alpine con 2
Administración
Administración de un30%
SBDC
Asuntos Financieros 20%
Desarrollo Profesional 2%
Vinculaciones 10%
Planeación 8%
Proyectos Especiales 20%
Recursos Humanos 10%
Los Accionistas de una Programa SBDC
 Clave - entender bien las necesidades obvias y
ocultas de los accionistas
 Obvias – La misión del accionista, su enfoque,
el contrato o convenio
 Necesidades ocultas – necesidades que son
importantes pero no son publicadas
 Ejemplo – Oficina local/distrito de SBA San Antonio o
programa SUSTA
 Los Accionistas de un Programa SBDC
 Es muy importante de pensar en la formula de valor
percibido
 Especialmente con la sede, agencias de financiamiento
y oficina estatal
 Cuáles son los beneficios del SBDC sobre el costo?
 Cuál es el valor que el SBDC esta dando?
Valor Percibido de un SBDC de la
Perspectiva de un Accionista (Grupo de
Interés)
=
Beneficios Percibidos
/
Costos Percibidos
 Los Accionistas o (Grupos de Interés) de
una Programa SBDC
 Los profesionales/empleados del SBDC
 Sede universitario
 Socios
 La oficina estatal - SBDC
 Agencias de financiamiento
 Legisladoras
 Clientes
 Empleados – Lo Más Importante
 El valor de un SBDC es el conocimiento y
experiencia de los profesionales del centro
 Los asesores necesitan la libertad de innovar y
crear nuevos programas y procesos
 Es muy difícil de encontrar un asesor que vaya a
funcionar bien
 Empleados – Seleccionando lo Mejor
 Las habilidades más importantes de un
profesional SBDC son los valores de servicio y
integridad
 Servicio – creando resultados, activo, quiere
colaborar, tener iniciativa y provee soluciones
y valor
 Integridad – toma responsabilidad de sus
acciones, ético y honesto
 Empleados – Seleccionando lo Mejor
 Si no tienen las habilidades de servicio e

integridad, ellos no deben tener nada que ver
Aquí vamos 20 nov
con un centro SBDC
 Si es el asesor más conocido en el mundo en
los asuntos de PYMEs pero no tiene los valores
básicos de servicio e integridad va a ser un
desastre
 Van a engañar a los clientes/ socios y van a
arruinar la reputación del SBDC – es inevitable
 Empleados – Otras Habilidades Importantes
 Innovador – alguien que puede tomar riesgos, tiene
creatividad y siempre quiere aprender porque los
SBDCs siempre están mejorando e innovando
 Éxito – un líder, que siempre intenta brindar un
apoyo mayor de aquel que los accionistas esperan,
apalancando recursos y conocimiento de fuera del
SBDC
 La manera de administrar empleados es
como un director técnico en fútbol
 Seleccionar lo mejor profesionales que tienen los
valores aliñados con un SBDC
 Dar la preparación y las herramientas necesarias
para tener éxito
 Dar la libertad y espacio de producir, innovar y
crear
La manera de administrar es como
un director técnico en fútbol (cont.)
 Explicar plenamente el misión, visión,
los valores y las metas del centro
 Vincular los aumentos de sueldo de los
asesores con su revisión anual de
desempeño
 Provee información sobre desempeño
del centro y cada asesor a todos los
empleados constantemente
de Texas
Estado
SBA
Flujo de Dinero y Metas Texas
• Dinero y metas viene

SBDC
de la oficina estatal al Estatal
SBDC local
• El director de un SBDC
local tiene que dividir los SBDC
Local
Asesor Asesor
recursos y las metas del
centro a cada uno de los
asesores Asesor
Asesor
Asesor
 La manera de administrar es como un director
técnico en fútbol (cont.)
 Dar mas aplauso y dinero a los que producen más y
exhiban los valores del centro
 Los profesionales que no producen, dar mas apoyo,
motivación y crear un plan de mejorar su desempeño
 La manera de administrar es como un
director técnico en fútbol (cont.)
 Si no mejoran su productividad o si están
actuando en contra de los valores del centros
= adiós
 Porque todo los profesionales del SBDC tienen
que jalar juntos
Valor Percibido de un SBDC del perspectivo del
Sede un empleado SBDC
=
(libertad de innovar, satisfacción de ayudar los PYMES,
trabajo de responsabilidad, estabilidad)
/
Costos Percibidos
(burocracia de la universidad, trabajo de
responsabilidad, menos sueldo que sector privado)
 Manejando Relaciones con el Sede
 Los profesionales del SBDC son empleados de la
sede universitaria
 Pero los fondos del SBDC local vienen de la
oficina estatal SBDC especificamente para el
centro y debajo el “acuerdo de colaboración” y
los estándares de acreditación del ASBDC
 Manejando Relaciones con la Sede
 Primer paso es educar a la sede sobre los
beneficios de la programa SBDC, las
obligaciones del “acuerdo de colaboración” y el
sistema de acreditación de los SBDCs
 Entender bien las necesidades obvios y ocultas
de la SEDE que están afuera del “acuerdo de
obligación” 23 de nov
 Manejando Relaciones con la Sede
 El SBDC local puede llenar estas necesidades sí están
aliñados con el acuerdo de colaboración y el sistema
de acreditación
 Si no están aliñados el director de SBDC local puede
usar la influencia de la oficina estatal y tiene el riesgo
de perder los fondos
de Texas
Contrato Primario
Estado $2
SBA
Texas mil nes
lon $2 ill o
es m
Sede-Universidad
$4 SBDC
Sede
$.4 Local
SBDC $.6
$.6 m
Sede
Local SBDC
$.2
Estatal
Sede
$.4 m SBDC
$.2
Sede
SBDC m m Local
$.4
$.4 m
Local
$.
Se m
2
6
$.
m
de
de
Se
SBDC Se Sede de SBDC
de S e
Local Local
SBDC
SBDC SBDC Local
Local Local
Valor Percibido de un SBDC del perspectivo del Sede
Universitario =
(vinculación con la comunidad empresarial, aumentado del imagen,
colaboración con estudiantes y profesores, apoyando iniciativos
especiales, ingresos)
/
Costos Percibidos
(manejando los recursos, mas riesgo con una programa trabajando
en la comunidad y menos control)
 Manejando Relaciones con Socios en la
Comunidad
 Cámaras de comercio
 Agencias del gobierno (estatales y locales) con
el enfoque de desarrollo económico
 Programas de financiamiento
 Proveedores de servicios a PYMES – bancos,
abogados, contadores, etc.
 Manejando Relaciones con Socios en
la Comunidad
 Evaluar los necesidades de cada socio
 Evaluar las fortalezas y debilidades de
cada socio
 Debajo del plan estratégico de un SBDC
y el análisis (SWOT) el centro tiene que
evaluar y dar prioridad a los socios que
van a producir más resultados
 Manejando Relaciones con Socios en
la Comunidad
 Hay organizaciones que son buenos
socios
 Traen otras habilidades o fortalezas
 Están aliñados con el trabajo de producir
resultados
 Son importantes políticamente
 Hay otros que no van ser buenos socios
 Está bien a decir NO
Valor Percibido de un Socio =
(valor que va contribuir al SBDC local)
/
Costos Percibidos
(los costos asociados a trabajar con un socio)
 Manejando Relaciones con la Oficina Estatal
Manejando Relaciones con la Oficina Estatal
 Cumplir con el “acuerdo de Colaboración”
 Producir y comunicar resultados
 Manejar los fondos proporcionados bien
 Mantener buenos relaciones con los agencias de
financiamiento como SBA
 Operar el centro con los valores de integridad,
servicio, excelencia y innovación
 Participar en encuestas de impacto económico
Manejando Relaciones con la Oficina
Estatal
 Colaborar con los otros centros en el región y
con los iniciativas especiales
 Contribuir con el construcción e implementación
del plan estratégico del estado
 Aliñar el plan de SBDC local con esta plan estatal
 Participar en los actividades de influir y educar a
los legisladores, agencias de financiamiento y
otras accionistas
 Manejando Relaciones con las Agencias
de Financiamiento SBA
 Cumplir con el “acuerdo de Colaboración” o el
contrato
 Entender bien sus necedades obvios (su
misión, el contrato, etc.) y las ocultas
 Siempre dar más resultados del que esperan
 Comunicarse constantemente con ellos sobre
los éxitos y también sobre los retos
 Manejando Relaciones con las Agencias de
Financiamiento que no son SBA
 Evaluar si los fondos y nuevos contratos están
aliñados con el plan estratégico del centro y el
enfoque de producir resultados
 Si está afuera de la ventaja de competitividad
del centro (asesoría y capacitación a los
PYMES) es mejor no recibir los fondos
 Manejando Relaciones con los
Legisladoras – Diputados y
Senadores
 Primer paso es coordinar los esfuerzos
con la oficina estatal
 Educar los diputados y senadores sobre
los beneficios de la programa SBDC
 El crecimiento del sector PYME está en
el interés de todos los partidos
 Manejando Relaciones con los Legisladoras
– Diputados y Senadores
 Muy importante a comunicar los casos de éxito
y el impacto económico al centro las oficinas de
los Diputados y Senadores
 Ellos pueden usar la información de explicar
que el gobierno está dando servicios de calidad
al pueblo
 Pero habla con un voz de la oficina estatal y
ASBDC
Inventario de los Programas y Fondos
Existentes para las PYMEs en Su
Comunidad
Programas y Fondos
Existentes en Su Comunidad
 Los SBDCs no hacen todo para las PYMES en
su comunidad
 Es muy importante de trabajar con socios
que ya están trabajando con los PYMEs en
su comunidad
 El enfoque de los SBDCs es en asesoría,
capacitación e investigación aplicada
 Hay otras organizaciones que tienen un
enfoque diferente – agencias financieras,
cámaras de comercio, etc.
SBDC Doméstico
 Instituciones Financieras
 Bancos
 Agencias Gubernamentales
 Agencias no lucrativas/Fideicomiso
 Instituciones de Asistencia a los PYMES
 Gobierno federal – SBA y Secretaria de Comercio
 SCORE
 Gobierno municipal y estatal
 Cámaras de Comercio – hispano, africano
americano, diferente partes de la ciudad,
fabricantes, etc.
 Empresas Privadas
 Otras instituciones educativas
SBDC Especializado
Comercio Exterior
 Instituciones de Promoción de Comercio Internacional
 San Antonio Free Trade Alliance
 Casa San Antonio
 Departamento De Agricultura del Estado de Texas
 Departamento De Desarrollo Económico de Texas
 Instituciones de Financiamiento de Comercio Internacional
 Exim Bank
 SBA
 Bancos
 Fondos Locales - CDLF
SBDC Especializado
Tecnología
 SATAI
 Redes de inversionistas ángeles
 Centros de investigación universitarios
 Oficina de Transferencia Tecnológica de UTSA
 Centro de Innovación e Emprendeduría
Tecnológica UTSA
 Cámaras de comercio enfocado en tecnología
Tarea en grupo
 Qué organizaciones
en tu región serán
sus socios?
 Cuáles serán sus
socios para su
región?
Inventario De Su
Socios en Comunidad
 Instituciones Financieras

 Instituciones de Asistencia a las PYMES


 Instituciones de Promoción de Comercio

Internacional

 Cámaras de Comercio


Inventario De Su
Socios en Comunidad
 Programas para las PYMES del Gobierno Federal

 Programas para las PYMES del Gobierno Estatal


 Programas para las PYMES del Gobierno Municipal


 Programas para las PYMES de las Instituciones de

Educación Superior


Unidad V:
Estándares de Asesorias, capacitación y
Seguimiento de procesos.
OBJETIVO:
El alumno conocerá la importancia de
la existencia y establecimiento de
Procesos- Estándares de Asesoria y
Capacitación en el SBDC,
destacándose la utilidad del Sistema
de Monitoreo de Actividad del
Cliente. “WEB CATS.”
TEMAS:
 5.1. WEB CATS, Client Activity Tracking System.
 5.2. Asesorias y Elegibilidad
 5.3. Requiremientos Administrativos y Practicantes
 5.4. Medición de consultorias CATS.
 5.5. Estatus de Cliente
 Y forma de captura SBA641, sesión de seguimiento
 5.6. Eficacia de la Asesoría-Impacto económico y
culminación del Proyecto.
 5.7. Capacitación y seguimiento
 5.8. Ejemplo de Capacitación como iniciar su propio
negocio
WEB CATS
 Client Activity Tracking System
 Sistema de Monitoreo de Actividad de

Cliente
Asesoría
 Asesoría debe ser:
 Confidencial
 Sustancial
 Individual
 Instructiva
 A quién?
 Futuros negocios/emprendedores
 Pequeños y medianos negocios ya
establecidos
Asesoría
 Areas de asistencia:
 Comenzar un negocio
 Gerencia de negocio
 Crecimiento de negocio
 Objetivo de la asesoría SBDC:
 Incrementar capacidad gerencial de empresario, es un
proceso EDUCATIVO
 Sin costo
Elegibilidad
 Negocio con fines de lucro

 Localizado en EEUU
 Contribuye con impuestos
 Uso de productos, materiales, fuerza
laboral de EEUU
 Pequeño o mediano negocio:
Requerimientos
Administrativos
 Al menos una hora de asesoría (preparación +
contacto)
 Al menos 0.5 horas de contacto directo
 Preparación 0.25 horas (adm.)
 Cliente llenar forma 641, para poder reportar como
cliente (MIS)
 Sesión debe reportarse en forma 641 Parte III
(1062) (MIS)
 Cliente solo tiene una primera sesión en su vida
como cliente
Requerimientos
Administrativos
 Impacto de proyecto (PIR): Forma firmada por
cliente con impacto de ayuda proporcionada-
(RECIBIDA)
 Asistencia recibida relevante para
comenzar/crecer negocio:
 Gracias a asistencia negocio es más eficiente-
incremento en nuevos empleos generados/retención de
empleos/ ventas generadas/ contratos obtenidos/nuevos
negocios/ préstamos obtenidos, etc.
 Recomendaría asistencia a otros negocios
Practicantes
 Tiempo otorgado por practicante en

preparación, viaje y contacto con
cliente también se incluye en
Webcats
Medición Consultoría CATS
 Consiste en tres partes:
1. Contacto: Comunicación entre cliente y
asesor/practicante/FTE
Contacto directo: cara a cara, teléfono, email,
videoconferencia, etc
Para Metas de número nuevo de clientes: solo
clientes con 5 o más horas de contacto directo
2. Preparación: Actividad previa a asesoría
que contribuye a futura asistencia
 Estudio de mercado, desarrollo de material
(técnico, financiero, mercadeo, etc.)
 Tiempo otorgado por: Asesor, SBDC Net,

Practicantes, etc. (No incluye trabajo de
secretaria)
3. Viaje:
 Tiempo dedicado en traslado para
junta con cliente. Si visita de varios

clientes, tiempo es dividido entre
número de visitas.
 No es considerado para computar
metas SBA
(Sistema Monitoreo Actividad del Cliente.)
 Asesoría conjunta:
Cuando dos asesores participan de junta, y ambas
partes contribuyen con especialidades diferentes
Tiempo se divide entre ambas partes
Asesor 1 recibe forma 641 y hace sesión 1062
inicial, y luego de proveer asistencia, refiere
cliente a asesor 2 quien entra sesión 1062 de
seguimiento.
 Cualquiera de los asesores puede ver
las sesiones de los otros asesores
para ese cliente.
 El cliente puede luego referirse
dependiendo necesidades al asesor
correspondiente.
Estatus de Cliente
1. Inicio como Cliente:
Primera junta otorgada a cliente-forma 641
1. Seguimiento de Cliente:
Cualquier contacto luego de contacto inicial
3. Sesión de Cliente:
No es necesario, antes lo era luego de 120 días de
inactividad
Estatus de Cliente
 Referencia al sector privado- Cuando
cliente necesita que un asesor produzca en
algún aspecto gerencial. Ej. Contador,
Abogado, Seguro, etc.
 Cada asesor debe firmar una forma de
Conflicto de interés: ni productos ni
servicios serán recomendados por interés
propio.
Estatus de Cliente
Forma de captura- SBA 641
 SBA forma 641- previo a primera
junta de asesoría
 Identifica necesidad de asistencia
 Protege a ambas partes,
 al SBA, SBDC y Organización sede de
cualquier riesgo de responsabilidad
 al cliente la confidencialidad de la
información compartida
Sesión Seguimiento SBA 641
Part III
 Asesor anota un narrativo de la sesión, suficiente
para que otro asesor pueda leer y comprender
dinámica de sesión.
 Historia de cliente y negocio
 Resumen
 Aprendido durante sesión
 Plan de acción- Proyecto de Acción
 Estas notas son analizadas por parte de visita SBA-

SWTB y equipo acreditación del ASBDC
 Cada carpeta de cliente debe tener todas las
sesiones en el orden correcto
Eficacia de la asesoría-Impacto
económico
 SBDC debe balancear entre servicio al público
e impacto económico (cualitativo y
cuantitativo)
 SBA- Asesoría en profundidad
 Estado de Texas-Creación de nuevos empleos,
nuevos negocios, y crecimiento
 Acuerdo de proyecto (más de 5 horas):
 Si existe una meta clara: préstamo, plan de
negocios, estrategia de mercadeo, etc
 Optimizar inversión de tiempo entre ambas partes
(objetivo, tiempos, tareas y metas)
Culminación de Proyecto
 Es cuando asesor presenta la forma de
Impacto de Proyecto- Percepción por parte
de cliente de ayuda recibida.
 Es de crítica importancia recolectar esta
información del cliente
 Cada mes los Centros proporcionan los
mismos, ellos deben reflejar trabajo
descrito en Cats
Historias de Exito
 Cuando hay impacto positivo del SBDC en la actividad del
negocio. (préstamo aprobado, un contrato ganado, etc)
 Debe ser aprobado por escrito por negocio el éxito
ocurrido gracias a la ayuda del SBDC
 Clientes satisfechos por ayuda recibida son el mejor
testimonio de éxito al realizar relaciones públicas,
muestra valor real del servicio SBDC
 Artículos en periódicos y reporte anual SBDC- poderosa
herramienta de mercadeo
Ejemplo de Capacitación:
Como Iniciar Su Propio
Negocio
Ejemplo de Capacitación:
Como Iniciar Su Propio Negocio
Agenda
 Bienvenido
 ¿Que es el Small Business Development
Center? (SBDC) {Centro del Desarrollo de
Pequeños Negocios}
 Estructura Legal y Nombre del Negocio
 ¡Impuestos!
 Recursos y Requisitos Federales, Municipales
& Condadales
 Costos para Iniciar su Empresa
 Desarrollo de su Plan de Negocio
 Fuentes de Finanzamiento
 Otras Agencias
¿Que es el SBDC?
 Programa que sirve al comerciante
en todo EEUU.
 Asesoría confidencial
 Seminarios de Entrenamiento
Un Programa asociado con la

U.S. Small Business Administration
Disclaimer
Estructura Legal
& Nombre
Escoger la Estructura
Legal de
su Negocio
 Propietario Único
 Sociedad
 Sociedad de
Responsabilidad Limitada
 (p. 32 Guía Para Iniciar)

Como Escoger la Estructura
Legal de su Negocio
Preguntas para hacerse a si mismo
 ¿Facilidad de organizar y operar?
 ¿Cuáles son las ventajas y desventajas en
cuanto a pagar impuestos?
 ¿Cuáles son sus responsabilidades legales
potenciales?
 ¿Qué pasa con el negocio si usted se muere?
 ¿Con qué facilidad puede vender el negocio?
Propietario Único (Sole
Proprietorship)
Definición
Un negocio con un
solo propietario
y operado por el
mismo.
Propietario Único
Características
 Estructura mas fácil de organizar y operar
 Se pagan impuestos a un solo nivel
 Responsabilidad sin límite
 El Negocio deja de existir al morir el dueño
 Fácil de vender
Formación de Propietario
Único
La Forma mas Fácil de Organizar y
Operar
 Obtener todas las licencias y permisos
federales, estatales y locales
 Registrar el Nombre Asumido
 Obtener Número de Identificación Fiscal
(si fuera necesario)
Sociedad (Partnership)
Una Sociedad existe
cuando dos o más
personas se unen
para operar un
negocio y comparten
el manejo y
ganancia del mismo.
Sociedad
Características
 Fácil de organizar y operar
 Se pagan impuestos a un solo nivel
 Responsabilidad sin límite
 El Negocio deja de existir al morir uno de los
dueños
 Fácil de vender
Formación de una Sociedad
 Obtener todas las licencias y permisos

federales, estatales y locales
 Registrar Nombre Asumido
 Obtener Número de Identificación Fiscal
(si fuera necesario)
 Acuerdo de Sociedad por escrito
Corporación
Se forma una corporación bajo las

leyes federales y estatales.
Tiene su personalidad jurídica
distinta de las personas que son
los dueños.
Corporaciones
Clases
 Corporación C
 Corporación S
Organización de la
Corporación
Estructura de la Corporación
 Los accionistas son dueños de las acciones y por
lo tanto son dueños de la corporación
 Los accionistas eligen a la Junta Directiva que
fórmula la política de la corporación
 La Junta Directiva selecciona a los oficiales
quienes operan el negocio.
Corporaciones
Características
 La forma más compleja de organizar y operar
 Se puede pagar impuestos a dos niveles.
 Responsabilidad legal limitada
 El negocio continúa después de la muerte de los
dueños.
 Difícil y cara para vender
Creación de una
Corporación
La forma mas compleja de iniciar y
operar
 Llenar solicitud con la Secretaria de

Estado
 Pagar las cuotas correspondientes
 Preparar y adoptar actas de
operación
Creación de una
Corporación
Continuación
 Obtener libros, escudo, certificado de

acciones
 Seguir formalidades de la ley de
corporaciones
Compañía de
Definición
 Creada por la ley estatal
 Combinación de una sociedad de
responsabilidad limitada y una
corporación, pero mayormente con
características de una sociedad
 Las ventajas impositivas de una sociedad
Compañía de
Características
 Moderadamente fácil de organizar y operar
 Se pagan impuestos al nivel personal solamente
 Responsabilidad limitada
 El negocio puede o no terminarse al morir o salir
uno de los dueños dependiendo del acta
constitutiva
 Moderadamente fácil de vender
Creación de una Compañía
de Responsabilidad
Limitada
Se exigen algunas formalidad legales
 Adquirir todos los permisos federales,
estatales y locales
 Presentar artículos de organización con la
Secretaría de Estado
 Pagar cuota de inscripción
 Preparar y adoptar acuerdo de operación
 Presentar todo reporte exigido por la
Secretaría de Estado
Obligaciones Impositivas
 Impuestos sobre ventas
 Reportar nuevos
empleados
 Seguro de Desempleo
 Seguro de Compensación
del empleado
 (p48-49)
Requisitoos y Recursos
Federales
 Internal Revenue Service
 Occupational Safety &
Health
 Equal Employment
Opportunity Commission
 Empleado o contratista
 Oficina en la Casa
 (p. 37-42)
Requisitos y Recursos
Municipales
 Licencias
 Inspecciones de edificios
 Oficina de Impuestos del
Condado de Bexar
 Departamento de Salud
 First Point Business
Information Center
 Zonificación
 Certificado de Ocupación
Gastos de Iniciar su Negocio
 Teléfono
 Electricidad
 Internet
 Seguro
 Acuerdo de
Alquiler
Desarrollar un Plan de
Negocio
 Descripción de Negocio
 Definir Producto y/o Servicio
 Plan de Manufactura/Operaciones
 Análisis del Mercado
 Estrategia de Ventas
 Plan Gerencial
 Análisis Financiero
 Documentos Adicionales
Recursos Financieros
 Recursos Personales
 Préstamos
Convencionales
 Garantía sobre
Préstamos de Small
Business
Administration
 SBA 7(A) Loan
Guaranty Program
 LowDoc
 Microloan Program
 ACCION Texas
Otros Recursos
 First Point Business Information Center
 SCORE Program
 Internal Revenue Service
 State Comptrollers Office
 International Trade Center
 SBDCNET
 San Antonio Public Library
Equipo de Asesoría
 Asesor de SBDC
 Abogado
 Contador
 Agente de Seguro
 Banquero
Descripcion del Negocio
 ¿Qué productos o servicios va a ofrecer?
 ¿Quiénes son los clientes principales?
 ¿Hay demanda para este producto?
 ¿Cómo se esta satisfaciendo la demanda hoy?
 ¿Cómo puedo satisfacer la demanda mejor?
 ¿Qué otros productos pueden ser substitutos de
mis productos?

El Plan
Introducción
de Negocio
 Descripción en breve del negocio
 Objetivos principales de la empresa
 Explicación del Producto o Servicio
 Haga una lista de los productos o servicios.
 ¿Cuál es la diferencia o ventaja de su producto?
 ¿Quiénes usarán sus productos o servicios?
 Operación de la empresa
 local, equipo necesario, nivel del inventario, lista de
proveedores, movimiento de trafico, etc.
11
Plan de Negocio (cont’)
 Análisis del Mercado
 ¿Cuál es la tendencia de su industria?
 Defina las áreas geográficas donde
anticipa conseguir clientes
 ¿Es suficientemente grande para que le
deje ganancias?
 ¿Cuáles son sus principales competidores?
12
 Estrategia de Ventas / Promoción
 estructura de precios
 actividades promocionales
 qué tipo de anuncios se van a usar?
 cuáles son las ventajas para el cliente?
 tarjetas de crédito
 horas convenientes
 estacionamiento gratis
 ordenes por el “Internet”
13
 El Grupo Administrativo
 responsabilidades de usted
 de sus socios
 áreas de conocimiento
 Compensación
 sueldos
 número de empleados
 otros beneficios
14
Q & A and Evaluation
Thomas D. Hansis
UTSA Small Business Development
Center
501 West Durango
San Antonio, Texas 78207
(210) 458-2460
http://www.iedtexas.org
Unidad VI :
El SBDCMX , Los Agronegocios y el Flujo
de actividades con el Cliente
OBJETIVO:
Lograr que el alumno conozca la
importancia de los Procesos
preestablecidos, el compromiso del
Asesor con el SBDCMX ; para la
trascendencia de los Agronegocios
en el mercado Global como
generadores de impacto económico.
TEMAS:
 6.1Flujo del proceso de Asistencia
para el SBDC
 6.2 Actividades de un Asesor
SBDCMX
 6.3 El SBDCMX y los Agronegocios
en un ambiente Global.
Flujo de Actividad Del
Cliente
¿ Que pasa cuando un cliente se
comunica con el SBDC ?
Flujo del Proceso de Asistencia para el SBDC
Asesoría Crecimiento Asesoría
Evaluación gratuita1 del negocio gratuita
Negocio
Inicial por el O (impacto) 2 continua
Existente Asesor
Referencia
Lanzamiento
Contacto del Negocio
Inicial Talleres de Negocios Continuos
(impacto) 2
Elegir taller de Desarrollar Plan de

Negocio la serie de Asesoría
Emprendedor “Business Start- Borrador gratuita1 Negocios
up” del Plan de Final
Negocios
1
Éste es cuando se debe considerar entrar en un Project Action Agreement con el cliente.
2
Éste es cuando el Project Impact Review debe de ser llenado cada trimestre.
Negocio
Existente
Asesor
Referencia
Lanzamiento
(impacto) 2

Negocios
1
2
Negocio
Existente Asesor
Referencia
Lanzamiento
(impacto) 2

Negocios
1
2
Evaluación gratuita 1 del negocio gratuita
Negocio
Existente Asesor
Referencia
Lanzamiento
(impacto) 2

Negocios
1
2
Negocio
Existente Asesor
Referencia
Lanzamiento
(impacto) 2

Negocios
1
2
Negocio
Existente Asesor
Referencia
Lanzamiento
(impacto) 2

Negocios
1
2
Negocio
Existente Asesor
Referencia
Lanzamiento
(impacto) 2

Negocios
1
2
Negocio
Existente Asesor
Referencia
Lanzamiento
(impacto) 2

Negocios
1
2
Negocio
Existente Asesor
Referencia
Lanzamiento
(impacto) 2

Negocios
1
2
Negocio
Existente Asesor
Referencia
Lanzamiento
(impacto) 2

Negocios
1
2
Negocio
Existente Asesor
Referencia
Lanzamiento
(impacto) 2

Negocios
1
2
Negocio
Existente Asesor
Referencia
Lanzamiento
(impacto) 2
Elegir taller de Desarrollar

Negocio la serie de Asesoría Plan de
Negocios
1
2
Negocio
Existente Asesor
Referencia
Lanzamiento
(impacto) 2
Elegir taller de Desarrollar

Emprendedor “Business Start- Borrador gratuita1 Plan de
up” del Plan de Negocios
Negocios Final
1
2
Negocio
Existente Asesor
Referencia
Lanzamiento
(impacto) 2

Negocios
1
2
Negocio
Existente Asesor
Referencia
Lanzamiento
(impacto) 2

Negocios
1
2
Actividades del asesor
Asesor del SBDC - Tiempo
Administración 2.5% - 1 hora

Asesoría 60% - 24 horas
Desarrollo Profesional 2.5% - 1 hora

Vinculaciones 10% - 4 horas
Planeación 2.5% - 1 hora
Documentación de 2.5% - 1 hora
Actividades
Proyectos Especiales 10% - 4 horas
Capacitación 10% - 4 horas
Total 100% - 40
horas
Asesor del SBDC
 Asesoría
 El trabajo mas importante del SBDC
 Con los servicios de asesoría viene todo el
impacto económico del centro
 Es muy importante que los asesores estén
enfocados a de trabajar con sus clientes día
a día
 Cada cliente – es como plantar una semilla
que requiere cuidado cada día hasta el
tiempo de la cosecha
Asesor del SBDC
Ejemplo - Metas de Asesoría

Mes Año
Nuevos Clientes (Largo Plazo) 3 36
Nuevos Clientes (Corto Plazo) 3 36
Horas – TIER I 0 0
Horas – TIER II 18 221
Horas – TIER III 92 1,104
Horas - Totales 110 1,325
Asesor del SBDC
Ejemplo - Metas de Impacto
Económico por Año
Formas de Impacto Económico 36
Ventas Aumentadas 15,000,000
Trabajos Aumentados 75
Trabajos Conservados 18
Negocios Establecidos 5
Expansiones de Negocio 40
Prestamos 1,000,000
Casos del Éxito 1
Asesor del SBDC
Ejemplo - Impacto Económico
por Cada Cliente
Formas de Impacto Económico 50%
Ventas Aumentadas por Cliente $208,333
Trabajos Aumentados por Cliente 1.04
Trabajos Conservados por Cliente 1.74
Negocios Establecidos por Cliente 5
Expansiones de Negocio 40
Prestamos 1,000,000
Caso del Éxito 1
Asesor del SBDC
 Asesoría
 6 clientes nuevos cada mes, además los
clientes de los meses anteriores
 Un mínimo de 50% de estos clientes tienen
que producir impacto económico
 Un balance de invertir tiempo con los
clientes que tienen un potencial del largo
plazo o con los que ya están haciendo algo
 Los asesores de éxito entienden este balance
y tienen la disciplina de trabajar diariamente
con sus clientes
Asesor del SBDC
Ejemplo - Metas de
Capacitación por Año
Eventos 5
Participantes 100
Participantes por Evento 20
Asesor del SBDC
 Capacitación
 Herramienta: Ahorrar tiempo y dar servicios a varios
clientes al mismo tiempo
 Construir buena imagen del SBDC en la comunidad
 Atraer los mejores clientes
 Muy importante para un asesor
 La meta es crear impacto económico y la única manera es
con los servicios de asesoría

 Seminarios sobre temas interesantes puede traer los
mejores empresas para convertir en clientes

Asesor del SBDC
 Proyectos Especiales
 Combinación de los servicios de
capacitación y asesoría para un
segmento de clientes especiales que
producen impacto económico y traen
fondos al centro
 SAELP, MET, etc.
 Mejorar la imagen del centro SBDC
 Meta a largo plazo siempre es crear mas
impacto económico
Asesor del SBDC
 Vinculación – Inversión en el Futuro
 Los SBDCs no tienen un presupuesto para
mercadotecnia
 Lo mejor manera de obtener clientes es
por referencias de socios
 Cámaras de comercio, Ayuntamiento, y otros
socios en el área de desarrollo económico
 Participando en comités, asistir las programas
de las cámaras, etc.
 Es una inversión el obtener clientes
futuros
 Muy difícil de hacer cuando un asesor esta
trabajando con muchos clientes
Asesor del SBDC
 Planeación - Inversión
 Cada semana hay una junta del equipo
SBDC
 Revisar los proyectos especiales, metas,
programas de capacitación y progreso en la
realización de metas de planeamiento
estratégico, etc.
 Menos de una hora
 A mínimo a dos veces cada año un sesión
de análisis FODA y planeamiento
estratégico
 Clave para tener un equipo que esta
jalando juntos
Asesor del SBDC
 Desarrollo Profesional – Inversión en
el Futuro
 La ventaja competitiva de los SBDCs es
con sus asesores y su conocimiento
 Tendrá que invertir tiempo y dinero para
siempre mejorar sus habilidades y
conocimiento
 Asistir conferencias, participar en las
conferencias anuales ASBDC, comprar
libros y revistas, etc.
 Mecanismo de trasferir conocimiento de
los asesores “Senior” a los “Juniors”
Asesor del SBDC
 Documentación de Actividades
 Si los resultado no están en la sistema
informática del SBDC “CATS”, no
existen
 Cada día, el asesor tiene que entrar
información de asesoría, capacitación
e impacto económico en CATS
 Revisamos el progreso cada semana
porque hay demasiado información de
entrar en el fin de mes
Asesor del SBDC
 Conclusión
 Siempre es un balance de asesoría,
capacitación, proyectos especiales,
vinculación, administración, planeación, etc.
 Cada asesor esta trabajando independiente
con sus clientes pero coordinando los demás
con sus compañeros
 Siempre requiere mucha disciplina de cubrir
todo con el enfoque de maximizar el creación
del impacto económico
Consejos Para Sesiones
Efectivas
¿En su opinión, cuáles

son las características
de un sesión efectiva?
Pasos Para Lograr
Sesiones Efectivas
 Escuchar
 Afirmar
 Entender
 Endorsar
 Empoderar
Efectivas
 Asesoría – Trabajando con Clientes
 Primer paso – explicar los servicios del
SBDC y porque son gratuitos y
confidencial
 Definir los responsabilidades del asesor
y del cliente
 Asesor – trabajar en el interés del cliente,
ser honesto, confidencial, dar información
de valor, etc.
 Cliente – hacer su tarea, participar con las
encuestas del impacto económico, etc.
Efectivas
 Asesoría – Trabajando con Clientes
 Definir qué significa un proyecto de éxito
 Qué es lo que realmente quiere? – empezar un negocio,
exportar, ayuda de obtener un préstamo, etc.
 En cuanto tiempo? – ayudar el cliente a tener una
perspectiva real y entender bien el trabajo que sería

necesario para hacer este proyecto
 Explicar que no es el negocio del asesor y estamos
aquí para dar información y experiencia para tomar
mejores decisiones
Efectivas
 Asesoría – Relación con el Cliente

 Es muy importante asumir control sobre todo
el proceso de asesoría con el cliente
 Los dos cumplen con las citas y respetan el
tiempo del otro
 Velocidad de servicio es clave
 Asesor: no promete lo que no puede hacer y
esta bien de decir “no sé”
 Cliente: Hagan su tarea y participar en el
proceso
Efectivas
 Asesoría – Técnicas
 Acordar la fecha de la próxima cita
 Tomar en cuenta las otras obligaciones,
especialmente si necesita hacer mucha
investigación
 Inmediatamente y siempre usar un calendario
para programar la próxima cita
 Llenar la forma Project Action Agreement
 Asignar tarea por asesor y cliente
 Referir al cliente a la persona o institución
indicada
 Posteriormente enviar email con información
Herramientas Para el Asesor
(normal)
 Recursos
 EU: País y población más estudiada del mundo
 Bases de datos
 Estudios de mercado (información secundaria)
 SBDCnet
 Practicantes
 Infraestructura de Información
 Ejemplos
Herramientas Para el Asesor
(normal)
 Asociaciones
 Páginas de Internet de los
competidores
 Visita
Ejemplos de los Servicios
de Asesoría SBDC

Introducción SBDC y Operación Lani

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UNIVERSIDAD

Centro para el Desarrollo de la Pequeña

 Por qué este apoyo?

 Promoción de estabilidad y crecimiento de la

 Además cantidades equivalentes locales,

 Más de 1,100 Centros SBDCs en EEUU, Islas

Oficinas Nacionales del SBDC

 Negocios nuevos/año: más de 700,000

 Un 40% cuenta con ayuda del programa SBDC

 Como Empezar su Propio Negocio

 Después asesoría y capacitación:

Para las PYMES más Establecidas:

Éxito PYME con el

¿Por qué necesitamos

Resultado de la Red Nacional SBDC - 2006

Impacto de la Red Nacional SBDC – 2006

Empleos creados 166,500

Incremento de impuestos 662 M

Relación Costo-beneficio $6.20/$1

¿Por qué es importante

• 1953 – El Congreso crea la Administración

• 1976 – Inauguración del Primer Programa Piloto

• 1977 – Creación de siete SBDCs adicionales

• 1978 – Aumentan los fondos de la SBA a

• 1979 – Evaluación del Proyecto de SBDC

1980 – Se firma el Acta de Small Business

• 1983 – Se descentraliza la supervisión de

• 1985 – Los SBDCs Estatales crean

• 1989 – Se forma la Red de Investigación de

• 1991 – El Programa de SBDC se encuentra

• 1993 – Estudio Chrisman: El Impacto

• 1997 - $75.8 millones en fondos SBA

• 2000 - $83.8 millones en fondos SBA

• 2003 - $88.4 millones en fondos SBA

• 2005 – 30 Aniversario de los SBDCs de

EE.UU. – Más de 12 millones de clientes

Fondos Federales Empatados con Empatados con Fondos

SBDC SBDC SBDC

 Negociación entre SBA-ASBDC incluye todo

 Fondos Federales para los SBDCs

 Después los fondos están distribuídos

 Antes de recibir fondos federales del

 No van a recibir ningún fondo federal del

 SBA y ASBDC van a buscar otra sede para

 Cuando la Oficina del SBDC del SBA y el

 Negociaciones Parte II – SBDC Red

 Cada oficina del distrito de SBA tiene

 Cuando la oficina local (distrito de) SBA

SBDC SBDC SBDC 1. Negociaciones están entre SBA

SBDC SBA SBDC SBA

SBDC SBA SBDC SBA

SBDC SBA SBDC SBA

$$$ $$$ Local

financiamiento va a ser nuevo y los

mantenga supervisión sobre la calidad,

El 03 de junio de 2005 el Dr. Raúl

metodologías exitosas a los

centros asociados, que les permita

otorgar servicios de calidad a las

PYMES y así contribuir al

desarrollo económico de México

Ser una red de centros acreditados

vinculados a universidades, que