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Teora X
A las personas
No les gusta trabajar
Solo trabajan para obtener un Ingreso
Hay que forzarlas a trabajar
Les molesta asumir responsabilidades y hacen lo
posible por evitarlas
Es necesario controlarlas en todo momento
Hay que obligar a trabajar para conseguir los objetivos de
la organizacin, aumentando el deseo de seguridad y
provocando temor de perder el empleo
Teoras Conceptuales
del
Ser Humano
Douglas McGregor
Teora Y
Las Personas:
Sienten satisfaccin al estar ocupadas
Asumen responsabilidades con gusto
Consideran que trabajar es agradable
Trabajan para conseguir beneficios intelectuales, econmicos,
crecimiento personal y profesional
Aprecian la libertad y son creativas
Necesitan orientacin para realizar tareas (no control)
Se esfuerzan en conseguir los objetivos de la organizacin cuando
existe un liderazgo que:
Estimula: direccin clara y participativa
Incentiva la creatividad
Promueve la cooperacin y facilita el flujo de informacin
Ofrece reconocimiento afectivo y recompensa monetaria de acuerdo
al desempeo y la productividad
DIRECCION Y LIDERAZGO
DIRECCION LIDERAZGO
Efectividad tareas Visin misin
operativas cotidianas Largo plazo
Corto plazo Innovacin
Estabilidad Identidad
Autoridad (poder, Poder personal
posicin) Compromiso
Acuerdos contractuales
ESTABLECIMIENTO DE
CONTROL COMPROMISO
A este castor le gusta lo que hace y lo hace bien, est
automotivado en roer el tronco
El castor est sorprendido, ya que despus de haber separado el tronco de
su base, el tronco no se cae, lo cual segn su modelo mental y experiencia
anterior, era lo que tena que ocurrir
El castor no ha desarrollado el pensamiento sistmico. No percibe
que el tronco pertenece a una red, a un sistema
FUNCIONES Y NIVELES DIRECTIVOS
ORGANIZAR
Asignar responsabilidades
DIRIGIR
Supervisar y corregir
HABILIDADES
Relacin
HUMANAS interpersonal
BASES DEL PODER
LEGITIMO
PODER DE POSICIN
COERCITIVO
RECOMPENSA
REFERENTE
PODER PERSONAL
EXPERTO
PERSUASIN
TACTICAS DE INFLUENCIA COMPROMISO
Presin Persuasin
Congraciacin
Coalicin Consulta
Intercambio
Legtimo Apelacin
Apelacin
personal inspiradora
Los estilos directivos PAEI
(ADYZES)
PRODUCIR
ADMINISTRAR
EMPRENDER
INTEGRAR
LIDERAZGO
Proceso en el cual influyen lderes sobre
seguidores, y viceversa para lograr los
objetivos de la organizacin a travs del
cambio.
Los lderes pueden surgir naturalmente
dentro de un grupo, lo mismo que
mediante el nombramiento formal para
dirigirlo. Por ello no todos los lderes son
administradores y no todos los
administradores son lderes
Los gerentes (los lderes en los negocios)
son el recurso bsico y el mas escaso de
las empresas con fines lucrativos...
Peter F Drucker
L=f(l,f,s)
A nivel mas prctico, el liderazgo es el
proceso de influir en las actividades de una
persona o un grupo en los esfuerzos por
alcanzar una meta en cierta situacin.
Dada esta definicin, se sigue que el
proceso de liderazgo est en funcin del
lder, el seguidor (follower) y otras variables
situacionales.
Qu hacen los lderes eficaces?
Tienen una forma de ver hacia dnde quieren ir y
de considerar los medios para llegar. Consiste en
tener una idea, un marco de referencia, un plan
mental.
Desde el punto de vista estratgico, el Modelo de
Visin a Resultados, se concentra en aquellas
variables del liderazgo que la investigacin
emprica y la prctica gerencial han identificado
como las mas importantes.
Visin
Influencia estratgica
Cultura Entorno
Personal Equipos organizacional
Qu?
SUPERVISAR
PERFECCIONAR Cmo?
ESTABLECER
ENERGIZAR D
AFINAR Miain e
ALINEAR ideas de negocios
c
CONECTAR i
UNIFICAR s
CONCENTRAR i
Estrategia
n
FACULTAR
COMPROMETER
Meta Qu?
FACULTAR
Cmo?
Tarea
Resultados
tcticos Acciones de unin representativas del liderazgo
Retos del liderazgo
Supervisar, perfeccionar y establecer la visin, la
misin y las ideas de negocios a la luz del entorno
organizacional
Energizar, afinar y alinear las iniciativas
estratgicas y la cultura.
Conectar, unificar y concentrar los equipos rumbo
a sus metas.
Facultar, comprometer y capacitar al personal en
sus tareas
Enfoques del liderazgo
Evolucin
Aos 40 Rasgos Los lideres nacen
3 1,1 9,1
2 Administracin Autoridad
empobrecida obediencia
1
Baja Alta
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baja Preocupacin por la produccin
Enfoques situacionales
Enfoques situacionales
Postulan que la efectividad de un estilo de
liderazgo depende (es contingente) de la
situacin en la que se practica.
El modelo de contingencia de Fred Fiedler (1967),
El modelo Situacional de Hersey y Blanchard(1974),
La Teora del Intercambio Lder-Miembro de George Graen
(1982) (inn)
La Teora Trayectoria-Meta Robert House (1987),
El modelo lder-participacin Victor Vroom y Phillip Yetton
(1973), El modelo revisado por Vroom y Jago (1988)
Liderazgo
Situacional
de
Hersey y Blanchard
El liderazgo exitoso se logra cuando se
selecciona el estilo correcto de
liderazgo, dependiendo del nivel de
preparacin o madurez de los
seguidores.
El trmino preparacin adecuada, se
refiere al grado en el cual la gente tiene
la capacidad y disposicin para
desarrollar una tarea especfica
Nivel de preparacin de los
seguidores
R1
PARTICIPAR CONVENCER
Comportamiento
de relaciones DELEGAR DECIR
Baja
relacin Alta tarea
y baja y baja
tarea relacin
Maduro R4 R3 R2 R1 Inmaduro
Supervisa el entorno
Apoya
Clarifica roles Prev el cambio
Consulta
Supervisa Explica la necesidd de
Reconoce
Planifica a cambio
corto plazo Desarrolla
Promueve pensamiento
Da poder innovador
Adopta riesgos
OBJETIVO: Fuerte
OBJETIVO; elevado compromiso con la
nfasis en el uso de unidad y su misin y OBJETIVO: Grandes
los recursos y personal un elevado nivel de mejoras innovadoras (en
en la realizacin de confianza mutua y procesos, productos o
operaciones, productos cooperacin entre los servicios) y adaptacin a
y servicios miembros los cambios externos
Empowerment
Se aconseja a los administradores que los
lderes eficaces compartan el poder y la
responsabilidad con sus subordinados.
El papel del lder que realiza la cesin es el
de mostrar confianza y visin de las cosas,
eliminar barreras que bloqueen el
desempeo, ofrecer estmulo, motivar y
capacitar a sus empleados (empowerment).
Los partidarios de la cesin del poder de
decidir y actuar abogan por un enfoque de
no contingencia.
Se ha descartado el liderazgo directivo
autocrtico, orientado a la tarea, y ha sido
sustitudo por la cesin del poder de decidir
y actuar.
Condiciones de los
seguidores
Adems de tener lderes que puedan dirigir,
las organizaciones exitosas necesitan
seguidores eficaces.
Los seguidores eficaces:
Se administran bien a s mismos,
Estn comprometidos con un propsito fuera de
ellos mismos
Construyen su competencia y enfocan sus
esfuerzos para tener un mximo impacto.
Son valientes, honestos y crebles.
COACHING
Adquisicin y * Adquisicin y
aplicacin de aplicacin de
habilidades en mejora habilidades en el
del rendimiento desarrollo de carrera
Tutorizacin o * Asesoramiento o
instruccin consejo
A corto y medio plazo * A largo plazo
LIDERAZGO ESTRATGICO
PERMANECIENDO EN SINTONA Y
UNIDOS
JUNTO A AQUELLOS QUE SE DIRIGEN
EN NUESTRA MISMA DIRECCIN,
EL ESFUERZO SER MENOR.
SER MS SENCILLO Y PLACENTERO
ALCANZAR LAS METAS.
ESTAREMOS DISPUESTOS
A ACEPTAR Y OFRECER AYUDA.
CUANDO EL GANSO LIDER SE CANSA...
... SE TRASLADA AL FINAL DE LA
FORMACIN.
MIENTRAS OTRO ASUME LA
DELANTERA.
Si aprendiramos de los gansos
LECCIN 3:
COMPARTIR EL LIDERAZGO.
RESPETARNOS MUTUAMENTE
EN TODO MOMENTO.
COMPARTIR LOS PROBLEMAS
Y LOS TRABAJOS MS DIFICILES.
REUNIR
HABILIDADES Y CAPACIDADES,
COMBINAR DONES,
TALENTOS Y RECURSOS.
LOS GANSOS VOLANDO EN FORMACIN
GRAZNAN PARA DAR CORAJE Y ALIENTO
A LOS QUE VAN AL FRENTE,
PARA QUE AS MANTENGAN
LA VELOCIDAD.
Si aprendiramos de los gansos
LECCIN 4:
CUANDO HAY
CORAJE Y ALIENTO,
EL PROGRESO ES MAYOR.
PERMANECEN CON L
HASTA QUE MUERA
O SEA CAPAZ DE VOLAR
NUEVAMENTE;
ALCANZAN SU BANDADA,
O SE INTEGRN
A OTRA FORMACIN.
Aprendamos de los gansos..
LECCIN 5:
ESTEMOS UNIDOS
UNO AL LADO DEL OTRO,
PESE A LAS DIFERENCIAS
TANTO EN LOS
MOMENTOS DE DIFICULTAD,
COMO EN LOS
MOMENTOS DE ESFUERZO.
SI NOS MANTENEMOS
UNO AL LADO DEL OTRO,
APOYANDONOS Y ACOMPAANDONOS.
SI ENTENDEMOS EL VERDADERO
SIGNIFICADO DE LO QUE ES UN EQUIPO.
LA VIDA SER MS SIMPLE,
Y EL VUELO DE LOS AOS
MS PLACENTERO