ENFOQUE CLSICO DE LA

ADMINISTRACIN

Edinson E. Marenco Alarcon

Docente
Mg. Administracin de Empresas
edinsonmarenco@gmail.com Cel 321 581 2077
 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
Agustn Reyes Ponce: La administracin es el conjunto sistemtico de reglas para
lograr la mxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social.

Jos Antonio Fernndez Arenas: Ciencia social que persigue la satisfaccin de

objetivos institucionales por medio de un mecanismo de operacin y a travs del
esfuerzo humano.

Heinz Weihrich y Harold Koontz: La administracin es el proceso de disear y

mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan
eficientemente objetivos especficos.

George R. Terry: La administracin es un proceso muy particular consistente en las

actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para
determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros
recursos.

La administracin es un proceso para lograr eficientemente los objetivos de la

organizacin, a travs de coordinar todos los recursos y con la colaboracin del
factor humano.
 CARACTERSTICAS
La administracin se basa en las siguientes caractersticas, segn Reyes Ponce y Hugo Rojas y
Aguilar

1. Su universalidad. La administracin se da en todo tipo de organizaciones, llmese Estado,

ejrcito, empresas, iglesias, familia, etc.

2. Su especificidad. La administracin tiene caractersticas propias que son inconfundibles con

otras ciencias, aunque se auxilie de ellas.

3. Su unidad temporal. En la administracin, siempre se estn dando todas o algunas partes del
proceso administrativo.

4. Su unidad jerrquica. Siempre se respetan los niveles de autoridad que estn establecidos
dentro de la organizacin.

5. Valor instrumental. La administracin es un medio para llegar a un fin, ya que su finalidad es

eminentemente prctica y mediante sta se busca obtener resultados determinados.

6. Flexibilidad. La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada

organizacin.

7. Amplitud de Ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.
 IMPORTANCIA

La importancia de la administracin se basa en los siguientes puntos:

La administracin se da donde quiera que exista una organizacin.

El xito de una empresa u organismo social, se debe a la buena administracin que

posea.

Para las grandes empresas, la administracin cientfica es esencial.

Para las empresas pequeas y medianas, la manera ms indicada de competir con otras
es el mejoramiento de su administracin, dicho en otras palabras, tener una mejor
coordinacin de sus recursos incluyendo al humano.

Para lograr un incremento en la productividad, depender de una adecuada

administracin.

Para las organizaciones que estn en vas de desarrollo, el principal elemento para
desarrollar su productividad y su competitividad con otras es mejorar la calidad en su
administracin.
 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN
La Enciclopedia Salvat nos dice que un principio es:
Cualquiera de las primeras proposiciones o verdades por donde se
empieza a estudiar, y son los rudimentos y como fundamentos de ellas.

Para casi todos los autores clsicos de la administracin, definen a los

principios:
Como normas o leyes capaces de resolver los problemas de un
organismo social.

Por lo tanto, podemos decir que los principios de administracin

son:
Verdades primordiales que sirven como una gua para resolver
los problemas dentro de la organizacin.
 En el ao de 1911, Frederick W. Taylor public su obra The principles of Sicentific
Management., y establece cuatro principios bsicos de la administracin cientfica que
son los siguientes:

1. Principio de planeamiento. En el cual se evita que el trabajador improvise su

trabajo.

2. Principio de Preparacin. En este punto se logra que el empleado obtenga una

capacitacin para desarrollar mejor su trabajo y por consiguiente, mejore su
productividad.

3. Principio de Control. Se supervisa al trabajador para que realice adecuadamente

su trabajo

4. Principio de Ejecucin. Se distribuye la responsabilidad en las labores de trabajo.

Taylor empez a crear los principios de acuerdo a las observaciones hechas en aquella
poca, pensando en obtener la mejor productividad sobre la base de tiempos y
movimientos.
En Francia, Henry Fayol public su libro llamado Administration Industrielle et Genrale en el ao
de 1916, donde aparecen por primera vez los principios de la administracin, que son los
siguientes:

1. Divisin del trabajo.

Este principio se refiere a la manera de especializar las funciones de los miembros de la
organizacin.

2. Autoridad y responsabilidad.
Fayol considera relacionadas la autoridad y la responsabilidad, sealando que no se puede dar
una sin la otra y viceversa.

3. Disciplina.
Los miembros de la organizacin se deben apegar a las reglas establecidas.

4. Unidad de mando.
Significa que cada empleado debe recibir ordenes solo de un jefe.

5. Unidad de direccin.
Los objetivos y los planes de la organizacin deben de ser guiados y coordinados por un solo jefe.

6. Subordinacin del inters individual al inters general.

Este punto nos dice que los intereses de la organizacin deben de ser cumplidos
satisfactoriamente antes de los intereses personales.
7. Remuneracin del personal.
Los miembros de la organizacin deben de recibir un pago justo de acuerdo a las labores que realicen dentro de
sta.

8. Centralizacin.
La autoridad debe estar concentrada o dispersa en la organizacin, de acuerdo a las circunstancias propias que
determinen los mejores resultados finales a la misma.
9. Lnea de autoridad.
Los miembros de cada organizacin estn regidos por una cadena que empieza por el escaln ms alto hasta
el ms bajo.
10. Orden
Este punto para la organizacin, se puede definir como cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa
11. Equidad.
Las personas que ejerzan la administracin deben tener la lealtad y devocin del personal que labora dentro de
la organizacin, por medio de justicia y cortesa en el trato.
12. Estabilidad en el trabajo.
Este principio nos muestra que la constante rotacin de personal es un signo de una mala administracin, por
consiguiente, hay que evitarlo.
13. Iniciativa.
Este punto nos invita a crear y ejecutar un plan y a su vez, nos dice que debemos fomentar y promover la
creatividad dentro de los trabajadores de la organizacin.
14. Espritu de equipo.
Este principio nos muestra la importancia de crear grupos de trabajo para mejorar el ambiente de trabajo que
nos ayude a aumentar la productividad y haya una mayor participacin de los empleados.

Henri Fayol, cre los principios en base a la observacin, conceptos e ideas ya hechas, logrando establecerlos
hasta nuestros das.
 ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

Administracin nfasis en
Taylor
cientfica las tareas

Enfoque clsico de
la Administracin

Teora nfasis en la
clsica Fayol estructura

El enfoque clsico de la administracin surgi al despuntar el siglo XX.

Este enfoque se desdobl en dos orientaciones diferentes y, hasta

cierto punto, opuestas entre s, aunque complementarias con relativa
frecuencia.
 TAYLOR
1. Por una parte, la escuela de la administracin cientfica desarrollada en los Estados Unidos a
partir de los trabajos de Taylor.

La preocupacin bsica se centraba en incrementar la productividad de la empresa mediante el

aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, el nivel de los obreros.

De all el nfasis en el anlisis y la divisin del trabajo del obrero, puesto que las funciones del
cargo y quien lo desempea constituyen la unidad fundamental de la organizacin.

En este sentido, la administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero
hacia el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organizacin empresarial).

La atencin se centra en el mtodo de trabajo, en los movimientos necesarios para la

ejecucin de una tarea y en el tiempo estndar para ejecutarla.

Este cuidado analtico y detallado permite la especializacin del obrero y la reagrupacin de

operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada Organizacin Racional del Trabajo
(ORT): una ingeniera industrial basada en una concepcin pragmtica.

El nfasis en las tareas es la principal caracterstica de la administracin cientfica

 FAYOL
2. Por otro lado, la corriente de los anatomistas y fisiologistas de la organizacin,
desarrollada en Francia con base en los trabajos pioneros de Fayol.

Esta corriente, la preocupacin bsica es aumentar la eficiencia de la empresa a travs de

la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y
de sus interrelaciones estructurales, la denominaremos teora clsica.
De all surge el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la
organizacin.

En este sentido, la corriente anatmica y fisiologista desarrolla un enfoque inverso al de

la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin), y del
todo (organizacin) hacia sus partes componentes (departamentos).

La atencin se centra en la estructura organizacional, en los elementos de la

administracin, en los principios generales de la administracin y en la
departamentalizacin.

La sntesis y la visin global permitan subdividir la empresa de una manera mejor,

centralizndola bajo un jefe principal.

Su principal caracterstica es el nfasis en la estructura

 El crecimiento acelerarlo y desorganizado
de las empresas, creando una
complejidad en su administracin y exigi
un enfoque cientfico ms depurado para
sustituir el empirismo y la improvisacin
hasta entonces dominantes.

El aumento del tamao de las empresas

en el periodo de la segunda revolucin
industrial

ORGENES DEL DOS HECHOS

ENFOQUE CLSICO IMPORTANTES

La necesidad de aumentar la eficiencia y la

competencia de las organizaciones.

Generadas por Se hace entonces necesario evitar el

la revolucin desperdicio y economizar fuerza laboral.
industrial
Se fijan estndares de produccin, describen
los cargos, fijan funciones, estudian mtodos
de administracin y normas de trabajo, y
crean las condiciones econmicas y tcnicas
para el surgimiento del taylorismo
 LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

EI enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en

las tareas.

El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los mtodos de la

ciencia a los problemas de la administracin para alcanzar elevada eficiencia
industrial.

Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la

administracin son la observacin y la medicin

La escuela de la administracin cientfica fue iniciada a comienzos de este

siglo por el ingeniero norteamericano Frederick W. Taylor, a quien se
considera fundador de la moderna TGA.

Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford,

Barth y otros) y provoc una verdadera revolucin en el pensamiento
administrativo y en el mundo empresarial de su poca.
 LA OBRA DE TAYLOR

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la

administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos.

En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con los problemas

sociales y empresariales derivados de la revolucin industrial.

En 1878, inicio su vida profesional como obrero en la Midvale

Steel Co., donde desempeo los cargos de capataz, supervisor,
jefe de taller e ingeniero en 1885, despus de graduarse en el
Stevens Institute.
 Caractersticas de la poca:

Sistema de pago por piezas o tareas

Los patronos buscaban ganar al mximo al fijar el precio de

la tarea.

Los obreros a su vez reducan a un tercio el ritmo de

produccin de las mquinas, para equilibrar de tal modo, el
pago por piezas determinado por el patrono.

Esto llevo a Taylor a estudiar el problema de la produccin

en sus mnimos detalles.
 PRIMER PERIODO DE TAYLOR

El primer perodo de Taylor corresponde a la poca de la publicacin de su libro:

Administracin de Talleres, en 1903 en el que hace nfasis en las tcnicas de
racionalizacin del trabajo del obrero a travs del estudio de tiempo y movimientos.

Taylor comenz sus estudios a partir del trabajo del obrero, efectuando un paciente
trabajo de anlisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y
procesos de trabajo para perfeccionarlos y realizarlos gradualmente.

Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente
capaz, con el equipo a su disposicin.

Concluy, que si el obrero diligente y ms dispuesto a la productividad perciba que,

al final, terminara ganando la misma remuneracin que su colega, menos interesado
y menos productivo, acabara por acomodarse perdiendo el inters y dejando de
producir segn su capacidad. De all la necesidad de crear condiciones para pagar
ms a quin produjese ms.
En esencia, Taylor expresa que:

El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos
unitarios de produccin.

Para lograr el objetivo, la empresa debe aplicar mtodos cientficos de investigacin,

con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el
control de las operaciones de produccin.

Los empleados deber ser ubicados cientficamente en puestos de trabajos donde los
materiales y las condiciones laborales sean adecuados, para que las normas puedan
cumplirse.

Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin del servicio o

tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo, que se cumpla la produccin normal

Debe establecerse una atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la

administracin y los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente
psicolgico.
 SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR
Este perodo corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de
Administracin Cientfica (1911) y hace nfasis en la administracin general, ya que la
racionalizacin del trabajo operativo, debera estar apoyada por una estructura general
de la empresa.

Para Taylor la empresa de su poca, padecan de:

Holgazanera sistemtica de los obreros, que reducan deliberadamente la
produccin a casi un tercio de la que sera normal, para evitar que la gerencia
redujese los salarios.

Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo

necesario para realizarlas.

Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

Para subsanar estos males, Taylor ide su famoso sistema, que denomin
administracin cientfica y que es conocido en los pases de origen latino con los
nombres de sistema de Taylor, gerencia cientfica, organizacin cientfica en el trabajo
y organizacin racional en el trabajo.
 ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO (ORT).

Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de
ejecutar sus tareas observando a sus compaeros vecinos.

Not que eso originaba diferentes maneras y mtodos de hacer una misma tarea
en cada oficio y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en
cada operacin.

Entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay

siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado.

Que se podan perfeccionarlos mediante un anlisis cientfico y un detallado

estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada
obrero.

Este intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos

cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional del
Trabajo (ORT).
 Principales aspectos de la Organizacin Racional del Trabajo

Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos (divisin de los movimientos,

utilizacin del cronometro para determinar el tiempo de la tarea).

Estudio de la fatiga humana (se consideraba que la fatiga humana reduca la productividad).

Divisin del trabajo y especializacin del obrero (cada obrero se especializ en la ejecucin
de una sola tarea).

Diseo de cargos y tareas (cargo: conjunto de tareas. Tareas: actividad ejecutada).

Incentivos salriales y premios por produccin (remuneracin basada en el tiempo y en el

nivel de eficiencia > mayor productividad = mayor salario).

Concepto de homo economicus (hombre motivado por recompensas salriales).

Condiciones ambientales de trabajo (iluminacin, materiales de trabajo, espacio fsico y

comodidad).

Racionalidad del trabajo (anlisis y organizacin del trabajo).

Estandarizacin de mtodos y mquinas (reducir la variabilidad y diversidad en el proceso

productivo, eliminar desperdicio y aumentar la eficiencia).
 Anlisis

La administracin cientfica se enfoc nica y exclusivamente en el estudio y anlisis de los

cargos y las tareas, y olvid que las organizaciones estaban formadas por seres humanos y
no slo por funciones y mquinas.

Una de las principales necesidades de toda organizacin es la eficiencia. Taylor desarroll

estudios sobre este tema y lleg a la conclusin de que la especializacin era la solucin.

Sin duda alguna, la administracin cientfica abri las puertas a un desarrollo suigeneris al
mundo de los negocios,

Gener un nivel de vida ms feliz para la sociedad, asegur condiciones de trabajo

saludables y agradables a nivel individual y social,

Desarroll una disciplina administracin desde todos los niveles de la ciencia con
enfoques psicolgicos, sociales, econmicos y filosficos, entre otros.

Todo este producto no hubiera sido posible sin la intervencin de alguien que se preocupara
por cambiar el paradigma del modo de vida de las empresas del siglo XIX y principios del XX.
Frederick Winslow Taylor fue la persona que se oblig moralmente a hacerlo.
TEORIA CLSICA DE LA
ADMINISTRACIN.
(HENRY FAYOL)
 Presentacin de la teora clsica
S la Administracin cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en las
tareas que realizaba el obrero, la teora clsica se distingua por el nfasis en
la estructura y en las funciones que debe tener una organizacin para lograr la
eficiencia.

Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia de

las organizaciones.

La teora clsica nace en Francia en 1916 y su principal exponente es el

ingeniero de minas Henry Fayol , quien expuso su teora en su famoso libro
Administration industrielle et gnrale publicado en Pars en 1916.

El estudio de Fayol parte de un enfoque sinttico, global y universal de la

empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica y estructural de la
organizacin, que desplazo con rapidez la visin analtica y concreta de
Taylor. (Tomado de introduccin a la administracin de I.Chiavenato)
 Fayol parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en
seis grupos de funciones, a saber':

1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la

empresa.

2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la venta o el intercambio.

3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los

bienes y las personas.

5. Funciones contables, relacionad as con los inventario s, los registros, los

balan ces, los costos y las estadsticas.

6. Funciones administrativas , relacionadas con la integracin de las otras cinco

funciones. Las funciones administrativas coordina n y sincronizan las dems
funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas.
 MAPA CONCEPTUAL

TEORA CLSICA

EXPONENTES EVALUACIN

Henry Fayol Criticas

Lyndall Urwick
ENFOQUE Luther Gulic
ASPECTOS
ELEMENTOS
PRINCIPIOS ELEMENTOS
Teora de la
organizacin Investigacin
Previsin Especializacin Planeacin
Planeacin Autoridad
COMPONENTES Organizacin
1 Las seis funciones bsicas Organizacin Amplitud admi- Asesora
2 Concepto de administracin Coordinacin nistrativa. Direccin
3 Proporcionalidad de las fun Direccin Definicin Coordinacin PUNTOS
ciones administrativas Control
Informacin
4 Diferencia admon organizac Presupuesto
5Principios generales de la
1 La admon como ciencia 1 Enfoque simplificado de la organizacin formal
admon.
2 Teora de la organizacin 2 Ausencia de trabajos experimentales.
3 Divisin del trabajo 3 Ultrarracionalismo en la concepcin de la administrac.
4 Coordinacin 4 Teora de la mquina
5 Concepto de lnea y staff. 5 Enfoque incompleto de la organizacin.
6 enfoque de sistema cerrado
 TEMAS

La obra de Fayol

Teora de la Organizacin.

Elementos de la administracin.

Principios de la administracin.

Evaluacin crtica de la teora clsica.

 OBJETIVOS

Mostrar los fundamentos de la Teora clsica de la

Administracin.

Identificar el nfasis exagerado en la estructura de la

organizacin como base para la eficiencia.

Identificar las limitaciones de la Teora Clsica dentro

de una apreciacin crtica.
 TEORIA CLASICA

La teora clsica surgi en Francia

hacia 1916, en su libro Administration
industrielle et gnrale y se difundi
rpidamente por Europa.

Se caracteriz por el nfasis en la

estructura que una organizacin debe
tener para lograr la eficiencia.

Esta tuvo un enfoque normativo y

prescriptivo, donde estn involucradas
todas las partes.
 LA OBRA DE FAYOL

Fayol fundador de la Teora Clsica.

Naci en Constantinopla y muri en Pars.

Se gradu a los 19 aos y desarroll su

carrera en una empresa carbonfera.

Fayol demostr que con una visin cientfica y

con mtodos adecuados de gerencia, los
resultados satisfactorios seran inevitables.
 FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA

Administrativas

Tcnicas Comerciales Financieras Seguridad Contables

 CONCEPTO DE ADMINISTRACIN

Administrar segn Fayol es: planear, organizar, dirigir,

coordinar y controlar.

Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de

accin.
Organizar: Construir las estructuras materiales y
sociales de la empresa.
Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y
esfuerzos colectivos.
Controlar: Verificar que todo se haga de acuerdo con
las reglas establecidas y las ordenes dadas.
 LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA
Planear
Organizar
Funciones administrativas
Dirigir
Coordinar
Funciones tcnicas
Controlar
Funciones comerciales

Funciones financieras

Funciones contables

Funciones de seguridad
 Proporcionalidad de las funciones Administrativas

FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS. Ms Altos

Planear
Organizar
Dirigir.
Coordinar
Controlar.
Otras funciones no
Administrativas Ms Bajos
 PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN

Divisin del trabajo : Especializacin de tareas y de personas en pro de la eficiencia

Autoridad y Responsabilidad : Autoridad es el derecho a dar ordenes y a esperar
obediencia, responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica
rendir cuentas.
Disciplina : Obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las
normas establecidas.
Unidad de mando : Es el principio de autoridad nica.
Unidad de direccin : Establecimiento de un jefe y un plan para el mismo objetivo.
Subordinacin de intereses : Los intereses generales deben estar por encima de los
intereses particulares.
Remuneracin del personal : Salarios justos.
Centralizacin: Autoridad en la cabeza de la organizacin.
Jerarqua : Lnea de autoridad del escalas mas alto al mas bajo.
Orden : Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Equidad : Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
Estabilidad : Cuanto mas permanezca una persona en un cargo mejor.
Iniciativa : Capacidad de asegurar un plan y asegurar su xito.
Espritu de Equipo : Armona y unin entre empleados la mayor fortaleza.
 LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA

Fayol afirmaba la necesidad, de brindar una

enseanza organizada y metdica de la
administracin, para formar mejores
administradores a partir de sus aptitudes y
cualidades personales, era posible y necesaria la
enseanza en Escuelas y Universidades ya que
era una ciencia como las dems.
DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN

Para Fayol: Administracin es un todo del

cual la organizacin es una de las partes.

Organizacin: Se refiere solamente al

establecimiento de la estructura y de la
forma, por lo tanto es esttica y limitada.
 TEORA DE LA ORGANIZACIN
La teora clsica concibe la organizacin en trminos de
estructura, forma y disposicin de las partes que la constituyen,
adems de la interrelacin entre esas partes, siendo por tanto
esttica y limitada.
Se caracteriza por tener una jerarqua o cadena escalar la que
se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa
que cada empleado debe reportar solo a un superior.
A
Presidente
B C
Director
D E
Gerente

Jefe F G

Supervisor H I

Cadena de Mando y Cadena Escalar de Fayol

 DIVISIN DEL TRABAJO Y
ESPECIALIZACIN

1. Verticalmente: La jerarqua define el grado de responsabilidad,

no de acuerdo con las diferentes funciones, sino de acuerdo con
los diferentes grados de autoridad.
2. Horizontalmente: El departamento o la seccin de un mismo
nivel jerrquico son responsables de una actividad especifica y
propia.
Coordinacin

Fayol considera que la coordinacin es la reunin, unificacin y

armonizacin de toda actividad y esfuerzo
Gulick afirma que si la subdivisin del trabajo es indispensable, la
coordinacin es obligatoria.
Mooney la coordinacin debe basarse en una comunin real de
intereses.
 Concepto de Lnea

Principio Escalar (Autoridad de Mando)

Concepto de Staff

Asesoria, servicios, consejos, recomendaciones, consultoras

Este concepto no se impone al concepto de lnea sino que se

ofrece.
CONCEPTO DE LNEA Y DE STAFF

Fayol se interes por la organizacin lineal basada

en estos principios:

1. Unidad de mando o de supervisin nica.

2. Unidad de direccin.

3. Centralizacin de la autoridad.

4. Jerarqua o cadena escalar.

 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

Para Fayol los cinco elementos que constituyen las funciones del
administrador son:

Planeacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

Las funciones del administrador segn Urwick son:

Investigacin

Planeacin Previsin

Planeacin
Organizacin
Coordinacin
Urwick: Los elementos de la
Direccin administracin constituyen la base de una
buena organizacin.
Control
 ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

Luther Gulick, propone siete elementos como las principales

funciones del administrador:
Planeacin : Se trazan las metas y se fijan los procesos y
mtodos.
Organizacin : Establecimiento de la estructura en pos del
objetivo buscado.
Asesoria: Funcin de preparar y entrenar al personal.
Direccin : Funcin de liderar.
Coordinacin : Deber de establecer relaciones entre las
diferentes partes del trabajo.
Informacin : Actividad de mantener informados a los
empleados.
Presupuestacin : Plan fiscal, contabilidad y control.
 PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN

Permiten desempear al administrador las funciones de:

planeacin, organizcin, direccin, coordinacin y control.
Estos principios pretenden resolver los problemas
organizacionales.

Principios de Administracin
(Urwick)

1. Principio de especializacin : Persona por funcin.

2. Principio de autoridad : Autoridad reconocida.
3. Principio de amplitud administrativa : Cada superior debetener slo
cierto nmero de subordinados.
4. Principio de definicin : Las relaciones deben ser bien definidas e
informadas.
 PRINCIPALES CRTICAS A LA TEORA
CLSICA

1. Enfoque simplificado de la organizacin formal

2. Ausencia de trabajos Experimentales.

3. Ultrarracionalismo en la concepcin de la administracin

4. Teora de la mquina

5. Enfoque incompleto de la organizacin

6. Enfoque de sistema cerrado

 1. Enfoque simplificado de la organizacin formal

La crtica se le hace a la visin simplista y reduccionista de la

actividad organizacional, debido a que los autores clsicos
conciben la organizacin en trmino lgicos, formales, rgidos y
abstractos.

Divisin del
trabajo

Principios
Especializacin Organizacin Mxima
generales de la
formal Eficiencia
administracin
Unidad de
mando

Amplitud
de control
 2. Ausencia de trabajos experimentales
Los autores clsicos fundamentan sus conceptos en la
observacin y en el sentido comn.

Su mtodo es emprico y concreto.

Se basan en la experiencia directa.

Acostumbraban caracterizar la ideas mas importantes

como principios
Sus principios de administracin carecen de presentacin
metdica.

Falta de comprobacin cientfica en las afirmaciones de los

autores clsicos
 3. Ultrarracionalismo en la concepcin de la administracin

Falta de realismo en el anlisis de la administracin

El insistir en la concepcin de administracin como un
conjunto de principios universalmente aplicables.
El apelar a la experiencia directa
La organizacin es un medio para alcanzar la mxima
eficiencia en los aspectos tcnico y econmico.

4. Teora de la mquina
Teoria Clasica Teora de la mquina
Ciertas Causas Ciertos Efectos

El enfoque mecnico llev a los clsicos equivocadamente a la

busqueda de una ciencia de la administracin
 5. Enfoque incompleto de la organizacin

Se lmito en los aspectos formales.

No se considero el comportamiento humano dentro de la organizacin.

Consideran el factor humano, pero no le tena como uno de los elementos

fundamentales de la administracion.

6. Enfoque de sistema cerrado

La teora clsica considera la organizacin como si fuera un sistema cerrado

compuesto de algunas pocas variables las cuales que se pueden manejar
mediante, principios generales y universales de la administracin.
Comparacin entre las teoras de Taylor con las de Fayol

Taylor Fayol

Administracin Teora
Cientfica Clsica

Enfasis Enfasis
en las tareas en la estructura

Aumentar la eficiencia Aumentar la eficiencia

de la empresa a travs de la empresa a travs
del aumento de eficiencia de la forma y disposicin
en el nivel operacional de los rganos componentes
de la organizacin
y de sus interrrelaciones
estructurales
 ALAS
2000

ENFOQUE HUMANISTICO DE
LA ADMINISTRACIN
TEORA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
FRASE DE REFLEXIN:
El que solo piensa en la venganza nunca curar sus heridas (Gandhy)

SEALES DEL ENTORNO

El complejo industrial del Quindio est tomando forma.

Louis Vuitton entra a Medelln.
La corrupcin lunar de la justicia.
LA VIDA ES
LA VIDA ES OPORTUNIDAD, BENEFCIATE DE ELLA
LA VIDA ES BELLA, ADMRALA
LA VIDA SON SUEOS, REALZALOS
LA VIDA ES UN RETO, CONCELO
LA VIDA ES UN DEBER, COMPLTALO
LA VIDA ES UN JUEGO, JUGALO
LA VIDA ES UNA PROMESA, CMPLELA
LA VIDA ES TRISTEZA, SUPRALA
LA VIDA ES UNA CANCION, CNTALA
LA VIDA ES LUCHAR, LCHALA
LA VIDA ES UNA TRAGEDIA, CONFRNTALA.
LA VIDA ES AVENTURA, DESAFALA
LA VIDA ES SUERTE, RTALA
LA VIDA ES VIDA, PELEA POR ELLA.

MADRE TERESA

 PRESENTACIN DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

De la teora clsica de la administracin se pasa al enfoque humanstico que ocasiona

una clara revolucin conceptual de la teora administrativa.
El nfasis pasa de las tareas y la estructura a las personas que laboran y participan en
las organizaciones.
De los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en los Estados
Unidos a partir de los aos treinta , su principal exponente es ELTON MAYO y sus
conclusiones se relacionan con el experimento de HAWTHORNE llevado a cabo entre
1927 y 1932 en la fabrica de Western Electric Company en Chicago.
Uno de los aspectos ms importantes es que identific la existencia de una organizacin
informal paralela a la organizacin formal y que influa significativamente en el
rendimiento de del trabajador.
El experimento delineo varios principios relacionados con:
El comportamiento social de los trabajadores.
Las relaciones humanas entre otros.

ORIGENES
Cuatro principios
CAUSAS
1 Humanizar y democratizar
la admon.
2 Desarrollo de las ciencias
humanas.
3 Filosofa pragmtica y sico- Efecto de factores exter-
loga dinalica.
MAPA CONCEPTUAL
TEORIA DE LAS
RELACIONES
HUMANAS
EXPONENTES
Elton Mayo
Jhon Dewey PUNTOS La civilizacin industrial y el
Kurt Lewin hombre
INFLUENCIA
El trabajo es una actividad grupal
El obrero acta como miembro de un grupo
Los jefes deben ser democrticos, persuacivos
4 Conclusiones del La persona humana requiere estar en compa-
experimento de ia y ser reconocida y tener comunicacin.
Hawthorne La industrializacin origina desintegracin de
ELEMENTOS la familia, los grupos informales y la religin.
DESCRIPCION Funciones bsicas
de la organizacin
nos en la productividad industrial
del trabajador. CONCLUSIONES
El nivel de produccin depende de
La organizacin informal la integracin social. La fabrica es un
Producc.controlada por stds El comportamiento social del trabaj. sistema social
Penalizacin por el grupo Las recompensas y sanciones
Insatisfaccin por pagos. Los grupos informales. Dos funciones pples
Liderazgo informal de obreros Las relaciones humanas. Producir bienes y
Satisfaccin o no por superiores La importancia del cargo. servicios.
El nfasis en el aspecto emocional Satisfaccin a sus
integrantes
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

IN T R O D U C IO N A L A T E O R IA D E L A S R E L A C O N E S H U M A N A S

N E S E S ID A D E H U M A N IZ A R E X P E R IN M E N T O D E H A W T H O R N E C O N C L U S IO N E S
D E SA R R O LLO DE LA S C IE N C IA S H U M A N A S Y SU S FA SES D E D ES AR R O LLO N IV E L D E P R O D U C IO N
L A S ID E A S D E L A F IL O S O F IA P R A G M A T IC A C O M P O R T A M IE N T O S O C IA L
E L E X P E R IM E N T O D E HA W THO R NE S A N C IO N E S Y R E C O M P E N S A S

E L IM IN A R E L F A C T O R P R IM E R A F A S E SEG U N DA FASE L A S R E L A C IO N E S H U M A N A S
P S IC O L O G IC O E S C O G E N C IA SALA D E PR U EBA PARA IM P O R T A N C IA D E L C O N . D E L C A R G O
EL M O NTAG E DE R ELES A S P E C T O S E M O C IO N A L E S

TER CER A FASE CU AR TA FASE

P R O G R A M A D E E N T R E V IS T A S S A L A D E O B S E R V A C IO N D E L L A C IV IL IZ A C IO N
M O N T A G E D E T E R M IN A L E S IN D U S T R IA L Y E L H O M B R E
 ORIGENES DE LA TEORIA DE
LAS RELACIONES HUMANAS
NECESIDAD DE HUMANIZAR Y DEMOCRATIZAR LA
ADMINISTRACION.

EL DESARROLLO DE LAS LLAMADAS CIENCIAS

HUMANAS.

LAS IDEAS DE LA FILOSOFIA PRAGMATICA JHON

DEWEY Y DE LA PSICOLOGIA DINAMICA DE KURT
LEWIN.

LAS CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO DE

HAWTHORNE.
EL EXPERIMENTO DE
HAWTHORNE

1924 -1932 ELTON MAYO (ACADEMIA NACIONAL DE CIENCIAS

DE LOS ESTADOS UNIDOS).

CORRELACION ENTRE PRODUCTIVIDAD E ILUMINACION EN

EL TRABAJO.

LUEGO ESTUDIO DE LA FATIGA, ACCIDENTES DE TRABAJO

LA ROTACION DE PERSONAL Y SOBRE TODO.

EL EFECTO DE LAS CONDICIONES FISICAS SOBRE LA

PRODUCTIVIDAD DE LOS EMPLEADOS.
TEORIA DELAS RELACIONES HUMANAS
EXPERIMENTO PRIMERA FASE,
ESCOGENCIA DE LOS GRUPOS DE OBRERAS
CON LA MISMA OPERACIN.
SEGUNDA FASE, SALA DE PRUEBA PARA EL
MONTAJE DE RELES. CUENTA CON 12
PERIODOS
TERCERA FASE , PROGRAMA DE
ENTREVISTAS,REACCION DE LA OBRERAS
ANTE LA SUPERVISION.
SALA DE OBSERVACION DEL MONTAJE DE
TERMINALES.
 CONCLUSIONES DE HAWTHORNE

S E G U N O B S E R V A C IO N E S

E L N IV E L D E P R O D U C C IO N C O M P O R TA M IE N TO S O C IA L LA S R E C O M P E N S A S Y L O S G R U P O S IN F O R M A L E S
D E P E N D E D E L A IN TE G R A C IO N D E L TR A B A J A D O R S A N C IO N E S S O C IA L E S
S O C IA L

N o e s ta d e te rm in a d o p o r S e c o m p ro b o q u e e l c o m p o r ta m ie n to L o s tra b a ja d o re s q u e p ro d u c ia n m u y p o r H a w th o rn e s e d e d ic o a o b s e rv a r d e l
la c a p a c id a d fi s ic a o fi s io lo g ic a d e l in d iv id u o s e a p o y a p o r c o m p le to e n c im a o m u y p o r d e b a j o d e la n o rm a tra b a j a d o r la s c re e n c ia s , re la c io n e s
d e l tra b a ja d o r, s i n o p o r la s e n e l g ru p o s o c ia lm e n te d e te rm in a d a . p e rd ia n e l a fe c to h u m a n a s y c o m p o rta m ie n to s o c ia l
n o rm a s q u e lo ro d e a n y e l re s p e to d e s u s c o m p a e ro s

E n g e n e ra l, lo s tra b a ja d o re s
n o a c tu a n n i re a c c io n a n c o m o
in d iv id u o s s in o c o m o m ie m b ro s
d e u n g ru p o
 S E G U N O B S E R V A C IO N E S

R E LA C IO N E S H U M A N A S L A I M P O R TA N C IA D E L E L E N F A S I S E N L O S A S P E C TO S
C O N TE N I D O D E L E M O C IO N A LE S
C A RG O

S e e n tie n d e p o r re la c io n e s h u m a n a s la s U n a m a y o r e s p e c ia liiz a c io n d e l L o s e le m e n to s e m o c io n a le s n o p la n e a d o s
a c c io n e s y a c titu d e s e n tre c o n ta c to s d e tra b a jo n o e s la fo rm a m a s d e l c o m p o rta m ie n to h u m a n o
p e rs o n a s y g ru p o s e fi c ie n te d e d iv is io n d e l m is m o

S e b u s c o u n a fo rm a d e S e c o n v ie rte n e n u n a fa s e ta e s p e c ia l
a m e n iz a r e l tra b a jo p a ra n o c a e r p a ra c a s i to d a s la s g ra n d e s
e n la m o n o to n ia fi g u ra s d e la te o ria d e la s
re la c io n e s h u m a n a s
CONCLUSIONES DEL
EXPERIMENTO
EL NIVEL DE PRODUCCION DEPENDE DE
LA INTEGRACION SOCIAL.
LAS NORMAS SOCIALES Y LAS
EXPECTATIVAS QUE LO RODEAN.

QUE REALMENTE DETERMINA LA

EFICIENCIA?
RECOMPENSAS Y SANCIONES

CADA GRUPO SOCIAL DESARROLLA

CREENCIAS Y EXPECTATIVAS CON RELACION
A LA ADMINISTRACION QUE INFLUYEN EN LAS
NORMAS Y LOS ESTANDARES EN EL GRUPO.
LOS GRUPOS INFORMALES
ESTA TEORIA SE PREOCUPA MAS POR :
LAS RELACIONES HUMANAS.

LA IMPORTANCIA DEL CONTENIDO DEL

CARGO.
EL ENFASIS EN LOS ASPECTOS
EMOCIONALES.
LA CIVILIZACION
INDUSTRIAL Y EL
HOMBRE.
EL TRABAJO ES UNA ACTIVIDAD
TIPICAMENTE GRPAL
SENTIDO DE GRUPO
EL OBRERO NO
ACTUA COMO
INDIVIDUO YA NO SE PRESENTA UN
AISLADO. ESTIMULO SALARIAL QUE
PUEDA INFLUENCIAR LA
PRODUCCIN; ES EL
LA MOTIVACION HECHO DE ESTAR O
SENTIRSE BIEN EN LO
ES LA NECESIDAD QUE SE HACE, LO QUE
DE ESTAR EN VERDADERAMENTE
COMPAA.. ESTIMULA AL
TRABAJADOR Y A S
GRUPO.
CONDICIONES DE UN BUEN
ADMINISTRADOR.

ELITE CAPAZ DE TENER COMO TAREA BASICA FORMAR,

JEFES COMPRENSIVOS,

DEMOCRATICOS

PERSUASIVOS

Y APRECIADOS POR TODO EL PERSONAL

FUSIONES BASICAS DE LA
ORGANIZACIN INDUSTRIAL

FUNCION ECONOMICA. EQUILIBRIO

EXTERNO: SE PREOCUPA
DEL AVANCE TECNOLOGICO Y LA PRODUCCIN AL
INTERIOR DE LA ORGANIZACIN.

IGUALMENTE SE PREOCUPA POR MANTENER CONTACTO

CON LOS CLIENTES DE LA ORGANIZACIN.
FUNCION SOCIAL. EQUILIBRIO
INTERNO
* PRINCIPALMENTE SE ENCARGA DE SATISFACER LOS
REQUERIMIENTOS ; HUMANOS, EMOCIONALES ,Y PSICOLOGICOS
QUE PUEDAN VERSE RELACIONADOS CON LA PRODUCCIN Y
LA CALIDAD DEL PRODUCTO FINAL.

DE IGUAL MANERA DEBE ESTAR EN CONSTANTE EQUILIBRIO

CON LA FUNCIN ECONOMICA.
COMPARACIN ENTRE LAS TEORAS CLASICA Y LA DE
LAS RELACIONES HUMANAS
TEORIA CLSICA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Estudia la organizacin como grupos de
Estudia la organizacin como una mquina personas.
Hace nfasis en las personas.
Hace nfasis en las tareas o en la tecnologa.
Se inspira en sistemas de sicologa.
Se inspira en los sistemas de ingeniera.
Delegacin plena de autoridad.
Autoridad centralizada
Autonoma del trabajador.
Lneas claras de autoridad.

Especializacin y competencia tcnica Confianza y apertura.

nfasis en las relaciones humanas entre los

Acentuada divisin del trabajo.
empleados.

Confianza en reglas y reglamentos. Confianza en las personas.

Clara separacin entre lnea y staff. Dinmica grupal e interpersonal

TEORIA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
CONCLUSIONES

DESARROLLADA POR ELTON MAYO, NACIO EN ESTADOS UNIDOS ,

COMO CONSECUENCIA DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE, Y EN
OPOSICION ALA TEORIA CLASICA.
EN CONSECUENCIA, LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS,
SURGIO DE LA NECESIDAD DE CONTRARRESTAR LA FUERTE TENDENCIA
ALA DESHUMANIZACIONDEL TRABAJO, INICIADA CON LA APLICACIN
DE METODOS RIGUROSOS,
CIENTIFICOS Y PRECISOS,
A LOS CUALES LOS TRABAJADORES DEBIAN SOMETERSE
FORZOSAMENTE.
 FIN

GRACIAS POR SU ATENCION

 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Lourdes Mnch Galindo .

Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
El conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin,
mismas que s interrelacionan y forman un proceso integral.
Agustn Reyes Ponce .
Todo proceso administrativo, es de suyo nico, forma un continuo inseparable en el que
cada parte, cada acto, cada etapa, tienen que estar indisolublemente unidos con los dems,
y que, adems, se dan de suyo simultneamente.
El proceso administrativo en su concepto ms sencillo es la administracin en accin . La
administracin comprende varias funciones o etapas necesarias de conocer para aplicarlas
a cualquier estructura, al conjunto de las etapas se conoce con el nombre de proceso
administrativo. La separacin de elementos se emplea con fines metodolgicos y analticos,
ya que las etapas estn interrelacionadas y se dan como un proceso integral.
Llegamos a la conclusin, que un proceso es:
El conjunto de etapas o pasos primordiales para la realizacin de cualquier tarea
administrativa.
Lyndall Urwick hace una separacin fundamental en el proceso administrativo, llamndolas,
fase mecnica y fase dinmica.
1. Fase mecnica.
Esta es la parte terica de la administracin o sea la parte estructural de
la misma y tiene una proyeccin hacia el futuro.
2. Fase dinmica.
Se refiere a la parte operacional, se encarga de ver que se hagan las
actividades y revisar como se han realizado dentro de la organizacin.
El siguiente paso es identificar, dentro de cada fase, los elementos o
sectores que le corresponden a cada una de ellas.
Henri Fayol nos dice que los elementos de la administracin son las
etapas o pasos principales a travs de los cuales se realiza el proceso
administrativo.
Dentro de la administracin, los principales exponentes cuentan con
diferentes criterios en los elementos o factores que integran el proceso
administrativo; entre los cuales, encontramos a Henri Fayol, Lyndall
Urwick, Koontz y ODonnell, George R. Terry, Agustn Reyes Ponce,
Jos Antonio Fernndez Arena e Isaac Guzmn Valdivia.(Cuadro 1)
Elementos O Factores Del Proceso Administrativo*
*Fernndez, Arena Jos Antonio; El proceso Administrativo; Editorial DIANA; Mxico;
1991; p. 75.
(CUADRO 1)

AUTOR AO ELEMENTOS O FACTORES

HENRY FAYOL1886 previsin organizacin comando coordinacin control
LYNDALL URWICK 1943 previsin
planeacin organizacin comando coordinacin control
KOONTZ Y ODONNELL 1955 planeacin organizacin integracin direccin
control
GEORGE R. TERRY 1956 planeacin organizacin ejecucin control
AGUSTIN REYES PONCE 1960 previsin
planeacin organizacin integracin direccin control
ISAAC GUZMAN V. 1961 planeacin organizacin integracin direccin
control
J, ANTONIO FERNANDEZ A. 1965 planeacin decisin motivacin
implementacin comunicacin control
La mayora de las organizaciones manejan un
proceso administrativo de cuatro elementos, ya que
son los ms difundidos y aceptados en casi todo el
mundo de la administracin. Para la administracin
en Mxico, su principal exponente es Agustn Reyes
Ponce, el cual propone seis elementos del proceso
administrativo, en base en lo propuesto por Terry y
Koontz y ODonnell, donde slo descompone la
planeacin en dos partes y explica detalladamente
los pasos a seguir dentro de la administracin sin ser
demasiado prctico o exagerado en los factores, y
por lo tanto, nos basaremos en ellos. (cuadro 2)
Proceso Adminiatrativo

FASES ELEMENTOS ETAPAS

1. Previsin Objetivos
Investigaciones
Cursos Alternativos
A. Mecnica 2. Planeacin Polticas
Procedimientos
Programas. Pronsticos. presupuestos
3. Organizacin Funciones Jerarquas
Obligaciones
 4. Integracin Seleccin
Introduccin
Desarrollo
Integracin de las cosas
B. Dinmica 5. Direccin Autoridad
Comunicacin
Supervisin
6. Control Su establecimiento
Su operacin
Su interpretacin
Agustn Reyes Ponce considera como el primer paso
fundamental de su proceso la divisin hecha por Lyndall
Urwick, que es la fase mecnica y la fase dinmica, despus,
relaciona los elementos con preguntas asignadas en cada
una y que son respondidas al momento de su aplicacin:
Previsin: responde a la pregunta Qu puede hacerse?
Planeacin: responde a la pregunta Qu se va hacer?
Organizacin: responde a la pregunta Cmo se va a hacer?
Integracin: responde a la pregunta Con qu se va a hacer?
Direccin: responde al problema ver que se haga
correctamente.
Control: responde a la pregunta Cmo se ha realizado?
Los elementos de la fase mecnica son:
1. PREVISIN.
Consiste en la determinacin de lo que se desea lograr por medio de
una organizacin, y la investigacin y valoracin de cuales sern las
condiciones futuras que habr de encontrarse, hasta determinar los
diversos cursos de accin posibles.
Se comprende de tres etapas:
a) Objetivos.
Fijar los fines.
b) Investigaciones.
Se refiere al anlisis y descubrimiento de los recursos con que puede
contarse.
c) Cursos Alternativos.
Se refiere a la adaptacin general de los medios, a los fines destinados,
para observar cuantas diferentes probabilidades de accin existen.
2. PLANEACIN.
La planeacin consiste a la determinacin del camino concreto de
accin que habr que seguir, fijando los principios que lo habrn de
presidir y orientar, la secuela de operaciones necesarias para alcanzarlo,
y la fijacin de tiempos, unidades, etc. Necesarias para su realizacin.
La planeacin comprende tres etapas:
a) Polticas.
Vas para orientar la accin.
b) Procedimientos.
Secuencias de operaciones o mtodos.
c) Programas.
Fijacin de tiempos requeridos. En este punto, tambin comprende
presupuestos, que se define como programas en que se precisan
unidades, costos, etc. Y diferentes pronsticos que se definen como
visiones futuras.
3. ORGANIZACIN.
Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones, que deben
darse entre las jerarquas, funciones y obligaciones individuales
imprescindibles en un organismo social para mejorar la eficiencia.
Consiste en tres etapas:
a) Jerarquas.
Establecer la autoridad y responsabilidad que le corresponden a
cada nivel.
b) Funciones.
La determinacin de cmo deben dividirse las grandes actividades
especializadas, necesarias para lograr el fin comn.
c) Obligaciones.
Las que tiene por concreto cada unidad de trabajo apto de ser
desempeada por una persona.
Los elementos de la fase dinmica son:
4. INTEGRACIN.
Consiste en los procedimientos para dotar a la organizacin de todos
aquellos recursos que la fase mecnica seala como necesarios
para su ms eficaz funcionamiento, escogindolos, introducindolos,
articulndolos y buscando su mejor desarrollo.

La integracin abarca:
a) Seleccin.
Tcnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios.
b) Introduccin.
La mejor manera para lograr que los nuevos elementos se unan lo
mejor y lo ms rpidamente posible dentro de la organizacin.
c) Desarrollo.
Todo miembro de cada organizacin busca y necesita progresar y
mejorar.
5. DIRECCIN.
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada persona y
grupo de una organizacin, con el fin de que el conjunto de todas
ellas realice del modo ms eficaz los planes sealados.
La direccin comprende tres etapas:
a) Mando o autoridad.
Se estudia cmo delegarla y cmo ejrcela.
b) Comunicacin.
Es el proceso por el cual se transmite y recibe informacin, siendo
este el sistema nervioso, llevando al centro director todos los
elementos que deben conocerse, y de ste, hacia cada rgano y
clula, las rdenes de accin, debidamente coordinadas.
c) Supervisin.
La ultima funcin de la direccin es ver si las cosas se estn
haciendo tal y como se haban planeado y mandado.
6. CONTROL.
Consiste en el establecimiento de sistemas o mtodos que nos
permitan medir los resultados actuales y pasados en relacin
con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que
se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Comprende tres etapas:
a) Establecimiento de normas.
Porque sin ellas no es posible hacer la comparacin.
b) Operacin de controles.
sta suele ser una funcin propia de los tcnicos especialistas
en cada uno de ellos.
c) Interpretacin de resultados.
Esta es la funcin que vuelve a constituir un medio de
planeacin.