Instituto

Tecnolgico
de Tizimn
Contabilidad
Empresarial
INTEGRANTES:
INTEGRANTES: TEMAS:

Ana
Ana Cecilia
Cecilia Medina
Martha
Martha Mireya
Mireya Cen PRESUPUESTO EN EFECTIV
Medina Ojeda
Ojeda
Cen Dzib
Dzib

Landy
Landy Aracely
Yarely
Aracely Poot
Yarely Tamayo
Tamayo Sosa
Sosa PRESUPUESTO BASE CER
Poot Chook
Chook

Sandra
Sandra Patricia
Patricia Canul
Canul Xool
Xool
Nora
Nora Yassenia
Yassenia Puc
Puc Mandujano
Mandujano
 Que es Un Presupuesto??
Es un Plan de accin dirigido a cumplir una meta
Prevista expresada en Trminos Financieros($) y que
debe cumplirse en determinado periodo de Tiempo y
bajo condiciones Previstas.

$ TIEMPO 2
PRESUPUEST
O BASE CERO
3
 HISTORI
A
En el Pas de Nunca Jams
Era hace una vez que en el presupuesto anual de
una empresa se elaboraba sobre el presupuesto
del ao anterior, los gerentes aadan un
porcentaje determinado, a lo mejor en base a la
inflacin o tal vez arbitrariamente, en este
mundo no exista una manera mejor de
distribuir el recurso Financiero.
4
Hasta que Pheter Fynn llego a cambiar esto en

su empresa llamada Texas Instruments (TI)

 Cada ao prepara sus presupuestos como un loco
como si el ao pasado jams hubiera existido,
cada presupuesto tenia que ser Pensado desde
CERO y as justifico su Locura:

No es aceptable el uso de los gastos del ao

pasado como punto de referencia para los costos
presupuestados este ao, slo para tener que
justificar el aumento de ese gasto. 5
 ANTECEDENTES
Su nacimiento data de 1970, cuando su
creador, Peter Pyhrr, lo introdujo en la
empresa norteamericana Texas
Instruments.
Ante el xito del sistema, se extendi a
otras grandes empresas como
Westinhouse, Boeing o AT&T. En 1971, el
entonces gobernador del Estado de
Georgia, Jimmy Carter, contrat como
asesor a Pyhrr para la implantacin de
este sistema presupuestario en la 6

Administracin del Estado.

En 1977, cuando Carter fue elegido
Presidente de los Estados Unidos
 QU ES EL PRESPUESTO BASE
CERO?
El presupuesto base cero es un proceso
presupuestario aplicado tanto en el gestin
empresarial como en los programas
presupuestarios pblicos que exige a cada
gestor justificar detalladamente la totalidad
de sus peticiones presupuestarias, debiendo
justificarse la necesidad de cada importe a
gastar. El procedimiento debe identificar
todas las actividades en grupos de decisin 7
que son evaluados y ordenados segn su
prioridad.
Caractersticas
1. Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los programas en
lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento .
2. Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato estatal,
puede simplificar los procedimientos presupuestales
3. ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de manera
eficiente y eficaz.
4. El proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto
solicitado totalmente y en detalle.
5. Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar, evaluar
y comunicar sus actividades y alternativas a los niveles superiores.
6. Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben llevar a
cabo para instrumentar los programas, se selecciona la opcin que
permite obtener los resultados deseados.
7. Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre las
diferentes alternativas existentes, para cumplir con las actividades. 8
8. Este mtodo se puede adaptar a cualquier organizacin, tanto para
la industria como para el gobierno.
 Cmo SE
REALIZA?
Se realiza sin tomar en
consideracin las experiencias
habidas. Este presupuesto es
especialmente til ante la
desmedida y continua
elevacin de los precios, las
exigencias de actualizacin, de
cambio y por el aumento
continuo de costos en todos
los niveles. Resulta muy 9
costoso y con informacin
extempornea, pero que sirve
para evitar vicios, repeticiones
y obsolescencia.
 Objetivo
Reducir gastos sin afectar actividades prioritarias, manteniendo los servicios o
minimizando los efectos negativos de la medida.
Identificar cada actividad y operacin al cien por ciento, a fin de que cada
gerente evale y analice la necesidad de cada funcin.
Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de costos, todas las
operaciones para valorar las alternativas y comunicar su anlisis .
Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de acuerdo a su
importancia, detallando las actividades u operaciones (paquete de decisin)
que se han de aadir o suprimir.
Es un mtodo de presupuestario que trata de revaluar cada ao todos los
programas y gastos de una organizacin. En este mtodo deben ser
justificados todos los gastos para cada nuevo periodo y por cada unidad de
organizacin.
Responde a las siguientes preguntas: POR QU DEBE GASTARSE? LA MEJOR
ELEGIDA ES LA MEJOR?
Consiste en identificar actividades organizacionales y clasificarlos mediante
anlisis y evaluacin del costo beneficio.
En consecuencia, este mtodo puede ser aplicado a toda actividad, funcin u
operacin donde sea posible determinar la relacin COSTO-BENEFICIO.
 Importancia

Ayudan a minimizar el riesgo en las

operaciones de la organizacin en un
medio econmico en el que predomina
la incertidumbre.

11
Ejecuta un plan de Operaciones en un
limite Razonable.
 Sirve como mecanismo Para la revisin
de Polticas y estrategias de la empresa.

Cuantifican en Trminos financieros ($)

los diversos componentes de su plan.

Ayudan el la accin correctiva y en la

evaluacin del rendimiento de la
gestin. 12
 En que Consiste???
Consiste en revaluar cada
uno de los programas y
gastos, partiendo siempre
de cero.
Elabora como si fuera la
primera operacin de la
empresa, y se evala y
justifica el monto y
necesidad de cada rengln
del mismo. Se olvida del
pasado para planear con
plena conciencia el futuro.
Es el proceso de realizar un
presupuesto basado nicamente
en las expectativas para el ao
siguiente, sin referencias a los
aos anteriores, sin base de
datos histricos.
El proceso base cero proporciona
informacin detallada sobre el
dinero que se necesita para
lograr los resultados deseados,
enfoca la atencin hacia el
capital necesario para los
programas en lugar de enfocarse 13
hacia el porcentaje de aumento
o reduccin del ao anterior
 Para que Sirve???
Proporciona un medio para
poder identificar y evaluar
eficazmente las actividades y
los problemas
correspondientes para poder
tomar decisiones y las
medidas para resolver los
problemas y asignar y
aprovechar los recursos en
forma eficaz.
Tambin se considera
una herramienta
tcnica presupuestal
mediante la cual se
revalan cada ao
todos los programas y
gastos, siempre a
partir de cero, como si
fuera la primera
operacin
14
 rea de Aplicacin!!!
Presupuesto de Base CERO Surge en los 60 en EEUU
(Defensa y NASA) Georgia.

Peter Pyhrr reas de Aplicacin en el sector privado

Logstica Recursos Humanos Relaciones Pblicas
Control de Produccin rea financiera.

NO es aconsejable en Dpto. de Ventas, Fabricacin,

Presupuesto de Capital
15
 rea de Aplicacin!!!
En el rea de Gastos Pasos Para elaborar
Generales Un PBC
1.-Elaborar Paquetes de
Difcil de Medir decisin
2.-Clasificar Los Paquetes
Impacto a Largo Plazo de Decisin
3.-Asignacion de Recursos

16
 Cmo ES EL
PRESUPUESTO BASE
CERO?
FUNCIONAMIENTO DEL
El presupuestoPROGRAMA
base cero se desarrollo a partir de
las siguientes etapas:
1. Definicin de objetivos a conseguir, entre los que
suelen estar la reduccin de gastos, optimizar la
funcin costo rendimiento y asignar los recursos
escasos a los diferentes centros de
responsabilidad.
2. Identificacin de los paquetes de decisin.
3. Diseo de las hojas de anlisis de los distintos
17
bloques de decisin.
4. Establecimiento de las distintas alternativas.
5. Ordenacin por prioridades.
6. Decisin.
 PAQUETE DE DECISIONES

Paquete de Decisin es el documento que

identifica y describe una actividad especfica
de tal manera que la administracin pueda:
Evaluarla y jerarquizarla con relacin a otras
actividades que compiten por los mismos o
similares recursos limitados y decidir si la
aprobar o desaprobar.
ato para la estructuracin de los paquetes de decisin

1) Nombre o Ttulo del paquete:

2)Divisin:
3)Departamento:
4)Clasificacin:
5)Propsito:
6)Descripcin de las actividades:
7)Logros y Beneficios:
8)Medicin (evaluacin cuantitativa del paquete):
9)Recursos requeridos:
10)Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete
11)Decisin:
12)Fecha de preparacin
LOS PAQUETES DE DECISION SE
PUEDE CLASIFICAR EN DOS
GRUPOS:
De eliminacin
mutua; son
aquellos que De incremento,
presentan diversas son aquellos que
alternativas para presentan
realizar la misma diferentes niveles
actividad, eligiendo de actividad o
la mejor, costo.
excluyendo los
paquetes restantes.
Elaboracin del Paquete de
Decisin

Unidad
Organizativa

Paquete
Decisin

Paquete
 Reuniones
Cuanto Gastamos? Podemos Abandonar la
Que Conseguimos con Unidad.
Ese Gasto?
Previsin de Gastos Hay algo que se Pueda
para el Prximo Hacer.
Ejercicio.
Que Obtendremos A Que es?
cambio
Podramos hacerlo Cuanto nos Costara?
Mejor?
Debemos Incrementar Que Rentabilidad nos
o Reducir Los Gastos. Aportara?
 Clasificacin

Responsable se Encarga de Clasificar todas sus

unidades.

El jefe recurre a direccin Participativa para clasificarlas.

Se Fijan criterios y que sea un comit el que clasifique.

 VENTAJAS

Favorece la eficiente ubicacin de fondos, con base en

necesidades y beneficios para la organizacin.
Evita que los costos salgan de control.
Permite a los administradores encontrar caminos costo-
efectivos para mejorar sus operaciones.
Incrementa la motivacin del personal satff al brindarle
mayor iniciativa y responsabilidad en la toma de
decisiones.
Incrementa la comunicacin y la coordinacin dentro de
la organizacin.
Identifica y elimina operaciones obsoletas o innecesarias.
Destierra la prctica, bastante usual, de inflar los
presupuestos pensando que luego sern recortados,
cubriendo as a los administrativos.
 DESVENTAJAS
Existe cierta dificultad para identificar unidades y
paquetes de decisin.
Es un trabajo arduo y exhaustivo, que requiere de
mucho tiempo.
Se requiere justificar cada detalle relativo a costos y
gastos.
Se necesita capacitar a los administradores.
El presupuesto base cero debe ser entendido por los
administradores a varios niveles en la organizacin.
Implica utilizar anlisis, imaginacin y creatividad para
programar, defender y fundamentar las acciones a
realizar en cada unidad y en la organizacin.
 INCONVENIENTES
PROBLEMAS Y RECELOS ADMINISTRATIVOS:
a) Con frecuencia los administradores sienten aprensin
ante cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones y
que requiera de una revisin detallada de sus funciones.
b) La administracin y la comunicacin de proceso de
presupuestacin base cero pueden ser el origen de graves
problemas, debido a la participacin de un nmero mayor
de gerentes de los que son necesarios en otros
procedimientos de planeacin o presupuestacin.
c) Generalmente durante el primer ao requiere ms
tiempo que el empleado mediante otros procesos de
planeacin y presupuestacin en los aos anteriores.
d) De no contar con un mtodo formal y apropiado que
prevea y revise las suposiciones, se tendr una inadecuada
coordinacin entre actividades afines y de servicio.
 PROBLEMAS EN LA FORMULACION DE PAQUETES DE
DECISION
a) Determinar las actividades, funciones u
operaciones que requieren para integrar un paquete de
decisin. Lo que puede ser significativo para un
gerente departamental puede no serio para la alta
gerencia.
b) Establecer el nivel mnimo de esfuerzo, lo cual
requiere un juicio de cada gerente y adems sujeto a
discusin.
c) Minimizar los costos en el paquete de decisin y
conservar al personal a nivel presente. Con frecuencia
la reduccin de gastos por persona reduce la eficacia
de las operaciones.
d) Es difcil y en ocasiones hasta imposible identificar
claramente los medios de trabajo en muchas
actividades para su evaluacin en forma adecuada.
 PROBLEMAS DEL PROCESO DE JERARQUIZACION

a) Determinar quin har la clasificacin, a qu nivel

de la organizacin ser jerarquizado cada uno de los
paquetes y, qu mtodos y procedimientos se
utilizarn.
b) Evaluar las distintas funciones, especialmente
cuando se requiere un criterio subjetivo.
c) Categorizar los paquetes considerados como de
gran importancia o bien como "bsicos".
d) Manejar grandes volmenes de paquetes de
decisin, que evidentemente es un grave problema en
entidades de gran tamao
 ELABORACIN
Para instrumentar el Presupuesto Base Cero es
necesario:

4.Establecimien
tode un sistema
permanente de
capacitacin
3. Priorizacin de
los paquetes de
2. decisin
Determinacin
de los
beneficios
1.Establecimi
ento de un esperados.
sistema de
costeo
estndar
 ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMADE
COSTEO ESTNDAR.
Determinarla cartera de servicios.
Establecer los procesos de la organizacin.
Dividir a la organizacin en unidades de decisin (centros de
costos). Esta divisin es importante ya que de ella depender la
optimizacin del trabajo para revaluar anualmente todos los
programas y gastos
Formular los paquetes de decisin para cada centro de costos
a) Identificar actividades por unidad de decisin, incluyendo su
costo(considerando insumos y recursos humanos, financieros
y materiales).
b) Analizar los planes para el siguiente ao, ayudndose de las
suposiciones formales emitidas por la alta gerencia.
c) Preparar los paquetes de decisin, basndose en: Niveles de
actividad esperados, aumentos estimados en gastos
operativos y lista de actividades vigentes, nuevas y por
eliminar
 DETERMINACIN DE LOSBENEFICIOS
ESPERADOS

Beneficios del primer ao de operacin

(porproceso y por actividad).
Tarifas de los servicios para cada
mercado a atacar.
Volmenes de operacin de cada
mercado y servicio.
 PRIORIZACIN DE LOS PAQUETES DE
DECISIN

Clasificar los paquetes en funcin de su mayor

grado de beneficio, con el objeto de facilitar la
colocacin eficiente de los fondos en las unidades
ms promisorias.
La jerarquizacin inicial debe hacerse a nivel
bsico o de centro de costos, con objeto de que
cada gerente de unidad evale la importancia de
sus propias actividades y categorice sus paquetes
conforme a ella. Posteriormente, el administrador
de siguiente nivel conjuntamente con el gerente
departamental, revisa y estudia la clasificacin y la
utiliza como gua para elaborar un consolidado
organizacional.
 ESTABLECIMIENTO DE UN
SISTEMAPERMANENTE DE CAPACITACIN

Capacitacin a nivel central de un

contador, portiempo completo, que se
dedique especficamente a la elaboracin
de este tipo de presupuestos.
Preparacin de un taller a nivel de
mandos medios y altos, con el objeto de
familiarizarlos con este nuevo mtodo de
presupuestacin y sus implicaciones
 Principios Bsicos

Los principios que informan el presupuesto por

programas son:
Principio de racionalidad
La programacin de los presupuestos debe realizarse de una
manera cientfica a travs del razonamiento sistemtico. Las
posibilidades de actuacin deben ser valoradas en sus ventajas e
inconvenientes para tomar la decisin ms coherente que
posibilite el aprovechamiento mximo de los recursos.
Principio de previsin
La programacin es una previsin de actuaciones a realizar en el
futuro.
Principio de universalidad
Los programas deben abarcar todos los sectores de la
Administracin, as como
todas las fases del proceso econmico, social y administrativo.
 Principio de unidad
Los diferentes planes deben estar integrados
entre s, formando un cuerpo nico y
compatible.
Principio de continuidad
Los planes deben tener vocacin de
continuidad; cumplido un plan, se formular el
siguiente o se revisar el concluido,
permaneciendo la secuencia de la actividad
emprendida.
Principio de inherencia
La planificacin es precisa en cualquier
organizacin humana y,
por tanto, tambin es inherente a la
Administracin
Asignacin de Recursos
Se Presenta Los
Paquetes de
Direccin

Se asignan los
recursos, segn las
Puntuaciones.
 EJEMPLO
Te voy a mostrar un ejemplo demasiado bsico.

Los Hernndez llevan a casa $ 3.000 por mes.

Salario Mensual: $ 3,000

GASTOS:

Ahorro - $ 300
Renta - $ 1.000
Tarjetas Crdito - $ 500
Comestibles - $ 500
Seguro - $ 200
Gasolina - $500

GASTOS TOTALES: $ 3,000

$ 3,000 - $ 3,000 = $ 0
 CONCLUSIN

El diseo del proceso, debe ser desarrollado tomando en

cuenta los diversos factores ambientales que afectan a la
organizacin.
Este mtodo no viene a desplazar el sistema presupuestal
que se tanga implantado mucho menos a ese gran progreso
presupuestal.
No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones, ms
bien es un conjunto de paquetes para tomar decisiones sobre
lo ms importante, o sobre lo que se crea conveniente, y con
base en lo resultante, tomar la decisin que servir de
fundamento para la elaboracin del Presupuesto.
Si se llegara a implantar este mtodo presupuestal a gran
escala, es lgico que se considere como un enfoque de
ocupacin de recursos, con eleccin sobre diferentes
alternativas, y no como un conjunto uniforme, que deba
aplicarse rutinariamente.
 Presupuesto base cero es, poner un nombre
a cada peso que se le presente.

El objetivo es simplemente esto:

ingresos - gastos = 0
PRESUPUEST
O DE
EFECTIVO
40
Qu es el Presupuesto Efectivo?

El Presupuesto, tambin conocido como flujo de Caja

proyectado, es un programa de ingresos y egresos
esperados de una empresa para un periodo
determinado. Teniendo como objetivos evitar fondos
ociosos e insuficiencias inesperadas de efectivo.
 OBJETIVOS
Proporcionar informacin apropiada a la gerencia, para que
sta pueda medir sus polticas de contabilidad y tomar
decisiones que ayuden al desenvolvimiento de la empresa.

Facilitar informacin financiera a los administradores, lo cual

le permite mejorar sus polticas de operacin y
financiamiento.

Proyectar en donde se ha estado gastando el efectivo

disponible, que dar como resultado la descapitalizacin de
la empresa.

Mostrar la relacin que existe entre la utilidad neta y los

cambios en los saldos de efectivo. Estos saldos de efectivo
pueden disminuir a pesar de que haya utilidad neta positiva y
viceversa.
 Reportar los flujos de efectivo pasados para
facilitar la prediccin de flujos de efectivo
futuros.

La evaluacin de la manera en que la

administracin genera y utiliza el efectivo

La determinacin de la capacidad que tiene

una compaa para pagar intereses y
dividendos y para pagar sus deudas cuando
stas vencen.

Identificar los cambios en la mezcla de

activos productivos.
QUIEN LAS CONTROLA?
El gerente financiero controla las cuentas por
cobrar mediante el mantenimiento y la
administracin de la poltica de crdito, que
incluye la determinacin de la seleccin, las
normas y las condiciones de crdito, y la poltica
de
 Los requisitos financieros dependen de la forma en
que el total de efectivo disponible para necesidades,
C se compra el total de efectivo necesario . El cual
incluye el el total de egresos, ms el balance mnimo
final deseado, los planes de financiamiento
dependern de la relacin entre el total de efectivo
disponible para las necesidades y el total de efectivo
necesario.

Si hay efectivo en exceso, pueden pagarse los

prstamos o efectuar inversiones temporales. Los
egresos para gastos de inters usualmente se
muestran en esta seccin del presupuesto de efectivo.
D El balance final del efectivo. El efecto de las decisiones
de financiamiento sobre el presupuesto de efectivo,
puede ser positivo ( recurrir a prestamos), como
negativo (pago de prstamos).
 Presupuesto de Efectivo
Razones para Mantener Efectivo

Razn Operativa
Razn de Seguridad
Razn Especulativa

48
Ejemplo:

Una empresa que

espera un excedente de
efectivo puede planear
inversiones a corto
plazo, en tanto que una
empresa que espera
faltantes de efectivo
debe disponer del
financiamiento a corto
plazo.
 QUE INFORMACION ES NECESARIA PARA
LA PLANEACION ACORTO PLAZO ?
es l pronostico de ventas , este pronstico es la prediccin
de las ventas de la empresa correspondiente a un periodo
especifico, que proporciona el departamento de
mercadotecnia al gerente financiero. Con base en este
pronstico, el gerente financiero calcula los flujos de
efectivo mensuales que resultan de las ventas proyectadas
y de la disposicin de fondos relacionada con la produccin,
el inventario y las ventas.
 QUE TIPO DE PRONOSTICOS DE VENTAS EXISTEN ?

PRONOSTICOS
PRONOSTICOS EXTERNOS :
INTERNO :
Se basa en la relacin que Se basan en una
existe entre las ventas de acumulacin de
pronsticos de ventas
La Empresa y ciertos
obtenidos de los propios
indicadores econmicos Canales de ventas de la
externos importantes como empresa
El PIB entre otros.

PRONOSTICOS COMBINADO :
Por lo general, las empresas utilizan una combinacin de
datos sobre pronsticos externos e internos para realizar
l pronostico de ventas final.
 CUALES SON LOS COMPONENTES DE PRESUPUESTO
DE EFECTIVO ?

Ingreso de efectivo:
Son todas las entradas Desembolso de
de efectivo de una efectivo:
Empresa que ocurren Son todos los gastos
de
en un periodo financiero
determinado. efectivo que realiza la
empresa durante un
periodo financiero
especifico,
 Presupuesto de Efectivo
Razones Operativa

La empresa para poder llevar a cabo sus

operaciones de forma normal debe
garantizar la financiacin de un volumen
determinado de efectivo que permita
atender el pago de las cuentas al
momento de su vencimiento
La determinacin del volumen de efectivo 53

se hace estableciendo el denominado

CICLO DE CAJA de la empresa
 Presupuesto de Efectivo
Ciclo de Caja
Tiempo promedio que transcurre entre el
momento de desembolsar las compras
(materias primas o producto manufacturado)
hasta el momento de recaudar la cartera.
El desembolso de las compras esta
determinado, en promedio, por la rotacin
de cuentas por pagar
El momento de recaudo de cartera se 54
determina combinando las rotaciones de
inventarios y de cartera
 Presupuesto de Efectivo
Ciclo de Caja
Un peso invertido en inventarios circula primero por el
inventario de materia prima donde permanece un
determinado numero de das. ROTACIN DE MATERIA
PRIMA.
Luego se convierte en producto en proceso donde queda
inmovilizado. ROTACIN DE PRODUCTO EN PROCESO
De all pasa a producto terminado donde igualmente se
inmoviliza ROTACIN DE PRODUCTO TERMINADO.
De all pasa a Cuentas por cobrar donde permanece,
igualmente por un determinado nmero de das
ROTACIN DE CUENTAS POR COBRAR. 55
La suma de esas rotaciones, expresadas en das, es el
tiempo promedio que se demorara un peso transitando a
travs del sistema de circulacin de fondos de la
empresa.
 Presupuesto de Efectivo
Ciclo de Caja
ROTACIN DE
ROTACIN DE
MATERIA PRIMA.
MATERIA PRIMA.
ROTACIN DE
ROTACIN DE
PRODUCTO EN
PRODUCTO EN
PROCESO
PROCESO
ROTACIN DE
ROTACIN DE
PRODUCTO
PRODUCTO
TERMINADO
TERMINADO
ROTACIN DE
ROTACIN DE
CUENTAS POR
CUENTAS POR 56
COBRAR
COBRAR

SUMA
SUMA DE
DE ESAS
ESAS ROTACIONES,
ROTACIONES, EXPRESADAS
EXPRESADAS EN
EN
DAS
DAS
 Presupuesto de Efectivo
Ciclo de Caja
Como en el momento en que el peso comienza a
circular en los inventarios no se hace ningn
desembolso, pues este se realiza al momento de
vencerse las cuentas por pagar el nmero de
das que la empresa realmente compromete de
efectivo es menor que el determinado por el
sistema de circulacin de circulacin de fondos.
+
+ Das
Das del
del sistema
sistema de
de circulacin
circulacin de
de fondos
fondos

-- Das
Das de
de Cuentas
Cuentas por
por Pagar
Pagar 57

=
= Das
Das de
de Ciclo
Ciclo de
de Caja
Caja
 Presupuesto de Efectivo
Ejemplo de Ciclo de Caja
Supongamos que una empresa tiene las
siguientes rotaciones:
- Rotacin de materia prima .. 60 das
- Rotacin de producto en proceso 30
- Rotacin de producto terminado . 45
- Rotacin de Cuentas por Cobrar .. 90
- Das de circulacin de fondos . 225
- Rotacin de cuentas por pagar .. 72 58

Ciclo de Caja .
153 das
 Presupuesto de Efectivo
Ejemplo
de Ciclo de Caja
Rotacin de efectivo = 360/153 = 2,35 veces
Entonces del ciclo de caja se puede obtener el
saldo promedio de efectivo que la empresa debe
mantener, relacionando el total de desembolsos
operativos anuales con la rotacin de efectivo
Saldo promedio de efectivo = (
Si para el ejemplo los desembolsos operativos
anuales de la empresa fueran 80 millones,
entonces el Saldo Promedio seria $34042.553 59
que resulta de dividir 80 entre 2,35.
 Presupuesto de Efectivo
Notas Saldo promedio de efectivo
Con dicho saldo solo se cubren los desembolsos
generados por la operacin normal del negocio;
es decir, no incluyen: pago de pasivos e
inversiones en activos fijos.
Lo anterior se determinara en el
PRESUPUESTO DE EFECTIVO.
La cifra se refiere a desembolsos constantes lo
cual no es cierto en la mayora de las veces, el
ciclo operativo de las empresas responden a
60
efectos de estacionalidad
 Presupuesto de Efectivo
Razones de Seguridad

Usualmente en las empresas se establece

como poltica no solo mantener el saldo
promedio de efectivo sino montos
adicionales con el fin de cubrir imprevistos

61
 Presupuesto de Efectivo
Razones Especulativa

Para aquellas empresas con un alto flujo

de efectivo, aunque no es comn, algunas
veces se dispone efectivo para realizar
inversiones de corto plazo, no solo de
ganar un inters, sino tambin de tener el
dinero para realizar inversiones de tipo
especulativo 62
 Presupuesto de Efectivo
Qu es y para que sirve el
presupuesto de efectivo?
Es la planeacin del movimiento del
efectivo de la empresa o lo que es igual
la estimacin de entradas y salidas de
efectivo para un futuro determinado.
til en la planeacin y control de las
operaciones de la empresa
63
Apoya la toma de decisiones de
inversin, financiacin y dividendos
 Presupuesto de Efectivo
Utilidad en la planeacin y control de
operaciones
Ayuda a determinar el efecto que sobre la
liquidez de la empresa, tienen las decisiones
para alcanzar los objetivos de la empresa.
La proyeccin de los estados financieros
permite determinar por anticipado el efecto
que sobre la rentabilidad tendrn las
decisiones a tomar.
64
El presupuesto de efectivo determina el
efecto que las decisiones tienen sobre la
liquidez de la empresa
 Presupuesto de Efectivo
Objetivos
Objetivos

Determinan
Determinan

Decisiones
Decisiones

Afectan
Afectan
Liquidez
Liquidez Rentabilidad
Rentabilidad
(Corto
(Corto Plazo)
Plazo) (Largo
(Largo Plazo)
Plazo)

Presupuesto
Presupuesto de
de Proyeccin
Proyeccin
Efectivo
Efectivo Estados
Estados
Financieros
Financieros
65
Control
Control de
de
Operaciones
Operaciones
Utilidad en la planeacin y control de
operaciones
 Presupuesto de Efectivo
Utilidad en la Toma de Decisiones de
Inversin, Financiacin y Dividendos
Una adecuada planeacin del efectivo permite
operar a la empresa con el mnimo de efectivo
posible; permitiendo as de los dems fondos
disponibles en el crecimiento de la empresa
Facilita las inversiones temporales ya que al
pronosticar los requerimientos de efectivo puede
determinar con anticipacin que invertir y por
cuanto tiempo
Permite determinar con anticipacin la 66
necesidades de financiacin
Permite tomar la decisin final de reparticin de
utilidades (dividendos)
 Presupuesto de Efectivo
Periodo de Presupuestacin
Necesidades
Necesidades de de
Un
Un ao
ao endeudamiento
endeudamiento oo
Planeacin
Planeacin Posibilidades
Posibilidades de
de
Inversin
Inversin

Rotacin
Rotacin dede Cartera
Cartera //
Herramientas
<
< 90
90 DIAS
DIAS del
Control
Control de
Operacin
Operacin
Administrador
de la
la Cuentas
Cuentas por
Situacin
por Pagar
Pagar //
Situacin financiera
financiera
Financiero de
de la
la empresa
empresa

Presupuesto
Presupuesto de
de efectivo
efectivo del
del
ao
ao
Herramientas
Herramientas del
del 67
Presupuesto
Presupuesto de
de efectivo
efectivo
Administrador
Administrador Corto
Corto Plazo
Plazo
Financiero
Financiero
Presupuesto
Presupuesto Diario
Diario
(si
(si la
la situacin
situacin lo
lo exige)
exige)
USO DE VARIOS PRESUPUESTOS DE
EFECTIVO
Proporcionar al gerente de finanzas una idea del
riesgo de las alternativas, de tal manera que
pueda tomar decisiones financieras a corto plazo
ms inteligentes. Este anlisis de sensibilidad se
utiliza a menudo para examinar los flujos de
efectivo en diversas circunstancias posibles.
 PROCEDIMIENTO PARA ENFRENTAR LA
INCERTIDUMBRE DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO

Una consiste en preparar varios

presupuestos de efectivo: uno basado en
un pronstico pesimista.
otro basado en el pronstico ms
probable.

otro basado en un pronstico optimista.

A partir de esta gama de flujos de

efectivo, el gerente de finanzas es capaz
de determinar la cantidad de
financiamiento necesario para afrontar la
situacin ms adversa
 PRINCIPALES FUENTES EXTERNAS DE
INFORMACIN DE CRDITO

Estados Financieros:
Con esto la empresa analiza las
condiciones de liquidez, actividad, deuda
y rentabilidad de la empresa solicitante.

Oficinas de intercambio de informacin de

crdito:
Es una red de oficinas de crditos que
intercambian informacin sustentada en
hechos y no en anlisis.
 5 FACTORES DE CRDITO PARA CENTRA LA
SOLVENCIA DEL CRDITO DEL SOLICITANTE

Reputacin: Consta del historial de pagos

anteriores as como cualquier juicio legal o
pendiente, se utilizan para evaluar su
reputacin.

Capacidad: Es la posibilidad que tiene el

solisitante para rembolsar el crdito requerido

Capital: La solidez financiera del solicitante que

se refleja por su posicin de propietario

Garanta colateral: La cantidad de activos que el

solicitante tiene disponible para asegurar el
crdito

Condiciones: El ambiente de negocios y

econmico actual, as como cualquier
circunstancia peculiar que afecte a alguna de las
partes de la transaccin de crdito.
GRACIAS POR SU ATENCION!!!