Seleccinporcompetencias 091217084635 Phpapp01

Especializacin en Gestin del Talento Humano Mdulo Seleccin de Personal Basada en Competencias
Especializacin en
GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Mdulo
Seleccin de Personal Basada en Competencias
Alvaro Herrera Murgueitio 1

Docente
Alvaro Herrera Murgueitio
aherreramurgueitio@gmail.com

Nombre
Presentacin de Profesin
Empresa
Participantes Cargo
Misin
Expectativas
Acuerdos

Objetivo General
Brindar los elementos conceptuales, procedimentales y actitudinales,
necesarios para la realizacin exitosa del proceso de seleccin de personal,
aplicando el enfoque de competencias.

Objetivos Especficos
Al terminar el curso, los participantes podrn:
Competencias Cognitivas
Lo cual les permitir orientar y desarrollar

exitosamente, procesos de:
Competencias Laborales

Competencias Cognitivas
Comprender la importancia del proceso de seleccin de

personal, en el enfoque de competencias, y su
contribucin al logro de los propsitos organizacionales.
Interpretar las tcnicas e instrumentos para seleccin de

personal con base en competencias.
Proponer alternativas metodolgicas, tcnicas e

instrumentos a aplicar en un proceso de seleccin por
competencias.

Definicin de polticas y directrices para realizacin del
proceso de seleccin.
Caracterizacin del proceso de seleccin de personal.
Definicin de tcnicas e instrumentos a aplicar en el

proceso de seleccin de personal.
Seleccin de personal con base en las competencias

requeridas para el desempeo de cargos.

Caracterizacin de candidatos en procesos de

seleccin de personal, mediante el uso de tcnicas e
instrumentos basados en competencias.
Diseo de actividades tipo assessment center e

instrumentos para procesos de seleccin de personal
basados en competencias.

Contenido
1. Referentes conceptuales.
2. Perfil de cargos por competencias.
3. Elementos e importancia del proceso de seleccin.
4. Tcnicas e instrumentos para seleccin de personal con

base en competencias.
5. Estrategias para manejo del proceso de seleccin de

personal con base en competencias.
Evaluacin
1. Ejercicio prctico:
Perfil de competencias de un cargo: 20%
Diseo de instrumentos de evaluacin: 25%
Simulacin actividad de seleccin: 25%
2. Documento escrito:
Descripcin general del modelo: 15%
Explicacin de diferencias y similitudes de enfoques: 15%

Aprendemos
10% de lo que LEEMOS
20% de lo que OIMOS
30% de lo que VEMOS
50% de lo que OIMOS Y VEMOS
70% de lo que ANALIZAMOS Y DISCUTIMOS

con OTROS
90% de lo que DECIMOS y EXPERIMENTAMOS

PERSONALMENTE

Referentes Conceptuales

Una
reflexin
inicial
por qu competencias?
Stephen R
. Covey

Dos Asuntos Fundamentales

1. Avances tecnolgicos:
Cambios permanentes.
Incorporacin de conocimiento cada vez ms
complejo.
2. Estrategia competitiva:
Competitividad.
Sobrevivencia - Permanencia.

La Sociedad Actual
La habilidad de una organizacin para

aprender, y luego transformar
rpidamente dicho aprendizaje en accin
es la ventaja competitiva primordial de
cualquier empresa
Jack Welch - ex CEO de General Electric

Estrategia Organizacional
Generacin de Valor
en el Largo Plazo
Efectividad Crecimiento de los
Operativa Ingresos
Propuesta de Valor
Caractersticas del Producto/Servicio Relaciones Imagen
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Confianza Marca
Procesos Internos
Gestin de
Gestin de Gestin del Gestin de la
procesos
Operaciones Cliente Innovacin
Sociales
Competencias, Capacidades y Activos Estratgicos
+ +
Capital Humano Capital de Informacin Capital Organizacional

(1)Maximizar
(1) MaximizarRentabilidad
Valor para
para los accionistas
los Accionistas
Propuesta Crecimiento de Ingresos

Productividad Financiera
de Valor
(3) Incrementar (5) Diversificar (6) Reduccin de (7)Mejorar la
(2) el Margen Actual productos, clientes y Costos Utilizacin de
Racionalizar mercados Activos
portafolio de (8) Reducir
productos (4) Incrementar ventas capital de
actuales de productos actuales trabajo
Posicionamiento
con el Cliente Valor para el Cliente
(12) Incrementar las

(9) Cumplimiento a los (10) Cero Fallas en el (11) Desarrollos
relaciones con el cliente
requerimentos de Lanzamiento de nuevos conjuntos proactivos
confort del cliente con el cliente en (core teans) a lo largo de
Productos
final productos futuros y toda la vida del
soluciones integrales producto
Productividad en la Cadena de Suministro
Cadena de
Suministro Procesos Operativos Procesos de Enfoque al Mercado Procesos de Innovacin Procesos
Regulatorios
(13) Contar con una
base de proveedores (16) Contar (19) Innovar en
con inteligencia productos
confiables y de bajo (18)Contar
costo de mercado
con
(15) Mejorar Proveedores
Capaces de (21) Cumplir
flexibilidad del normas y
(14) Desarrollar (17) Cumplimiento a Desarrollar
productos y proceso regulaciones
Requisitos del cliente tecnologa
procesos confiables en calidad y entregas (20) Innovar en
y competitivos procesos
Capital Desarrollo del Capital Intelectual

Intelectual Capital Humano
Cultura Capital Informtico
(22) Desarrollar (23) Implantar un

sistema de (24) Mejorar el (25) Contar con sistemas
las competencias reconocimiento clima, y la de informacin que
del personal alineado a la cultura para la
para ejecutar la ejecucin de la soporten la toma de
estrategia estraetegia decisiones
estrategia
Partiendo De La Conclusin
La competitividad de una organizacin se da en la

medida que sta reconoce que La clave para el xito est
en alinear, en forma clara y directa, sus propsitos y
estrategias con sus procesos y con las actividades de su
personal. Desarrollando adems el talento de los
colaboradores en la misma lnea del direccionamiento
estratgico.

Sistemas De Gestin
SGC: Norma ISO 9001:2008

Norma NTC GP 1000:2004 (ley 872/2003)
SGA: Norma ISO 14001:2004
SGSySO: Norma OHSAS 18001:2000
SGRSE: Norma ISO 26000:2009

Norma ISO 9004:2000

6.2.2. COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y
FORMACIN
Norma ISO 10015:2003

MEJORA DE LA CALIDAD A TRAVS DE LA FORMACIN

Ley 909
23/09/2004

T I T U L O III
ESTRUCTURA DEL EMPLEO PUBLICO
Artculo 19. El empleo pblico.
El diseo de cada empleo debe contener
b) El perfil de competencias que se requieren para ocupar el empleo,
incluyendo los requisitos de estudio y experiencia, as como
tambin las dems condiciones para el acceso al servicio. En
todo caso, los elementos del perfil han de ser coherentes con las
exigencias funcionales del contenido del empleo;

Decreto 785
17/03/2005

Artculo 28. Obligatoriedad de las competencias laborales y de los
requisitos para el ejercicio de los empleos. De acuerdo con los
criterios impartidos en el presente decreto para identificar las
competencias laborales y con la reglamentacin que para el efecto
expida el Gobierno Nacional, las autoridades competentes al
elaborar los manuales especficos de funciones y requisitos, debern
sealar las competencias para los empleos que conforman la planta
de personal.

Facultad-Habilidad-Talento
griego Energia-Fuerza-Poder
Dinamis
Estar investido De algo
Etimologa Latn: Competere
Para atender ciertos asuntos
Competir con
Potencia, posibilidad
Filosofa Capacidad para adquirir algo
Estar facultado
Facultad
Lingstica
Dominio o creacin del lenguaje (Chomsky). Conocimiento que el hablante tiene de su
Dominio intersubjetivo de unidades semnticas (Vitgosky)
Organizacin mental subordinada a estructuras bsicas abstract

Cognitiva que permiten soluciones de procesos cotidianos (Piaget)
Capacidad demostrada en acciones contextualizadas
Dispositivo o estructura del pensamiento puesto en contexto

Psicologa Cultural
Conocimiento
Aptitud mental
Laboral Rasgo de personalidad o caractersticas individuales
Pedagoga Ligadas al anlisis de las actividades profesionales
formacin
Administracin Profesin u oficio
Capacidad cuando conjuga:

Abstraccin
Gestin Conocimiento
Talento humano Imaginacin
Relaciones pblicas
Adaptado de: Alberto Ocampo, Roger Seplveda, Economa
La formacin y evaluacion por competencias de Competitividad de las organizaciones Tcnicas instrumentales
los ingenieros. Caso: ingenieria electrica ,
Universidad Tecnolgica de Pereira. En Encuentro Bsicas o formativas
Internacional de Educacin Superior, Formacin Clasificacin Genricas y especializadas
por Competencias, Medelln, junio 2005

Competencia Laboral
La capacidad de
Informacin hacer algo bien
utilizada por
una persona Habilidades
Conocimientos Patrn de conducta
que se refuerza por
la interaccin con
La visin de la el grupo
persona sobre
s misma Rol social
Auto-concepto Aspecto caracterstico
Factores que impulsan de la conducta personal
el comportamiento de Actitudes y
la persona
valores
Motivacin

Competencia Laboral
Habilidad demostrada para aplicar
conocimientos y aptitudes
Norma ISO 9000:2000
Habilidad, capacidad (para hacer, para una tarea,

etc.); calificado de forma adecuada o capaz
Guidance on the terminology used

in ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000
Documento ISO / TC 176 / SC 2 / N 526

Decreto 2539
22/07/2005

Artculo 2. Definicin de competencias. Las competencias laborales
se definen como la capacidad de una persona para desempear, en
diferentes contextos y con base en los requerimientos de calidad y
resultados en el sector pblico, las funciones inherentes a un
empleo, capacidad que est determinada por los conocimientos,
destrezas, habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe
poseer y demostrar el empleado pblico.


Competencia Laboral
Capacidad demostrada por una persona para
obtener un resultado esperado de ella en un
proceso (desempeo exitoso), mediante la
movilizacin de conocimientos, habilidades y
actitudes, en un contexto determinado.
Adaptada: A. Herrera, 2001

Competencia Laboral
COMPETENCIAS
GENRICAS O ESPECIFICAS
PARTICULARES DE UN CAMPO
CONOCIMIENTOS
HABILIDADES
CAPACIDADES
HABILIDADES BASICAS
CAPACIDADES GENERALES DE UN CAMPO DE ACCION COMPETENCIAS

TRANSVERSALES
COMPORTAMIENTOS
BSICAS Y VALORES
CLASES DE ACTITUD Y VALORES
RASGOS
CARACTERISTICAS PERSONALES
Modificado de Spencer, L.,1984 en: OPS/OMS, 2000

Tipos De Competencias
(Laborales)
Competencias Profesionales
Saber
Saber -- Saber
Saber hacer
hacer
Competencias Sociales
Saber
Saber ser
ser -- Estar
Estar

Modelos de Competencias
SEGN SU
ENFOQUE

Modelos de GHBC

Gestin Humana Basada en

Competencias
ALCANCE Minimalista Maximalista
ENFOQUE
Competencias tcnicas para Competencias tcnicas para

Funcional desempeo de cargos crticos desempeo de todos los cargos
Competencias comportamentales
Competencias comportamentales
Conductual para desempeo de cargos crticos
para desempeo de todos los
cargos
Competencias comportamentales Competencias comportamentales

Holstico y tcnicas para desempeo de y tcnicas para desempeo de
cargos crticos todos los cargos

Enfoques y Tipos de
Competencias
Competencias
Organizacionales
Organizacionales De
DeRol
Rol Especficas
Especficas
Sociales
Sociales Profesionales
Profesionales

Competencia Laboral
- Caractersticas -
Se evidencia en el desempeo.
Es personal (individual) y se puede transferir al
equipo.
Adquirida no necesariamente en proceso
formativo organizado.
Prescribe segn avances en los requerimientos
del desempeo.

Competencia Laboral
- Caractersticas -
Alineadas con el direccionamiento estratgico de
la organizacin.
Observables.
Evaluables.
Exhaustivas y concretas.

Los Gerentes dejan de ser gestores de

activos fsicos y de capital, para
transformarse en gestores de procesos
intelectuales
ACTIVO DE MAYOR VALOR DE LA

EMPRESA
Quinn
Actividad
1.Construir una definicin de Competencia.
2. Construir una definicin de Competencia Laboral.
3.Enunciar una competencia de cada tipo:

organizacional - de rol - especfica.

Descripcin de Cargos
por Competencias

PERFIL DE COMPETENCIAS
SECTOR PRIVADO
COMPETENCIAS COMPETENCIAS
DE ROL ESPECFICAS
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
COMPETENCIAS
COMUNES
COMPETENCIAS COMPETENCIAS
POR NIVEL JERRQUICO FUNCIONALES
SECTOR PBLICO
COMPETENCIAS COMUNES A LOS

SERVIDORES PBLICOS
Artculo 7. Decreto No. 2539 de 22 de julio de 2005
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
POR NIVEL JERRQUICO
Artculo 8. Decreto No. 2539 de 22 de julio de 2005

Nivel directivo
Nivel asesor
Nivel profesional:
Con personal a cargo
Sin personal a cargo
Nivel tcnico

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y DE ROL
LDERES
LDERESYY
EQUIPO
EQUIPODIRECTIVO
DIRECTIVO CL
ES AV
R ES
CTO
FA
VISIN
VISIN
CULTURAYY
CULTURA ESTRUCTURA
ESTRUCTURA
VALORES
VALORES
MISIN
MISIN
OBJETIVOS
OBJETIVOS VALORES
VALORES
ESTRATGICOS
ESTRATGICOS
PROCESOS
PROCESOS
PERSONAS
PERSONAS HUMANOS
HUMANOS
XITO
COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES
- Mtodo Cualitativo -

MATRIZ DE VESTER
CRITERIOS DE EVALUACIN
Puntaje
FCE - COMPETENCIA
1 2 3 4 Total
CRITERIOS DE EVALUACIN: CALIFICAIN - PUNTUACIN:

1. 0. No incide 2. Incidencia media
2. 1. Incidencia baja 3. Incidencia alta
MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO

FACTORES CLAVES DE XITO
FACTORES Puntaje
CLAVES DE Total
XITO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Motricidad
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Puntaje Total
Dependencia
CALIFICAIN - PUNTUACIN:
0. No incide 2. Incidencia media
1. Incidencia baja 3. Incidencia alta

GRFICO DE IMPACTO CRUZADO

11
10
9
MOTRICES
ESENCIALES
Motricidad
4
INERTES
3
DEPENDIENTES
2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Dependencia
EJEMPLO COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
COMUNICACIN: GESTIN DEL CLIENTE:
Escuchar efectivamente. Identifica las necesidades
del cliente.
Preguntar efectivamente.
Agrega valor a las solucin
Hablar y escribir efectivamente. de necesidades del cliente.
Fideliza al cliente.
TRABAJO EN EQUIPO:
ORIENTACION AL LOGRO:
Participar efectivamente.
Identifica metas.
Facilitar las decisiones del equipo.
Trabaja con factores de
Conservar relaciones. eficacia.
interpersonales armnicas Muestra inters en obtener
Manejar sentimientos. resultados.
Alcanza lo que se propone.

EJEMPLO COMPETENCIAS GERENCIALES
COMUNICACIN LIDERAZGO
GERENCIAL - Influir y motivar a otros
- Comunicacin escrita - Delegar y empoderar a otros
- Tomar decisiones
- Presentacin en pblico
- Liderar y desarrollar
- Relaciones pblicas equipos
GERENCIAMIENTO GERENCIAMIENTO
ESTRATGICO DE PERSONAL
- Gerenciar el
- Relaciones efectivas con los clientes
desempeo.
- Pensamiento estratgico
- Acompaar al
- Negociacin
personal (Tutora)
- Entendimiento del negocio
- Desarrollar personas
PLANEACIN
MANEJO DEL Y CONTROL
CAMBIO - Manejar costos y
- Liderar el cambio presupuestos.
- Administrar del cambio - Manejar proyectos.
- Manejar riesgos.

Ejemplos
IDENTIFICACIN COMPETENCIAS
COMPORTAMENTALES

Actividad
Identificacin Competencias
Organizacionales y de Rol

IDENTIFICACIN DE
COMPETENCIAS ESPECFICAS
ALTERNATIVAS METODOLGICAS
Anlisis Funcional.
Descripcin de Funciones de Cargos.
Mtodo Dacum.
Adopcin / adaptacin de Normas de

Competencia Laboral Colombianas.

ANLISIS FUNCIONAL
Contribucin
F.1.1.1
F.1.1.1
Individual
F.1.1.
F.1.1.
Contribucin
F.1.1..2
F.1.1..2
Individual
F.1. Contribucin
F.1. F.1.2.1
Individual
F.1.2.1 Contribucin
F.1.2.
F.1.2. F.1.2.2.1
F.1.2.2.1
Individual
Contribucin
Propsito
Propsito F.1.2.2.
F.1.2.2. F.1.2.2.2
F.1.2.2.2
Individual
Clave
Clave Contribucin
Contribucin F.1.2.2.3
F.1.2.2.3
Individual
F.2.1.1
F.2.1.1
Individual
Contribucin
F.2.1.
F.2.1. Contribucin F.2.2.1.1
F.2.2.1.1
Individual
F.2.1.2
F.2.1.2
Individual Contribucin
F.2.2.1.2
F.2.2.1.2
Individual
F.2.
F.2.
F.2.2.1. Contribucin
F.2.2.1. F.2.2.1.3
F.2.2.1.3
Individual
F.2.2.
F.2.2. Contribucin
Contribucin
F.2.2.2 F.2.2.1.4
F.2.2.1.4
Individual
F.2.2.2
Individual

Subproceso
Subproceso
Proceso
Proceso
Clave
Clave Subproceso
Subproceso Competencias
Gerencial
Gerencial Subproceso
Subproceso
Proceso
Proceso Proceso
Proceso
Clave
Clave Subproceso Individual
Subproceso Individual
Proceso
Proceso Funcin == PP
Funcin
Individual
Individual
Proceso
Proceso Funcin == H
Funcin H
Subproceso
Individual
Proceso
Proceso
Clave
Clave Subproceso
Subproceso
Proceso
Proceso Funcin == VV
Funcin
Individual
Individual
Propsito
Propsito DeValor
De Valor Funcin == AA
Clave
Clave Subproceso
Subproceso
Funcin
Proceso
Proceso Proceso
Proceso
Clave
Clave Subproceso
Individual
Proceso
Proceso Funcin == PP
Subproceso Funcin
Individual
Proceso
Proceso Proceso
Proceso Funcin == H
H
Clave
Clave Subproceso
Individual
Funcin
Proceso
Soporte
Soporte Proceso
Individual
Funcin == VV
Funcin
Individual
Subproceso
Subproceso
Proceso
Proceso Funcin == AA
Funcin
Clave
Clave Subproceso
Subproceso
Proceso
Proceso
Interno
Interno
Proceso
Proceso Proceso
Proceso
Clave
Clave Interno
Interno
Proceso
Proceso
Gerencial
Gerencial Interno
Proceso
Proceso Interno
Clave
Clave Proceso
Proceso Subproceso
Subproceso
Interno
Interno C
Subproceso
Subproceso
o
Proceso
Proceso Subproceso
Subproceso m
Interno
Interno
Proceso
Proceso
Proceso
p
Clave
Clave Proceso Subproceso
Interno
Interno
Subproceso e
Propsito
Propsito
Clave
DeValor
De Valor Proceso
Proceso t
Clave Interno
Proceso
Proceso
Interno e
Clave Proceso
Proceso
Clave
Interno
Interno
Subproceso
Subproceso n
Proceso
Proceso Subproceso
c
Subproceso
Proceso
Interno
Interno i
Proceso Proceso
Clave
Clave
Proceso Subproceso
Subproceso a
Interno
Interno
s
Soporte
Soporte Subproceso
Subproceso
Proceso
Proceso
Interno
Interno
Proceso
Proceso
Clave Proceso
Proceso
Clave
Interno
Interno
Proceso
Proceso
Interno
Interno
Proceso
Proceso Proceso
Proceso
Clave
Clave Interno
Interno
Proceso
Proceso
Gerencial
Gerencial
Proceso
Proceso
Interno
Interno Competencia
Clave
Clave Proceso
Proceso Subproceso
Subproceso s
Interno
Interno rea de
rea de
Subproceso
Subproceso Conocimiento
Conocimiento
rea de
rea de
Proceso
Proceso Subproceso
Conocimiento
Interno
Interno
Proceso
Proceso
Proceso rea de
rea de
Clave
Clave Proceso Subproceso Conocimiento
Interno Subproceso Conocimiento
Interno
Propsito
Propsito DeValor
De Valor Proceso
Proceso
rea de
rea de
Clave
Clave Interno
Conocimiento
Conocimiento
Proceso Interno
Proceso
Clave Proceso
Proceso Subproceso
Clave Subproceso
Interno
Interno
Proceso rea de
rea de
Proceso Subproceso
Interno Conocimiento
Interno
Proceso
Proceso rea de
de
Proceso
Proceso Subproceso rea
Clave
Clave Subproceso Conocimiento
Conocimiento
Interno
Interno
rea de
rea de
Soporte
Soporte Subproceso
Proceso
Proceso Conocimiento
Interno
Interno rea de
de
Proceso
Proceso rea
Proceso
Proceso Conocimiento
Conocimiento
Clave
Clave
Interno
Interno
Ejemplos
Mapas Funcionales
Gerencia - Gestin Humana

Actividad
Especficas
-Anlisis Funcional -

DESCRIPCIN DE FUNCIONES
Funcin 1.1
Funcin 1.1 P
Funcin 11
Funcin Funcin 1.2
Funcin 1.2
H
Funcin 2.1
Funcin 2.1
Propsito
Propsito Funcin 22
Funcin
del cargo
del cargo Funcin 2.2
Funcin 2.2
V
Funcin 3.1
Funcin 3.1
Funcin 3.2
Funcin 3.2
Funcin 33
Funcin
Funcin 3.3
Funcin 3.3 A
Ejemplos
Descripcin De Funciones
Metrlogo - Auditor Interno de Calidad

COORDINADOR DE METROLOGA
Programarlas actividades y el personal
con base en los requerimientos del
proceso y de los equipos.
Mantener los
Mantener los equipos
equipos de de Prevenir la salida de lnea de equipos
medicin
medicin yy control
control mediante mantenimiento preventivo y las
confiables, de
confiables, de acuerdo
acuerdo aa
reparaciones necesarias.
procedimientos
procedimientos de
de
verificacin yy calibracin
verificacin calibracin
establecidos
establecidos en
en las
las Asegurar el cumplimiento de los
normas y/o
normas y/o en en las las programas y dems actividades
especificaciones de
especificaciones de los
los relacionadas con el rea.
fabricantes.
fabricantes.
Propender acciones de mejoramiento,

que conlleven a mejoras en el rea y/o
reas involucradas.

AUDITOR DE CALIDAD
Planificar el proceso de auditoria con base en los
requisitos de las normas aplicables al sistema de
gestin y los requerimientos internos.
Obtener evidencias de la conformidad del SG y

Verificar lala conformidad
Verificar conformidad
los procesos con base en los requisitos de las
del SG
del SG yy de de los los
normas aplicables y la legislacin.
procesos, con
procesos, con sus sus
procedimientos,
procedimientos, las
las Liderar procesos y equipos de auditora de
normas bajo
normas bajo las
las cuales
cuales acuerdo con las polticas y el manual del SGC
est
est certificada
certificada lala implementado.
empresa yy lala legislacin
empresa legislacin
aplicable, con
aplicable, con base
base en en Presentar informes de resultados de las auditorias
las
las polticas
polticas cumpliendo el procedimiento establecido y con
organizacionales.
organizacionales. base en las no conformidades encontradas,
formulando recomendaciones.
Monitorear los planes de accin de los procesos
auditados con base en los resultados de las
auditorias y los planes de accin formulados.

Actividad
Especficas
-Descripcin de Funciones -

MTODO DACUM
1. Identificar tareas - funciones del puesto de trabajo

(panel de expertos).
2. Elaborar MAPA DACUM.
3. Organizar tareas y funciones segn complejidad.
4. Describir Competencias Laborales.

MTODO DACUM
Preparar Verificar Establecer

Identificar
Alistar Monitorear
Programar Arrancar Mantener

Completar Proponer
Confirmar Informar
Diligenciar Controlar
Conservar Ensamblar
Regular

MAPA DACUM
Funciones Tareas
Funcin 1 Subfuncin Subfuncin Subfuncin Subfuncin

1.1 1.2 1.3 1.4
Funcin 2 Subfuncin Subfuncin - -
2.1 2.2
Funcin 3 Subfuncin Subfuncin Subfuncin -
3.1 3.2 3.3
Funcin 4 Subfucin Subfuncin Subfuncin Subfuncin
4.1 4.2 4.3 4.4
Compe- Subcompetencias
tencias Elementos de competencia

MAPA DACUM
COMPLEJIDAD
COMPETENCIA COMPETENCIA COMPETENCIA COMPETENCIA
3 1 2 4
COMPLEJIDAD
SUBCOMPETENCIA SUBCOMPETENCIA SUBCOMPETENCIA SUBCOMPETENCIA

3.3 1.4 2.2 4.2
SUBCOMPETENCIA SUBCOMPETENCIA SUBCOMPETENCIA SUBCOMPETENCIA

3.1 1.1 2.1 4.1
SUBCOMPETENCIA SUBCOMPETENCIA SUBCOMPETENCIA

3.2 1.3 4.3
SUBCOMPETENCIA SUBCOMPETENCIA
1.3 4.4

ADOPCIN ADAPTACIN NCLC

Puesto
Puesto de
de Elemento
Elemento
Trabajo
Trabajo 11 NCL
NCL11
(cargo1
(cargo1 )) Elemento
Elemento
Puesto
Puesto dede Elemento
Elemento
Trabajo2
Trabajo2 NCL
NCL22 Elemento Criterios
Criteriosde
de
(cargo
(cargo 2)
2) Elemento
Desempeo
Desempeo
Puesto
Puesto de
de Rango
Rangodede
Trabajo
Trabajo 33 Aplicacin
Aplicacin
(cargo
(cargo 3)
3) NCL
NCL33 Conocimiento
Conocimientoyy
Comprensin
Comprensin
Puesto
Puesto de
de
Trabajo
Trabajo 44 Evidencias
Evidencias
(cargo
(cargo 4)
4) Requeridas
Requeridas
Productos
Mesa Sectorial
Recursos Humanos

Componentes de la Competencia
-Operacionalizacin de las Competencias-
Nombre o denominacin
Definicin -Enunciado-
Descripcin Diccionario
de
Criterios de desempeo
Competencias
-Comportamientos-
Conocimientos y habilidades Descrip-
Campo de aplicacin tores
Evidencias requeridas

. 68
DESCRIPCIN DE COMPETENCIAS
NORMA
NORMADEDE Cdigo:
Cdigo:
COMPETENCIA
COMPETENCIALABORAL
LABORAL Versin
Versin Fecha
Fecha
NORMA
NORMADE
DECOMPETENCIA
COMPETENCIALABORAL:
LABORAL:
ELEMENTO
ELEMENTODE
DECOMPETENCIA:
COMPETENCIA:
CRITERIOS
CRITERIOSDE DEDESEMPEO
DESEMPEO RANGOSDE
RANGOS DEAPLICACIN
APLICACIN
Resultados
Resultadosquequela
lapersona
personadebe
debe Situacionesyycontexto
Situaciones contextovariables
variables en
en
lograr para demostrar
lograr para demostrar loscuales
los cualesse
sealcanza
alcanzaelemento
elemento
desempeo
desempeocompetente.
competente. Competencia.
Competencia.
CONOCIMIENTOYYCOMPRENSIN
CONOCIMIENTO COMPRENSIN EVIDENCIAS
EVIDENCIASREQUERIDAS
REQUERIDAS
Principiosindispensables
Principios indispensablesee Aspectos
Aspectosyymtodos
mtodos evaluacin
evaluacin
informacinrelevante
informacin relevanteque
quese
se para
paradecidir
decidirsisiuna
unapersona
personaes
es
aplicanen
aplican eneleldesempeo
desempeolaboral
laboral competente en desempeo
competente en desempeo
competente.
competente. especificado
especificadoen enelemento.
elemento.
TITULO DE LA N.C. 240201007
Evaluar Competencias Con Base En Los Procedimientos Institucionales Y En La Normatividad Vigente.
CODIGO ELEMENTO 01
Elaborar Instrumentos De Evaluacin Necesarios Para La Recoleccin Y Registro De Evidencias.
CRITERIOS DE DESEMPEO
A, Las tcnicas de evaluacin son seleccionadas de acuerdo con las evidencias de aprendizaje indicadores de logro
B, Los instrumentos e instructivos correspondientes son diseados en coherencia con las tcnicas seleccionadas y los
requerimientos de la competencia
C, Los factores de evaluacin, objeto de los instrumentos, son establecidos con base en los criterios de evaluacin y las evidencias
de aprendizaje indicadores de logro
D, Los instrumentos son ajustados o adaptados segn resultados de la validacin
E, Los instrumentos son archivados con base en los procedimientos institucionales.
CONOCIMIENTOS Y COMPRENSIONES ESENCIALES

01, Evaluacin: Marco conceptual y normativo, Concepto, caractersticas, mtodos, modelos, tipos, tcnicas y su relacin con la
formacin y certificacin (todos)
02, Medicin, Calificacin, Evaluacin: relaciones, clasificacin, implicaciones, caractersticas. (todos)
03, Medicin y evaluacin cualitativa y cuantitativa (todos)
04, Tcnicas e Instrumentos para la evaluacin de competencias: concepto, caractersticas, tipos, aplicacin, procesamiento,
interpretacin e importancia (a, b, c)
05, Relacin entre mtodos, tcnicas, instrumentos, evidencias y resultados de aprendizaje (a, b, c, d).
06, Validacin de instrumentos de evaluacin procedimientos, implicaciones e importancia. (d).
07, Procedimientos para archivar instrumentos de evaluacin (E)
RANGOS DE APLICACIN
EVIDENCIAS: Producto, desempeo y conocimiento.
TECNICAS DE EVALUACION: Simulacin de situaciones, Observacin, Valoracin del producto, Formulacin preguntas.
INSTRUMENTOS DE EVALUACION: Lista de chequeo, Cuestionario para pruebas tericas y prcticas, Gua entrevistas
EVIDENCIAS REQUERIDAS
DESEMPEO: No Tiene-No Lo Considera Equipo Tcnico
CONOCIMIENTO: Respuestas a cuestionarios sobre el conocimiento implicado en el elemento. (todos).
PRODUCTO: 1. Resultado del cotejo de cuatro tipos diferentes de instrumentos elaborados o adaptados por el docente/evaluador
(a, b, c, d). 2. Resultado de la observacin del archivo de los instrumentos elaborados (e). 3. Resultado de la entrevista al docente
evaluador en relacin con el criterio (d).
DESCRIPCIN
DESCRIPCINDE
DECOMPETENCIAS
COMPETENCIAS Cdigo:
Cdigo:_____Versin:
_____Versin:___
___
EMPRESA
EMPRESA NORMA DE COMPETENCIA
NORMA DE COMPETENCIA Fecha: _________________
Fecha: _________________
COMPETENCIA:
COMPETENCIA:
CONOCIMIENTOS
CONOCIMIENTOSYY
CRITERIOSDE
CRITERIOS DEDESEMPEO
DESEMPEO HABILIDADES
HABILIDADES
Resultadosque
Resultados quelalapersona
persona Principios
Principiosindispensables
indispensablesee
debelograr
debe lograrpara
parademostrar
demostrar informacin
informacinrelevante
relevanteque
quese
seaplican
aplican
desempeocompetente.
desempeo competente. eneneleldesempeo
desempeolaboral
laboral
competente.
competente.

Fecha ________ Versin

COMPETENCIA ORGANIZACIONAL _____
Pgina ____ de ____
Aprendizaje colectivo Inters tecnolgico

Adquirir nuevo conocimiento de acuerdo con el inters y posibilidades institucionales
compartindolo con otros miembros del equipo.
CRITERIOS DE DESEMPEO CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES
a. El aprendizaje en equipo es asumido con 1. Hbitos de estudio. ( c )
compromiso de acuerdo con los proyectos y
necesidades institucionales. 2. Conduccin de reuniones eficaces.
(a,b,d,e)
b. El dilogo es practicado generando
integracin y complementacin de saberes. 3. Capacidad de anlisis. (a,b,c,d,e)
c. El inters por los desarrollos tecnolgicos es 4. Autodominio. (a,b,d,e)

motivado por el beneficio institucional.
5. Relaciones interpersonales. (a,b,d,e)
d. El aprendizaje es compartido en beneficio
del equipo. 6. Uso de tecnologas de informacin y
comunicacin para el aprendizaje. (a,c)
e. Los aportes individuales son analizados en
forma responsable con los miembros del 7. Motivacin hacia el aprendizaje (a,c,d)
equipo mejorando el aprendizaje.

Fecha ________ Versin ____

COMPETENCIA DE ROL Pgina _____ de ____
Administracin de recursos y personal

Optimizar los recursos y personal asignados alcanzando los objetivos propuestos.
a) Los colaboradores son empoderados de acuerdo con 1. Motivacin de colaboradores (a,b,c, d )
sus capacidades y requerimientos institucionales
2. Polticas, objetivos y direccionamiento
b) Las responsabilidades son delegadas a colaboradores estratgico del sector, de la institucin y
de manera concreta y segn capacidades de cada de los procesos a cargo. (a,b,c,d )
uno.
3. Competencias de sus colaboradores
c) El plan de desarrollo de los colaboradores es previsto (a,b,c,d )
de acuerdo con las necesidades institucionales.
4. Funcionalidades de la infraestructura a
d) El trabajo en equipo es promovido continuamente. cargo (e,f,g )
e) Los recursos son utilizados con austeridad sin 5. Especificaciones y requerimientos de los
menoscabo de los objetivos institucionales. procesos a cargo (e,f,g )
f) La infraestructura disponible para su desempeo es 6. Criterios de eficiencia, eficacia,

utilizada aprovechando todo su potencial. rentabilidad y productividad
(a,b,c,d,e,f,g)
g) Los requerimientos de recursos y personal son
dimensionados de acuerdo con las necesidades del
trabajo a realizar.

Fecha ________
Versin ____
COMPETENCIA DEROL Pgina _____ de ____
Anlisis y solucin de problemas

Resolver contingencias que se presenten en el desarrollo de la investigacin y la prestacin
de servicios, asegurando el cumplimiento de los compromisos establecidos.
a. Las contingencias en el desarrollo del trabajo 1. Observacin perspicaz (a,b,c,d,e,f )
son detectadas oportunamente.
2. Objetividad (a,b,c,d,e,f )
b. Las situaciones anmalas son caracterizadas
objetivamente. 3. Procesos y procedimientos a cargo
(a,b,c,d,e,f )
c. Las causas y consecuencias potenciales de
las situaciones contingentes son establecidas 4. Negociacin (d,e,f )
de manera precisa.
5. Recursividad (a,b,c,d,e,f )
d. Las alternativas de solucin son identificadas
con criterio tcnico. 6. Lgica (a,b,c,d,e,f )
e. La mejor alternativa es seleccionada acorde 7. Tcnicas para anlisis y solucin de

con las necesidades y recursos. problemas (a,b,c,d,e,f )
f. Las acciones son ejecutadas oportuna y 8. Toma de decisiones (e,f )

eficazmente.
9. Proactividad (a,b,c,d,e,f )

COMPETENCIA ESPECFICA Pgina _____ de ____
Disear programas de seguridad y salud ocupacional de acuerdo con las necesidades

identificadas y la normatividad vigente
a. Los programas de seguridad y salud 1. Legislacin colombiana aplicable a la
ocupacional diseados cumplen con la seguridad y salud ocupacional (a, b, c,
normativa vigente y las polticas d, e, f, g)
organizacionales. 2. Interpretacin y aplicacin de la OHSAS
b. Los objetivos de los programas de 18001 versin 2000 y dems normas en
seguridad y salud ocupacional satisfacen seguridad y salud ocupacional. (a, b, c,
las necesidades organizacionales y la d, e, f, g)
normatividad vigente. 3. Incidentes y accidentes laborales y su
c. Las reuniones del Copaso son frecuencia de ocurrencia en la
supervisadas de acuerdo a as normas organizacin (a, b, c, d, e, f, g).
legales al respecto. 4. Polticas organizacionales de seguridad
d. Las mejoras en seguridad son planeadas y y salud ocupacional (a, b, c, d, e, f, g)
tramitadas de acuerdo a la urgencia de su 5. Estructura y procesos organizacionales
solucin y presupuestos existentes. (a, b, c, d, e, f, g).
e. Las acciones de mejora y los programas
aprobados son divulgados de acuerdo a
los procedimientos establecidos y la
normatividad.

Cdigo:
Cdigo:_____Versin:
_____Versin:___
___
EMPRESA
EMPRESA DESCRIPCIN
DESCRIPCINDE
DECOMPETENCIAS
COMPETENCIAS Fecha: _________________
Fecha: _________________
COMPETENCIA:
COMPETENCIA:
COMPORTAMIENTOS
COMPORTAMIENTOS- -
NIVEL
NIVEL CONDUCTAS
CONDUCTASOBSERVABLES
OBSERVABLES
Gradode
Grado de DEFINICIN
DEFINICIN Enunciados
Enunciadosaapartir
partirde
delos
loscuales
cualessese
desarrollo
desarrollo Enunciadopor
Enunciado pornivel
nivelde
de comprueba
compruebaque queuna
unapersona
personaposee
posee
delala
de desarrollo.
desarrollo. yyutiliza
utilizalalacompetencia
competenciaen enelel
compe-
compe-
tencia desempeo
desempeo(equivale
(equivaleaalos
loscriterios
criterios
tencia de
dedesempeo).
desempeo).

COMPETENCIA
Especializacin en Gestin ORGANIZACIONAL
del Talento Humano Mdulo Seleccin de Personal Basada en Competencias
Pgina _____ de ____
Comunicacin: Capacidad para interactuar con diferentes interlocutores, expresando y sustentando ideas en forma oral, escrita y no verbal, de manera
asertiva y beneficiosa para la consecucin de los objetivos y los proyectos organizacionales.
COMPORTAMIENTOS CONDUCTAS OBSERVABLES

NIVEL DEFINICIN
1. Presenta ideas y propuestas ante grandes pblicos con claridad y dominio del lenguaje
Capacidad para escuchar, interpretar y transmitir hasta lograr adhesin a los propsitos organizacionales
de forma verbal (oral y/o escrita) y/o no verbal, las
diferentes ideas, cuestionndolas y valorndolas 2. Documenta ideas, propuestas y procesos asegurando su comprensin y uso para
A propsitos organizacionales
asertivamente, facilitando la interaccin necesaria
para la consecucin de los objetivos o proyectos
organizacionales. 3. Es elocuente en la comunicacin oral y escrita, utilizando lenguaje acorde con las
situaciones y pblico objetivo
1. Logra acuerdos en situaciones de discrepancia con interlocutores varios

Capacidad para escuchar, interpretar y transmitir
de forma verbal (oral y/o escrita) y/o no verbal las 2. Expresa con claridad sus ideas argumentando sus posiciones
B
ideas, logrando interaccin con diferentes grupos
de inters. 3. Logra aceptacin de sus ideas en diferentes momentos y escenarios, con base en los
requerimientos organizacionales
1. Entabla comunicacin con diferentes tipos de interlocutores con facilidad
Capacidad para establecer y mantener interaccin 2. Resuelve situaciones que puedan afectar la comunicacin con otras personas, de
C con los diferentes interlocutores necesarios para manera satisfactoria para los intereses de la organizacin
el logro de los objetivos de desempeo.
3. Utiliza el lenguaje tcnico de manera precisa y siendo contunde en sus planteamientos
1. Utiliza medios de comunicacin acordes con interlocutores e ideas a comunicar

D
Capacidad para expresar ideas de manera
Compe-
asertiva haciendo uso de mecanismos de 2. Expresa sus ideas con lenguaje claro, respetando las de otro
tencia en
comunicacin acordes con el mensaje a
su grado
comunicar y el pblico objetivo.
mnimo 3. Escucha con atencin las ideas de otros asegurndose de comprenderlas antes de
responder a ellas
1. Demuestra dificultad para entablar comunicacin con interlocutores con los cuales deba
relacionarse en el desarrollo de su trabajo
COMPETENCIA NO DESARROLLADA 2. Utiliza medios de comunicacin inadecuados para la presentacin de sus ideas
3. No presta atencin para escuchar a otros, interrumpiendo continuamente o demostrando

Alvaro Herrera Murgueitio poco inters en sus ideas 77
Especializacin en Gestin del Talento HumanoDE
COMPETENCIA Mdulo
ROL Seleccin de Personal Basada en Competencias
Pgina _____ de ____
Credibilidad tcnica: Capacidad para proponer acciones para resolver situaciones complejas en la organizacin, aplicando fundamentos conceptuales,
metodolgicos y experticia, para el manejo de productos y servicios segn requerimientos de clientes y de acuerdo con las condiciones del entorno,
alcanzando un alto reconocimiento, credibilidad y confianza en los miembros de su comunidad.
NIVEL DEFINICIN COMPORTAMIENTOS CONDUCTAS OBSERVABLES
Generar propuestas basadas en la experticia, el 1. Identifica necesidades de clientes basado en el portafolio de la organizacin
dominio conceptual y metodolgico en el manejo
2. Define acciones para atender requerimientos de clientes
de productos y servicios acordes a las
A
necesidades del cliente y a las condiciones del 3. Formula propuestas y planes de accin que aseguren el logro de los objetivos
entorno, logrando el reconocimiento, credibilidad y organizacionales
confianza por parte de la comunidad
1. Establece responsabilidades de colaboradores que permitan atender necesidades

Orientar a otros en la ejecucin de las tareas y el organizacionales y de clientes para el cumplimiento de los objetivos
cumplimiento de responsabilidades propias de su
B campo de desempeo, a partir de la solvencia, 2. Orienta a otros en la solucin de situaciones que puedan afectar el logro de los objetivos
dominio y experticia tcnica demostrados, en las
diversas situaciones que se requiera enfrentar. 3. Da soluciones efectivas a situaciones que le son consultadas por otros en relacin con
las acciones necesarias para el cumplimientos de propsitos organizacionales
Capacidad para ejecutar con solvencia y dominio 1. Propone acciones para atender situaciones contingentes que se encuentran fuera de su
demostrados, las tareas y actividades necesarias mbito de responsabilidad
para el logro de los objetivos de su desempeo,
C 2. Identifica sus responsabilidades para el logro de los objetivos del equipo de trabajo
participando y contribuyendo, adems en grupos
cumplindolas a cabalidad
de trabajo para alcanzar propsitos de rea y/o
proceso. 3. Reconoce los objetivos organizacionales y las acciones necesarias para alcanzarlos
Cumplir los propsitos del cargo en forma 1. Identifica situaciones que requieren atencin y que se encuentran dentro de su mbito de
D desempeo y responsabilidad
satisfactoria, demostrando conocimiento tcnico
Compe-
para ejecutar la rutina propia del trabajo y para
tencia en 2. Define las contingencias que debe atender directamente y aquellas en las que requiere
resolver situaciones que no comprometan
su grado intervencin de instancias superiores
gravemente los intereses de la organizacin y/o la
mnimo
estabilidad de los procesos a cargo. 3. Ejecuta los requerimientos de su desempeo de manera satisfactoria
1. Demuestra dificultad en la identificacin de situaciones que deban ser atendidas
personalmente en el mbito de su desempeo
2. Omite dar traslado a instancias superiores de las situaciones que requieran atencin, o
COMPETENCIA NO DESARROLLADA no lo hace oportunamente
3. No da cumplimiento pleno a los requerimientos de su desempeo y trata de justificarse

Alvaro Herrera Murgueitio en ello 78
Especializacin en Gestin del Talento Humano
COMPETENCIA Mdulo Seleccin de Personal Basada en Competencias
ESPECFICA Pgina _____ de ____
B.2.1 Formular el currculo con base en la Normatividad, lineamientos y filosofa institucional.
NIVEL DEFINICIN COMPORTAMIENTOS CONDUCTAS OBSERVABLES
Establece lineamientos curriculares acordes con la normatividad y la filosofa institucional
EXPERTO Define la metodologa de diseo curricular a seguir en la institucin con base en la normatividad y la filosofa institucional.
Orienta equipos del diseo curricular brindado soporte metodolgico y pedaggico

A
Formula objetivos del diseo curricular basado en los lineamientos y la metodologa establecidos.
AVANZADO Define planes de estudio para el periodo escolar acordes con los objetivos formulados.
Estructura contenidos de planes de estudio que respondan a los objetivos de currculo.

B
Despliega los objetivos del currculo en competencias a desarrollar en los estudiantes de acuerdo con la filosofa
institucional.
INTERMEDIO Identifica contenidos especficos de los planes de estudio con base en la estructura curricular definida
C Define estrategias didcticas para los planes de estudio acordes con los objetivos, los contenidos y la poblacin objetivo
Propone objetivos, contenidos y estrategias didcticas segn los lineamientos curriculares establecidos.
D
Compe-
INICIAL Identifica competencias de posible inclusin en el proceso formativo segn lineamientos curriculares y la filosofa
tencia en
su grado institucional.
mnimo
Elabora documentos de diseo curricular con base en la estructura y lineamientos definidos.
No participa de manera activa en actividades de diseo curricular convocadas institucionalmente
COMPETENCIA Propone objetivos, contenidos o estrategias didcticas no pertinentes con los lineamientos curriculares establecidos.
NO
DESARROLLADA
Elabora documentos de diseo curricular insatisfactorios en relacin con los lineamientos definidos.
Cdigo:
Cdigo:_____Versin:
_____Versin:___
___
EMPRESA
EMPRESA DESCRIPCIN
DESCRIPCINDE
DECOMPETENCIAS
COMPETENCIAS Fecha: _________________
Fecha: _________________
COMPETENCIA:
COMPETENCIA:
COMPORTAMIENTOS
COMPORTAMIENTOS- -CONDUCTAS
OBSERVABLES(ASOCIADAS)
(ASOCIADAS)
Enunciados
Enunciadosaapartir
partirde
delos
loscuales
cualessesecomprueba
compruebaque
queuna
unapersona
personaposee
poseeyy
utiliza
utilizalalacompetencia
competenciaen eneleldesempeo
desempeo(equivale
(equivaleaalos
loscriterios
criteriosde
de
desempeo).
desempeo).
(Decreto
(Decreto2539/2005)
2539/2005)

DESCRIPCIN
DESCRIPCINDE
DECOMPETENCIAS
COMPETENCIAS Cdigo:
Cdigo:_____Versin:
_____Versin:___
___
EMPRESA
EMPRESA COMPETENCIA ORGANIZACIONAL
COMPETENCIA ORGANIZACIONAL Fecha: _________________
Fecha: _________________
ORIENTACIN
ORIENTACINAARESULTADOS:
RESULTADOS:Realizar
Realizarlas
lasfunciones
funcionesyycumplir
cumplirlos
loscompromisos
compromisos
organizacionales
organizacionalescon
coneficacia
eficaciayycalidad.
calidad.
COMPORTAMIENTOS
(ASOCIADAS)
Cumple
Cumplecon conoportunidad
oportunidaden enfuncin
funcindedeestndares,
estndares,objetivos
objetivosyymetas
metasestablecidas
establecidaspor
porlala
entidad,
entidad,las
lasfunciones
funcionesque
queleleson
sonasignadas.
asignadas.
Asume
Asumelalaresponsabilidad
responsabilidadporporsus
susresultados.
resultados.
Compromete
Compromete recursos
recursos yy tiempos
tiempos para
para mejorar
mejorar lala productividad
productividad tomando
tomando las
las medidas
medidas
necesarias para minimizar los riesgos.
necesarias para minimizar los riesgos.
Realiza
Realizatodas
todaslas
lasacciones
accionesnecesarias
necesariaspara
paraalcanzar
alcanzarloslosobjetivos
objetivospropuestos
propuestosenfrentando
enfrentando
los obstculos que se presentan.
los obstculos que se presentan.
(Segn
(SegnDecreto
Decreto2539/2005)
2539/2005)

DESCRIPCIN
DESCRIPCINDE
DECOMPETENCIAS
COMPETENCIAS Cdigo:
Cdigo:_____Versin:
_____Versin:___
___
EMPRESA
EMPRESA COMPETENCIAS ORGANIZACIONAL
COMPETENCIAS ORGANIZACIONAL Fecha: _________________
Fecha: _________________
ORIENTACIN
ORIENTACINAL ALUSUARIO
USUARIOYYAL ALCIUDADANO:
CIUDADANO:dirigir
dirigirlas
lasdecisiones
decisionesyyacciones
accionesaalalasatis-
satis-
Faccin
Faccindedelas
lasnecesidades
necesidadeseeintereses
interesesde
delos
losusuarios
usuariosinternos
internosyyexternos,
externos,de
deconformidad
conformidad
Con
Conlas
lasresponsabilidades
responsabilidadespblicas
pblicasasignadas
asignadasaalalaentidad.
entidad.
COMPORTAMIENTOS
(ASOCIADAS)
Atiende
Atiendeyyvalora
valoralaslasnecesidades
necesidadesyypeticiones
peticionesde deloslosusuarios
usuariosyyde delos
losciudadanos
ciudadanosen en
general.
general.
Considera
Consideralas
lasnecesidades
necesidadesde delos
losusuarios
usuariosalaldisear
disearproyectos
proyectosooservicios.
servicios.
Da
Darespuesta
respuestaoportuna
oportunaaalas
lasnecesidades
necesidadesde delos
losusuarios
usuariosde deconformidad
conformidadcon conelelservicio
servicio
que ofrece la entidad.
que ofrece la entidad.
Establece
Establece diferentes
diferentes canales
canales de de comunicacin
comunicacin con con elel usuario
usuario para
para conocer
conocer sussus
necesidades y propuestas y responde a las mismas.
necesidades y propuestas y responde a las mismas.
Reconoce
Reconocelalainterdependencia
interdependenciaentre
entresu
sutrabajo
trabajoyyelelde
deotros.
otros.
(Segn
(SegnDecreto
Decreto2539/2005)
2539/2005)

DESCRIPCIN
DESCRIPCINDE
DECOMPETENCIAS
COMPETENCIAS Cdigo:
Cdigo:_____Versin:
_____Versin:___
___
EMPRESA
EMPRESA COMPETENCIAS
COMPETENCIASDE
DEROL
ROL Fecha: _________________
Fecha: _________________
DIRECCIN
DIRECCINYYDESARROLLO
DESARROLLODE DEPERSONAL:
PERSONAL:favorecer
favorecereleldesarrollo
desarrolloyyaprendizaje
aprendizajede desus
sus
colaboradores,
colaboradores,articulando
articulandolaslaspotencialidades
potencialidadesyynecesidades
necesidadesindividuales
individualesconconlas
lasdedelalaorga-
orga-
nizacin
nizacinpara
paraoptimizar
optimizarlalacalidad
calidadde
delas
lascontribuciones
contribucionesde
delos
losequipos
equiposdedetrabajo
trabajoyydedelaslasper-
per-
sonas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y
sonas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales presentes y futuras. futuras.
COMPORTAMIENTOS
(ASOCIADAS)
Identifica
Identificanecesidades
necesidadesde deformacin
formacinyycapacitacin
capacitacinyypropone
proponeacciones
accionesparaparasatisfacerlas.
satisfacerlas.
Permite
Permiteniveles
nivelesdedeautonoma
autonomaconconelelfin
finde
deestimular
estimulareleldesarrollo
desarrollointegral
integraldel
delempleado.
empleado.
Delega
Delegade demanera
maneraefectiva
efectivasabiendo
sabiendocuando
cuandointervenir
interveniryycuando
cuandononohacerlo.
hacerlo.
Hace
Haceuso usodedelas
lashabilidades
habilidadesyyrecursos
recursosde desu
sugrupo
grupodedetrabajo
trabajopara
paraalcanzar
alcanzarlaslasmetas
metasyy
los
losestndares
estndaresde deproductividad.
productividad.
Establece
Estableceespacios
espaciosregulares
regularesdederetroalimentacin
retroalimentacinyyreconocimiento
reconocimientodel deldesempeo
desempeoyysabe sabe
manejar
manejarhbilmente
hbilmenteelelbajo
bajodesempeo.
desempeo.
Tiene
Tieneen encuenta
cuentalaslasopiniones
opinionesdedesus
suscolaboradores.
colaboradores.
Mantiene
Mantienecon consus
suscolaboradores
colaboradoresrelaciones
relacionesde derespeto.
respeto. (Segn
(SegnDecreto
Decreto2539/2005)
2539/2005)

Niveles -Grados- de Competencias



Perfil de Contenido de
Nivel Taxonoma de Bloom(*)
Referencia Referencia
Estratega Evaluar: comparar entre ideas
6 Relaciona y juzga
-Investigador y evaluar
Sntesis: utilizar viejas ideas
5 Experto Sintetiza e innova
para crear otras nuevas
4 Especialista Define y Analiza Anlisis: reconocer las partes
Aplicacin: uso del

3 Profesional II Aplica, adapta y escoge
conocimiento
Comprensin (captar
2 Profesional I Imita y comprende
significado)
Conocimiento: recoger
1 Usuario Est familizarizado
informacin (recordacin)
(*) Bloom, Benjamn (1948)
Nivel Definicin
A Alto o desempeo superior
B Bueno por encima del estndar
C Mnimo necesario para el puesto, pero dentro del perfil
D Insatisfactorio: por debajo del mnimo requerido
Competencia no desarrollada

Ejemplos
Diccionarios de Competencias

Actividad
Elaboracin del
Diccionario de Competencias

Matriz de Competencias


CARGOS
COMPETENCIAS Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo

1 2 3 4 5 6 7 n
Competencia 1 A B A B C
Competencia 2 B B A A A
Competencia 3 A C A B A
Competencia 4 B C C A
Competencia 5 B B A
Competencia 6 A
Competencia 7 A
Competencia 8 D A C
Competencia n A

CARGOS
COMPETENCIAS Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo Cargo

1 2 3 4 5 6 7 n
Competencia 1 1 2 1 2 3 2 4
Competencia 4 2 3 3 1 3 3
Competencia 5 2 2 1 1 2
Competencia 6 1 5
Competencia 7 1 4
Competencia 8 4 1 3 3
3 4
Competencia n 1

Actividad
Elaboracin Matriz
de Competencias

Perfiles de Cargos

PERFIL DE CARGO
I. IDENTIFICACIN:
NOMBRE DEL CARGO: CATEGORIA: HOJA:
1/1
DIVISIN DEPARTAMENTO SECCION
JEFE INMEDIATO:
NATURALEZA DEL CARGO:
II. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEO:

ORGANIZACIONALES DE ROL ESPECFICAS
III. REQUISITOS:
EDUCACIN:
FORMACIN:
EXPERIENCIA:
OTROS:
IV. PLAN CARRERA:

MOVILIDAD DESCRIPCIN
A Desde que puesto puede ser ascendido un

S trabajador a este cargo?
C
E
N A que puesto puede ser ascendido un
S trabajador a partir de este cargo?
O
S

Instrumento
Perfil de Cargo
por Competencias

Ejemplos
Perfil de Cargo
por Competencias

Actividad
Perfil de Cargo
por Competencias

Proceso de Incorporacin

INCORPORACIN DE PERSONAL
Proceso mediante el cual se

incorpora, al desempeo de
los cargos vacantes en la
organizacin, a las personas
ms idneas, de acuerdo con
los perfiles establecidos.

INCORPORACIN DE PERSONAL
Tradicional Competencias
Basada en ttulos y Basada en
certificados. capacidades
Los demostradas.
comportamientos se Los
infieren. comportamientos se
Ocasionalmente se observan.
evalan Se evalan
conocimientos. capacidades segn
Evaluacin de sea su tipo,
capacidades de aplicando tcnicas e
actuacin y logro de instrumentos que
resultados
Alvaro Herrera Murgueitio muy permiten 102
PROCESO DE INCORPORACIN
RECLUTAMIENTO
RECLUTAMIENTO
PERFILES DE
CARGOS
PERSONAL
SELECCIN
SELECCIN IDNEO
COMPETENTE
VINCULADO
POSTULANTES
VINCULACIN
VINCULACIN

RECLUTAMIENTO
Proceso de identificar e interesar

candidatos para cubrir vacantes
Tcnicas y procedimientos para

atraer candidatos
Sistema de informacin divulgacin:
Interno Externo

RECLUTAMIENTO
Conjunto de actividades orientadas a la
obtencin de candidatos para aplicar al
proceso de eleccin.
Interno
Externo

REQUISICIN
R
E CONSULTA BANCO DE POSTULANTES
C
Hay
L postulantes?
SI
U NO
CONVOCATORIA (interna - externa - mixta)
T
A RECEPCIN POSTULACIONES
M VERIFICACIN REQUISITOS
I
E VERIFICACIN COMPETENCIAS
ANLISIS MERCADO
N LABORAL - NO Hay
postulantes?
T ESTRATEGIAS
SI
O LISTADO POSTULANTES

RECLUTAMIENTO ESTRATGICO
Gerencia
7 programado por procesos internacionales
general
Gerencia de Ascensos o promociones

6 primera lnea
Ascensos
5 Gerencia media Robo a otras empresas
www.elempleo.com
4 Especialistas en mercadeo, en Recomendaciones de
sistemas y redes, y asistentes personal vinculado
de contabilidad
ascensos
www.elempleo.com
3 auxiliares contables y tcnicos
Prensa local
Herramienta de
reclutamiento interno
2 Vendedores de tiendas propias
Tercerizacin
(outsourcing)
1
cargos auxiliares, mensajeros, aseadores, bodegueros,
etc

UMBRAL DE COMPETENCIAS
Nivel mnimo de competencia a partir del cual se

acepta la vinculacin de una persona a la
organizacin, sobre la base de que desarrollar
internamente y mediante la concertacin y
ejecucin del plan individual de mejoramiento (PIM),
las actividades necesarias para cerrar la brecha de
competencias identificada.

SELECCIN
Conjunto de actividades orientadas a la identificacin del

candidato mas idneo para cubrir la vacante que exista
en la organizacin, con el fin de mantener o aumentar la
efectividad (eficiencia y eficacia) en el desempeo del
personal.
El proceso de seleccin parte de una lista de varios

candidatos, resultado del reclutamiento, y entrega un
candidato elegido.

PRUEBAS PSICOLGICAS
Sern necesarias?
Cules?
Para qu?
A quin?

SELECCIN ESTRATGICA
Gerencia Entrevistas, y pruebas especiales

7
general
Pruebas mdicas y pruebas de
Gerencia de competencias gerenciales.
6 primera lnea
Entrevistas personalizadas y abiertas
con cuatro personas
5 Gerencia media Prueba de ingls
Competencias conductuales
4 Especialistas en mercadeo, en
sistemas y redes, y asistentes Entrevistas personalizadas y
de contabilidad abiertas con tres personas
Entrevistas personalizadas y
3 auxiliares contables y tcnicos
abiertas con tres personas
Revisin de candidatos
2 Vendedores de tiendas propias
clnica de ventas
(assessmente center)
1
cargos auxiliares, mensajeros, aseadores, bodegueros, etc Revisin de
candidatos

SELECCIN
COMPETENCIA
COMPETENCIAREQUERIDA
REQUERIDA VS COMPETENCIAEXHIBIDA
COMPETENCIA EXHIBIDA
Establecida en la descripcin o Identificada mediante tcnicas

perfil de competencias del e instrumentos para
cargo evaluacin de competencias
DECISIN - VINCULACIN

SELECCIN
IDENTIFICAR
IDENTIFICARTCNICAS
TCNICASEEINSTRUMENTOS
INSTRUMENTOS
DE
DEEVALUACIN
EVALUACIN
DISEAR
DISEAR--OBTENER
OBTENERINSTRUMENTOS
INSTRUMENTOSDE
DE
EVALUACIN
EVALUACIN
APLICAR
APLICARINSTRUMENTOS
INSTRUMENTOSDE
DEEVALUACIN
EVALUACIN
ANALIZAR
ANALIZARRESULTADOS
RESULTADOS- -COMPARACIN
COMPARACIN
DECIDIR CONTRATACIN

EVALUACIN POR COMPETENCIAS
TIPOS DE EVIDENCIAS
DE
COMPORTAMIENTOS
DE
CONOCIMIENTOS
DE DESEMPEO
DE PRODUCTO

TCNICAS DE EVALUACIN
VERIFICACIN DE
CONOCIMIENTOS
VALORACIN DE
EVALUACIN DE
COMPORTAMIENTOS
PRODUCTO
EN
N TR
CI
A EV
U L I
M ST
SI A
ASSESSMENT CENTER
OBSERVACIN DEL
DESEMPEO

SIMULACIN
Actividad que permite

representar, total o parcialmente,
una situacin en la que los sujetos
deben poner de manifiesto las
competencias que exige el
desempeo objeto de evaluacin.

SIMULACIN
Es una representacin
de una situacin. Para
que sirva al propsito de
evaluar competencias, la
simulacin debe ser una
representacin autntica
del desempeo que se
est evaluando.

SIMULACIN
Una simulacin bien diseada puede generar

evidencias bastante vlidas.
Puede ser complicado representar algunas de las

presiones del trabajo real, particularmente
debido a que las consecuencias de una
representacin tienden a ser menos rigurosas.

TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA

EVALUACIN DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
TCNICA ACTIVIDAD INSTRUMENTO(S)
COMPOR-
TCNICA TAMENTAL
JUEGO DE ROLES X X
ESTUDIO DE CASOS X X
IN BASKET X X
EJERCICIO EN GRUPO X X
INFORME
PROYECTOS CON
X X
SIMULA- BASE EN EL TRABAJO
CIN LISTA DE
PRESENTACIONES CHEQUEO X X
ENCONTRAR HECHOS X X
EJERCICIO PRCTICOS X X
EJERCICIOS DE
X X
ESCUCHA

JUEGO DE ROLES
Es una representacin en la que los candidatos analizan una
situacin, que frecuentemente resulta ser un problema o
incidente, al cual deben responder asumiendo un papel
particular.
Puede efectuarse sin ensayo previo.
En todo caso el candidato debe ser
informado brevemente acerca del
papel que debe representar.

ESTUDIO DE CASO
Consiste en la descripcin de un evento relacionado con la vida
real o con una situacin simulada escrita, en video o pelcula.
Presenta una serie de condiciones e instrucciones que se deben
seguir.
Se pueden utilizar para analizar
situaciones, presentar
conclusiones y tomar decisiones
o sugerir conductas a seguir.

ESTUDIO DE CASO
En la elaboracin de un
caso se debe seguir un
procedimiento riguroso y
sistemtico de trabajo, si
realmente se desea que sea
til, valido y fiable.

IN-BASKET
(EN BANDEJA CANASTA DE PAPELES)
Se presentan como una serie de documentos que simulan
aspectos de procedimientos administrativos del trabajo en los
que el candidato es preguntado como tratara las diferentes
situaciones existentes en esa bandeja. Se busca evaluar su
forma de trabajar, su nivel de planificacin, organizacin y
gestin del tiempo, entre otros.
En su forma ms clsica simula el

tipo de material escrito u oral que
una persona debe manejar en su
puesto de trabajo.

IN-BASKET
(EN BANDEJA CANASTA DE PAPELES)
Las instrucciones se concentran en que

el evaluado debe atender los diferentes
problemas que se presentan en los
documentos (preparados), as como el
flujo, organizacin y decisiones que
estos implican.
Comunicacin escrita, capacidad organizativa, iniciativa, toma de

decisiones, empoderamiento,, entre otras.

EJERCICIOS EN GRUPO
Busca observar a un grupo interactuando entre si y
discutiendo sobre un tema previamente preparado
por los evaluadores.
Trabajo en equipo, liderazgo, argumentacin, sensibilidad, inteligencia

prctica, capacidad de escucha y otras competencias profesionales.

PROYECTOS CON BASE EN EL TRABAJO
Es un ejercicio o investigacin cuyas limitaciones

temporales son flexibles. Son prcticos, ms
completos y abiertos que las tareas. Por lo general
involucran una parte significativa del trabajo que se
est desarrollando sin requerir de supervisin
cercana, a pesar de que el evaluador puede facilitar
apoyo y asesora

PROYECTOS CON BASE EN EL TRABAJO
Los resultados del proyecto
son consignados en un
informe.
conocimiento, comprensin y habilidad, para un trabajo

especfico, formular proyectos y redactar informes, entre otras.

PRESENTACIONES
Esta prueba consiste en dar a los candidatos un ejercicio o
tema (o tema libre) para ser preparado en un tiempo
determinado (se acostumbra 30 minutos) y presentarlo
posteriormente ante un auditorio.
Organizacin, comprensin y argumentacin , conocimiento de
la temtica, influenciamiento y control emocional, entre otras.

ENCONTRAR HECHOS
Consiste en dar al evaluado escasa informacin para
resolver un problema. El evaluador solamente contesta
preguntas suplementarias que cada candidato formule para
encontrar la solucin. Se evalan aspectos como rapidez en
encontrar la solucin, capacidad de sntesis y manejo del
tema, en todos sus aspectos.

PRUEBAS DE HABILIDAD O
EJERCICIOS PRCTICOS
Estas pruebas se pueden disear para comprobar

habilidades especficas fuera del contexto laboral.
Proporcionan evidencias vlidas, pero representan
una presin distinta a aquella experimentada en
una situacin real. La evaluacin se puede basar en
el resultado final de la actividad, en el desarrollo
de la actividad o en la combinacin de ambas.
Cuando no es posible observar al candidato en la actividad real de trabajo

PRUEBAS DE HABILIDAD O
EJERCICIOS PRCTICOS
EJERCICIOS DE EJECUCIN LABORAL
Se utilizan muestras reales de trabajo.

Consisten en la realizacin por parte
del candidato de una actividad o tarea
laboral de principio a fin. Por ejemplo:
pintar una silla, dibujar un plano,
detectar una avera en una maquina.

EJERCICIOS DE ESCUCHA
Se le presenta al evaluado una grabacin oral o un
video, se evala su capacidad de asimilacin y
escucha por medio de preguntas
(orales o escritas) realizadas
por el evaluador, valorando el
grado de exactitud de la informacin.

Ejemplo
SIMULACIONES

JUEGO DE ROLES
(Agente de Call center)
El evaluado asumir el papel de

Agente, deber responder a la
demanda de su interlocutor quien
solicita una cita mdica, se observar
el manejo de la misma y los
indicadores de competencia descritos
en el perfil de cargo (no juzgar
conocimiento slo el manejo de la
situacin).

DISPONIBILIDAD DE CITAS MDICAS (para el evaluado)

Lunes: 8:00 am 10:00 am
Mircoles: 2:00 pm y 10:00 am
Viernes: 8:00 am 10:00 am
PAPEL DE USUARIO:
Buenas tardes necesito una cita mdica en el norte para el lunes a

las 5:00 PM.
No hay??!!!! ...entonces una cita a las 7:00 de la maana.
Cmo as y entonces para cuando ser que me pueden dar la cita?
Y yo trabajo, entonces ahora que hago? Qu tiempo tienen para las
personas que trabajamos?
Desde hace dos meses estoy tratando de pedir una cita, esto est
peor que el seguro social. Lo peor fue haberme cambiado a esta
EPS.
Cmo usted no me pudo atender, voy a poner una tutela, deme su
nombre y cdula por favor...!!!

REGISTRO DE OBSERVACIONES

ESTUDIO DE CASO
(Administrador de club)

PRESENTACIONES
(Administrador Club)
COMO LOGRAR 6 GRANDES RETOS

Explique a su auditorio cmo lograra cada uno de los siguientes
retos para el Club que usted administra. Sea concreto y preciso,
cuenta con slo 10 minutos para su exposicin:
Adecuada administracin del personal a cargo del club
El mantenimiento impecable de las instalaciones.
La calidad de la atencin en restaurante, hotel y el xito de los
eventos realizados
Lograr aumentar cada da el nmero de visitantes y satisfaccin
de los mismos.
Racionalizacin de gastos.
Lograr posicionamiento e incremento nuevos afiliados.

REGISTRO DE OBSERVACIONES
ASPECTOS A OBSERVAR CUMPLE NO NECESITA

CUMPLE MEJORA
Pertinencia de las propuestas X
Impacto y estrategia de las X
acciones
Orienta las propuestas hacia el X
alcance de resultados
Evidencia creatividad en sus X
propuestas

SELECCIN POR
COMPETENCIAS
ENTREVISTA
POR
COMPETENCI 140
LA ENTREVISTA
La entrevista es una comunicacin entre
dos o ms personas orientada hacia un
objetivo especfico.
Es dirigida por uno

de los participantes,
cuyo inters est en
obtener informacin
de la otra parte.

TCNICAS E INSTRUMENTOS PARA

EVALUACIN DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
TCNICA ACTIVIDAD INSTRUMENTO(S)
COMPOR-
TCNICA TAMENTAL
ENTREVISTA DE
DESCRIPCIN DE GUIA DE X X
CONDUCTAS - BDI ENTREVISTA
ENTRE-
INFORME
VISTA
LISTA DE
ENTREVISTA CHEQUEO X X
SITUACIONAL - SI

ENTREVISTA DE DESCRIPCIN DE CONDUCTA

BDI (Behavior Description Interview)
Se realizan preguntas sobre

conductas pasadas en situaciones
especficas y reales de trabajo.
Tienen fundamento en el
desempeo (resultado)

ENTREVISTA SITUACIONAL
SI (Situational Interview)
Se pregunta sobre lo que hara en situaciones

particulares (casos hipotticos).
Se plantean una serie de situaciones

y el candidato describe que hara en
cada una de ellas y por qu.
Evidencia: Conocimientos,
comportamientos, procedimientos
(tcnicas), anlisis, sntesis, comprensin, etc.

TIPOS DE ENTREVISTA
ESTRUCTURADA NO ESTRUCTURADA
MIXTA
FOCALIZADA ABIERTA

TCNICAS PARA CONDUCCIN

DE ENTREVISTAS
SITUACIN TAREA
ACCIN RESULTADO
STAR
S
SITUACIN
Situacin vivida o supuesta: real
(BDI) o hipottica (SI).
OPERACIN
O Que acciones identific.

Especficamente que hizo.
Pasos que sigui.
LOGRO
L Resultados o cambios de las acciones.- Si

fueron eficaces verificando la existencia de
resultados positivos o negativos.
Aspectos explorados:
SITUACIN: Qu pas?Dnde?Cmo?Cundo?
Con quin?
TAREA: Cul era su papel? Qu deba hacer?Para

qu?
ACCIN: Qu hizo?Cmo?Por qu? Qu hicieron

los otros?
RESULTADO: Cul fue el efecto?Qu indicadores vio?

Cmo lo supo?Qu pas despus?

Uso de la herramienta STAR - SOL:
Identificar una Situacin especifica o que

involucra al candidato.
Investigar que hizo el candidato (Tarea),

como Actu en dicha situacin o tarea.
Averiguar por el Resultado obtenido con

las acciones tomadas.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA
ENTREVISTA DE SELECCIN
Emplear gua de entrevista
Tomar notas durante la entrevista
Controlar el ritmo de la entrevista
Mantener la autoestima del candidato
Conseguir informacin concreta y detallada

de competencias del candidato
Obtener el perfil del cargo:

competencias requeridas para el
desempeo.
Comprender los instrumentos de

evaluacin a aplicar.
Obtener/elaborar la gua de entrevista.
Preparar el ambiente apropiado.

Ambiente fsico agradable
Acoger cordialmente al candidato.
Crear un clima emocional que ayude a

establecer una buena relacin.
El ambiente que rodea la entrevista debe favorecer

una buena comunicacin, lo mejor es utilizar una
oficina privada.

Bienvenida
Romper el hielo - acompasamiento
Apertura - exploracin
Informar acerca de la vacante
Dar informacin de la empresa.

LAS PREGUNTAS EN LA ENTREVISTA
Una buena pregunta
Es clara y concisa.
Necesita poca o ninguna aclaracin.
Exige un buen anlisis antes de que

el candidato de la respuesta.
Exige que el candidato evale la

nueva informacin y la compare con
experiencias anteriores.

TIPOS DE STAR QUE SE PUEDEN

PRESENTAR EN LA ENTREVISTA
El candidato proporciona una El entrevistador debe
Hacer seguimiento hasta

STAR parcial
completar la STAR
El entrevistador hace
una pregunta
Hacer seguimiento para
STAR falsa obtener STAR
verdadera
Hacer seguimiento para

STAR completa
obtener otra STAR

STAR PARCIAL
SE PRESENTA CUANDO EL
CANDIDATO SE EXPRESA DE UNA
FORMA MUY SUTIL Y NO PERMITE
CONOCER DETALLES PRECISOS.

STAR FALSA
Se presenta cuando los candidatos por

tratar de impresionar a sus evaluadores
hablan de situaciones hipotticas o
casos tericos que nunca ocurrieron.

STAR COMPLETA
ES CUANDO EL CANDIDATO EXPRESA

DE MANERA ADECUADA CADA UNA DE
LAS PREGUNTAS, PERMITIENDO
EVALUAR SUS COMPETENCIAS.

TIPOS DE PREGUNTAS
PREGUNTAS DE PREGUNTAS
COMPORTAMIENTO: TERICAS
Una situacin donde. Qu piensa si
Un ejemplo cuando Cmo planea..
PREGUNTAS
GUADAS:
Supongo que usted
Es as o no?....

TCNICAS DE APOYO
TCNICA DE REFUERZO: Asentimiento verbal o no
verbal, estimular al candidato para que continu
hablando.
TCNICA DEL ECO: Tomar la ltima parte de lo dicho

por el candidato y repetirlo igual para que ample el
tema.
TCNICA DEL RESMEN: Efectuar una sntesis de los

principales contenidos expuestos con el fin de
profundizar un tema o cerrarlo-

EN UNA ENTREVISTA EVITE:
1. Hablar de usted mismo.
2. Demostrar superioridad en la situacin.
3. Demostrar acuerdo desacuerdo con lo que el

entrevistado diga.
4. Interrumpir al candidato sin razn.
5. Usar terminologa que no pueda entender.
6. Hablar cosas irrelevantes

TIPOS DE CANDIDATOS A ENTREVISTAR
Los nerviosos
Los que hablan
demasiado
Los agresivos
Los muy emotivos
Los dominantes

Gracias por
su tiempo
Indicar claramente qu
sigue despus.
Agradecer al candidato
el tiempo invertido.

ANLISIS DE RESULTADOS
Evaluadores Evaluado Evaluado Evaluado Evaluado Resultad
Competencias r1 r2 r3 r4 o total
Competencia 1
Competencia 2
Competencia n
Resultados
totales

Ejemplo
ENTREVISTA
STAR - SOL

PREGUNTAS PARA LA ENTREVISTA DE

SELECCIN
SITUACIN OPERACIN LOGRO

Qu pas? Cul fue su Cul fue el
participacin en resultado?
la circunstancia?
En qu
circunstancias Qu pas
pas? Qu hizo usted? finalmente?
Cmo se dio el Qu le facilit su Qu le dijeron

problema? desempeo? despus de
todo?

COMPETENCIA: Trabajar en equipo

Comportamientos/
Preguntas Sugeridas
Criterios de Desempeo
Trabaja por los objetivos de equipo Cul considera que ha sido su mayor logro al
trabajar en equipo? Descrbalo por favor
Se compromete y cumple Descrbame una situacin en la cual haya tenido

oportunamente con sus dificultades para realizar un trabajo en equipo.
responsabilidades Qu acciones llevo a cabo ante la misma?
Pide ayuda y opiniones al resto de Cunteme una situacin en la cual usted haya
equipo tenido que escoger entre sus objetivos personales
y los del equipo. Qu sucedi?
En alguna ocasin se le ha pedido que realice un

Participa con ideas y aportes en el trabajo en equipo, el cual usted preferira hacerlo
trabajo de su equipo solo? Por qu?
Hbleme de una ocasin en la que haya disfrutado

Transmite actitud positiva al equipo mucho de trabajar en equipo

Actividad
Escoja dos competencias a evaluar (comportamental y
tcnica) y utilizando la tcnica SOL:
o Elabore un guin de entrevista que incluya:

apertura , desarrollo y cierre
o Renase con dos compaeros y asignen roles de

entrevistador, entrevistado y observador.
o El entrevistador realiza la entrevista al entrevistado,

segn lo preparado, mientras el observador toma
nota de las fortalezas y/o aspectos a mejorar en cada
uno de los pasos de la entrevista
o Retroalimente el proceso

ASSESSMENT CENTER METHOD

-ACM-
Prueba situacional .
Conjunto de tcnicas y ejercicios que permiten simular

total o parcialmente una situacin en la que los sujetos
tienen que poner de manifiesto las competencias que
exige el desempeo eficaz, eficiente y seguro de una
actividad laboral concreta ( Le Boterf, 1991)

ASSESSMENT CENTER
OBSERVADORES
MODERADOR
CANDIDATOS

FASES DEL ASSESSMENT CENTER

Preparacin
1) Determinacin de objetivos y grupo target.
2) Rol y seleccin de observadores-evaluadores. Rol del moderador.
3) Definicin del perfil demandado.
4) Estructuracin de ejercicios en relacin con perfiles.
Desarrollo
1) Entrenamiento de los observadores.
2) Recepcin de participantes. Explicacin de objetivos y desarrollo de
la actividad
3) Ejecucin de los ejercicios .Observacin y evaluacin.
Cierre
1) Discusin de las evaluaciones
2) Informacin de resultados a participantes
DISEO DE ACTIVIDADES DE ACM

Definir situaciones o escenarios imaginarios, pero que tengan
bastante similitud con la realidad del cargo, poniendo a los
candidatos en en el desempeo del cargo al cual aspira.
Prescribir la actividad:
Definir el escenario.
Definir la intervencin del o de los candidatos.
Suministrar instrucciones precisas de los que se requiere
que el candidato o los candidatos hagan.
Se requiere mucha claridad sobre el propsito del ejercicio, y,

por tanto, del papel que debe cumplir el participante.

Aun cuando existen pruebas estndar que ya

han sido validadas para evaluar un conjunto de
competencias, las pruebas mas efectivas son
aquellas creadas, diseadas y validadas de
acuerdo con las competencias establecidas en
la organizacin.

Disponer de los recursos necesarios para realizacin

exitosa de la actividad.
Indicar al participante el tiempo con el que cuenta para

realizar la actividad, los elementos o ayudas de que
dispone y ante quien(es) responder.
Lograr una buena definicin de la actividad de

simulacin indicada al tipo de seleccin que se est
realizando.

Trabajar con expertos (el jefe inmediato del cargo u

otra ocupante) en la elaboracin de la situacin
problema que se considera debe ser resuelta en el
desempeo del cargo.
Describir la situacin completamente.
Validar el ejercicio.

VENTAJAS
Alta validez, requiere implicacin y participacin activa

por parte del evaluado
Aportan informacin realista
Se evalan varias competencias al mismo tiempo
Aplicacin individual y/o grupal
Utilizacin para varios fines (Evaluacin y formacin)

DESVENTAJAS
Elaboracin compleja
Altos costos (diseo y aplicacin)
Posibles accidentes (trabajos de tipo mecnico)
Equipamiento costoso
Actualizacin continua de los materiales reales de los

puestos de trabajo

DIFERENCIAS
ACM TEST/PRUEBAS ENTREVISTAS
Se desarrollan diferentes Los test difieren entre si pero Ejercicio unipersonal
actividades, se miden miden generalmente
factores sociales e habilidades cognitivas o
intelectuales, capacidad de caractersticas de
expresin. personalidad
Participan observadores de la Son administrados por Los entrevistadores no

lnea especialmente profesionales psiclogos siempre tiene el
entrenados entrenamiento adecuado
Observacin de conductas en Los candidatos tienden a Lo que el candidato diga

situaciones simuladas por responder lo que entienden acerca de lo que ha hecho o
parte de varios evaluadores mas le conviene requiriendo pudiera hacer esta
una profunda evaluacin predeterminado
El mtodo es fcilmente El mtodo suele ser La equidad y objetividad del

comprendido por los incomprensible para los mtodo depende del
participantes. participantes evaluador.

ANLISIS DE RESULTADOS
Evaluadores Evaluad Evaluad Evaluad Evaluad Resulta
Competencias or 1 or 2 or 3 or 4 do total
Competencia 1
Competencia 2
Competencia n
Resultados
totales

INFORME GRFICO

MANUAL DE SELECCIN
Perfiles
Perfilesde
decargos
cargoscon
conbase
baseen
encompetencias.
competencias.
Diccionario
Diccionariode
decompetencias.
competencias.
Instrumentos
Instrumentosde
deevaluacin.
evaluacin.
Guas
Guasde
deevaluacin
evaluacin(candidatos).
(candidatos).
Instructivos
Instructivosde
deevaluacin
evaluacin(evaluadores).
(evaluadores).

Ejemplos
INSTRUMENTOS
ASSESSMENT CENTER

Actividad
Disee un ejercicio de ACM y elabore:
Gua del candidato
Gua del evaluador
Instrumento de observacin (evaluacin)

UNA REFLEXIN FINAL

GRACIAS ! !
por su atencin y confianza

NORMA ISO 9001:(2000) 2008 (octubre)

6. GESTIN DE LOS RECURSOS
6.2. RECURSOS HUMANOS
6.2.1. GENERALIDADES
El personal que realice trabajos que afecten a la (calidad)

conformidad con los requisitos del producto debe ser
competente con base en la educacin, formacin, habilidades y
experiencia apropiadas.
NOTA. La conformidad con los requisitos del producto puede verse afectada
directa o indirectamente por el personal que desempea cualquier tarea
dentro del sistema de gestin de la calidad. Contina

NORMA ISO 9001:(2000) 2008 (octubre)
6.2.2. COMPETENCIA, FORMACIN Y TOMA DE

CONCIENCIA Y FORMACIN
La organizacin debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal

que realiza trabajos que afectan a la (calidad)
conformidad con los requisitos del producto
b) cuando sea aplicable, proporcionar formacin o tomar

otras acciones para lograr la competencia necesaria
(satisfacer dichas necesidades) Contina

Continuacin . . .
c) asegurarse que se han alcanzado las competencias

necesarias (evaluar la eficacia de las acciones tomadas)
d) asegurarse de que su personal es consciente de la

pertinencia e importancia de sus actividades y de cmo
contribuyen al logro de los objetivos de la calidad
e) mantener registros apropiados de la educacin, formacin,

habilidades y experiencia

NORMA ISO 9004:2000

6.2.2.1 Competencia
Asegurarse que dispone de competencia necesaria.

Anlisis necesidades competencia presentes y futuras.
Necesidades de competencia:
Demandas futuras.
Necesidades de sucesin: direccin y fuerza laboral,
Cambios en procesos, herramientas y equipos.
Evaluacin de competencia individual.
Requisitos legales y reglamentarios y normas.
Contina

Continuacin
NORMA ISO 9004:2000
6.2.2.2 Toma de conciencia y

formacin
Objetivo: proporcionar conocimientos
y habilidades que, junto con la
experiencia, mejoren su
competencia.
Contina
NORMA ISO 10015:2003
1. Definicin de necesidades
de la organizacin
4. Evaluacin 2. Diseo y
de resultados SEGUIMIENTO planificacin de
de la formacin la formacin
3. Proveer la formacin

NORMA ISO 14001:2004
4.4.2 COMPETENCIA, FORMACIN Y TOMA DE CONCIENCIA
La organizacin debe asegurarse de que cualquier persona

que realice tareas para ella o en su nombre, que
potencialmente pueda causar uno o varios impactos
ambientales significativos identificados, sea competente
tomando como base una educacin, formacin o experiencia
adecuados, y debe mantener los registros asociados.
Contina

Continuacin

Identificar necesidades de formacin relacionadas con:
aspectos ambientales y
su sistema de gestin ambiental.
proporcionar formacin o emprender otras acciones:
B
1 2 3 4 5 6
para satisfacer estas necesidades, y A

A 1A 2A 3A 4A 5A 6A
B 1B 2B 1B 2B 1B 2B
C 1C 2C 1C 2C 1C 2C
1 2 3 4 D5 1D6 2D 1D 2D 1D 2D
A 1A 2A 3A 4A 5A 6A
mantener los registros asociados.

E 1E 2E 1E 2E 1E 2E
B 1B 2B 1B 2B 1BF 2B
1F 2F 1F 2F 1F 2F
C 1C 2C 1C 2C 1C 2C
D 1D 2D 1D 2D 1D 2D
E 1E 2E 1E 2E 1E 2E
F 1F 2F 1F 2F 1F 2F
Contina

NORMA OHSAS 18001:2000

4.4.2 ENTRENAMIENTO, CONCIENTIZACIN
Y COMPETENCIA
...
El personal debe ser competente para realizar las
tareas que puedan tener impacto sobre S & SO en el
sitio de trabajo. La competencia se debe definir en
trminos de la educacin, entrenamiento y/o
experiencia apropiadas.

NORMA ISO/WD 26000:2009
6.5 PRCTICAS LABORALES
6.5.1 FUNDAMENTOS
RRHH fuente de fortaleza organizacional. Esencial para

crear valor agregado y aumentar productividad.
Intensificacin de competencia internacional genera
competencia por contratar a mejores talentos. Importante
crear un lugar de trabajo atractivo y ofrecer oportunidades
a cada trabajador para que mejore sus habilidades.

6.5.4 Tema fundamental Desarrollo de recursos humanos
Una organizacin debe reconocer las habilidades y el

potencial de sus empleados, y cuando sea apropiado,
entregar oportunidades para avanzar y aprender. Esto
puede mejorar la moral de los empleados, y darle a la
organizacin mayor competitividad.

6.5.4 Tema fundamental Desarrollo de recursos humanos
. Cuando se aborden los temas de desarrollo de recursos

humanos, una organizacin debera considerar:
Mejora en la empleabilidad de los trabajadores; Aprendizaje
continuo; Programas de capacitacin y promocin/programas
de capacitacin y concienciacin para empleados; Acceso a
la educacin y al desarrollo; y Manejo de la profesin

Seleccinporcompetencias 091217084635 Phpapp01

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Especializacin en Gestin del Talento Humano Mdulo Seleccin de Personal Basada en Competencias

Alvaro Herrera Murgueitio 1

Alvaro Herrera Murgueitio

Alvaro Herrera Murgueitio 2

Alvaro Herrera Murgueitio 3

necesarios para la realizacin exitosa del proceso de seleccin de personal,

aplicando el enfoque de competencias.

Alvaro Herrera Murgueitio 4

Al terminar el curso, los participantes podrn:

Lo cual les permitir orientar y desarrollar

Alvaro Herrera Murgueitio 5

Comprender la importancia del proceso de seleccin de

Interpretar las tcnicas e instrumentos para seleccin de

Proponer alternativas metodolgicas, tcnicas e

Alvaro Herrera Murgueitio 6

Caracterizacin del proceso de seleccin de personal.

Definicin de tcnicas e instrumentos a aplicar en el

Seleccin de personal con base en las competencias

Alvaro Herrera Murgueitio 7

Caracterizacin de candidatos en procesos de

Diseo de actividades tipo assessment center e

Alvaro Herrera Murgueitio 8

2. Perfil de cargos por competencias.

3. Elementos e importancia del proceso de seleccin.

4. Tcnicas e instrumentos para seleccin de personal con

5. Estrategias para manejo del proceso de seleccin de

Perfil de competencias de un cargo: 20%

Diseo de instrumentos de evaluacin: 25%

Simulacin actividad de seleccin: 25%

Descripcin general del modelo: 15%

Explicacin de diferencias y similitudes de enfoques: 15%

Alvaro Herrera Murgueitio 10

20% de lo que OIMOS

30% de lo que VEMOS

50% de lo que OIMOS Y VEMOS

70% de lo que ANALIZAMOS Y DISCUTIMOS

90% de lo que DECIMOS y EXPERIMENTAMOS

Alvaro Herrera Murgueitio 11

Alvaro Herrera Murgueitio 12

Alvaro Herrera Murgueitio 13

Dos Asuntos Fundamentales

Alvaro Herrera Murgueitio 14

La habilidad de una organizacin para

Jack Welch - ex CEO de General Electric

Alvaro Herrera Murgueitio 15

Competencias, Capacidades y Activos Estratgicos

Alvaro Herrera Murgueitio 16

Propuesta Crecimiento de Ingresos

(12) Incrementar las

Capital Desarrollo del Capital Intelectual

(22) Desarrollar (23) Implantar un

La competitividad de una organizacin se da en la

Alvaro Herrera Murgueitio 18

SGC: Norma ISO 9001:2008

SGA: Norma ISO 14001:2004

SGSySO: Norma OHSAS 18001:2000

SGRSE: Norma ISO 26000:2009

Alvaro Herrera Murgueitio 19

Norma ISO 9004:2000

Norma ISO 10015:2003

Alvaro Herrera Murgueitio 20

Alvaro Herrera Murgueitio 21

Alvaro Herrera Murgueitio 22