i ng y L i d e r a z g o

C oa ch
de E q u i p o s
Por qu el mundo necesita de ms
equipos de liderazgo de alto rendimiento
Cuando el Time Magazine le pregunt a Katsuaki Watanabe Por qu
Toyota es ms rentable que los tres principales fabricantes de
automviles de Estados Unidos y por qu ha sido mucho ms
exitosa?, l respondi:
En Toyota todos trabajan como un equipo. Incluso llamamos de
socios a nuestro proveedores y hacemos las cosas que todo el mundo
piensa que debemos hacer
htpp://www.time.com/time/magazine/article/0,9171,1086192,00
Por qu el mundo necesita de ms
equipos de liderazgo de alto rendimiento
trabajando con el equipo de altos ejecutivos de una empresa
financiera lder.
Despus de una ronda preliminar de reuniones individuales, me qued perplejo
ante la enorme cantidad de comentarios del equipo centrados en los aspectos
ms negativos del jefe ejecutivo.
Saba que haban tenido bastantes presidentes y jefes ejecutivos que haban
permanecido durante muy poco tiempo en esos puestos y que haba habido
cierta competencia (interna) antes del ltimo nombramiento.
Despus de unos meses de trabajar junto con ellos en sus reuniones y de
propiciar un equipo fuera de la oficina, an seguan presionando en los pasillos
con crticas sobre los puntos dbiles del CEO.
Por qu el mundo necesita de ms
equipos de liderazgo de alto rendimiento
En la siguiente reunin, al dirigirme al equipo les dije: Estoy harto de que todos
me digan que no estn conformes con el jefe ejecutivo.
Este, que estaba sentado a mi lado, se gir y me mir entre sorprendido y
enfadado mientras los dems miembros del equipo agachaban la cabeza y se
concentraban en sus papeles.
Continu, un tanto preocupado: Creo que todos estn delegando el liderazgo en
los superiores y esperan encontrar el perfecto jefe ejecutivo. Pues bien, tengo
malas noticias. En todos los aos que he trabajado con una gran variedad de
organizaciones jams he conocido al jefe ejecutivo perfecto.
Por lo tanto, el gran interrogante que deben resolver como miembros del equipo
directivo es: Cmo harn, como equipo, para asumir la responsabilidad por sus
puntos dbiles?. El coaching de equipo haba comenzado.
Por qu el mundo necesita de ms
equipos de liderazgo de alto rendimiento
El mito del perfecto CEO o lder perfecto prevalece en muchas
empresas, organizaciones, equipos deportivos e incluso en la poltica
de los pases.
Cada da esperamos ms de nuestros lderes y ponemos muchas
esperanzas en sus milagrosos poderes para cambiar las cosas, pero
luego somos muy propensos a la crtica y a culparlos cuando no
cumplen con nuestras tan poco realistas expectativas.
Warren Bennis, que ha pasado toda su vida estudiando el liderazgo,
escribe:
Por qu el mundo necesita de ms
equipos de liderazgo de alto rendimiento
Nuestra mitologa se niega a ponerse a nuestro nivel.
Por eso nos aferramos al mito del Llanero Solitario, esa idea romntica
de que las grandes hazaas normalmente las consigue una persona
heroica que trabaja en soledad.
A pesar de que las pruebas demuestren lo contrario incluido el hecho
de que Miguel ngel trabaj con un grupo de 16 personas para pintar
la Capilla Sixtina, an solemos pensar en el logro en trminos de un
Gran Hombre o una Gran Mujer en lugar de en un Gran Grupo.
Por qu el mundo necesita de ms
equipos de liderazgo de alto rendimiento

Complejidad
Extincin de Calentamiento
Especies Global Estamos ante un mundo en el cual todos esos
desafos y otros muchos ms estn sucediendo en
Desafos una red sistemticamente compleja de fuerzas
Amenazas
como especie
del mundo interconexin interconectadas, a un ritmo que crece tan
Actual exponencialmente que ningn experto puede
conocer su estructura general, y mucho menos
Agotamiento Incremento saber cmo enfrentarla.
de Recursos Explosin
Geogrfica
rapidez de
cambio
Por qu el mundo necesita de ms
equipos de liderazgo de alto rendimiento

Como especie, los ms all de las Para trabajar

Como especie, los ms all de ylas Para trabajar No es posible
desafos del mundo disciplinas de las conjuntamente No es posible
desafos del mundo disciplinas
fronteras, yms
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all de conjuntamente ya que, como tan resolver un
actual nos obligan a fronteras, ms all de necesitamos ya que, como tan resolver un
actual nos obligan a los intereses propios necesitamos memorablemente problema con el
encontrar la forma
encontrar la forma
los intereses
y locales,propios
como crear nuevas
crear nuevas
memorablemente
seal Einstein: problema con el
de trabajar de forma y locales, como formas de seal Einstein: mismo pensamiento
de trabajar de forma nunca antes lo hemos formas de mismo pensamiento
conjunta nunca antes lo hemos
hecho pensamiento que lo ha creado.
conjunta hecho pensamiento que lo ha creado.
El desafo cambiante de los
equipos
Cmo se manifiestan entonces esos desafos globales en el mundo
del coaching y liderazgo de equipos?
A continuacin se exponen algunos de los temas clave que se han
presentado en casi todos los equipos de liderazgo con los que hemos
trabajado o que se han informado en los principales estudios de
investigacin.
Esos desafos exigen que todos los miembros del equipo de liderazgo,
as como quienes lo han formado y respaldado, eleven el listn.
El desafo cambiante de los
equipos
1)Gestin de las expectativas de todos los diferentes grupos de inters
2)Los equipos de liderazgo deben dirigir y transformar la empresa en paralelo
3)Los equipos necesitan aumentar su capacidad para poder avanzar en medio
de un conflicto estructural
4)Los seres humanos aprenden a vivir con mltiples socios y sentidos de
pertenencia
5)El mundo es cada vez ms complejo e interconectado
6)El crecimiento del trabajo virtual
7)Los principales desafos del liderazgo no estriban en las partes, sino en las
interconexiones
Estn preparados los equipos
directivos para responder?
Ningn lder puede satisfacer las demandas que se le exigen, y existe
un creciente reconocimiento de que se necesitan equipos directivos
sumamente eficaces.
Los equipos cuentan con mucho ms potencial que las personas para
enfrentarse a los crecientes desafos, actuales y futuros, que afrontan
todas las organizaciones, los pases y nuestra especie, y eso es algo
que cada vez es ms reconocido en muchas reas.
A continuacin resumo algunos ejemplos citados en un libro anterior
(Hawkins y Smith7):
Estn preparados los equipos
directivos para responder?
Algunos ejemplos:
Una tercera parte del rendimiento gubernamental local se atribuye a la
capacidad de liderazgo colectivo, tanto a los miembros como a los jefes, pero no
hay una forma de evaluar esa capacidad. Sabemos cmo evaluar a los lderes
individuales, pero no a los grupos de liderazgo colectivo.
El desafo ms importante es desarrollar el equipo directivo, ya que
constantemente se incorporan y salen personas.
Se traba mucho en el desarrollo de lderes individuales, pero en la mayora de los
departamentos, el equipo directivo funciona menos que la suma de sus partes.
La calidad del equipo ejecutivo es uno de los tres factores ms importantes para
que una empresa prspera tenga xito.
Estn preparados los equipos
directivos para responder?
Pero estn los equipos directivos preparados para responder?
Peter Senge dijo: Es sorprendente con qu frecuencia se ven equipos
con un promedio de inteligencia superior a 120, pero que funcionan
con una inteligencia colectiva de 60 (comunicacin personal).
James Surowiecki, en su fascinante libro The Wisdom of Crowds nos da
algunos ejemplos de cmo los expertos individuales son menos
precisos que los puntajes promedio de un grupo diverso. Partiendo de
numerosos estudios, concluye:
Estn preparados los equipos
directivos para responder?
Pdale a 100 personas que respondan una pregunta o resuelvan un
problema y ver cmo la respuesta promedio con frecuencia ser tan
buena como la del miembro ms inteligente
En la mayora de las ocasiones, el promedio es la mediocridad.
En lo que respecta a la toma de decisiones, con frecuencia es excelente.
Podra decirse que es como si hubisemos sido programados para ser inteligentes
de forma colectiva.

Si eres capaz de reunir a un grupo variado de personas que posean

diferentes grados de conocimiento y percepcin, ms vale que les
confes las decisiones ms importantes antes que dejarlas en manos de
una o dos personas, por muy inteligentes que estas sean.
Estn preparados los equipos
directivos para responder?
Sin embargo, tambin investiga en profundidad estudios de pensamiento de grupo y
conformidad social, y cmo los equipos pueden entontecerse mediante el pensamiento
consensuado.
Estudia las condiciones necesarias para que un equipo o un grupo sea sabio en lugar de
necio y llega a cuatro condiciones bsicas. Tiene que haber:
1. Diversidad de opinin (cada persona debe disponer de alguna informacin personal,
aunque sea una interpretacin excntrica de hechos conocidos).
2. Independencia (que las opiniones de las personas no estn determinadas por quienes
los rodean).
3. Descentralizacin (las personas pueden especializarse y utilizar el conocimiento local).
4. Agregacin (disponer de algunos mecanismos para transformar los juicios privados en
decisiones colectivas).
Estn preparados los equipos
directivos para responder?
Se han visto algunas de las condiciones predominantes en los equipos
directivos que los impulsan a un pensamiento de grupo superior.
Entre ellas se incluyen:
Las organizaciones y los equipos suelen contratar y promocionar a las
personas que ms se parezcan a los miembros existentes, lo que
reduce cada vez ms la diversidad.