GERENCIA MODERNA

Gerencia
Empleados de alta calificacin que se encarga de dirigir y
gestionar los asuntos de una empresa.

Permite referirse al cargo que ocupa el director general (o

gerente) de la empresa, quien cumple con las funciones de
coordinar los recursos internos, representar a la compaa
frente a terceros y controlar las metas y objetivos.

La gerencia moderna Se basa en formar y fortalecer el capital

ms importante el empleado, formando emprendedores como
organizaciones que destacan la excelencia, la eficiencia, la
productividad, la efectividad.

La gerencia moderna tienen como meta aumentar el liderazgo

participativo.
 Desarrollo Gerencial
Ante un proceso de cambio
organizacional o de reconversin de
actitudes.

El papel del gerente debe ser el de

liderar el cambio mismo,
convirtindose en un visionario, un
estratega y un excelente comunicador
e inspirador de todos aquellos
aspectos que involucren a la
organizacin,
NATURALEZA Y FUNCIONES DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena
gerencia

La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio.

Esto nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos
indica cundo ella es requerida.

Se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr

dicho objetivo.

La gerencia debe proveer liderazgo, direccin y coordinacin de

esfuerzos para la accin del grupo.

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos

a una organizacin, millones de hombres y mujeres de todo el
mundo pasan su existencia trabajando en distintas
organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar por
cumplir con sus tareas diarias.
Funciones de la Gerencia
 Gerencia del Cambio Organizacional

Constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso de

globalizacin de la gestin de negocios.

Tanto el gerente como la organizacin comienzan a enfrentar

complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser
atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una
plataforma mnima que asegure con xito el cambio en la
organizacin.

Tener presente que el cambio organizacional es un proceso continuo

que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

Se hace necesario realizar un diagnstico previo de la organizacin

que permita apreciar su verdadera situacin y definir tanto su
misin real como los lineamientos estratgicos que deben orientarla
 Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin el gerente
debe:
Liderar el cambio mismo,
Convertirse en un visionario
Ser un estratega
Un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que
involucren a la organizacin

Las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
organizaciones tradicionales, rgidas, requiriendo hoy una gerencia ms
participativa, ms plana y con menos niveles jerrquicos. Donde haya
mayor acercamiento de todos los que la integran

El desarrollo de nuevas tecnologas y el auge cada vez mayor de la

llamada revolucin de la informacin, ha propiciado cambios
acelerados en las estructuras organizacionales.

Condiciona un nuevo perfil global para el gerente

Mayor capacidad de adaptacin a nuevas circunstancias,
Mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y
comunicacin,
 Gerencia moderna
Es importante que el Gerente de hoy: Sea flexible al cambio, Que la organizacin no
funciona mecnicamente. Es decir, la rutina y los procesos continuos faltos de innovacin
matan las empresas.

Reflexiones hacia el interior de las organizaciones y sus procesos:

Enfrentar el cambio, ejecutarlo y sostenerlo.

Ser abiertos al continuo aprendizaje y a los aportes de otros.

Ser lideres en el manejo del tiempo, y los recursos.

Fomentar los cambios profundos, con el objetivo de liderar un futuro que permita ir un
paso delante de la competencia.

Las costumbres y hbitos pueden mejorar resultados cuantitativos pero condenan a la

muerte pronta de la empresa. Peter Senge dice: Cuando algo muere, se convierte en
alimento para un nuevo ser viviente.

Dar resultados rpidamente, soluciones idneas y estar preparado ante los desafos
inmediatos.

Hacer grandes cambios que conduzcan transformaciones profundas y perdurables.

 Gerencia moderna
Debido a los turbulentos escenarios comerciales y econmicos

Se enfrentan a la incertidumbre cada vez ms complejo

Dificultan los procesos de gestin
Procesos de toma de decisiones.

Para prosperar y desarrollarse, necesitan ser dirigidas por:

Gerentes estrategas
Proactivos,
Dinmicos
Creativos
Participativos
Capaces de afrontar los retos
Enfrentar riesgos del entorno competitivo actual.
 Gerente
En el pasado, ser gerente requera
Conocimientos tcnicos en reas como:
Mercadeo,
Finanzas,
Contabilidad,
Derecho,
Produccin, entre otros.

Hoy los Gerente en el entorno moderno y globalizado

Requieren

Gerentes con cualidades adicionales

Con importantes virtudes
Grandes habilidades humanas.
Gerentes equilibrados
Que no respondan a un modelo autoritario y deshumanizado
Pero tampoco a un modelo paternalista y dbil,
Que sean optimistas
Que transmitan actitudes a todos los miembros de la organizacin,
que inspiren confianza
Sapiencia al liderar al equipo de trabajo.
 Cualidades y habilidades para ser exitosos y
lograr mejores resultados a travs de la
eficiencia y calidad de su gestin.
Virtudes necesaria para ser un buen gerente

Amabilidad, Ser amable significa ser agradable, corts y respetuoso

Mejora la calidad de sus relaciones con los dems

Depende el logro de los objetivos de la organizacin que dirigen.

Impulsa la colaboracin

Mejora el trabajo en equipo,

Genera un clima organizacional ms agradable

Estar dispuesto a ayudar a los dems,

Ser solidario y mostrar empata.

 Autodisciplina

La autodisciplina es la conviccin propia impuesta por el individuo

Implica el control de la fuerza de voluntad a travs de su propia

motivacin

Requiere compromiso

Paciencia

Persistencia

Manejo y control de las emociones.

El gerente con autodisciplina no renuncia a conseguir sus metas,

convierte un objetivo en una necesidad personal y da todo para
lograrlo independiente de las circunstancias.
 Autoestima

La autoestima est relacionada con el concepto que tenemos

de nosotros mismos y lo que consideramos que valemos.

Su capacidad de liderazgo y sus resultados estn estrechamente

relacionados con ella.

Un gerente con buena autoestima es extrovertido

Se relaciona positivamente con su gente

Capacidad para sacar lo mejor de ellos

Propicia un buen clima organizacional

Es un excelente motivador

Nunca se despoja de la humildad

 Creatividad

La creatividad es la capacidad de producir ideas y conceptos nuevos.

Capacidad de encontrar formas originales de solucionar una situacin o de llegar a

nuevas conclusiones.

Es el camino hacia la innovacin y el cambio detectando las necesidades, falencias y

alternativas.

En un mundo tan competitivo, dinmico y cambiante; cada vez es ms apremiante y

necesario un gerente creativo, capaz de crear y fomentar la generacin de ideas

Permite al gerente ser flexible y hacer un mejor anlisis para la toma de decisiones.

Facilita la bsqueda de oportunidades

La redefinicin de problema

Hallazgo de ideas novedosas y mejores.

 Determinacin

La determinacin se define como la bsqueda incansable de una meta,

para lo cual se necesita valor, firmeza, persistencia y coraje.

La determinacin no debe confundirse con terquedad.

La determinacin es aprendizaje, participacin, trabajo en equipo, lgica
y progreso;
La terquedad es una actitud irracional para no cambiar de opinin, es
intransigencia, egosmo, desobediencia y estancamiento.

El gerente determinante
Se compromete a terminar lo que empieza, incluso si se presentan
problemas y contratiempos

Se enfoca en su propsito y no lo abandona ante el primer obstculo.

Probar, cambiar y hacer lo necesario para conseguir sus objetivos

Asume la responsabilidad de los triunfos y los fracasos.

 Integridad

Es un valioso atributo que va ms all de la honradez, la

lealtad y el acatamiento de cdigos ticos, implica ser una
persona de principios, de palabra y de conciencia;
incorruptible, responsable, coherente y fiel a s mismo.

Privilegian lo correcto y lo justo sobre su opuesto, aunque esto les

signifique un alto costo personal o laboral;

No cambia de acuerdo con las circunstancias y acta con honor en

la bsqueda de los resultados.

Es lo opuesto a la corrupcin,

Garantiza una relacin con los clientes, proveedores y

subordinados, marcada por la honestidad y la confianza mutuas; y
separada de las mentiras y las trampas.
 Optimismo

Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad; un pesimista

ve una calamidad en toda oportunidad
Benjamn Franklin

Es una de las principales fuentes de automotivacin.

Es el complemento ideal para la virtud de la determinacin

Entienden que la derrota es solo un contratiempo momentneo

No se deprimen ante los problemas

No se dan por vencidos fcilmente

Se levantan de las cadas con an ms energa.

La importancia de una gerencia optimista radica en que su positivismo

es un estmulo motivacional que favorece a toda la empresa afectando
directamente el clima organizacional, el crecimiento y la productividad.
 Responsabilidad

Es una de las virtudes ms importantes y

necesarias en un gerente

Demuestra compromiso por sus actos

Responde por sus decisiones y por las consecuencias que

estas puedan generar sobre la empresa o sus integrantes.

Rinde cuentas de manera honesta, valiente y humilde

Jams busca excusas para justificar los resultados, No culpa

a quienes dependen de l.
 HABILIDADES NECESARIAS EN UN GERENTE MODERNO

PROACTIVIDAD:

La proactividad tiene que ver con la capacidad de anticiparse a los cambios y de

obtener beneficios a partir de ellos.

Un gerente proactivo tiene la capacidad de anticiparse a los retos que presenta el

entorno,

Juan Luis Urcola, en su libro Dirigir Personas: Fondo y Formas (2010), afirma:

El directivo proactivo no espera a que sean las circunstancias o los factores

externos quienes resuelvan sus problemas o le propicien un entorno favorable
para el cambio,

Acta, recorre y hace su propio camino,

Toma la mejor alternativa existente y asume la responsabilidad de los resultados.

 Estrategia

Eduardo Sterling, en su libro Gerencia Moderna y Pensamiento Empresarial

Estratgico (2000) hace un comparativo entre Gerente Operativo y Gerente
estratgico

El gerente operativo est representado por el gerente tradicional

Percibe su mbito de accin dentro de las paredes de la empresa,

Es el gerente auto desconfiado,

Se limita a controlar,

No es innovador, por el contrario le teme a la innovacin,

No corre ningn riesgo.

Considera a la empresa como un mundo aislado

El gerente operativo carece definitivamente de pensamiento empresarial estratgico, sin iniciativa

 El gerente estratega

No tiene lmites, al igual que el pensamiento, de hecho su gestin la basa

en el pensamiento empresarial estratgico.

Lleva a la empresa sobre sus hombros con suma inteligencia,

Observa el entorno, conoce lo interno y promueve los cambios y las

transformaciones oportunas, planificadas

Toma ventaja de las oportunidades y esquiva o reduce el efecto de las

amenazas;

Se proyecta al futuro y no tema a la competencia

Tiene una gran autoestima y confianza en si mismo.

 Trabajo en equipo

La gerencia de una organizacin debe tener la capacidad de desarrollar,

consolidar y conducir el trabajo en equipo

Alienta a sus colaboradores a trabajar con eficiencia, compromiso y

responsabilidad;

Conexin libre de competencias y protagonismos

Potencializa las ventajas del trabajo en equipo,

Utiliza la sinergia (trabajar en conjunto) en funcin de la productividad y el

clima organizacional

El trabajo en equipo genera mayores logros

 Manejo de conflictos

Esta habilidad le permite a la gerencia manejar constructiva y efectivamente

los conflictos y verlos como fuentes de ideas y de soluciones para optimizar
la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin.

Los conflictos pueden ser constructivos y productivos si se desarrollan

sobre la base del dilogo y el respeto por la diversidad de pensamiento,

Si se estimula el debate y no se le da cabida a los comportamientos

agresivos.

Los gerentes deben evitar que los conflictos se conviertan en destructivos o

que sean motivados por intereses individuales, ya que este tipo de
conflictos envenena el clima laboral llenndolo de hostilidad y polarizacin.
 Participacin

Promueve la participacin de los colaboradores a travs de sus ideas y

sugerencias, Optimiza el clima laboral

Incrementa el espritu de colaboracin,

Es motivador

Despierta el sentido de pertenencia y por consiguiente genera mayor eficacia y

productividad.

Debe mantener suficientemente informados a sus colaboradores de la

situacin de la empresa, sus estrategias y sus objetivos;

Debe abonar el terreno con un cambio cultural donde demuestre confianza en

ellos

Debe involucrar la gente adecuada en el momento oportuno y en el contexto

apropiado, de acuerdo con el tipo de decisin o problema a solucionar.
 Motivacin

Descubre y potencializa las fuerzas que inspiran e impulsan a sus

colaboradores

Mantener un ritmo de trabajo

El gerente motivador debe crear las condiciones adecuadas y

proveer ciertos estmulos para que se adopten los
comportamientos deseados,

Crear el entusiasmo de su gente y se active su disposicin para

realizar determinado trabajo.
 Comunicacin asertiva

Sonia Gonzlez (2011) propone una definicin de asertividad muy apropiada para el contexto
gerencial:

La asertividad es la habilidad de expresar ideas o deseos con equilibrio entre ser amable y
franco, en forma adecuada. Sin pasividad ni agresividad. Porque la pasividad evita. Y la
agresividad ofende.

As mismo Ferran Salmuri define la asertividad como:

"Aquella habilidad personal que permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos, en

el momento oportuno, de la forma ms adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de
los dems".

Cada vez ms las empresas necesitan contar con gerentes con modelos mentales
equilibrados,

Capaces de comunicar sus necesidades e intereses de forma adecuada y sin violar los
derechos de sus colaboradores;

capaces de retroalimentarlos eficazmente, de manera objetiva y precisa, sin temores y sin

excesos de autoridad.
 Inteligencia emocional

Este termino fue popularizado por el psiclogo estadounidense Daniel

Goleman en su libro Emotional Intelligence escrito en 1995. En l, Goleman
define la inteligencia emocional como:

La capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los de los dems,

motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los dems
y con nosotros mismos.

Histricamente se ha comprobado que los gerentes intelectualmente ms brillantes

no suelen ser los que ms xito alcanzan, en cambio si los que demuestran ser
emocionalmente inteligentes.

Al respecto, Robert Cooper, en su libro Inteligencia emocional aplicada al

liderazgo y a las organizaciones (2005) explica que:

Las investigaciones recientes sugieren que un ejecutivo tcnicamente eficiente con

un alto coeficiente emocional es una persona que percibe ms hbil, fcil y
rpidamente que los dems los conflictos en gestacin
 Una Gerencia integral

Adems de virtudes y habilidades los gerentes modernos requieren :

Gran capacidad de aprendizaje y conocimientos slidos en varias disciplinas.

El exigente y competitivo mundo actual exige directivos multi-especializados

Con visin sistmica de la organizacin,

Uso eficiente de todos los recursos

Que sepan interpretar los requerimientos del mercado.

Gerentes integrales con conocimientos tcnicos en las reas funcionales:

Contabilidad, Finanzas, Marketing, Gestin Humana y Produccin,

Aplicar el proceso de toma de decisiones

Planteamiento de estrategias.
 Gestin del talento humano

Los gerentes que se preocupan por el bienestar de los miembros de la

organizacin, obtienen mejores resultados y menos conflictos, ganando la
lealtad y compromiso de su gente, lo que les reporta beneficios
incalculables.

El gerente de la empresa debe dirigir sus polticas organizacionales

asesorar, orientar y ayudar a las personas en sus actividad

El propsito de un gerente es lograr que la presencia de los individuos en

las organizaciones sea ms agradable, pero tambin ms productiva.
 Entorno econmico

La competencia, los proveedores, los distribuidores, transportadores,

entidades financieras y todo aquello que est directamente ligado con la
empresa.

Tambin debe tener en cuenta la macroeconoma, que tiene ver con las
decisiones en materia fiscal, a nivel de gremios industriales y de
trabajadores.

Las posiciones del mercado mundial, tanto de bienes y servicios como de

capitales que pueden afectar a un pas.

La tasa de cambio con el Dlar o el Euro, que afectan sensiblemente a

economas como la de nuestro pas.
 Fuerzas de la competencia

Como ha demostrado de forma convincente el profesor Michael Porter, de

la Harvard Business School, el estado de la competencia en una industria
es una combinacin de cinco fuerzas competitivas:

El modelo de las cinco fuerzas de Porter, es un poderoso instrumento para

diagnosticar de manera sistemtica las principales presiones competitivas
en el mercado y evaluar cada una de ellas.

1. La rivalidad entre las compaas que compiten en la industria

2. Presiones competitivas de productos sustitutos:
3. La fuerza del ingreso potencial
4. El poder de los proveedores
5. El poder de los compradores
Cinco fuerzas de la competencia
1. investigar sobre cada una de las cinco fuerzas de la competencia de
Michael Porter , de que tratan y como los gerentes modernos podran
sacarle el mejor provecho

2. Que debe saber el gerente moderno de cada uno de los siguientes

trminos y su aplicacin en el mundo actual para sacar el mejor
provecho y lograr el xito?

PLANEACIN ESTRATGICA
DIRECCIN COMERCIAL
DIRECCIN FINANCIERA
NORMATIVIDAD
ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
 Roles gerenciales Henry Mintzberg

Son bsicamente las diferentes

funciones o labores que debe
realizar un gerente para poder
cumplir con los objetivos
estipulados para su puesto segn
con lo proyectado por la empresa.

UN BUEN GERENTE ESTABLECE VNCULOS CON LA GENTE,

GESTIONA LA INFORMACIN Y TIENE HABILIDAD PARA TOMAR
DECISIONES. (Henry Mintzberg )
 Roles gerenciales

1. El rol de figura central como

representante de la empresa. Que la
representa ante el Estado y otros
organismos pblicos y privados.

2. El rol de lder. Motivador y orientador de

1. ROLS
las actividades de las personas que
INTERPERSONALES
forman la empresa es central para
alcanzar objetivos.

3. El rol de enlace con las personas

internas y externas de la empresa.
 1. El rol de receptor de informacin de las
actividades de la empresa. Abarca no slo la
captura de datos sino su procesamiento,
almacenamiento y descarte. Monitorear tanto
los procesos internos como las variables del
contexto.

2. ROLS 2. El rol de diseminador de informacin a los

INFORMATIVOS subordinados. Dar a conocer la informacin a los
interlocutores que considera relevantes.

3. El rol de vocero transmitiendo

informacin interna y externa. Comunica
hacia el exterior de la empresa: medios
de comunicacin, competencia, cmaras,
gremios, ferias y exposiciones.
 1. El rol empresarial. Ser quien capta las
oportunidades y pone en marcha las
iniciativas.

2. El rol de manejador de disturbios.

Cuando las cosas no ocurren como se
planific, el gerente es quien revisa los
planes, realiza ajustes o toma medidas
3. ROLES DE correctivas.
DECISIN:
3. El rol de distribuidor de recursos. La
asignacin de tiempos, presupuestos y
materiales pasa por las decisiones de los
gerentes.
4. El rol de negociador con grupos externos
a la empresa como los proveedores. El
gerente es quien conduce las negociaciones
de contratos, compras, asociaciones y otras
situaciones en las que hay diferencias de
criterios.
 Tema II
Toma de decisiones gerenciales
Qu es la toma de
decisiones?
La toma de decisiones es la
seleccin de un curso de accin
entre varias opciones.
Un aspecto fundamental en la
toma de decisiones es la
percepcin de la situacin por
parte del individuo o grupo de
personas implicadas.
Determinada circunstancia puede
ser percibida por una persona como
un problema y por otra como una
situacin normal o hasta favorable.
Qu es la toma de
decisiones?
El administrador pasan la mayor
parte de su tiempo resolviendo
problemas y tomando decisiones.
Para ser eficaces en su trabajo
deben poseer:
conocimientos tcnicos adecuados,
experiencia suficiente y
saber manejar, por lo menos, algn
mtodo para la toma de decisiones.
Decisiones programadas y
no programadas
Decisiones programadas:
Como el tiempo es valioso y
escaso, deben tener
identificadas aquellas situaciones
que, por su recurrencia o
importancia relativa, puedan ser
tipificadas de manera tal que, al
ocurrir, ya se tenga decidido lo
que se debe hacer.
Los reglamentos y las polticas
contienen decisiones programadas
que surgen a partir de este tipo de
Decisiones programadas
Existen las decisiones
programadas por su recurrencia
involucran situaciones repetitivas
hasta cierto punto, cotidianas.
Ejemplo: La poltica de
reclutamiento y seleccin de
personal, que implica de una serie
de exmenes psicomtricos y
tcnicos, as como varias
entrevistas.
Decisiones programadas
Las decisiones programadas por
su importancia relativa implican
una regla o poltica que surte
efecto hasta el momento en que
la decisin se vuelve ms
importante.
Ejemplo: La poltica de emisin de
cheques para el pago de
proveedores establece un lmite de
dinero para emitir cheques de pago
sin requerir de la autorizacin de un
jefe superior.
Decisiones no
programadas
Decisiones no programadas:
Involucran situaciones,
imprevistas o muy importantes
que requieren una solucin
especfica y particular por parte
de los implicados.
Decisiones no
programadas
Quienes toman decisiones no
programadas deben cubrir
algunos requisitos para que ser
eficaces:
capacidad tcnica,
dominio de algn mtodo para
tomar decisiones,
experiencia, determinacin
suficiente y
fortaleza de carcter para asumir la
responsabilidad y enfrentar las
Decisiones no
programadas
Las decisiones no programadas
derivadas de problemas
imprevistos;
se toman cuando el acontecimiento
que les da origen no estaba
planeado o no se esperaba que
ocurriera.
Las decisiones no programadas
por la importancia de la situacin
que involucran, se reservan a
personal de un nivel superior
debido al impacto de sus
Decisiones programadas y
no programadas
En la prctica se establece, como
regla general, que:
Los administradores deben generar
decisiones programadas para todas
aquellas situaciones cuya
naturaleza lo permita.
Limitar las decisiones no
programadas slo a los casos que
verdaderamente lo ameritan.
Qu importancia tiene la
incertidumbre en la toma de
decisiones?
El grado de variabilidad de la
incertidumbre depender de la
situacin o problema a resolver y
del mismo entorno en el que se
presente.
Se puede aseverar que la toma
de decisiones implica siempre
ciertos riesgos y, por ende, un
grado mayor o menor de
incertidumbre.
Caractersticas de las
decisiones gerenciales
Riesgo
Riesgo Incertidumbre
Incertidumbre

Conflicto
Conflicto
Decisiones
Decisiones
programadas
programadasyydecisiones
decisiones
no
noprogramadas
programadas
Caractersticas de las
decisiones gerenciales
Certeza:
Estado que existe cuando quienes
toman decisiones disponen de
informacin completa y precisa.
Incertidumbre:
Existe cuando quienes toman
decisiones no cuentan con
informacin suficiente para conocer
las consecuencias de acciones
distintas.
Caractersticas de las
decisiones gerenciales
Riesgo:
Estado que existe cuando la
probabilidad de xito es inferior a
100 por ciento.
Quienes toman buenas decisiones
prefieren evitar o manejar los
riesgos.
Caractersticas de las
decisiones gerenciales
Conflicto:
Presiones opuestas procedentes de
fuentes distintas:
Se toman decisiones de manera
individual y experimentan un
conflicto psicolgico cuando
resultan atractivas diversas
opciones o cuando ninguna lo es.
Se toman decisiones entre personas
o grupos y se crea el conflicto del
grupo.
Proceso de la toma de
decisiones
Suceso
Suceso de
de estmulo
estmulo

Bsqueda
Bsqueda de
de informacin
informacin

Formulacin
Formulacin del
del problema
problema

Evaluacin
Evaluacin de
de alternativas
alternativas

Eleccin de la mejor alternativa

Implementacin
Implementacin
Las etapas de la toma de
decisiones
Suceso de estmulo
Es la situacin que impulsa al
individuo a participar en el
proceso de la toma de
decisiones.
Existen puestos dentro de las
organizaciones cuyos ocupantes
siempre estn involucrados en
las decisiones.
Las etapas de la toma de
decisiones
Los sucesos que conducen a las
personas a tomar decisiones son
muy diversos.
Por ejemplo, determinar si se debe
otorgar un descuento adicional a un
cliente nuevo que hace un gran
pedido de mercancas y que
amenaza con cancelar el pedido si
no se le otorga el mximo
descuento posible.
Las etapas de la toma de
decisiones
Tambin, el responsable de la
toma de decisiones debe tener el
deseo de hacer algo y creer que
existen los recursos y las
capacidades necesarias para
resolver el problema y hacer un
diagnstico de la verdadera
causa de los sntomas del
problema que se hicieron
evidentes.
Las etapas de la toma de
decisiones
Bsqueda de informacin
Necesita que el tomador de
decisiones rena toda la
informacin necesaria acerca de
cada una de las alternativas.
Retomando el ejemplo anterior,
quin tomar la decisin deber
indagar acerca de las polticas de
descuentos de la empresa, para
saber si, de acuerdo con ellas,
procede o no el descuento.
Las etapas de la toma de
decisiones
Quienes toman decisiones
buscan soluciones fciles:
utilizan ideas que se han observado
o intentado con anterioridad, o bien
siguen el consejo de otros que se
han enfrentado a problemas
similares.
Las soluciones a la medida
deben disearse para problemas
especficos, mediante la
combinacin de ideas en
Las etapas de la toma de
decisiones
Formulacin del problema
Se debe plantear la situacin en
trminos decisorios.
Generalmente las opciones se
evalan sin pensarlas mucho o
sin que sean muy lgicas.
Las etapas de la toma de
decisiones
Es fundamental predecir las
consecuencias de lo que
sucedera al poner en prctica
diversas opciones y los efectos
sobre las medidas financieras u
otras medidas de desarrollo.
Se debe otorgar el descuento
adicional a este cliente, aun cuando
la poltica indica que debe tener un
ao como cliente y haber realizado
al menos diez pedidos.
Las etapas de la toma de
decisiones
Evaluacin de alternativas
Se deben identificar las
decisiones posibles y sus
consecuencias.
Estas consecuencias pueden
referirse a aspectos
cuantificables como ingresos,
costos, ganancias, etc.
Pero tambin aspectos
cualitativos como imagen,
Las etapas de la toma de
decisiones
En el ejemplo comentado, se
tiene cuatro opciones bsicas:
Otorgar el descuento pasando por
encima de la poltica y sin
consultarlo con el director.
Seguir al pie de la letra la poltica,
no otorgar el descuento y perder el
pedido.
Negociar con el director de ventas
para que otorgue un descuento
especial.
Negociar con el cliente nuevo para
que acepte el descuento mximo
Las etapas de la toma de
decisiones
Eleccin de la mejor opcin
La persona que toma la decisin
debe elegir la mejor opcin
despus de haber analizado
todas las alternativas viables.
La alternativa elegida debe ser
ejecutada.
Las etapas de la toma de
decisiones
En el ejemplo en anlisis, se ha
escogido la opcin c), otorgarle
el descuento especial al cliente
previa negociacin con el
director de ventas.
De esta forma no se tiene que
saltar la poltica sin autorizacin
ni tampoco se pierde un pedido
muy atractivo.
Las etapas de la toma de
decisiones
Implementacin
Es poner en marcha de la
alternativa elegida.
Generalmente necesita recursos
especialmente designados y la
participacin de varias personas
o departamentos.
Los que instrumentan la decisin
deben comprender la eleccin y
comprometerse con su exitosa
implementacin.
La mejor decisin
La vigilancia es el proceso en el
que el responsable de las
decisiones ejecuta
cuidadosamente todas las etapas
de la toma de decisiones.
Los gerentes no saben si las
decisiones funcionarn:
Nada garantiza que los resultados
sean buenos.
Pero s sabrn que hicieron su
mayor esfuerzo para tomar la mejor
decisin posible.
La mejor decisin
Complementar este enfoque
analizando cuidadosamente en
qu consiste el modelo para
optimizar la toma decisiones?
Barreras
La toma de decisiones implica
escoger la mejor solucin posible
a una situacin especfica,
aplicando criterios
preestablecidos.
Este proceso, que puede parecer
muy simple, se torna complejo
cuando se debe manejar un gran
nmero de criterios y
alternativas de solucin.
Barreras
En la eleccin de alternativas
influye una gran cantidad de
factores personales, entre los
que destacan:
1. La cultura del grupo social al que
pertenece.
2. Los gustos y predisposiciones de
quien toma la decisin.
3. Los recursos disponibles.
4. Exceso de confianza.
5. Percepcin tarda.
Barreras
1. La cultura del grupo social al
que pertenece:
Algunos investigadores han
demostrado que efectivamente se
dan diferencias culturales en la
toma de decisiones.
Un ejemplo de esto, fue la
comparacin entre japoneses y
australianos, se encontr que los
primeros se estresan ms y
consideran ms a sus equipo de
trabajo cuando toman decisiones.
Barreras
2. Los gustos y predisposiciones
de quien toma la decisin.
La mayora de las decisiones
tienen, al menos, una pequea
distorsin debido a los gustos y
predisposiciones personales.
3. Los recursos disponibles.
Las decisiones tambin se ven
afectadas por los recursos con lo
que cuenta para implementar la
solucin al problema que quiere
resolver.
Barreras
4. Exceso de confianza.
Cuando se domina una materia en
particular se pueden tomar
decisiones rpidas y acertadas.
En cambio no se es experto en el
tema objeto de la decisin, se
puede caer en un exceso de
confianza al decidir, como si se
dominara la situacin.
Barreras
5. Percepcin tarda.
Cuando se perciben las
consecuencias de una decisin, se
piensa que ya se saba lo que
ocurrira, sin importar la materia
sobre la cual se decide.
Se pens que se poda prever con
anterioridad el resultado de una
decisin.
Toma de decisiones en
grupo
Muchas de la decisiones
empresariales son tomadas por
grupos de administradores.
Por lo tanto, la toma de
decisiones en grupo es
considerada un componente
esencial del trabajo
administrativo.
Toma de decisiones en
grupo
Habitualmente, las decisiones se
toman en grupo cuando los
problemas son demasiados
grandes para tomar una decisin
individual o porque involucra a
varias de las reas funcionales
de la empresa.
Ventajas de la toma de
decisiones en grupo
1. Los grupos pueden sugerir una
mayor cantidad de propuestas.
2. Los grupos aportan
conocimientos y experiencias
diversos.
3. Se promueve el involucramiento
de todos los miembros en la
aplicacin de la solucin.
Ventajas de la toma de
decisiones en grupo
4. Se asumen mejor las
consecuencias.
5. La informacin acerca de la
decisin fluye mejor en todos
los niveles de la empresa.
6. La estrategia de solucin es
ms completa.
Desventajas de la toma de
decisiones en grupo
1. El grupo tiende a decidir con
base en premisas comunes o
situaciones conocidas.
2. Los grupos siguen a su lder.
3. El criterio grupal impuesto no
siempre es el mejor.
4. Los grupos emplean ms tiempo
en decidir y no siempre llegan a
tomar una decisin.
Desventajas de la toma de
decisiones en grupo
Estas desventajas ejemplifican
situaciones que se presentan
comnmente en la toma de
decisiones grupales y que
disminuyen la efectividad de las
decisiones tomadas.
Desventajas de la toma de
decisiones en grupo
Cuando un administrador percibe
que en una situacin no puede
eliminar alguna o varias de estas
desventajas debe optar por
tomar una decisin individual
que, casi con seguridad,
resultar ms eficaz.
 Administracin de la toma
de decisiones
Ncleo de la administracin de la
toma de decisiones:
Reconocimien Etapas de Decisin
to de una la de
necesidad decisin cambiar

Dedicacin
consciente para
implementar una
decisin
Administracin de la toma
de decisiones
Toda decisin debe evaluarse en
funcin de cinco caractersticas:
1. Efectos futuros. Tiene que ver
con la medida en que los
compromisos relacionados con la
decisin afectar el futuro.
2. Reversibilidad. Se refiere a la
velocidad con que una decisin
puede revertirse y la dificultad
que implica hacer este cambio.
Administracin de la toma
de decisiones
3. Impacto. En qu medida se ven
afectadas otras reas o
actividades.
4. Calidad. Se refiere a las
relaciones laborales, valores
ticos, consideraciones legales,
principios bsicos de conducta,
imagen de la compaa, entre
otros aspectos.
5. Periodicidad. La decisin se
toma frecuente o
Habilidades para
administrar y toma
decisiones
Alta tolerancia a la ambigedad
Capacidad para escuchar a los
dems
Generar consenso alrededor de
una decisin
Flexibilidad para la
retroalimentacin
Evitar los estereotipos
Manejo de datos blandos y duros
Realismo acerca de los costos y
Toma de decisiones en la
organizacin
Racionalidad Limitada:
Es la forma imperfecta de
racionalidad en la que quienes
toman decisiones no pueden
conducir un anlisis completo y
racional porque las decisiones
son complejas debido a que no
es posible disponer de
informacin completa.
Toma de decisiones en la
organizacin
Modelo incremental es el modelo
de toma de decisiones en el cual
las principales soluciones surgen
de una serie de decisiones
menores.
El administrador regularmente
acta dentro de un esquema
racionalidad limitada.
Siempre existen limitaciones de
informacin, tiempo y certidumbre
que restringen la racionalidad.
Toma de decisiones en la
organizacin
Qu entendemos por la
heurstica?
Es un conjunto de reglas
prcticas que ayudan a
simplificar y resolver problemas,
aunque no garantizan una
solucin correcta.
Toma de decisiones en la
organizacin
Existen varios mtodos
heursticos como lo son:
La representatividad, para hacer un
juicio y simplificar el proceso de
toma de decisiones.
La disponibilidad, se utiliza cuando
se va a tomar una decisin y no se
tiene toda la informacin requerida
ni forma alguna de obtenerla.
Toma de decisiones en la
organizacin
El sesgo de confirmacin, implica
buscar evidencia que confirme las
creencias o predisposiciones
La regla a seguir es que, mientras
ms compleja y especializada sea
la decisin, requiere gente mejor
entrenada, con ms conocimientos
y experiencia.
Gracias!!!