INTRODUCCION

Una cultura de calidad no se logra con grandes inversiones

o con medidas extremas, sino con un esfuerzo conjunto y
continuo de todos los miembros de la organizacin, el cual
siempre debe ser dirigido a la satisfaccin de los clientes y
basado en el fortalecimiento de la cultura de trabajo
orientada hacia la Calidad Total en cada uno de los
miembros que laboran en la empresa.

HAZD
 Qu es Calidad?

Calidad es entregar el valor que el cliente

espera a fin de garantizar la satisfaccin de
todos los grupos de inters de la organizacin.

VALOR
 Qu es
valor?
Valor es una percepcin de beneficios, expectativas y
satisfaccin que el cliente tiene al momento de la relacin
con una organizacin o subsistema.
El valor esperado por los clientes puede clasificarse en cuatro
grandes grupos a fin de propiciar su mejora. Valores de
Especificacin, de Servicio, de Costo y de Tiempo de ciclo o
entrega.

Especificacin Servicio

Valor =

Costo Tiempo de ciclo

 por qu es importante la calidad?

1. Por el elevado costo que implica hacer las

cosas mal, repetir trabajos, corregir errores
continuos, no evitar el desperdicio, entre
otros conceptos.

2. Por la ventaja competitiva que produce

brindar a los clientes la Calidad en bienes y
servicios que ellos reciben como tal.

3. Por lo que significa lograr un mayor

rendimiento de la inversin para hoy y
siempre.
 yo
u e
Q a l
o !
c t . ?
e .
af o r.
a l
v
! !
El valor que reciben los clientes se origina
en el comportamiento de los dueos del
proceso. A veces ellos no se percatan de la
relacin entre sus actos y el valor
agregado.
 COSTOS DE LA NO CALIDAD
Que la calidad cuesta dinero, no se puede
negar.

Pero es igualmente innegable que es ms

cara la no - calidad.

Puede parecer ms barato no establecer

controles de calidad, no invertir en
formacin, no gastar dinero en estudios
sobre las necesidades y satisfaccin del
usuario.

Medir la calidad mediante un sistema de

indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual
que estudiar un proceso y redisearlo para
 COSTOS DE LA NO CALIDAD
Pero, indiscutiblemente, es
considerablemente ms cara la no - calidad.
La extendida idea de que la calidad es
costosa se debe a no medir el costo de la
mala calidad.
Algunas de las consecuencias provocadas por
la
No Calidad son:
Repetir trabajos
Duplicar procesos.
Corregir errores.
Soportar costos por reclamaciones ante
trabajos y servicios mal realizados.
Almacenar excedentes innecesarios.
Actividades que No agregan valor al proceso
Retrabajos Manejo de Material

Almacenaje (Inventarios) 7 Tipos de

Correccin

Manejo de material
Desperdicio
Cmo
Sobre-Procesamiento eliminarlos? Sobreproduccin

Espera
Sobreproduccin Inventario
Espera
Movimientos

Movimientos
Duplicidad de tareas

Actividades que Si agregan valor al proceso

Troquelado Pintado Armado
Doblado Horneado Nivelado
Conificado Empacado
 LEY DE MURPHY

Si se lanza un proyecto sin prevenir los posibles

problemas, eventualmente alguno de ellos vendra a
presentarse.
 CICLO DEL DESPERDICIO
TRABAJANDO SIEMPRE
EN PROBLEMAS
PASADOS

ERRORES, ATRASOS
SOLUCIONES CONSUMIDOR DEL TIEMPO
TEMPORARIAS (MASCARAR LOS PROBLEMAS)

EMOCIONES A FLOR
DE PIEL, ANSIEDAD FALTA DE PRIORIDADES
ANGUSTIAS CLARAS
 NO CONFORMIDADES
Phill Crosby (Gur de la calidad) ha definido los costos
de la calidad como aporte de dos factores:

Costos de conformidad y costos de no conformidad.

Costos de conformidad:
Son los costos en inversin en actividades para
prevenir incumplimientos en los requerimientos de los
clientes (interno como externos) ejemplos:
1. Elaboracin de Manuales de Procedimientos
operativos
2. Planificacin de las operaciones
3. Control Estadsticos de Procesos
4. Calibracin y prueba de equipos
5. Desarrollo de proveedores
6. Auditorias y sistemas de calidad
 NO CONFORMIDADES
Costos de no-conformidad:
Son aquellos costos en que se incurre en no hacer las
cosas bien la primera vez y se utiliza la medicin de
ellos como Costos de No Conformidad (CONC).
Son todos aquellos que se incurren porque se producen
errores. Sin errores no seran necesarias las tareas de
evaluacin y correccin.
Estos costos se producen bsicamente por:
a) No se hace el trabajo adecuado y
b) Se realiza incorrectamente una actividad la primera
vez (productos defectuosos, reprocesos).
Ejemplos: Costos por fallas, los Costos de Inspeccin y
Costos de no hacer las cosas correctas.
 NO CONFORMIDADES
Para poder determinar las acciones a seguir para
controlar el producto no conforme en una empresa,
primero se debe determinar que entendern por producto
no conforme.

Un producto No Conforme, es aquel que no

cumple con los requerimientos del cliente
(interno o externo).

Y entienda como producto toda actividad

que se proporciona para generar un
satisfactor.
 REPORTE DE NO CONFORMIDADES

Para informar y llevar el control de un productos No

Conformes, se genera un reporte que permite evaluar
las gravedad de la No- Conformidad, las cuales se
dividen en:
Nota interna: La cual expresa una situacin
no deseada, pero que no afecta al producto.
No Conformidad Menor: La cual afecta al
producto en su presentacin.
No Conformidad Mayor: La cual afecta a la
funcionalidad e imagen con el cliente del
producto.
No Conformidad Crtica: Que pone en riesgo
la estabilidad econmica del negocio o la
seguridad del personal
 QUE ES 8D?
Es la abreviacion para 8 disciplinas, las cuales constituyen 8
pasos bien definidos de un proceso sistematico para la solucion de
problemas.
La tcnica de las 8 Disciplinas (8 D's) es un proceso que da
respuesta a las No Conformidades, que identifica y describir los
problemas desde su causa raiz.
Principalmente se usa para resolver problemas de causa
desconocida y que a la vez podemos obtener informacin basada en
hechos.
Esta tcnica tambin es conocida como TOPS (team oriented
problem solved), y necesita la formacin de un equipo unido para
solucionar problemas. Este equipo ayuda a organizar y a analizar la
informacin as como a encontrar y verificar la causa raz.
 OBJETIVO

Utilizar un enfoque de solucion de problemas y de

implementacion de acciones correctivas que sea
efectivo y basado en datos.
 APLICACIN DE LA TCNICA DE 8 DISCIPLINAS
1. Proceso de solucin de problemas
Las Ocho Disciplinas son una secuencia de eventos que debe seguirse
desde el momento en que se detecta el problema. Si se sigue
correctamente, se puede resolver el problema por completo en forma
ms fcil y oportuna.
2. Estndar.
Un cdigo de conducta que pide:
Una propensin a basarse en los hechos (en la que los procesos de
solucin de problemas, toma de decisiones y planificacin y
prevencin de problemas son conducidos y monitoreados con base
en datos factuales).
Un compromiso hecho para resolver la causa que origina el problema y no
slo ocultar sus sntomas o efectos.
3. Una forma de reportar
Las 8 Disciplinas sirven para comunicar los avances hechos en la
Solucin de un problema.
 APLICACIN DEL 8D
Basada en el enfoque de equipo.
Usada en situaciones donde se desconoce la causa de
un problema que le concierne.
Debe ser dirigido de arriba hacia abajo para obtener
los recursos adecuados.
Gerencia por hechos y datos. Si no lo puede probar,
no lo diga
Requiere documentacin y planificacin de acciones
para cada paso.
El enfoque debe ser en usar el proceso efectivamente
y no en escribir un informe.
 METODOLOGIA DEL 8D
8
Problema Reconocer Problema
Descubierto! al equipo Resuelto
7
Prevenir recurrencia
6 del problema
Implementar acciones
correctivas
5
Desarrollar y verficar
la solucin

METODOS Y CONCEPTOS
DE CALIDAD DAN APOYO
4
Definir el
problema
3
Implementar

A LOS 8 PASOS
acciones
2 de contencion
Identificar causa (s)
raz
1
Formar
el equipo
 Metodologa 8D

1) Formar el equipo.
Crear un grupo pequeo y diversificado de
personas con conocimiento del producto y del
proceso, que posean conocimientos en las areas
tecnicas correspondientes y que cuenten con el
tiempo y autoridad necesarios para tomar
acciones que resuelvan el problema.
 Metodologa 8D

2) Definir el problema.
Especificar el problema del cliente interno o
externo identificando Que salio mal con que y
describiendo el problema en terminos
cuantificables que respondan a las siguientes
preguntas:
Quien? Que? Donde? Cuando? Por que?
Cuanto? Como?
 Metodologa 8D

3) Implementar acciones de contencion.

Definir, implementar y verificar la efectividad de
las acciones temporarias utilizadas para aislar a
los clientes del proceso del efecto del problema,
hasta que se implementen las acciones
correctivas.
 Metodologa 8D

4) Identificar Causas(s) Raiz.

Identificar y probar con todas las causas
potenciales, utilizando la descripcin del
problema y los datos de las pruebas para aislar y
verificar las posibles causas raiz de acuerdo con
las prioridades establecidas por el equipo.
Aplique el principio del registro para asegurar
que la prueba es completa y definitiva.
 Metodologa 8D

5) Desarrollar y verificar la solucion.

A traves de pruebas confirme que las acciones
correctivas escogidas resuelven el problema y no
provocan efectos secundarios no deseados.
Definir acciones de contingencia en base a un
analisis de riesgos.
 Metodologa 8D

6) Implementar Acciones Correctivas.

Implementar la mejor solucin como accin
correctiva permanente, utilizando controles
continuos que aseguren que la causa raiz ha sido
eliminada y monitoreando los efectos a largo
plazo.
 Metodologa 8D

7) Prevenir recurrencia del problema.

Modificar los mtodos, equipos, materiales,
procedimientos del proceso y sistemas o
practicas de gestin para prevenir que este y
otros problemas similares vengan a ocurrir.
Identificar oportunidades de mejoramiento en
sistemas similares.
 Metodologa 8D

8) Reconocer al equipo.
Felicitar a todos los miembros del equipo por sus
esfuerzos colectivos y desarrollar un ambiente
favorable para nuevos mejoramientos continuos.
1) FORMAR EL EQUIPO
 FORMAR EL EQUIPO
Escoger representantes de
Determinar si el problema todas las areas involucradas
Requiere un 8D

NO
Tamao correcto?
Definir un patrocinador 5 a 9 personas
para el equipo (champion)

SI

NO
Tienen autoridad
Escoger a los miembros
Y tiempo disponible?
del equipo

SI

A
 FORMAR EL EQUIPO
A
Los miembros del equipo
Establecen sus relaciones
Escoger al lider del equipo

NO Estan las metas

Asignar consultores para Y los roles claramente
auxiliar en el proyecto Definidos?

SI
NO
SI Plan de accion listo
Estan todas las areas
Agenda escrita para la
tecnicas representadas?
Proxima reunion
Minutas de la reunion
Previa, disponibles
REQUERIMIENTOS PARA EL EXITO
Direccion
Tiempo
Formacion
Recursos
Espacio
Liderazgo
 RECOMENDACIONES
Prioridades

Participacion

Actividad focalizada

Analisis causal

Liderazgo
 PAPELES EN EL EQUIPO
Patrocinador (Champion)

Lider

Secretario

Facilitador

Participantes (Miembros del equipo)

 ESPIRITU DE EQUIPO
Compromiso
Comunicacion
Liderazgo
Efectividad en las reuniones
Reconocimiento y feedback
Resolucion de conflictos
Toma de decisiones por consenso
2) DEFINIR EL PROBLEMA
 DEFINIR EL PROBLEMA-
PROCEDIMIENTO
1) Reclamacion del cliente
2) 7 preguntas
3) Subdividir
a) Priorizar
b) Decision por parte del equipo
4) Frase de desviacion
a) Incluir un marco de excelencia (benchmark)
b) Una desviacion por frase
 PROCEDIMIENTO
5) Recogida de datos
a) Diagrama de flujo
b) Recoleccion
c) Estratificar
d) Resumir
6) Definicion Operacional
a) Verbalizacion
b) Tres dimensiones
7) Analisis Comparativo
a) Es/No es
b) Tabla de hechos conocidos
8) Revisar la definicion del problema (7 preguntas)
 RECLAMACION DEL CLIENTE
* Describir los sintomas experimentados por el
cliente (usuario) en sus propios terminos

* Asegurarse que la reclamacion del cliente es

claramente comprendida

* Buscar situaciones similares -donde problemas

afines han sido resueltos o en procesos similares
donde el problema no existe.
 7 PREGUNTAS
* QUIEN? Identificar los clientes (usuarios) que estan
reclamando

* QUE? Cual es el problema en terminos de una

definicion operacional?

* DONDE? Identificar la localizacion del defecto,

geograficamente o en el producto.

* POR QUE? Incluir cualquier explicacion conocida

para el problema.
 7 PREGUNTAS
* CUANDO? Identificar el momento en el cual el
problema comenzo y cualquier historico pasado

* COMO? Identificar la situacion en la cual el

problema ocurrio. Puede ser un modo de
operacion (funcionando, apagado, al conectar,
etc.)

* CUANTO? Cuantificar la extension y severidad del

problema
 SUBDIVIDIR
* HACER PREGUNTAS DE SEGREGACION
- Que es lo que realmente nos preocupa?
- Corregiremos el problema con una unica accion?
- Cuantos asuntos distintos estamos discutiendo?
- Que es lo que realmente queremos decir con.?
- Que es lo que realmente esta ocurriendo?
- Que interpretamos por?
- Es eso todo?
- Que escuchamos? Que vemos? Que sentimos?
 SUBDIVIDIR
* PRIORIZAR
- Se debe considerar:

- El impacto posible con el cliente

- El crecimiento negativo posible

- El impacto en personas, productividad, recursos

 SUBDIVIDIR
* DECISION DEL EQUIPO

- Si los problemas subdivididos son muy

diversificados, puede que sea conveniente formar
equipos adicionales para tratar cada tema nuevo
 DESARROLLAR FRASE DE
DESVIACION
* Es una expresion de la diferencia entre lo que debia
haber ocurrido (lo que se esperaba que
sucediese) y aquello que realmente ocurrio
- Incluye un marco de referencia (benchmark)
- La frase de desviacion hace referencia a una unica
desviacion.
 RECOGER DATOS
* DIAGRAMA DE FLUJO
- Detalla todos los posibles pasos alternativos
(Incluyendo fuentes multiples de material,
maquinas multiples,ejes,dispositivos,moldes,etc)
 RECOLECCION DE DATOS
* Preveer el tipo de conocimiento a ser adquirido
* Decidir que datos van a ser recolectados
* Decidir quien recopilara los datos
* Decidir cuando, donde y como los datos seran
recolectados
* Decidir quien analizara los datos
* Recolectar los datos lo mas rapido posible.
 ESTRATIFICAR
* Colocar los datos en distintos flujos del proceso
para auxiliar la localizacion de las fuentes del
problema.

RESUMIR
* Resumir todas las evidencias del problema para
definir una base de partida.
 DEFINICION OPERACIONAL
* Es aquella que significa lo mismo para cualquier
persona que la va a utilizar
* Puede ser formada por tres elementos basicos:
- La caracteristica o factor de evaluacion
- El valor o resultado esperado para esa
caracteristica o factor.
- El criterio de acpetacion para esa caracteristica o
factor
 EJEMPLOS
* ENTREGA A TIEMPO: Puede ser definida
operacionalmente de la siguiente manera:
* Caracteristica; Dia y Hora
* Resultado esperado: Cada viernes a las 12:00
* Criterio de aceptacion: La entregada sera
considerada a tiempo si llega no mas tarde de las
13:00 hrs
 REVISAR LA DEFINICION DEL
PROBLEMA
* QUIEN? Identificar a las personas involucradas
con el problema. Incluir a los clientes (usuarios)
que estan reclamando

* QUE? Describir el problema adecuadamente. La

severidad del problema varia? Estan claras las
definiciones operacionales? El sistema de
medida es repetible y preciso?
 REVISAR LA DEFINICION DEL
PROBLEMA
* DONDE? Si el defecto ocurre en una pieza, donde
se localiza el mismo? Usar una hoja de
localizacion visual. Cual es la distribucion
geografica de las reclamaciones?

* POR QUE? Incluir cualquier explicacion conocida

para el problema.
 REVISAR LA DEFINICION DEL
PROBLEMA
* CUANDO? Identificar el momento en el cual el
problema comenzo y su existencia en el pasado

* COMO? En que modo de operacion ocurrio el

problema? Que procedimientos se utilizaron?

* CUANTOS? Cual es la extension del problema?

Esta el proceso bajo control estadistico?
3) IMPLEMENTAR ACCIONES
DE CONTENCION
 ACCIONES DE CONTENCION
* Normalmente lleva cierto tiempo hasta que el
equipo identifique la(s) causa(s) raiz del problema

* Las acciones deben ser inmediatas, una vez que el

problema ha sido definido.
* Las acciones de contencion son tipicamente
arreglos temporarios para atacar unicamente el
efecto.
* Las acciones correctivas (AC) normalmente
agregan costo al producto y son temporales
 ACCIONES DE CONTENCION

NO CONSIDERAR LAS ACCIONES DE CONTENCION

COMO UNA SOLUCION PERMANENTE AL
PROBLEMA
 ACCIONES DE CONTENCION
COMUNES
* Inspeccion al 100% para seleccionar defectos
* Parar la produccion de una fuente conocida del
problema
* Comprar piezas de proveedores en lugar de
fabricarlas
* Pasar de multiples proveedores a uno solo.
* Cambiar herramientas frecuentemente
ACCIONES DE CONTENCION
Definir acciones posibles Planificar las pruebas

Evitar el efecto Ripple Conducir experimentos

Implementar A.C. Tratar todos los aspectos

Documentar Informar
4) IDENTIFICAR CAUSA(S)
RAIZ
 IDENTIFICAR CAUSA(S) RAIZ
* Existen dos fuentes de causa raiz:

1) La causa especifica local que provoco el problema

2) La causa sistematica, que hace parte del sistema

de diseno o de manufactura, que permitio que la
causa local ocurriese
METODO SISTEMATICO A SEGUIR
Revisar la definicion del problema y los datos
A existentes en busca de claves de causas potenciales

Preguntarse Que cambio, cuando?

B Y preguntar Por que? Cinco veces
METODO SISTEMATICO A SEGUIR
Hacer una tormenta de ideas de todas las causas
C potenciales usando un diagrama de causa y efecto

Escoger las causas mas probables y

D compararlas con la definicion del problema
METODO SISTEMATICO A SEGUIR
Conducir investigaciones paralelas basadas
E en hechos, de las causas mas probables

F Verificar las causas raiz a traves de experimentacion

MATERIALES
DE FRICCION
5 PORQUE ?

?
MATERIALES
DE FRICCION
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

MEDICION MATERIALES MAQUINA

PROBLEMA

MEDIO AMB. METODO MANO OBRA

Reval 367
 5) DESARROLLAR Y
VERIFICAR LA SOLUCION
 DESARROLLAR LA SOLUCION
Generar soluciones alternativas
* Las soluciones son los remedios para las causas
raiz

* Use la tormenta de ideas y/o el diagrama de causa

y efecto para generar las soluciones alternativas
 DESARROLLAR LA SOLUCION
Escoger una solucion apropiada
* Considerar:
* Costo
* Aspectos de implementacion
* Tiempo
* Efectividad
* Posibles efectos colaterales
* Cualquier otro elemento importante para usted o su
cliente
 DESARROLLAR LA SOLUCION
Evitar arreglos tipo Curita
* A no ser que se trate de un compromiso debido a
costo o vida del producto, evitar la
implementacion de acciones tipo curita. Esta
debe ser considerada la solucion menos
aceptable de todas y como ultima alternativa
 VERIFICAR LA SOLUCION
Metodos de verificacion
* Pruebas de verificacion de diseno
* Pruebas de validacion de produccion
* Pruebas de banca o de laboratorio
* Pruebas de dinamometro
* Estudios de capacidad de corto y largo plazo
* Indicadores internos (informes de rechazo,
auditorias)
6) IMPLEMENTAR ACCIONES
CORRECTIVAS
 IMPLEMENTAR ACCIONES
CORRECTIVAS
Determinar acciones necesarias Integrar acciones en el proceso

Corregir piezas que ya poseen defectos

Definir plan de accion

Planificar acciones de contingencia

Establecer controles continuos

Retirar acciones de contencion

Seguir indicadores

Informar al personal
 ACCIONES CORRECTIVAS

* RECUERDE: Las acciones correctivas eliminan la

causa del problema, no solo su efecto. Las
acciones correctivas son permanentes. El
problema no debe volver a ocurrir
7) PREVENIR RECURRENCIA
DEL PROBLEMA
 PREVENIR RECURRENCIA DEL
PROBLEMA
* Crear un nuevo diagrama de flujo en el proceso
* Actualizar impresos y procedimientos
* Hacer cambios al sistema
* Estandarizar las nuevas practicas
* Estudios de capacidad de corto y largo plazo
* Eliminar duplicacion de esfuerzos
 PASOS PARA PREVENIR
RECURRENCIA
A
Identificar sistemas, practicas o procedimientos
que permitieron que el problema ocurriese

B
Identificar cambios, refuerzos y mejoramientos
Para prevenir este y problemas similares
Para mejorar el proceso actual
 PASOS PARA PREVENIR
RECURRENCIA
C
Desarrollar planes para coordinar las acciones necesarias
Estandarizar las nuevas practicas
Actualizar diagramas/documentos

D Implementar el plan de mejora

E Evaluar los resultados

8) RECONOCER AL EQUIPO
 RECONOCER AL EQUIPO
FORMAS DE RECONOCIMIENTO
* Carta de la alta direccion

* Evaluacion de desempeno

* Placa (Contribucion sobresaliente)

 VENTAJAS DEL 8D
Proporciona Sistematico, pero flexible
una estructura Mejor que metodos usuales
Comunicacion eficiente entre departamentos
Enfoque Metodo conocido
comun Evaluacion y control efectivo por parte de la
gerencia

Trabajo en Mas habilidades y creatividad

Por que equipo Participes de la implementacion
usar 8D?
Basado en Vialidad de los datos evita discusion
Hechos Evita preferencias personales

Ligado a filosofia de Deming

Metodos de Herramientas estadisticas simples y
Calidad Poderosas
Proporciona un marco de referencia para
aplicacion

Documentacion Formato comun para informar sobre resultados

Base de referencia para soluciones futuras
INHIBIDORES DE SOLUCION DE PROBLEMAS

Problema descrito incorrectamente.

Prisa en el esfuerzo para resolver el problema
Poco trabajo en equipo
Proceso que no es lgico
Falta de conocimientos tcnicos.
Impaciencia de la gerencia
Causa raz mal identificada
Acciones correctivas permanentes no implementadas
 DIAGRAMA DE FLUJO
NO CONFORMIDAD 8DS
Se detecta No Conformidad Involucrar a dueo del
proceso

Definir rea responsable Dar fecha

Este determina la necesidad NO de solucin
de trabjar en equipo a calidad
Se determina el grado de la SI
No Conformidad
Escoger representantes de
todas las areas involucradas
Enviar SI
reporte a Nota interna?
dueo del Escoger a los miembros
proceos del equipo
NO

Elaborar No Conformidad A

Notificar a proveedor y
clientes afectados
 A

Escoger al lider del equipo Los miembros del equipo

Establecen sus relaciones

Asignar consultores para

auxiliar en el proyecto NO Estan las metas
Y los roles claramente
Definidos?

SI
NO Plan de accion listo
SI Agenda escrita para la
Estan todas las areas
Proxima reunion
tecnicas representadas?
Minutas de la reunion
Previa, disponibles
 IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS

Determinar acciones necesarias Integrar acciones en el proceso

Definir plan de accion Corregir piezas que yan poseen defectos

Establecer controles continuos Planificar acciones de contingencia

Seguir indicadores Retirar acciones de contencin

Informar al personal
 ACCIONES CORRECTIVAS

* RECUERDE: Las acciones correctivas eliminan la

causa del problema, no solo su efecto. Las
acciones correctivas son permanentes. El
problema no debe volver a ocurrir
 PORQUE LOS EQUIPOS FALLAN
No poseen un lder con poder de decisin
necesario para implementar ideas
Conflictos de personalidad, dominio de un solo
miembro, actitudes negativas (Por que estoy
aqu?)
Expectativas por parte de la gerencia, falta de
tiempo
Falta de destrezas en solucin de problemas por
parte de los miembros
Falta de datos/hechos, no compartidos con
todos.
 INDICADORES

"las organizaciones verdaderamente excelentes

se miden por su capacidad para alcanzar y
sostener en el tiempo resultados sobresalientes
para sus grupos de inters. Fundacin Europea para la Gestin de Calidad

"La medicin es el primer paso para el control y la

mejora. Si no se puede medir algo, no se puede
entenderlo. Si no se entiende , no se puede controlar. Si
no se puede controlar, no se puede mejorar"
H. James Harrington
 INDICADORES
La calidad (mayor o menor) de un producto, servicio o actividad
cualesquiera se determina por comparacin. Conceptualmente, el
estado o condicin de calidad en que se encuentra cada uno de
ellos surge de la confrontacin del "debe ser" y el "es".
El "debe ser" o modelo se traduce en especificaciones de diseo,
produccin, servicio y otras, medibles a travs de distintos
indicadores.
Existen tres maneras de medir los indicadores;
por unidad de medida (metro, kilogramo, etc.),
por comparacin de la realidad que deseamos medir con otra del
mismo gnero (tiempo de respuesta,), medicin relativa, y
mediante la comparacin de la realidad que se desea medir con un
tipo (una realidad ideal, inexistente).
 Determinacin de los indicadores CCPM:
C= Calidad y sus indicadores pueden ser % o Ppm de rechazo interno.
Si hay auditoras internas de producto o proceso se utilizarn los datos de estas
auditoras para elaborar los ndicadores de calidad. Los rechazos producidos en el Cliente
o bien el nmero de reclamaciones recibidas.

Si conocemos los costos de calidad y la no calidad, se puede utilizar la unidad

monetaria como indicador.
C= Costo y sus indicadores pueden ser: piezas/hora/persona, TRS de
instalaciones, unidades producidas por da, consumo de materia...
en general cualquier parmetro que pueda transformarse fcilmente en un indicador que
nos de una idea del valor aadido aportado por los procesos.

P= Plazo y sus indicadores pueden ser: % de entregas realizadas a

tiempo, Cambios de utillaje en unidades productivas (SMED), en general
cualquier indicador que se ajuste a la siguiente frase " la cantidad necesaria, en
el tiempo acordado y con la calidad requerida " (JIT).

M= Motivacin y sus indicadores pueden ser:

Nmero de sugerencias de progreso o mejora por empleado y ao, nmero de
accidentes por departamento y mes, cualquier dato de ausentismo laboral,
Asegurar que el proceso Aplica a los procesos
productivo y administrativos
evaluado sea el
correcto Aseguramiento de Calidad

El Lider (dueo del proceso) Atencin a No-Conformidades

Hace que las cosas sucedan
Mapeo de Procesos

Proceso a Evaluar
Gerente Facilita

Proceso Evaluado
todos los recursos Plan Maestro Detallado

Tarea Completada
Calidad Monitorea y
evalua la conformancia Tarea con posible
retraso
Manufac. Garantiza la
operacin que permita el Tarea retrasada
cumplieminto del programa
Tarea reprogramada
Materiales Consigue las
partes correctas, en el Tarea incorrecta y No
lugar y el tiempo correcto actualizada

Medidas tomadas
 Ejemplo de un anlisis de efectividad
del proceso Deep Dive
Analisis 250/7 Launch
Por que se utilizaP una
LEGEND
3 ok Planning
Date
Supplier
26-Jan-00 Location R.A. FINSA
JCI Int

tabla de anlisis
2 Needs improvement
n/a Not applicable
1 Not acceptable
Commodity(is) Cockpit, Garnish, Dr. Pnaels & Console

profundo? QUALITY
MANAGEMENT MANUFACTURING MATERIALS

Por que nos dice donde

TOPICS
TOPICS

TOPICS

TOPICS
Partexisten
Module problemas
Part en
Module Part Module Part Module

1.1 Organization
los procesos 2.1 Certifications
General
3.1 Layouts for 4.1
Material Storage &
Handling
the operations
Resources & Capacity Rate
Quality Systems
1.2 Experience of 2.2 3.2 & Line 4.2 Material Layouts
Documentation
their staf f Balanced
Workplace
Quality System Visual M anagement
Organization
1.3 Hiring Process 2.3 Plan 3.3 4.3 Clear, Correct and
and Visual Appropriate.
Implementation
Controls.
Reduce the
Supplier chain
1.4 turnover and 2.4 Subcontractors 3.4 Maintenance 4.4
management
absenteeism

Inspection &
Testing (Non- Scheduled Window
1.5 Training 2.5 3.5 Error proofing 4.5
conf ormance Shipping/Receiving
Product)
Control Over
Continuos
1.6 Overall status 2.6 3.6 Draw ings/PA 4.6 Containerization
Improvement
DS

Summary
 RESUMEN DEL DEEP DIVE REVISION

Proveedor Parte suministrada Ubicacin Gerente Calidad Manufactura MATERIALS Global

Lider
PADSA END GATE CD SAHAGUN
YORKA TAIL LAMP QUERETARO
DURAKON STOW COVER LERMA
LEAR SILAO SEATS SILAO
GUIDE FOG LAMP MONTERREY
LEAR MTY SAIL HALO MONTERREY
LEAR TLAHUACDR TRIM TLAHUAC
BENTELLER FRT BUMPER PUEBLA
VAN ROB MTL BRKTS QUERETARO
FLEX ' GATE RR BUMPER QUERETARO
LEAR RAMOS CARPET SALTILLO
FINDLAY HEADLINER PUEBLA
DECOPLAST LIDS TLANEPANTLA
AVENTEC CLOSURE PNLS SILAO
LAGERMEX BLANKS SILAO
PULLMAN X BAR QUERETARO
TEXTRON FASCIA/CLADDINGSALTILLO
POLYTECH SETTING BAGS MATAMOROS
DELBAR MIRRORS QUERETARO
IASA SMALL STAMPING MONTERREY
 Que sigue?

La calidad no es un acto, es un hbito

Aristoteles, filsofo Griego 250 A.

El departamento de calidad se reunir con los dueos de

los procesos para definir y elaborar un programa para
dar atencin a los siguientes puntos:

1. Atencin y respuesta a las No Conformidades

(aplicacin de 8Ds)
2. Documentacin de los procesos (cules y forma)
3. Indicadores de Calidad (cules y frecuencia)
4. Sistema de evaluacin (responsable y publicacin)
REUNIRSE EN EQUIPO ES EL PRINCIPIO
MANTENERSE EN EQUIPO ES EL PROGRESO
TRABAJAR EN EQUIPO........ ES EL XITO
Taylor

GRACIAS POR SU ATENCION

DEPARTAMENTO DE CALIDAD