LIDERAZG

O
Pau Cardona y Carlos Rey (2012): Cmo generar liderazgo en toda la organiz

Daniel Goleman (2004): Qu hace a un lder?

Cmo generar liderazgo en toda
la organizacin? (Cardona y Rey)

Trabajo: representa a las funciones y tareas.

Poder: capacidad de tomar decisiones
Conocimiento: gestin de informacin y del
talento.
Liderazgo: capacidad de influir en las creencias,
valores y motivaciones de las personas.
 Evolucin del concepto
de liderazgo
Primera mitad del siglo XX: teoras centradas
en los rasgos personales distintivos del lder

Aos cincuenta: teoras centradas en las

acciones. Se empez a estudiar el
comportamiento de los lderes en distintas
situaciones.

Aos setenta: se da el desarrollo de teoras

de liderazgo la cuales se centran en la
relacin entre el lder y el subordinado. A
partir de este nuevo enfoque se crean dos
escuelas: la transformacin y el servicio.
La escuela de la trasformacin
El lder trasformador se caracteriza por tener una visin
nueva y una imagen del futuro que mejora la realidad
presente y que es atractiva para sus seguidores. Ofrece un
objetivo ambicioso y lidera el camino para conseguirlo.

El liderazgo trasformador tiene 4 caractersticas:

Influencia idealizada: los seguidores admiran al lder y
quieren imitarlo.
Motivacin inspiradora: el lder crea una visin
estimulante y atractiva para los seguidores.
Estimulo intelectual: el lder promueve nuevos enfoques y
soluciones a problemas.
Consideracin individualizada: el lder tiene en cuenta las
necesidades de cada persona.
 La escuela del servicio
La naturaleza del liderazgo se encuentra en
el empeo del lder por impulsar una misin
que vale la pena y con la que el lder se
siente personalmente comprometido. Es un
lder que entiende su labor como un servicio
a sus colaboradores pues, en el fondo, est al
servicio de los otros. Como lder, exige una
mayor responsabilidad y prefiere compartir el
xito en lugar de acumular las medallas para
s mismo.
 Misin y visin: la esencia
del liderazgo organizativo
El liderazgo organizativo est basado en la
combinacin de las dos escuelas vistas
anteriormente.

Cuando una organizacin se centra exclusivamente

en la visin y olvida su misin de servicio, el
liderazgo se convierte en un ejercicio de auto
engrandecimiento que tiende a la gloria personal
(liderazgo narcisista). Asimismo, si una organizacin
se centra en una misin de servicio, sin tener una
visin de futuro que quiera alcanzar, acaba cayendo
en el paternalismo.

El fundamento del liderazgo organizativo es el

servicio, mientras que la trasformacin es su
 Hacia un nuevo paradigma:
el modelo lder-lder
Los modelos anteriores son vlidos para explicar el
liderazgo desde una perspectiva personalista del
lder y sus seguidores pero no para explicar la
generacin de liderazgo a nivel organizativo.

Jack Welch y Ghandi sirven para entender la

esencia del liderazgo de la pirmide organizativa
(lder-colaborador), pero no son necesariamente
adecuados para generar liderazgo en todos los
niveles de la organizacin.

Este modelo supone una nueva manera de

entender el trabajo, el poder, el conocimiento. La
expansin del liderazgo quiere un nuevo
 Modelo lder-lder
Paradigma que a la esencia del liderazgo de
transformacin y de servicio, introduce tres
caractersticas fundamentales:
Unidad de liderazgo: cada individuo debe
considerar como propia la misin y visin de la
organizacin. Los lderes asumen la misin y visin
y hacen de ellas el centro de su liderazgo.

Liderazgo por participacin: el lder-jefe es

responsable de la estructura de la misin y visin,
en su nivel dentro de la empresa. El lder-
colaborador participa en el liderazgo del jefe
impulsando la misin y la visin en su entorno de
trabajo.
Perfiles Directivos
Dimension Perfil Solucin
es
s, e, l Mediocr Rescisin
e
S, e, l Mejorar su
Tirano racionalidad

s, E, l Demagogo Virtudes

S, E, l Manipulador Tutora

s, e, L Bonachn Capacitar/ Reubicar

S, e, L Prestigioso Iniciar

s, E, L Persuasivo Cohesionar

S, E, L Lder Crecimiento

1. Gobierno de personas en la empresa UDEP/ P. Ferreiro y M. Alczar

9
Herramientas del liderazgo
Aseguran y coordinan el despliegue en
cascada de la misin y la visin, llegando a
todos los miembros de la organizacin.
Liderar el liderazgo de
toda la organizacin
Tres pasos del proceso de generaci
del Modelo Lder-Lder
Compromiso personal con la misin y visin: para
comprometerse con una misin o una visin, no basta
con conocerlas, hay que interiorizarlas. Es decir,
incorporarlas a las creencias y valores personales.

Integracin de las herramientas de liderazgo: Para el

lder significa aceptar las misiones de su nivel como
parte de su misin personal, y los objetivos de su
responsabilidad, como retos en los que se siente
personalmente comprometido.

Desarrollo del liderazgo de los colaboradores: para

ejercer esta nueva responsabilidad, el lder-jefe debe
asegurar que sus colaboradores realizan las dos fases
anteriores del proceso. Esta ayuda por parte del lder
consistir en dar el ejemplo y realizar con ellos una
labor de coaching.
Liderazgo que obtiene resultados
(Daniel Goleman)

Medir el impacto del liderazgo:

Cada estilo de liderazgo tiene un

efecto cuantificable sobre el clima de
la organizacin.

Los lderes que usan estilos que

afectan positivamente al clima de la
organizacin, tienen mejores
resultados que aquellos que no.
Cada estilo de liderazgo es resultado de los
componentes de la inteligencia emocional:
 Los estilos en detalle
Estilo coercitivo: Genera un clima negativo, por lo
cual tiene un efecto perjudicial sobre el sistema de
recompensas y en la motivacin de los trabajadores.
Este estilo solo debe ser usado con cautela extrema.

Estilo orientativo: el lder orientativo es un visionario:

motiva a las personas, aclarndoles cmo su trabajo
calza dentro de la visin mayor de la organizacin.
Este tipo de liderazgo maximiza el compromiso hacia
las metas y la estrategia de la organizacin ya que
las personas entienden que lo que hacen es
importante. Un lder orientativo da libertad de accin
permitiendo innovar y experimentar.
 Estilo afiliativo: este estilo gira alrededor de la
persona, se valora a las personas por encima de
las tareas y metas. El lder construye vnculos
afectivos fuertes, teniendo efecto positivo en la
lealtad de los empleados. Este estilo promueve la
flexibilidad ya que las personas se tienen
confianza, permitiendo la innovacin y toma de
riesgos. Los lderes de este tipo son maestros en
la construccin de un sentido de pertenencia.

Estilo democrtico: al invertir tiempo en obtener

ideas y acuerdos de las personas, un lder
construye confianza, respeto y compromiso. Al
dejar que los trabajadores tengan el derecho de
opinar en las decisiones que afectan a sus metas
y cmo realizan su trabajo, el lder democrtico
impulsa la flexibilidad y la responsabilidad.
 Estilo ejemplar: este estilo destruye el clima. El lder es
obsesivo en cuanto a hacer las cosas ms rpido y
mejor y pide lo mismo de quienes lo rodean. Identifica
a las personas de bajo rendimiento y demanda ms de
ellas. Si no llegan a estar a la altura de la situacin, las
reemplaza con quienes pueden hacerlo. El compromiso
decae debido a que las personas no tienen idea de
cmo su esfuerzo encaja dentro del cuadro mayor.

Estilo formativo: los lderes formativos ayudan a sus

empleados a identificar sus fortalezas y debilidades, y
a vincularlas a sus aspiraciones personales y
profesionales. Instan a los empleados a establecer
metas de desarrollo de largo plazo y los ayudan a
concebir un plan para alcanzarlas. Brindan
instrucciones y feedback. Son excelente delegando,
dan a los empleados asignaciones desafiantes.
Un vistazo a los seis estilo de
liderazgo
Un vistazo a los seis estilo de
liderazgo
Los lderes necesitan varios estilos
Mientras ms estilos exhiba un lder, mejor.
Aquellos lderes que han logrado dominar cuatro o
ms estilos (en especial el orientativo, democrtico,
afialitivo y el formativo) tienen el mejor clima y
desempeo de negocios posibles. Y cuando es
necesario, los lderes ms eficaces cambian
flexiblemente entre los estilos de liderazgo.

Ampliar su repertorio
Es natural que ciertos lderes no presenten la mayora
de estos estilos. Sin embargo, puede construir un
equipo con miembros que emplean estilos de los que
carece.
Orientacin a las personas
Filosofa del dilogo: (Martn Buber)

Dos grandes actitudes en el ser humano:

a. La actitud del Yo-T: trata al prjimo como persona.

Empresas organizadas como comunidad de
personas.
b. La actitud del Yo Ello: trata al prjimo como objeto
Empresas organizadas como fbrica de resultados

Si el directivo est orientado a las personas, los

resultados son medios para crecer y desarrollar a
su gente. Cosecha nmeros y felicidad.
 Entrevista a Mary y Charles von
Faber Castell buscando nuevo CEO

Qu caractersticas deber tener este CEO?

MF: A Charles y a m nos hicieron esta misma pregunta por separado, y
ambos respondimos lo mismo, que esta persona deber tener las mismas
caractersticas que Anton. Hay cualidades que se pueden aprender, pero
hay otras que no, como la confianza o el carcter. Queremos a alguien
orientado en la gente y que aprecie las relaciones con los socios.
Qu otros atributos buscan?
CF: Queremos a alguien que sepa trabajar en equipo, que vele por los
intereses de la familia y que contine la lnea que trabajaba mi padre, con
visin a largo plazo, que tenga cultura y orgullo por el equipo.
La familia
Cules son las claves del xito de un negocio familiar?
CF: Esa respuesta la tena mi padre. l volteaba y vea a todas las
generaciones pasadas y pensaba que cada una de ellas contribua mucho
de diferentes maneras. Adems, no solo se enfoc en resultados a uno o
dos aos, sino vea todo a largo plazo