UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE

FAUSTINO SANCHEZ CARRION

FACULTAD DE NGENIERIA INDUSTRIAL SISTEMA E INFORMATICA
ESCUELA ACADEMICO PROFESSIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Tema :
LA META
Curso :
ESTADSTICA APLICADA II
Docente : Ing. Vctor Silva Toledo

Integrantes :
Hilario Loyola, Maicol
Daz Trinidad, Darwin
Guerrero Tamariz Giovanny
Risco Tafur, Edgar
Rojas Moya, Enrique

2017

Capitulo 1 / 4
Nos narra la llegada del gerente Alex Rogo a la fabrica que se encontraba en un caos,
adicional a ello observa el auto del vicepresidente de la divisin Bill Peach, quien
haba llegado para solucionar una queja de 3 meses de retraso en un pedido.
Rogo preocupado en casa quiere contarle a sus esposa los problemas pero a ella no le
importa, ella solo quiere estar con el y disfrutar tiempo en familia.
Rogo preocupado accidentalmente encuentra un abano en su abrigo y recuerda al
profesor que tuvo en la universidad que ahora era negociante, Jonah.
Rogo decide llamar preocupado a Jonah por el cierre de la planta ya que no sabia
como solucionar lo errores que ah se encontraban.
Jonah despues escuchar atentamente a Rogo le comenta sobre la importancia de
hacer inventarios, de los costos bajos, eficiencia y decisiones administrativas para
que el buen funcionamiento de la empresa, adicional a ello le pregunta.
Cual es la meta de tu fbrica? En ese momento l no tena claro cul es la

meta.?

Capitulo 4 / 6
Rogo se retira de la reunin pensando en la respuesta para Jonah a
la cual concluye con que la meta de la fabrica es ganar dinero.
Una vez de regreso a la fabrica Rogo encuentra a trabajadores
desocupados lo cuales le ponen furioso.
Estando ya en oficina con carga de recados aparece el Lou (Resp.
Contabilidad), Rogo le plantea su preocupacin, el le da varias
respuestas pero no ayuda a poner la solucin, lo nico en donde
estuvieron de acuerdo fue en la utilidad neta y el flujo de efectivo
como parmetros para llegar a la meta de la empresa.

Capitulo 7 / 8
Rogo quera renunciar a todo pero observa a su hija que la esperaba
con sus notas y mostrarle lo bien que le fue en la escuela, ah decide
pasar el tiempo que con su hija, e indirectamente decide que va a dar
lo mejor de el para salvar la planta ya que su hija tambin lo hizo.
Rogo decide contactar con Jonah quien le plantea aspectos
importantes como el TROGHPUT (ingresos), realizar inventarios,
Gastos de operacin.
Antes de cortar Jonah le dice que maneje todo lo que tiene en su
planta de acuerdo a los parmetros que le dio y lo motiva alagando su
capacidad de hacerlo.

Capitulo 9
Alex se cuestiona acerca de cmo los robots han influido en la
productividad o improductividad
Alex Aumentar el throughput mientras que simultneamente se
reducen tanto los inventarios como los gastos de operacin
luego de un anlisis llegan a la conclusin que por dar a los robots
mas que hacer les tuvieron que soltar mas material

Capitulo 10
Stasey no ve como toma Jonah el valor agregado a los materiales
con la mano de obra directa.
Lou Todo el tiempo de los empleados, ya sea directo o indirecto,
tiempo improductivo u operativo, o lo que sea, es gasto de
operacin, de acuerdo con Jonah
stasey Cmo sabemos el valor de nuestros productos
terminados?

Capitulo 11
Jonah Cundo ves a alguno de tus trabajadores parado sin
hacer nada, es eso bueno o malo para la compaa?
Jonah Una planta en la que todos trabajan todo el tiempo es muy
ineficiente, Debemos cuestionarnos como se maneja la
capacidad de nuestras plantas ,mientras mas te acercas a una
planta balanceada mas te acercas a la quiebra
EVENTOS DEPENDIENTES
FLUCTUACIONES ESTADISTICAS.

Capitulo 12 / 14
Las cosas se ponen difciles en la casa de Alex, Julie esta cansada
de que la carrera de Alex este en primer lugar y los dems deban
conformarse con lo que queda
Alex llega a la conclusin que su excursin es un conjunto de
eventos dependientes en combinacin con fluctuaciones
estadsticas.
Alex Si yo pudiera balancear la capacidad perfectamente con la
demanda, no eliminara mi exceso de inventario?

Capitulo 15 / 16
Co-varianza: Es el impacto de una variable sobre las dems del
mismo grupo. Un principio matemtico dice que en una
dependencia lineal de dos o mas variables, las fluctuaciones de las
variables de ms adelante en la lnea fluctuarn alrededor de la
mxima fluctuacin establecida por las variables anteriores
Alex coloca a Herbie a la cabeza del grupo luego Alex decide
dividir las cosas que Herbie lleva en su mochila
Al llegar a casa Alex junto a su hijo, se da cuenta que su esposa
Julie se haba marchado dejndolo con sus dos hijos.

captulo 17
A LA MAANA SIGUIENTE DESPUES DE ENTERARSE QUE JULIE SE HABIA IDO, ALEX TUVO UNA
LLAMADA URGENTE DE HILTON SMITH
HILTON SMITH HABIA SIDO NOMBRADO GERENTE DE PRODUCTIVIDAD DIVISONAL.
Y ALEX LE TENIA UN PEDIDO ATRASADO DE 100 PIEZAS
PARA PODER EMBARCAR EL PEDIDO, LAS PIEZAS TENIAN QUE PASAR POR EL DEPARTAMENTO DE
PETE Y LUEGO POR LOS ROBOTS PARA SUB-ENSAMBLAR ANTES DE SER EMBARCADOS
EL ROBOT TIENE UNA CAPACIDAD DE SOLDADURA DE 25 UNIDADES POR HORA. LA GENTE
EMPIEZA A TRABAJAR Y EL ROBOT TIENE QUE ESPERAR UNA HORA PARA PODER COMENZAR. AL
LLEGAR LA CINCO DE LA TARDE EL ROBOT TODAVA ESTA SACANDO PARTES SOLDADAS. LO QUE
SUCEDI ES QUE CADA VEZ QUE EL REA DE PETE SE RETRASABA, EL RETRASO ERA
TRANSMITIDO AL ROBOT.
ALEX Y SU GENTE NO PUDIERON EMBARCAR ESE MISMO DIA EL PEDIDO DE HILTON SMITH, PERO
APRENDIERON LA MXIMA DESVIACIN DE UNA OPERACIN PRECEDENTE PASAR A SER EL
PUNTO INICIAL DE LA OPERACIN SIGUIENTE.

captulo 18
ALEX Y SU EQUIPO ANALIZAN LO SUCEDIDO CON EL PEDIDO DE SMYTH,
PORQUE EXISTI UN CONJUNTO DE FLUCTUACIONES ESTADSTICAS, ASI
QUE DECIDEN BUSCAR A JONAH. EL LES HABLA DE DOS TIPOS DE
RECURSOS, EL RECURSO CUELLO DE BOTELLA Y EL RECURSO NO CUELLO
DE BOTELLA.
UN CUELLO DE BOTELLA ES UN RECURSO CUYA CAPACIDAD ES IGUAL O
MENOR A LA DEMANDA QUE HAY DE L
UN RECURSO NO CUELLO DE BOTELLA ES CUALQUIER RECURSO CUYA
CAPACIDAD SEA MAYOR A LA DEMANDA QUE HAY DE L
ES EL RECURSO CUELLO DE BOTELLA QUIEN DETERMINA LA CAPACIDAD
EFECTIVA DE LA PLANTA
LUEGO DE DISCUTIR COMO ENCONTRAR A SU HERBIE LLEGAN A LA
CONCLUSIN QUE SU RECURSO CUELLO DE BOTELLA ES AQUEL QUE
TIENE MAYOR CANTIDAD DE PRODUCTOS EN PROCESO FRENTE A L. Y
ESOS SON LA NCX10 Y TAMBIN A UN PAR DE HORNOS QUE NUNCA
TRABAJAN AL 100% DE SU CAPACIDAD.

CAPTULO 19
JONAH VISITA LA PLANTA DE ALEX Y LES INDICA QUE LA
NICA
SOLUCIN
ES
AUMENTAR
LA
CAPACIDAD,
INCREMENTADO LA CAPACIDAD DE LOS CUELLOS DE
BOTELLA NICAMENTE.
JONAH EXPLICA QUE UN RECURSO CUELLO DE BOTELLA NO
DEBERA ESTAR SIN TRABAJAR, YA QUE SI SE PIERDE
TIEMPO EN ESE RECURSO NO SE PUEDE RECUPERAR JAMS,
LO QUE SIGNIFICA QUE LA PERDIDA DE TIEMPO EN EL
CUELLO DE BOTELLA ES THROUGHPUT PERDIDO.
LO QUE LOS CUELLOS DE BOTELLA PRODUZCAN EN UNA
HORA, EQUIVALE A LO QUE LA PLANTA PRODUCE EN UNA
HORA. AS QUE, UNA HORA PERDIDA EN UN CUELLO DE
BOTELLA ES UNA HORA PERDIDA EN EL SISTEMA ENTERO.
JONAH RECOMIENDA A ROGO OPTIMIZAR EL USO DE LOS
CUELLOS DE BOTELLA : 1. ASEGURNDOSE DE QUE NO SE DESPERDICIE EL
TIEMPO DE LOS
CUELLOS DE BOTELLA.
2. DESCARGANDO PARTE DEL TRABAJO DEL CUELLO DE
BOTELLA Y
PASNDOLO A RECURSOS QUE NO SEAN

CAPTULO 20

POSTERIORMENTE A LA VISITA DE JONAH,

DECIDEN DAR PRIORIDAD A LOS PEDIDOS
ATRASADOS PARA LO QUE RALPH TIENE QUE
HACER UNA LISTA DE TODOS LOS PEDIDOS
PENDIENTES
LOS CLASIFICAS DESDE LOS QUE TIENEN MAS
DAS DE DEMORA HASTA LOS QUE TENGAN
MENOS PARA QUE LUEGO STACEY Y BOB
PROGRAMEN LOS CUELLOS DE BOTELLA PARA
COMENZAR A TRABAJAR EN LAS PARTES.

CAPTULO 21
LUEGO DE TENER LA LISTA DE PEDIDOS RETRASADOS, ROGO
LLAMA AL PERSONAL QUE TRABAJA EN LOS CUELLOS DE
BOTELLA Y LE EXPLICA QUE DEBEN TRABAJAR SOLO EN LO
QUE SE ENCUENTRA EN LA LISTA Y EN EL ORDEN INDICADO.
REALIZA REUNIONES DONDE DONOVAN LES EXPONE LA
MANERA EN LA QUE DARN PRIORIDADES A LOS MATERIALES
EN LA PLANTA, DE MODO QUE TODOS SEPAN EN QUE
TRABAJAR
EXPLICA QUE TODO EL TRABAJO EN PROCESO QUE ESTA EN EL
PISO SER MARCADO CON UNA ETIQUETA CON UN NMERO,
LA ETIQUETA SER ROJA O VERDE.
UNA ETIQUETA ROJA SIGNIFICA QUE EL TRABAJO ES DE
MXIMA PRIORIDAD, POR LO QUE CUANDO UN LOTE DE
PARTES CON ETIQUETA ROJA LLEGUE A UNA ESTACIN DE
TRABAJO SE DEBE TRABAJAR EN L INMEDIATAMENTE.
SI SE TIENE DOS O MS LOTES DEL MIMO COLOR, CADA
ETIQUETA TENDR UN NMERO ESCRITO EN ELLA, AS QUE

CAPTULO 22

LA NUEVA MANERA DE PRODUCCIN TRAJO

BUENOS RESULTADOS, PERO NO ES SUFICIENTE,
NECESITAN UNA MANERA DE AUMENTAR LA
CAPACIDAD DE LOS CUELLOS DE BOTELLA
PARA LO CUAL DONOVAN BUSCA LAS MQUINAS
VIEJAS QUE FUERON REEMPLAZADAS POR LA
NCX-10, Y JUNTO CON EL PERSONAL DE
MANTENIMIENTO CONFIRMAN QUE ESTN EN
BUEN ESTADO. ESTA ES LA MANERA MS
RPIDA DE AUMENTAR LA CAPACIDAD.

CAPTULO 23
EL
PERSONAL
DA
SUGERENCIAS
PARA
AUMENTAR LA CAPACIDAD DEL CUELLO DE
BOTELLA
SE DIERON IDEAS COMO:
- DEDICAR UN MECNICO Y UN AYUDANTE A LA
NCX-10.
ASIGNAR
UN
SUPERVISOR
Y
DOS
TRABAJADORES EN LOS
HORNOS.
- ACTIVAR LAS MQUINAS VIEJAS.
- CONSEGUIR UNA PLACA DE ACERO DE
MANERA QUE LAS
MESAS DE LOS HORNOS
SEAN INTERCAMBIABLES Y AS
DISMINUIR
EL TIEMPO DE CARGA DE UN HORNO.

CAPTULO 24

EN UNICO LAS COSAS HAN MEJORADO DEBIDO A

LOS CAMBIOS QUE REALIZARON.
LOS
DESPACHOS
AUMENTARON,
POR
CONSIGUIENTE
EL
THROUGHPUT;
TAMBIN
HUBO UNA DISMINUCIN DEL INVENTARIO DE
PRODUCTOS EN PROCESO.
TODO ERA ALEGRIA HASTA QUE STACEY ENTRA A
LA OFICINA DE ROGO Y LE EXPLICA QUE AL
PARECER LOS CUELLOS DE BOTELLA SE HAN
PROPAGADO,
LUEGO
DE
CONVERSAR
Y
ANALIZAR QUE PUEDE ESTAR SUCEDIENDO
DECIDE LLAMAR A JONAH.

CAPITULO 25
El nivel de utilizacin de un recurso que no es cuello de botella
no esta determinado por su propio potencial, sino por algn otro
problema del sistema

ACTIVAR

UTILIZAR

CAPITULO 26
Sumando a la preparacin y a los tiempos de procesado de lo que
se va acumulando en la cola del cuello de botella, se cunto
tiempo pasar antes de que el cuello de botella trabaje realmente
en el material que hayamos liberado

CAPITULO 27

CAPITULO 28
Los 4 elementos:
1. Tiempo de
2. Tiempo de
3. Tiempo de
4. Tiempo de

Preparacin
Procesado
Hacer Cola
Espera

CAPITULO 29

CAPITULO 30

CAPITULO 31
Los 3 supuestos equivocados:
o Se debe equilibrar la capacidad productiva a la demanda primero y
luego tratar de mantener el flujo
o Los incentivos sobre el nivel de utilizacin de cualquier trabajador,
es determinado por su propio potencial
o Utilizacin y activacin son lo mismo

CAPITULO 32

como persuadir a las dems personas?

como ir eliminando como cscaras las capas de la prctica
establecida por ellos?
como superar la resistencia al cambio?

Capitulo 33
Lo que se realiza son los amortiguadores

Los amortiguadores:
es examinar las colas diarias frente a ensamble y cuellos de botella
Es la revisin para estar seguro que todo lo programado este ah
Los centros de trabajo son recursos con capacidad restringida CCRs
La tcnica de los amortiguadores se deben de usar principalmente
para el enfocar el mejoramiento

Capitulo 34
Con el afn de encontrar la respuesta a la pregunta de Jonah, de
cuales son las tcnicas necesarias para administrar; Alex rene a
todo su equipo para estudiar la pregunta.
Surgen algunas ideas entre las cuales le aconsejan que primero
debera juntar al staff y conocer el trabajo de cada uno de ellos,
averiguar los hechos generales. Luego debera visitar a las diversas
instalaciones de produccin, clientes y proveedores y por ltimo
tomar el mando de la divisin. Esta idea no convence en lo absoluto
a Rogo.

Capitulo 35/36
Continan las juntas por tratar de encontrar alguna respuesta.
Todos intentan encontrar una tcnica para revelar el orden
intrnseco de las cosas, ya que estn convencidos que esa seria una
poderosa herramienta gerencial.
Luego de varias discusiones Stacey plantea: un buen trabajo ser
colocar a la divisin en Un Proceso De Mejoramiento Continuo.
Al seguir analizando el problema se dan cuenta ellos interpretaron
de manera diferente la palabra mejoramiento, cambiaron el
orden de importancia que tenan los indicadores en la planta.

Capitulo 37
Despus de discutirlo por mucho tiempo el proceso de mejora continua esta
descrito de la siguiente manera:
1. IDENTIFICAR la(s) restriccin(es) del sistema.
2. Decidir cmo EXPLOTAR la(s) restriccin(es) del sistema.
3. SUBORDINAR todo lo dems a la decisin del paso anterior.
4. ELEVAR la(s) restriccin(es) del sistema.
5. Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al paso
uno, pero no permitir que la INERCIA, sea la causa de restricciones en el
sistema.

Capitulo 38
Alex Rogo y su equipo, se dan cuenta que tienen una capacidad
sobrante en la planta de aproximadamente un 20% y que las ventas
se han convertido en su restriccin. Buscan a Johnny Jons para que
les apoye en esta rea y l les comenta que tiene un cliente en
Europa que necesita cantidades grandes pero a un precio por debajo
del costo. Alex analiza esta condicin junto con Ralph y Lou y llegan
a la conclusin que el nico costo que tendrn que desembolsar
para producir estos productos ser el costo de los materiales y el del
flete, pues tienen capacidad sobrada.

Capitulo 39
Cuando todo pareca marchar sobre ruedas, comenzaron las expeditacines y
las horas extras en produccin ya que las ventas haban aumentado; esto se
deba que hay ocasiones en las que los no cuellos de botella deben tener mayor
capacidad que el cuello de botella. Si los recursos anteriores al cuello de
botella no tienen capacidad sobrada, no se puede utilizar ni siquiera un
recurso al mximo de su capacidad, la falta de trabajo frente a l lo evitar.
La cuestin es Cunto inventario se necesita? Mientras ms inventario antes
del cuello de botella, ms tiempo habr disponible para que los recursos
anteriores se pongan al corriente y por lo tanto, en promedio, necesitarn
menos capacidad adicional. Mientras mas inventario, menos capacidad y
viceversa.

Capitulo 40
Se logr controlar con xito la situacin, lograron darse cuenta a tiempo que el
problema fue la falta de proteccin suficiente para los cuellos de botella.
Las reuniones por encontrar la respuesta a la pregunta que Jonah, les gui a darse
cuenta que las verdaderas restricciones eran las polticas divisionales y que deban
encontrar un proceso de pensamiento que los forzara y guiara a examinar ms
tempranamente los hechos.
Entonces, el proceso de pensamiento los condujo a responder tres preguntas:
1. Qu cambiar?
2. A qu cambiar?
3. Cmo causar el cambio?

LA META
Es inutil producir si no sabe cual es la meta
La meta en una organizacin industrial el ganar dinero
Ganar dinero aumenta los beneficios y al mismo tiempo el
rendimiento de la inversin y la liquides
Productividad: hacer las cosas de tal manera que hagan a la
empresa acercarse mas a la meta

LA META
ELEMENTOS QUE ME PERMITEN LLEGAR A LA META
Compras baratas
Contratacin de gente adecuada
Tecnologa de punta
Fabricacin de bienes de calidad
Conquistar tasa de mercado
Cumplimiento y deseos del cliente

LA META
3 conceptos mencionados en la meta
Ingresos throughput
Es la tasa de generacin de dinero a travs de las ventas, son los
ingresos despus de descontar los gastos de operacin
Inventarios
Es todo el dinero que el sistema a invertido en adquirir cosas que
luego quiere vender
Gastos de operacin
Es todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario
en ingresos netos

LA META
CUELLOS DE BOTELLA

Es un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida

sobre el
MEJORA CONTINUA
- Identificar los limites del sistema
- Decidir como explotar los limites del sistema
- Subordinar todo lo dems a la decisin anterior
- Elevar la limitacin del sistema
- Si en los pasos anteriores la limitacin ha sido eliminada volver al paso 1

LA META
Como conclusin tenemos 3 preguntas fundamentales que deben
regir en el manejo de la organizacin
- Qu hacer?
- hacia que cambiar?
- Cmo provocar el cambio?

GRACIAS