Rodrigo Arredondo C.

Liderazgo
Temuco
Abril 2014

LIDERAZGO
No existe una
definicin universal
de liderazgo, ms
que nada, por que el
tema es complejo y
al estudiarse de
distintas maneras se
emplean o utilizan
definiciones
diferentes.
Bennis y Nannus
(1985) cuentan
hasta 350

LIDERAZGO
El trmino liderazgo es
reciente y deriva de la
palabra en ingls
leadership (to lead)
+ Liderazgo: condicin de lder
+ Lder: director , Jefe o
conductor de un grupo

El estudio cientfico del

liderazgo tambin es
reciente y data slo de la
primera mitad del siglo XX

LIDERAZGO
Actitud Hemphill and Coons
El comportamiento de un individuo
cuando esta dirigiendo las
actividades de un grupo hacia un
fin comn
Percepcin Janda (1960)
Un tipo particular de relacin de
poder, caracterizada por la
percepcin de un miembro del
grupo acerca del derecho que
tiene otro miembro del grupo de
imponerle patrones de conducta
con respecto a su participacin
como miembro de grupo.
Influencia Tannenbaum,Weschler&
Massarik (1961)
La influencia interpersonal,
ejercitada en una situacin, y

LIDERAZGO
Davis y Newstrom (1991)

El liderazgo es el proceso de
motivar y ayudar a los dems a
trabajar con entusiasmo para
alcanzar objetivos. Es el factor
humano que ayuda a un grupo
a identificar hacia dnde se
dirige y luego lo motiva a
alcanzar sus metas. El
Liderazgo transforma el
potencial en realidad.
Koontz, Weihrich (1993)
El liderazgo es la influencia, el
arte o proceso de influir en las
personas para que se
esfuercen con buena
disposicin y entusiastamente,

LIDERAZGO
33% de los
resultados duros de
una compaa
(SOM-OIBT) se
explican por el
clima laboral.
70% del clima de
una organizacin
se explica por los
estilos de liderazgo.

LIDERAZGO
El desempeo
directivo se explica en
un 80% por variables
blandas o IE. Slo el
20% de desempeo
tiene que ver con
conocimientos
tcnicos.
Las personas en el
trabajo dan en
promedio un 30% de
lo que podran dar.

HBR: Collins, Drucker

LIDERAZGO
Qu impide
que den el
100%?
El JEFE

LIDERAZGO
Los lderes son el
recurso bsico y
mas escaso en
cualquier
empresa.
La mayora de los
fracasos
empresariales son
atribubles a un
liderazgo ineficaz.

Cmo aprenden los

sistemas

Liderazgo
Componentes comunes de todas ellas son:
Liderazgo
es un
proceso

Tiene que
ver con
influencia

Ocurre
dentro
De un
grupo

Busca
conseguir
resultados

Interrelacin
lder-seguidores
Busca generar
compromiso,
alineacin y
direccin

Afecta como
el lder
influye a los
seguidores y
stos al lder

Se produce
entre grupos
de personas

Ha de
conseguir las
metas
propuestas

Teora de los
Rasgos
El lder
nace o se
hace?

Teora de los
Rasgos
Las investigaciones iniciales
sostenan que el lder rene
ciertas caractersticas de
personalidad o bien rasgos
especiales que lo diferencia
del resto de las personas.
El lder nace no se hace
Las investigaciones basadas
en este enfoque buscan
determinar:
+ Quen llega a ser lder?
+ Cules son las caractersticas que
debe tener una persona para llegar a
ser lder?

Teora de los
Rasgos
Las investigaciones
se centraron en
buscar rasgos
comunes entre
personas:
Inteligencia, personalidad,
caractersticas fsicas,
desempeo.

Los rasgos distinguen

a los lderes de los
que no lo son

Teora de los
Rasgos Stodhill

Teora de los
Rasgos
Seis rasgos en los que
los lderes tienden a
identificarse de los no
lderes:

inteligencia
ambicin y energa
deseo de dirigir
conocimientos adecuados para
sus puestos
confianza en s mismos
honradez e integridad

Teora de los
Rasgos

Cules son las caractersticas

comunes?

Teora de los
Rasgos
No hay evidencia cientfica
suficientemente confiable
que establezca una alta
correlacin entre los rasgos
descritos y el liderazgo
En conclusin, podemos
afirmar que algunos rasgos
incrementan las
probabilidades de tener
xito como lder, pero
ninguno de ellos garantizan
el xito.

Teora de los
Rasgos
Esta teora estudia el
liderazgo, pero deja de
lado varios factores
claves:
Ignorar la necesidad de los
seguidores.
No aclarar la importancia
relativa de los diferentes
rasgos.
No separar la causa del
efecto.
Pasar por alto los factores
situacionales y el momento.

Teora de los
Rasgos
En los ltimos aos se ha
producido una cierta
revitalizacin del estudio de
las rasgos de las personas que
ocupan un rol de lder en el
mbito poltico y organizacional.
Por ej, el perfil de un lder
efectivo sera: (Hogan y cols.,
1990):

Inteligencia- alta
Prudencia- alta
Ambicin- alta
Sociabilidad- variable
Simpata muy alta

Teora de los
Rasgos
J.Collins en Harvard BR
2001:
Humildad y determinacin
Modestia y voluntad
Timidez y perseverancia

Estudio a 5 aos de
ejecutivos que
transformaron empresas
de Buenas a Grandes.
Elemento comn:
HUMILDAD
5 Niveles de Liderazgo

Teora de los
Rasgos
Nivel 1: Individuo altamente
competente
Se enfatiza el trabajo individual, cuya
excelencia queda determinada por el
talento, conocimiento, habilidades y los
buenos hbitos del lder

Nivel 2: Miembro activo del

equipo:
nfasis puesto en la capacidad de
trabajar en equipo haciendo una
contribucin positiva a ste.

Nivel 3: Gerente Competente:

Lo relevante es la capacidad de dirigir
personas. El lder organiza tanto a
personas como recursos hacia la
persecucin objetiva y eficiente de
objetivos.

Teora de los
Rasgos
Nivel 4: Lder Efectivo:
Ya no slo un gerente administrador,
sino frente a un verdadero lder,
capaz de galvanizar a la organizacin
con su visin y estilo de conduccin.
Estimula al grupo a alcanzar altos
estndares de desempeo.

Nivel 5: Lder de Nivel 5:

Aade a todas las caractersticas
anteriores una combinacin
paradjica de humildad personal con
perseverancia a toda prueba. Con
esto el lder consigue que su visin e
impacto perduren en el tiempo.
xitos los asigna a sus
colaboradores y fracasos los
asume como propios.

Teora de los
Rasgos
Si lo importante para
ser lder y tener xito
en el liderazgo no es
quin eres,
entonces quiz sea
cmo te comportas.

Teora de los
Rasgos
Si lo importante para
ser lder y tener xito
en el liderazgo no es
quin eres,
entonces quiz sea
cmo te comportas.

Teoras del
Comportamiento
Ciertos
comportamientos
especficos diferencian a
los lderes de los no
lderes.
La clave era observar el
comportamiento.
A diferencia de la teora
de los rasgos que
supuestamente son
innatos, este enfoque
supone que podemos
entrenarnos para ser

Teoras del
Comportamiento
Es posible establecer un
programa de formacin
para ensear a los
administradores
comportamientos de
liderazgo.
- Los aportes provienen de
las Universidades de
Ohio, Michigan y Texas
(La Cuadrcula
Gerencial)

Teoras del
Comportamiento

Universidad de Michigan

Buscaban localizar las caractersticas de

comportamiento de los lderes que parecan
tener relacin con las medidas de eficacia en el
desempeo.
Tambin cuenta con dos dimensiones del
comportamiento del liderazgo:
Orientado al empleado
Orientado a la produccin.

Teoras del
Comportamiento

Universidad de Michigan

Lderes orientados a los empleados sujetos que

ponan
nfasis
en
las
relaciones
interpersonales
El lder orientado hacia la produccin enfatiza
aspectos tcnicos o de la tarea del trabajo: su
preocupacin principal se centraba en el
desarrollo de las tareas del grupo y sus miembros
eran un medio para ese fin.
Se asoci a los lderes orientados a los
empleados con una mayor satisfaccin del
puesto.

Teoras del
Comportamiento

Universidad de Ohio (1950-1960)

Se identifican dos dimensiones independientes del
comportamiento de los lderes: la consideracin y la
estructura inicial
La consideracin se refiere al grado en que el lder es
sensible a los sentimientos de las personas del grupo y
les presta su apoyo
La estructura inicial valora el grado en que el lder se
preocupa por estructurar los requerimientos de la tarea
y las responsabilidades propias de sus subordinados
Asigna tareas especficas.
Enfatiza el cumplimiento de fechas lmites.
Espera que los trabajadores mantengan su desempeo.

Teoras del
Comportamiento

Universidad de Ohio (1950-1960)

Consideraci
n

Cualquier lder puede ser valorado en ambas

dimensiones:
Alta
Baja

Paternali
sta

Democrti
co

Laissezfaire

Autocrtico

Baja

Alta

Estructura inicial

Generalmente los lderes democrticos con alto

grado de consideracin y estructura inicial,
tienden
a
lograr
mayor
desempeo
y

Teoras del
Comportamiento

Lder Autocrtico

Este tipo de lder ordena y

espera obediencia, no toma
en cuenta al personal, lo
cual hace que la antipata
se haga latente, resistencia.
Lleva un control exhaustivo
de las acciones de cada
trabajador.
Los empleados se pueden
sentir desvalorados ya que
sus conocimientos o
habilidades no
son
tomados en cuenta y su

Teoras del
Comportamiento

Lder Paternalista

El lder paternalista opta por

la superproteccin.
La iniciativa no se valora,
puesto que el lder quiere
hacer todo l solo.
Le gusta que el personal
recurra a l para solucionar
los problemas, lo que trae
como consecuencia unos
trabajadores infantiles,
indecisos e inseguros.

Teoras del
Comportamiento

Lder Democrtico

Este enfoque implica poca

supervisin y delegacin de
responsabilidades.
Se crea un ambiente de
participacin por parte de la
gerencia para que las
personas subordinadas
puedan no slo contribuir al
proceso de la toma de
decisiones, sino confiar
tambin en su propia
capacidad de trabajo.

Teoras del
Comportamiento

Lder Lasseiz-faire

Dejar hacer" o "dejar que

las cosas sigan su cauce".
Se refleja como una falta de
liderazgo, ya que nadie
parece estar al cargo, nadie
dirige ni exige nada.
Estos lideres son suaves e
indulgentes, permiten que
sus seguidores hagan
prcticamente lo que
quieren.
Los empleados pueden
demostrar sus conocimientos

Teoras del
Comportamiento

Universidad de Texas. Cuadrcula Gerencial

R.Blake y Mouton (1964), presentan
una matriz que categoriza el liderazgo
en base a dos dimensiones: La
preocupacin por las personas y la
preocupacin por la produccin
(trabajo).
El grid tiene 9 posiciones posibles a lo
largo de cada eje. (81 posiciones).
No muestra los resultados producidos,
sino ms bien, los factores
dominantes en el pensamiento de un
lder respecto de la obtencin de
resultados.

Teoras del
Comportamiento

Universidad de Texas. Cuadrcula Gerencial

Teoras del
Comportamiento

Universidad de Texas. Cuadrcula Gerencial

Club de Amigos: 1,9
Gran atencin a las personas en busca de
relaciones satisfactorias conduce a una
organizacin cmoda y amistosa, una
atmsfera agradable y ritmo de trabajo.
Estilo de Equipos: 9,9
El trabajo se realiza por personas reunidas
en comits, interdependencia por un Inters
comn en los propsitos de la organizacin
esto conduce a relaciones de confianza y
respeto.

Teoras del
Comportamiento

Universidad de Texas. Cuadrcula Gerencial

Estilo a Mitad de Camino: 5,5
Organizacin adecuada, el desempeo es
posible por medio del equilibrio entre las
necesidades de llevar a cabo la trabajo y
mantener el bienestar de las personas a un
nivel satisfactorio.
Estilo Empobrecido: 1,1
Ejerce un esfuerzo mnimo para hacer que
se realice el trabajo requerido.
Estilo de Tarea: 9,1
Eficiencia en los resultados de las
operaciones por el arreglo de las
condiciones de trabajo de manera tal que
los elementos humanos interfieran en grado
mnimo.

Teoras del
Comportamiento
Elija su
lugarLder Orientado a las

Lder Orientado a la
Tarea

Relaciones

-Ordena lo que se tiene que

hacer. No se preocupa de
las necesidades de
autonoma y desarrollo.
-Es subjetivo en alabanzas y
reproches.
-Enfatiza la distancia social
con los miembros del grupo.

Comparte la toma de
decisiones.

Evita que los subordinados

participen en toma
decisiones.

-Comparte informacin con

subordinados.

- Determina el trabajo a
realizar; controla con quin
realizan el trabajo sus
subordinados.

-Es objetivo y racional.

-Trata de no enfatizar la
distancia social.

- Permite que sus

subordinados trabajen con
quien deseen y decidan
sobre la divisin de tareas.

Elija su
lugar

Lder Autocrtico

Lder Democrtico

Se interesa
fundamentalmente por
la eficacia en el logro
de las tareas u
objetivos.

Se interesa
fundamentalmente por
la satisfaccin y el
bienestar de las
personas a las que
dirige.

Planea en detalle cmo

lograr una tarea o
proyecto importante.

Proporciona nimo y
apoyo cuando se
realiza una tarea difcil
y estresante.

Proporciona una
explicacin clara de las
responsabilidades de
los subordinados en
una tarea o proyecto.

Defiende y apoya a los

subordinados en
situaciones difciles.

Steve Jobs

La nica
manera de
hacer un gran
trabajo es amar
lo que haces

Felicidad en el
trabajo

Alexander Kjerulf

3 : 1
Feliz, orgulloso Frustrado, enojado,
tranquilo, optimista
nervioso, triste
realizado desilusionado
energizado, positivo
asustado, cnico
comprometido

Dime una de tus

mejores
experiencias en
el trabajo
Una que te hizo
muy feliz

Qu nos hace
Feliz en el
trabajo?

Felicidad en el
trabajo
Alexander
Kjerulf

1 Resultados
2 Relaciones

Las personas
felices son
Mejores:

Mas productivos
Ms creativos
Ms amable
Mejor en servicio
Ms enfocado en la calidad
Mejores jugadores en un equipo
Ms abierto
Ms agradables
Ser muestran ms empticos
Ms optimistas
Ms motivados
Ms comprometidos
Ms energticos
Aprenden ms rpido
Mejores lderes

Felicidad en el
trabajo
Alexander
Kjerulf

Cmo hacer
que su lugar de
trabajo sea mas
feliz?

Felicidad en el
trabajo

Alexander
Kjerulf

Sea feliz usted mismo

Haga muchas pequeas cosas
Sorprenda a la gente
Detenga a las personas infelices
Celebre sus victorias
Resultados y Relaciones
Trabaje en equipo

Teoras del
Comportamiento
Entonces, si los
comportamientos del
lder sumado a los
rasgos del lder, no son
an suficientes para
entender el proceso del
LIDERAZGO

Qu falta?

Teoras
Contingentes
Los administradores tendrn xito como lideres
si comprenden su estilo de liderazgo,
diagnostican las situaciones y saben modificar
las situaciones y/o el estilo, para que ambos
sean adecuados
Estas teoras reconocen tres elementos claves
de cualquier situacin de Liderazgo:
El lder y su Estilo ( rasgos del Lder).
Los subordinados y como el lder interacta
con ellos(Comportamiento del Lder).
La situacin de Liderazgo (Contingencias
Situacionales)

Teoras
Contingentes
Modelo de Fiedler (1967)
El desempeo eficaz del grupo depende de
una vinculacin correcta entre el estilo de
interaccin del lder con sus subordinados
y el grado en el cual la situacin le da
control e influencia al lder:
Relaciones del lder y el miembro:
+ Grado de confianza
seguidores del lder.

respeto

que

experimentan

Estructura de la tarea:
+ Procedimientos establecido o no

Poder de la posicin:
+ Se refiere al poder inherente a la posicin de liderazgo

los

Teoras
Contingentes
Modelo de Fiedler (1967)
El lder puede dirigir segn 2 maneras: Puede ser muy
indicativo (tarea), o puede ser participe (relacin) a su
grupo del planeamiento y ejecucin de la tarea
El estilo de liderazgo de un individuo es fijo.
Significa que si una situacin requiere un lder
orientado a la tarea y la persona en el puesto de
liderazgo est orientada a las relaciones, se tiene que
modificar la situacin o eliminar al lder y remplazarlo.
Para l, el estilo de liderazgo es innato.

B= Buena, M= Mala, F =Fuerte, D=Dbil

Teoras
Contingentes
Modelo de Hersey y Blanchard

(1969)

Teoras
Contingentes
Modelo de Hersey y Blanchard

(1969)

Es una teora de contingencia que se

enfoca en los seguidores. El liderazgo
exitoso se logra cuando se selecciona
el estilo correcto de liderazgo, que
depende del nivel de preparacin
adecuado o madurez de los
seguidores.
Utiliza las dimensiones de Fiedler (alto
o bajo)
El Comportamiento del lder es eficaz
dependiendo de la relacin, de la
tarea y de la madurez de los
seguidores. (Voluntad y Capacidad)
Hay 4 conductas posibles del lder.

Teoras
Contingentes
Modelo de Hersey y Blanchard

Tarea

El lder define
los papeles e
indica a la
gente qu,
cmo, cuando
y dnde llevar
a cabo
diversas
tareas

El lder
proporciona
poca
direccin o
apoyo.
Autonoma

Alta

MANDA

PERSUA
DE

Baja

DELEGA

PARTICIP
A

Baja

Relacin

Alta

(1969)
El lder
proporciona
tanto un
comportami
ento
directivo
como de
apoyo

El lder y el
seguidor
comparten la
toma de
decisiones, el
papel
principal del
lder es la
facilitacin y
comunicacin.

Teoras
Contingentes
Modelo de Hersey y Blanchard

(1969)

La Situacin: La madurez de los subordinados es

la variable que define la situacin en este modelo.
Madurez, entendido como la habilidad y
conocimiento tcnico para hacer el trabajo, y
como el sentimiento de autoconfianza del
empleado.
M1: Los subordinados son incapaces y no estn dispuestos a asumir la
responsabilidad de dirigir su propio comportamiento
M2: Los subordinados son incapaces y estn dispuestos a asumir la
responsabilidad de dirigir su propio comportamiento
M3:Los subordinados son capaces y no estn dispuestos a asumir la
responsabilidad de dirigir su propio comportamiento
M4: Los subordinados son capaces y estn dispuestos a asumir la
responsabilidad de dirigir su propio comportamiento

Teoras
Contingentes
Modelo de Hersey y Blanchard

Tarea

DIRECTI
VO

COMUNIC
VENDER
Alta
AR

Baja

DELEGAD
OR

M
M
1
2
PARTICIP
DELEGAR
AR
M
M
Baja
4 Relacin3Alta

(1969)

ENTRENA
DOR

APOYO

Teoras
Contingentes
Teora de Trayectoria-Meta

(House-Dressler-

Mitcell)

La tarea del lder es ayudar a sus seguidores

a alcanzar sus metas y proporcionar las
instrucciones o el apoyo necesarios para
asegurarse de que sus metas sean compatibles con
los objetivos globales del grupo o la organizacin.
El trmino trayectoria-meta se deriva de la creencia
de que los lderes eficaces aclaran la
trayectoria, para ayudar a que sus seguidores
pasen de donde estn hasta el logro de sus
metas de trabajo y que vuelvan ms fcil el
trnsito a lo largo de la trayectoria al reducir los
obstculos y trampas que pudieran surgir.

Teoras
Contingentes
Teora de Trayectoria-Meta

(House-Dressler-

Mitcell)

House encontr 4 tipos de liderazgo:

Lder Directivo (hace saber lo que espera de
sus empleados)
Lder Apoyador (se preocupa por la
necesidades de sus empleados)
Lder Participativo (consulta para decidir)
Lder orientado a la realizacin

El lder muestra un estilo dependiendo de

la situacin

Teoras
Contingentes
Teora de liderazgo-participacin

(Vroom &

Yetton)

Modelo centrado en la toma de decisiones.

El xito de la decisin depende:
Calidad y racionalidad de la decisin
Eficiencia del proceso de toma de decisiones
(tiempo invertido)

El lder efectivo es capaz de definir el grado

de participacin o poder que necesita
compartir con su equipo en cada situacin,
para obtener las mejores decisiones

Teoras
Contingentes
Teora de liderazgo-participacin

(Vroom &

Yetton)

Los lderes mas participativos mbito universitario y

gubernamental, luego de los negocios y ltimo, mbito militar

Teoras
Contingentes
Teora de liderazgo-participacin

(Vroom &

Yetton)

Cmo ha evolucionado la participacin?

En USA en 20 aos desde un polo autoritario
(2,4) a un polo de mayor delegacin (4,2).
Causas?

Cmo cambia en los distintos pases?

5,6

4,2

3,5

3,0

Otras Teoras de
Liderazgo
Teora de la Atribucin del
Liderazgo
Teora del Liderazgo Carismtico
Teora de Liderazgo
transaccional
Teora del Liderazgo
transformacional
Liderazgo e Inteligencia
Emocional

Atribucin de
Liderazgo
El liderazgo es simplemente una

atribucin que hacen la gente

respecto de otros individuos.
Cuando sucede alguna cosa, las
personas desean atribuirlo a
algo.
El liderazgo simplemente es una
atribucin que la gente formula
respecto de otros lderes como
personas que tienen rasgos como
inteligencia,
personalidad
extrovertida, fuertes habilidades
de expresin verbal, energa,
comprensin y diligencia.
La evidencia indica que se
percibe a un lder heroico como
alguien que toma una causa
difcil o impopular y, gracias a su

Liderazgo
Carismtico
Los seguidores establecen
atribuciones de habilidades
heroicas o extraordinarias de
liderazgo cuando observan
ciertos comportamientos.
Es una extensin de la teora
de la atribucin.

Visin compulsiva
Facilidad para la comunicacin
Consistencia
Capitalizan sus puntos fuertes
Metas claras
Autoconfianza
Agentes de cambio
Sensibilidad al ambiente

Liderazgo
Carismtico
Conger y Kanungo sealan
que los lderes carismticos
tienen una meta ideal que
desean alcanzar, un fuerte
compromiso personal con su
meta, se les percibe como no
convencionales, son
asertivos y tienen confianza
en s mismos, y se les percibe
como agentes de cambio
radical en lugar de
administradores del statu quo
Tal vez no siempre sea
necesario el liderazgo
carismtico para alcanzar

Liderazgo
Carismtico
El liderazgo carismtico puede
ser ms apropiado cuando la
tarea de los seguidores tiene
un componente ideolgico.
Esto puede explicar por qu,
cuando surgen lderes
carismticos, es ms probable
que sea en poltica, religin,
tiempos de guerra o cuando
una empresa comercial est
introduciendo un producto
radicalmente nuevo o
cuando enfrenta una crisis
que amenaza su vida.

Liderazgo
Carismtico

V
S

Liderazgo
Carismtico

Liderazgo
Carismtico

Modelo
Interaccional de
Liderazgo
Hughes, Ginnett y
Curphy sugieren una
revisin al enfoque
transaccional propuesto
por E. P. Hollander en
1978, al formular el
Modelo
Interaccional, que
pone nfasis en el
proceso de liderazgo en
el que intervienen el
lder, los seguidores y la

Modelo
Interaccional de
Entre 1997 y 2000
Liderazgo

McKinsey realiz
encuestas a casi 13.000
directivos y ejecutivos
de mltiples empresas.

El liderazgo era aquel

talento ms valorado por
aquellas que
enfrentaban entornos
inciertos y altamente
competitivos.

Modelo
Interaccional de
Liderazgo
Es
posible
que
un
talentoso lder en una
organizacin, sea as de
eficaz en otra?

Modelo
Interaccional de
Liderazgo
Lderes altamente

capacitados y exitosos no
necesariamente repiten su
eficacia cuando llegan a otra
organizacin
El liderazgo no es un
fenmeno unidimensional
centrado exclusivamente en
la persona del lder.
El liderazgo es un fenmeno
contextual y su eficacia
est anclada en factores que
trascienden al talento del
lder

Modelo
Interaccional de
Liderazgo

LIDERAZGO: nuevas hiptesis

La funcin bsica y fundamental de un
lder no es la creacin de una visin o
una estrategia, sino la conduccin
emocional de la gente. (Goleman).
Entre 20 y 30% del rendimiento de
una compaa depende de los
sentimientos de sus empleados.
Entre 50 y 70% de ese estado de
nimo obedece a las acciones del
lder.
Los grandes lderes nos
conmueven.....el buen liderazgo
despierta emocin
Las emociones del lder ejercen gran
impacto en el resto del grupo.

LIDERAZGO: nuevas hiptesis

Sentimientos positivos
(entusiasmo, energa, optimismo)
Resonancia
Sentimientos negativos (ansiedad,
rencor, resentimiento)
Disonancia
Resonancia produce aumentos de
productividad
Estudios de clima entre
empleados de atencin al cliente
permitieron predecir ndice de
satisfaccin del cliente, dato que
a su vez impulsa los resultados
del negocio.

LIDERAZGO EXITOSO
(Goleman)
Autoconocimiento
Autocontrol
Conciencia social
Manejo de relaciones

LIDERAZGO EXITOSO
(Goleman)
Autoconocimiento
Autocontrol
Conciencia social
Manejo de relaciones

Intuicin.
Capacidad para
identificar como
sentimientos afectan
su trabajo y
desempeo.
Autocrtica: F y D.
Predisposicin a las
crticas.
Autoconfianza:
autoestima

LIDERAZGO EXITOSO
(Goleman)
Autoconocimiento

Dominio de los impulsos

o emociones negativas.
Calma durante crisis
Transparencia: admiten
Autocontrol
sus equivocaciones y
demuestran habilidad
Conciencia social
para comunicar,
sentimiento, creencias y
acciones.
Manejo de relaciones
Adaptabilidad
Realizacin: mejora
continua del rendimiento
propio y ajeno, metas.

LIDERAZGO EXITOSO
(Goleman)
Autoconocimiento

Optimismo:
problema oportunidad

Autocontrol

Servicio
Inspiracin: motivar a los

dems con visin o misin

compartida
Conciencia social
Influencia
Desarrollo de personas
Manejo de relaciones
Promocin del cambio
Manejo del conflicto
Trabajo en equipo

Liderazgo
Emocional

(Abarca)

Un lder de saber
inspirar, despertar
LIDER
pasin y compromiso por
el trabajo
Nureya Abarca

Dirige EMOCIONES
Necesidades
Emocionales

Liderazgo
Emocional

(Abarca)

Aquellos componentes de la
inteligencia que permiten
relacionarse de manera eficaz con
los dems y que permiten tomar
mejores decisiones para llevar una
vida mas plena y feliz.
( Gardner, 1983, Sternberg, 1984; Goleman 1996)

Los componentes de la IE son:

Conocimiento de las propias emociones

La motivacin interna
Empata
Relaciones interpersonales (Goleman)

Se nace o se desarrolla la IE?

Liderazgo
Emocional

(Abarca)

Autoconfianza
Credibilidad
Integridad
Comodidad en la ambigedad
Apertura al cambio
Alta motivacin de logro
Optimismo ante el fracaso
Compromiso con la organizacin
Habilidad para estimular y retener
talento
Sensibilidad a distintas culturas.

Aumenta el valor de la
habilidades sociales:

En Chile
Majluf, Abarca & Rodriguez analizan
los cambios experimentados en
empresas chilenas en los ltimos
aos:
Las empresas estn implantando nuevas
formas de organizacin, con nfasis en las
relaciones laborales
Cambios en el diseo de los cargos,
prcticas de trabajo, educacin, confianza
y la asertividad de sus trabajadores
Cambios en las relaciones entre trabajador
y empresa , trabajadores entre s y
sindicatos

Nuevas formas de Liderazgo

Estudios de Liderazgo en
Chile
Abarca, Majluf

Los lderes nacen o se

hacen?
+ 53% piensa que liderazgo es una
habilidad que se puede desarrollar
+ 28% afirma que no es suficiente
contar solamente con los rasgos de
lder.

Habilidades esenciales
relacionadas con el
liderzgo:
+ 91%
capacidad de conocerse a s
mismo en sus F y D
+ 87% capacidad de hacer crticas
constructivas e identificar puntos
que el otro debe mejorar.

Estudios de Liderazgo en
Chile
Abarca, Majluf

Actividades al las que el

lder dedica el mayor
tiempo
43% Toma de decisiones
23% Comunicacin
15% Resolucin de
conflictos

Estudios de Liderazgo en
Chile
Abarca, Majluf

Liderazgo Femenino vs
Masculino

Abarca, Majluf 2003

Liderazgo
Emocional

(Abarca)

Las aptitudes
emocionales mas
frecuentes en relacin a
un LIDERAZGO EXITOSO:
Conocer las propias emociones
+ Conscientes de si mismo
+ Sumergidas
+ Aceptadoras
Manejar las emociones
La propia motivacin
La Empata
Manejar las relaciones

Liderazgo

Comunicacin
Qu es lo que ms hace
un lder?
COMUNICAR

Tipos de
comunicacin
Comunicacin verbal
(Lo que se dice)

Comunicacin no verbal
(Como se dice)
- Expresiones
- Gestos
- Posturas
- Distancia corporal

Tipos de
comunicacin
Comunicacin verbal
(Lo que se dice)

Comunicacin no verbal
(Como se dice)
- Expresiones
- Gestos
- Posturas
- Distancia corporal

35%
35%

65%
65%

El cuerpo tiene su
propio lenguaje
Mensajes silenciosos del
lenguaje corporal revelan
ms datos que el lenguaje
hablado.
Las personas rara vez son
conscientes
de
sus
posturas, movimientos y
gestos.

La Comunicacin
No Verbal
Involucra:

las posturas,
las vocalizaciones,
la distancia,
la forma de vestir,
los adornos corporales,
el contacto
los factores ambientales,
como la arquitectura, el
mobiliario, el color, la
iluminacin y la
temperatura.

Es difcil fingir con el

lenguaje del cuerpo
Nuestras seales
corporales dicen la
verdad.
Lo difcil de mentir es
que el subconsciente
acta automticamente.
Aun anulando los
grandes gestos, los
microgestos nos delatan.

Nuestros gestos
nos delatan

La mentira al descubierto

El Poder de la
Palma

Una de las seales no verbales ms

poderosas y menos notoria es el
movimiento de la palma humana.

Honestidad

Dominio - Sumisin

Igualdad

Lo que decimos al
sentarnos en una
mesa
A
A
B
Posicin
Competitiva - Defensiva

B
C

Ambiente de
Tranquilidad - Informalidad

Es la que ejerce mayor influencia

Lo que decimos al
sentarnos en una
mesa

El tamao de los asientos y su altura se

asocia a un mayor estatus.
Mas alto es el respaldo ms alto es el
poder.

Sientese como en su casa

Demostracin de
acuerdo no verbal:
imagen de Espejo
Dos personas tienden
a imitar la postura del
interlocutor en tanto
exista acuerdo.
Esta conducta se
refleja tambin entre
personas que se
agradan.

Cada persona tiene su

propio territorio
A

Zona
Intima

Zona
Personal

15-46 cm

C
Zona
Social

46 cm 1,2 mt 1,2 3,6 mt

D
Zona
Publica
sobre 3,6 mt

La regla de oro es mantener la distancia o

bien estar conscientes de los territorios
personales.

Lenguaje No
Verbal
El conocimiento del
lenguaje corporal puede
convertirse en una
herramienta para mejorar
en nuestra vida personal y
laboral
Nuestro cuerpo puede
convertirse con el
adecuado entrenamiento
en un instrumento que
contribuye al desarrollo de
nuestro liderazgo.

Escucha Activa
Preprese con una actitud
positiva, involucrada en la
situacin.
Focalice su atencin en el
tema:
deje de hacer cualquier
actividad que estuviera
realizando, que no sea
relevante y concntrese en el
orador o el tema
Evite distracciones
Sintese en un lugar
apropiado cerca del orador.

Escucha Activa
Deje de lado sus prejuicios y
opiniones.
Focalcese en el otro: mire a
los ojos
Preste atencin a los signos no
verbales que muestre el orador
Responda en forma activa a las
preguntas o directivas. Utilice
su postura corporal (por
ejemplo inclnese hacia delante)
y atencin para demostrarle al
orador su inters

Escucha Activa
Interrumpir a la persona que

nos habla.
Juzgar cada comentario que nos
hace.
Ofrecer ayuda que no nos ha
solicitado.
Quitar importancia a los
sentimientos de la otra
persona con expresiones como:
No te preocupes por esa
tontera, no te pongas as,
etc.
Contar nuestra ancdota
cuando el otro est an
hablando.

Juicios
Actitud basada en una
percepcin real o bien errada.
Es inherente al ser humano
No somos muy concientes de
cmo nuestros prejuicios
modifican nuestras conductas
Nos privan de informacin,
experiencia y oprtunidades

Actitud
Situacin X

Yo
ACTITUD
POSITIVA

Imgenes

ACTITUD
NEGATIVA

Dilogos
mentales
Emociones
Protagonista

Vctima

DESAFO
OPORTUNIDA
D

PROBLEMA

Cmo nos
comunicamos

Objetivo: ampliar el rea

libre a travs del feedback

Requisitos del
feedback
Aplicable: de servir para
modificar la conducta.
Descriptivo. Sin
valoraciones.
Oportuno. En lugar y en el
momento.
Concreto. Especificando
una/s determinadas
conductas, se opone a la
generalizacin
Directo. Claro, sin rodeos.

Tipos de
Comportamiento
CONDUCTA
ASERTIVA
Dice lo que piensa en
forma oportuna y
respetuosa. No teme
entrar en conflicto

CONDUCTA
SUMISA/EVASIVA
Deja que lo pasen a llevar,
tendencia a la represin.
Consecuencia: baja
autoestima
MCS Consultores

CONDUCTA
DOMINANTE/AGRESIVA
Pasa a llevar los derechos
de los otros, entra en
conflicto y pierde control:
Sentimiento culpa

ASERTIVIDAD
Comportamiento mediante
el cual una persona
expresa lo que siente o
desea, en el momento
oportuno y de manera
adecuada, respetando los
derechos de los dems y
sin dejar que pasen a llevar
sus propios derechos
MCS Consultores

Pasos del
comportamiento
asertivo

1. Captar objetivamente la situacin que

ocurrelos hechos (cuente hasta 10).
2. Identificar lo que me pasa, mis
sentimientos, ideas, sensaciones
3. Si es oportuno describir lo que ocurre y lo
que a m me sucede. Hacerlo de manera
que:
1.
2.
3.
4.

Expreso objetivamente los hechos

Expreso mis sentimientos o ideas asumindolos como tales
No emito un juicio del otro
Hago mi peticin y declaracin

MCS Consultores

Ejercicio
El Lder de los Ciegos

Ronald A. Heifetz

Liderazgo
Adaptativo

Liderazgo
Adaptativo
Prctica de movilizar a
un grupo para que
afronten desafos
difciles y prosperen
Ronald Heifetz

Requiere de Aprendizaje

Cmo aprenden los

sistemas

Liderazgo
Adaptativo
Liderar es vivir
peligrosamente, porque
cuando ejerces liderazgo,
cuando conduces a las
personas a travs de un
cambio difcil, desafas lo que
ellas mas aprecianquizs
sin poder ofrecer otra cosa
que una posibilidad incierta
Ronald Heifetz

Liderazgo
Adaptativo
Organizacin Actual

Plana
Redes externas
e internas
Flexible
Diversa

Liderazgo
Adaptativo
Cmo impacta todo esto
a nuestras
organizaciones?
Cmo nos impacta
personalmente?

Desafos
adaptativos
Nuevos retos
Nueva cultura
Nuevos hbitos
Nuevas competencias

Cabrera Consultores

Desafos
adaptativos
PROBLEMAS
TECNICOS
Se resuelven
dentro de
nuestra
experiencia
anterior.
Los
conocimientos,
metodologas y
herramientas
que tenemos
son suficientes.

PROBLEMAS
Son pocos
ADAPTATIVOS
claros y
difciles de
identificar.
Estn
vinculados a los
hbitos
fuertemente
arraigados.
Las personas
son parte del
problema y de
la solucin.

Desafos
adaptativos

Copyright H.Lira UAI

La necesidad de un nuevo equilibrio

Competencia
Estandarizaci
n
Escalabilidad
Jerarqua
Direccin
Tareas
Control

Colaboraci
n
Diversidad
Flexibilidad
Comunidad
Co-creacin
Personas
Confianza

Liderazgo Adaptativo
Cabrera Consultores

Liderazgo
adaptativo

en la practica

Movilizar a las personas fuera y dentro de nuestra rea de responsabilidad,

para enfrentarse a los desafos adaptativos y crear las condiciones para
prosperar en el nuevo entorno.

Seleccionar lo que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible

y debemos descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el
futuro con xito.

Mantener a

la organizacin en una zona productiva de desequilibrio

haciendo las preguntas incomodas y tomando las decisiones difciles.

Gestionar los conflictos inevitables, las perdidas y la confusin de los

cambios de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de
destructiva para las personas y la organizacin.

Cabrera Consultores

El liderazgo
adaptativo requiere
Establecer credibilidad
Comprender a los dems
Conectar emocionalmente
Desarrollar relaciones gana/gana
Persuadir, argumentar y
convencer
Autoconfianza, pasin y
constancia

Cabrera Consultores

Liderazgo
Adaptativo
Por que cuestan tanto los
trabajos adaptativos?

Cabrera Consultores

Somos prisioneros
de nuestros paradigmas

Un grupo de cientficos coloc cinco monos

en una jaula, en cuyo centro colocaron una
escalera y, sobre ella, un montn de
bananas.

Cuando un mono suba la escalera para

agarrar los cambures, los cientficos
lanzaban un chorro de agua fra sobre los
que quedaban en el suelo.

Despus de algn tiempo, cuando un mono

iba a subir la escalera,
los otros lo agarraban a golpes.

Pasado algn tiempo ms, ningn mono

suba la escalera, a pesar de la tentacin de
los pltanos.

Entonces, los cientficos sustituyeron uno de

los monos. La primera cosa que hizo fue subir
la escalera, siendo rpidamente bajado por los
otros, quienes le golpearon.

Despus de
golpizas, el nuevo
integrante del
grupo ya no subi
ms la escalera.

Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo

mismo.
El primer sustituto particip con entusiasmo de
la golpiza al novato.
Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho,
lo volvieron a golpear.
El cuarto y finalmente el ltimo de los
veteranos fue sustituido.

Los cientficos quedaron, entonces, con un

grupo de cinco monos que, an cuando nunca
recibieron un bao de agua fra, continuaban
golpeando a aquel que intentase llegar a las
bananas.

Si fuese posible preguntar a algunos de ellos

por qu le pegaban a quien intentaban subir la
escalera, con certeza la respuesta sera:
No slas cosas siempre se han hecho as

Liderazgo
Adaptativo
Las especies ms
fuertes no siempre
sobreviven, tampoco
las ms inteligentes.
Sobreviven las
especies que mejores
respuestas tengan a
los cambios
Charles Darwin

Liderazgo
Adaptativo

Por
donde
empeza
r?

Comienza
agenda personal
Si no tienes una agenda
personal, es altamente
probable que seas parte
de la agenda de otro.

Cabrera Consultores

con tu

Interacta

con la

nueva realidad
Lo central no es acceder
a la informacin, sino
acceder a las
conversaciones y
participar en ellas
activamente.
Liderar
= Conversar

Cabrera Consultores

Atrvete

con los
desafos adaptativos
Separa los desafos
adaptativos de los
problemas tcnicos
Explora el futuro,
identifica la brecha
entre las expectativas
y la realidad,, expone
los retos y haz las
preguntas adecuadas.

Cabrera Consultores

Preserva los valores y capacidades

esenciales de la organizacin

Todo trabajo
adaptativo tiene una
parte conservadora
y otra progresista.
Muchos lderes se
olvidan de recordar a su
gente que un proceso
de cambio implica
tambin una gran parte
de reflexin selectiva
sobre lo que se debe
conservar
Cabrera Consultores
Ronald

A. Heifetz

Trabaja

mediante

iteraciones
No te pares, decide y
sigue adelante,
considera tus decisiones
temporales.
Debes ser capaz de
apartarte del plan
cuando descubras
realidades que no habas
previsto.
Cabrera Consultores

Innova

en la gestin

Crea organizaciones
giles, Transparentes;
pequeas, rpidas y
flexibles, abiertas al
cambio y la innovacin.
Con menos trmites,
menos masa, menos
miedo.

Cabrera Consultores

Facilita

la colaboracin

Crea nuevos espacios,

procesos y herramientas
para la colaboracin
transfronteriza
Facilita la Redarqua como
nuevo orden emergente en
la Era de la Colaboracin
El nuevo orden emergente en la Era de la
Colaboracin,
Jos Cabrera Dirigir Personas, enero 2010.

Cabrera Consultores

Cambia

para abordar

el futuro
El trabajo adaptativo
requiere que las personas
cambien y desarrollen
nuevas habilidades.
Preserva lo mejor de ti y
afronta las perdidas
personales que conlleva
abandonar parte de tu ADN

Cabrera Consultores

Cambia

para abordar

el futuro
el chimpanc comn
(Pan troglodytes) es
nuestro familiar ms
cercano.
Su secuencia gentica
es casi idntica
(98,8%) a la nuestra.
Hace casi 6 millones
de aos
compartamos un
antepasado comn.

Disfruta

y evita los
Passion Killers

Contrata gente feliz,

con pasin por su
profesin, buenos
alumnos: personas
que sean curiosas y
tengan ganas de
aprender.

Cabrera Consultores

 Rodrigo Arredondo Carniglia

Mail: rodrigo.arredondo@vtr.net
Celular/Whatsapp: 56 9 94198450