Escuelas de

Pensamiento
en la administracin
segn Mintzberg

Por Matheus Nascimento

Se basan en lo que:

se pueden
prever
no se pueden
prever

Se enfocan en:

planear
describir

Escuelas
Prescriptivas
Descriptivas
Integradora

Escuelas
Prescriptivas
Este grupo incluye las escuelas preocupadas por el cmo se deberan
formular las estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el
pensamiento estratgico racional que engloba la concepcin convencional
de la formulacin estratgica y es de carcter normativo. Estas escuelas
pretenden preceptuar, ordenar y determinar tanto el concepto deliberado
de estrategia como su proceso de formacin

Diseo
Posicionamiento
Planeamiento

Escuelas
Prescriptivas

Diseo
Esta escuela ve la formacin
de la estrategia como un
proceso conceptual.

Escuelas
Prescriptivas

Diseo
Acercamiento: Se formulan estrategias claras y nicasen un proceso

deliberado. En este proceso, la situacin interna de la organizacin se

concilia con la situacin externa del ambiente.
Base: Arquitectura como metfora.
En resumen: Ajuste! Establezca el ajuste!
Contribuciones: Orden. Reduce la ambigedad. Simplicidad. til en
ambientes relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y
visionario.
Limitaciones: La simplificacin puede distorcionar la realidad. La
estrategia tiene muchas variables y es intrnsecamente compleja. Desvia
el aprendizaje. Es inflexible. Dbil enambientes que cambian rpido.
Existe elriesgo a la resistencia.
Ejemplo tpico compare con: SWOT el anlisis |
Modelo de la misin de Ashridge

Escuelas
Prescriptivas

Planeamiento
Esta escuela ve la
formacin de la estrategia
como unproceso
formal.

Escuelas
Prescriptivas

Planeamiento
Acercamiento: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del anlisis

de la situacin hasta la ejecucin de la estrategia.

Base: Planeamiento urbano, teora del sistema, ciberntica.
En resumen: Formalice! La estrategia debe ser como una mquina.
Contribuciones: Da una clara direccin. Permite la asignacinde recursos.
Los analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las estrategias hechas
a la medida. Control.
Limitaciones: La estrategia puede llegar a ser demasiado esttica.
Existeriesgo de unGroupthink (Pensamiento Grupal). Predecir es difcil. Las
gerentes dela planamayor deben crear la estrategiadesde una torre de la
marfil. La estrategia es en parte un arte.
Ejemplo tpico compare con: Teora de sistemas mecnicos y orgnicos |
Estilos de Parenting | Palancas del control | Planeamiento de panorama

Escuelas
Prescriptivas

Posicionamient
o

Esta escuela ve la
formacin de la estrategia
como unproceso
analtico.

Escuelas
Prescriptivas

Planeamiento
Acercamiento: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, yobserva cmo

la organizacin puede mejorar su posicionamiento estratgico dentro de esa industria.

Base: Organizacin industrial (economa) y estrategia militar.
En resumen: Analice! Nada ms que loshechos, seora.
Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administracin estratgicauna ciencia,
permitiendo su progreso futuro. Proporciona,de una manera sistemtica, contenidoa
la manera existente de ver laestrategia. Enfoque en los hechos verificables
(econmicos). Particularmente til en los primeros momentos de desarrollo de la
estrategia, cuando se analizan los datos.
Limitaciones: Vea la escuela del planeamiento. Descuida el poder, la poltica, la
cultura, los elementos sociales. Estapolarizadanegativamente hacia las grandes
empresas. Nmero-orientado.
Ejemplo tpico compare con: Ventaja competitiva | Cinco fuerzas | Ca
dena de valor | Matriz de BCG | Teora de juego | El arte de la guerra (sol Tzu)

Escuelas
Descriptivas
Adoptan un enfoque descriptivo de los aspectos
especficos del proceso de decisin estratgica y
que, por tanto, se centran en mostrar,
descriptivamente, cmo y por qu surgen y se
desarrollan las estrategias en la empresa.

Entrepreneurshi
p
Cognitiva

Poltica

Aprendizaje

Entorno

Cultural

Escuelas Descriptivas

Entrepreneurshi
p

Esta escuela ve la formacin

de la estrategia como
unproceso visionario.

Escuelas Descriptivas

Entrepreneurshi
p

Acercamiento: El proceso visionario ocurre dentro de la mente del fundador o del lder

carismtico de una organizacin. La escuela tensiona el ms natural de los estados y de los

procesos mentales - la intuicin, el juicio, la sabidura, la experiencia, y la perspicacia.
Base: Economa.
En resumen: Prevea! El CEO es el arquitecto de la estrategia.
Contribuciones: Una visin sana y visionaria delPresidente dela empresa puede ayudar a
la organizacin anavegar cohesionada a travs de aguas tormentosas. Especialmente en
losaos iniciales y en los muy difciles para la organizacin. Deliberante en las lneas
generales. Flexible e inesperado en los detalles.
Limitaciones: La navegacin de un curso predefinido puede cegar a alguien respecto de los
peligros o los potenciales desenlaces inesperados. Cmo puede usted encontrar al lder
adecuado, con todas las muchas cualidades necesarias? Los lderes emprendedores,
visionarios tienen una tendencia a ir demasiado lejos. El ser Presidente de la empresa es un
trabajo extremadamente exigente en esta perspectiva.
Ejemplo tpico compare con: Gobierno emprendedor | Siete sorpresas para los nuevos
CEOs | Estilos de direccin

Escuelas Descriptivas

Cognoscitiva
Esta escuela ve la formacin
de la estrategia como un
proceso mental.

Escuelas Descriptivas

Cognoscitiva
Acercamiento: Analiza cmo la gente percibe patrones y procesa la informacin.
Se concentra en lo que est sucediendo en la mente del estratega, y cmo es que l
procesa la informacin.
Base: Psicologa.
En resumen: Marco! Lo ver cuandolo crea.
Contribuciones: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del
estratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y marcos de
la realidad. Tensiona el lado creativo del proceso de la estrategia. Fuerte en el nivel
de un estratega individual. muy til para explicar porqu nuestras mentes son
imperfectas
Limitaciones: No muy prctico ms all de la etapa conceptual. No es muy
prctico concebir grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy til para
conducir procesos estratgicos colectivos.
Ejemplo tpico compare con: Modelo entero del cerebro | Ventana de Johari
| Groupthink | Polarizado cognoscitivo | Tipo indicador de Myers-Briggs

Escuelas Descriptivas

Aprendizaje
Esta escuela ve la formacin
de la estrategia como un
proceso inesperado.

Escuelas Descriptivas

Aprendizaje
Acercamiento: La gerencia presta,por un cierto plazo, atencin cercanaa las cosas que

trabajan, y a las que no trabajan. Incorpora estas lecciones aprendidas a su plan deaccin
general. El mundo es demasiado complejo como para permir que laestrategia se defina
toda de una sola vez. En planeso visiones claras. Por lo tanto, las estrategias deben emerger
de pasos pequeos, pues una organizacin se adapta, o aprende.
Base: Educacin,teora del aprendizaje.
En resumen: Aprenda! Si usted no tiene xito al principio, intentar otra vez.
Contribuciones: Ofrece una solucin para ocuparse de complejidad y de la imprevisin
en la formacin de la estrategia. Ms gente puede aprender que apenas el lder. Ninguna
necesidad del lder omnipotent. Puede ser combinado con la visin inesperada. Fuerte en
condiciones complejas con el cambio contnuo. Fuerte en organizaciones profesionales.
Limitaciones: Esta escuela podra conducir a no tener ninguna estrategia o apenas a hacer
cierto maniobrar tctico (que embrolla a travs). O a la desviacin estratgica. No til en
todo durante crisis. No muy til en condiciones estables. Tomar muchas medidas pequeas
sensibles no agrega necesariamente hasta una estrategia total sana. Usted no debe cruzar un
chasm tomando medidas pequeas. Hay costes asociados a aprender.
Ejemplo tpico compare con: El aprender de organizacin | Olvdese piden prestado
aprenden el marco | Gerencia del conocimiento | Modelo de SECI

Escuelas Descriptivas

Poltica
Esta escuela ve la formacin
de la estrategia como un
proceso de negociacin.

Escuelas Descriptivas

Poltica
Acercamiento: _ la estrategia se desarrollacomo un proceso de negociacin entre los

tenedores de poder dentro de la compaa, y/o entre la compaa y sus stakeholdersexternos.

Base: Ciencia poltica.
En resumen: Atrpelo! Busque afuera alverdadero nmero uno.
Contribuciones: Puede ayudar a permita que la gente ms fuerte sobreviva en la selva de la
corporacin. Puede ayudar a asegurarseque todos los puntos de vista de un tema sean
discutidos por completo. Puede ayudar a romperlos obstculos acambios necesarios.
Democrtico. Puede ayudar a disminuir la resistencia inicial despus de que se toma una
decisin. Realista. Particularmente til para entender las alianzas estratgicas, proyectos de
riesgo compartido y para hacer un anlisis de losStakeholders.
Limitaciones: La poltica puede ser divisionista, demandamucha energa, causa despilfarro
ydistorsin y es muy costosa. Puede conducir aaberraciones. Puede conducir a no tener
ninguna estrategia sino apenas a hacer ciertas maniobras tcticas (moverse a travs de un
enredode). Exagera el papel del poder en la formacin de la estrategia.
Ejemplo tpico compare con: Bases de la energa social | Distancia de la energa |
Perspectiva del valor del tenedor de apuestas | Teora del grupo de la base | Anlisis del
campo de la fuerza | Anlisis del tenedor de apuestas | El traz del tenedor de apuestas

Escuelas Descriptivas

Cultural
Esta escuela ve la formacin
de la estrategia como un
proceso colectivo.

Escuelas Descriptivas

Poltica
Acercamiento: Intenta implicar a los distintosgrupos y departamentos que existen
dentro de la compaa. La formacin de la estrategia se ve como proceso
fundamentalmente colectivo y cooperativo. La estrategia desarrolladaes un
reflejode la cultura organizacional de la corporacin.
Base: Antropologa.
En resumen: nase! Una manzana nunca cae lejos del rbol.
Contribuciones: Acenta el papel crucial que los procesos, las creencias yvalores
socialesdesempean en la toma de decisiones y en la formacin de la estrategia.
Explica la resistencia al cambio estratgico y ayuda a ocuparse de valores
dominantes en las organizaciones o en regiones, y ayuda a lidiar con fusiones y
adquisiciones.
Limitaciones: Vago, puede alimentar resistencia al cambio y puede ser empleado
mal para justificar el status quo. Da pocas pistas en cmo deben transformarse las
cosas.
Ejemplo tpico compare con: Investigacin elogiosa | Dimensiones culturales |
Inteligencia cultural | Modelo de la misin de Ashridge

Escuelas Descriptivas

Entorno
Esta escuela ve la formacin
de la estrategia como un
proceso reactivo.

Escuelas Descriptivas

Entorno
Acercamiento: La estrategia es una respuesta ante los desafos impuestos por el
ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la escuela
ambiental lo ve como un agente de hecho EL agente.
Base: Biologa.
En resumen: Enfrntelo! De eso depende todo.
Contribuciones: Da un papel central al ambiente en la formacin de la
estrategia.
Limitaciones: Las dimensiones del ambiente son a menudo vagas y agregadas.
Esto la hace menos til para la formacin de la estrategia. Niegaopciones
estratgica factiblespara las organizaciones. Esto es poco realista.
Ejemplo tpico compare con: Teora de la contingencia | Direccin
circunstancial

Escuela
Integradora
Esta escuela ve la formacin de la
estrategia como unproceso
detransformacin.

Configuracin

Escuela Integradora

Configuracin
Acercamiento: La formacin de la estrategia es un proceso de transformacin de la organizacin

deun tipo de estructura de la toma de decisiones a otro.

Base: Contexto.
En resumen: Integre, transforme! Para todo hay una estacin.
Contribuciones: La estrategia y la forma de organizacin (desarrolloorganizacional) estn
cercanamenteintegradas y debenser reconciliadas. Una organizacin se puede describir en trminos de
cierta configuracin estable de sus caractersticas, que adopta por un perodo del tiempo en un tipo
particular de contexto. Esto la hace comportarse que se comporte de determinadasmaneras, que a su
vez da lugar a un grupo particular de estrategias. Los perodos deestabilidad son interrumpidos de vez
en cuando por un cierto proceso detransformacin. La clave parala gerencia estratgica est,la mayor
parte del tiempo, en: sostener estabilidad, o por lo menos realizar uncambio estratgico adaptable. Pero
peridicamente hay una necesidad detransformacin. Y para poder manejar ese proceso quebrantador
sin destruir la organizacin. La maneraen que se formalaestrategia debe adaptarse a su propio tiempo
y contexto, mientras que toma una o ms de una de las 10 formas antes mencionadas. Por lo tanto, la
formacin de la estrategia en s mismatiene varias configuraciones.
Limitaciones: En realidad hay muchas pantallas zonas grises, no sloun nmero limitado de
configuraciones vlidas. Tambin, el patrn est en el ojo del beholder. Si usted describe la realidad
usando configuraciones, usted est torciendo la realidad para explicarla.
Ejemplo tpico compare con: Configuraciones de organizacin | Teora del caos | Teora de la
catstrofe | Innovacin quebrantadora