UNIVERSIDAD VALLE DEL GRIJALVA

SOLUCIN DE PROBLEMAS

Ing. Manuel Carrera Balczar

Ing. Carlos Fernando Mondragn

Villahermosa, Tab. A 19 de junio 2016

INTRODUCCIN
Una de las tareas de planeacin ms
complejas dentro de una organizacin es
la solucin a problemas. La solucin de
problemas puede definirse como el
proceso de identificar una diferencia
entre el estado actual de las cosas y el
estado deseado y luego emprender una
accin para reducir o eliminar la
diferencia.

Gran parte del trabajo del administrador consiste

en resolver problemas y en tomar decisiones,
dos de la reas ms difciles del trabajo
profesional. Muchas veces las soluciones se
buscan por reaccin y no como prevencin a
los problemas. Los empresarios/as siempre
encuentran escaso el tiempo para resolver
problemas y la tendencia es buscar frmulas
salvadoras que hayan funcionado en el pasado;
pero es sta la mejor alternativa? No siempre.

PROBLEMA
Segn Kepner-Tregoe: El problema aparece como
una desviacin producida entre lo que debiera ser el
desempeo y lo que en realidad es.
Jos Luis Espndola: Un problema es una pregunta
que se hace acerca de una discrepancia entre lo
deseado o esperado y la realidad.
Unproblemasuele ser un asunto del que se espera
una solucin, aunque sta dista de ser obvia.

ENFOQUES DE SOLUCIN DE
PROBLEMAS
RUTINARIO

CUANTITAVO

CIENTIFICO

RACIONAL

DECISIONAL

DE SISTEMAS

CREATIVO

NINGUNO

RUTINARIO
Se hace referencia al hbito o a
la historia y la misma respuesta
que se emple antes, se usa
ahora. Tambin es posible
utilizar los procedimientos de
operacin estndar. Por lo
general los procedimientos de
operacin estndar estn en un
manual. Otro medio bajo el
enfoque rutinario es guiarse
por la orden de un superior.
Aqu en realidad el gerente no
tiene que elegir sino que sigue
la orden de su director.

CIENTIFICO
Kpener
afirman:
"lo
que
necesita un dirigente para el
anlisis
efectivo
de
problemas es un sistema
ordenado
para
el
procesamiento
de
la
informacin, un sistema en el
cual ciertos pasos siguen a
otros en un orden fijo".

DECISIONAL
Uno de los ms comunes y
populares de todos los enfoques
para lograr el resultado deseado
es el proceso para toma de
decisiones. Se espera que este
proceso resuelva el problema
administrativo, que es la barrera
para
obtener
el
resultado
deseado. Para mayor claridad es
esencial
que
el
resultado
esperado sea enunciado primero
y luego el problema. Es comn la
confusin en esa porcin del
enfoque decisional.

CREATIVO
Algunos gerentes creen que la
toma
de
decisiones
no
se
necesita definir el problema y no
se
requiere
dar
pasos
estrictamente racionales para
decidir qu hacer.
Este enfoque de decidir sobre la
marcha enfatiza el factor del
comportamiento humano en la
toma de decisiones, da libertad a
los
gerentes,
minimiza
los
malentendidos respecto a las
metas
finales
definidas
y
reconoce la toma de decisiones

CUANTITAVO
La
comparacin
de
varias
acciones
factibles,
como
reduccin de costos, ingresos y
tasas de rendimiento sobre la
inversin
se
expresan
con
valores medibles. La relacin de
los
factores
para
cualquier
accin dada se enuncian en por
medio de una frmula o una
ecuacin.
La computadora es de gran
ayuda para este mtodo, en
especial en el caso en que las
matemticas son complejas y es
grande el volumen de clculos.

RACIONAL
Este enfoque estima que los
problemas son nicos y su
solucin se deriva de la correcta
aplicacin
de
tcnicas,
principalmente cuantitativas. Es
el enfoque de la direccin
cientfica
originada
en
el
Taylorismo.
Los
modelos
de
decisiones
relacionados a este enfoque se
encuentran en la ciencia de la
administracin
(teora
de
decisiones, IO), administracin
cientfica y gestin operaciones

DE SISTEMAS
Este enfoque considera que las
empresas y su funcionamiento
presentan
mayor
complejidad
que la simple asignacin de
recursos. Se origina en los
conceptos de la teora general de
sistemas de Von Bertalanfy, que
estudia
los
modelos
de
comportamiento de los procesos
biolgicos y los ampla hacia los
procesos empresariales.
Estos modelos se encuentran en
la
Teora
de
sistemas,
la
metodologa de los soft systems
(sistemas blandos), la teora de

NINGUNO

ESTO ES SOLO SENTARSE A

ESPERAR QUE LAS COSAS SE
RESUELVAN POR SI SOLAS

La teora de Ackoff para la solucin de problemas

esta basada en los cuatro siguientes enfoques:
Absolucin. Es cuando es ignorado con la esperanza de
que se resuelva solo.

Resolucin. Es cuando se hace algo que produce un

resultado posible, un resultado aceptable. Ensayo error.

La solucin. Es hacer algo que produce el mejor

resultado posible, un resultado optimo. Investigacin.

Disolucin. Es cuando se elimina el problema

rediseando el sistema que lo sufre, resultado ideal.

Identificacin del problema

Los problemas de
razonamiento, en donde
lo importante es el uso de
la lgica y sus
operaciones de
ordenacin y de
inferencia. Ejemplo:
resuelva la siguiente
ecuacin: X + 23 - 3

Los problemas de
dificultades. En este
caso sabemos cual es la
respuesta a un problema
pero tenemos oposicin o
dificultad para ejecutarla.
Por ejemplo, queremos
dar vuelta a un tornillo y
ste no avanza.

Los problemas de
conflictos. Son problemas que
tenemos por la oposicin de la
voluntad de los dems, ya sea
porque no nos entienden o porque
se opongan con animosidad a
nuestros proyectos. El aspecto
emocional, en este tipo de
problemas juega un papel
importante. Y adems puede traer
como consecuencia una
discrepancia.

Los problemas tambin pueden

clasificarse de las siguientes dos formas:
Convergentes: Tienen una solucin nica o un conjunto de

soluciones definidas, por ejemplo, resolver una ecuacin, concluir

un razonamiento formal, encontrar una definicin en un
diccionario, contestar algo de memoria.

Divergentes: Tienen un nmero indeterminado de respuestas

posibles que dependen de la creatividad de la persona, por
ejemplo: Cmo hacer una buena publicidad para unos nuevos
chocolates en barra?, De cuntas formas puedo sacar de una
moneda que cay en un pozo?

Pararesolver
resolverun
unproblema
problemadeben
deben
Para
existircinco
cincocondiciones:
condiciones:
existir
Una diferencia entre el estado actual y el estado meta, es decir, que exista
un problema.
La conciencia de la diferencia, en la que se reconoce el problema.
La motivacin para disminuir la diferencia, esto es, el problema es
importante para alguien y tiene impacto, y se dedicaron recursos para
resolverlo.
La habilidad para medir el tamao de la diferencia, se tiene una idea de la
severidad del problema y se sabe si ocurre una mejora.
La habilidad y los recursos para medir la diferencia, se cuenta con la
metodologa para resolver el problema y los recursos para llevar a cabo una
solucin.

Siete pasos del proceso de

solucin de problemas:

1. Identifique,
indique y clarifique
el problema

6. Implemente una
solucin

2. Analice el
problema
recopilando hechos
e informacin

5. Disee un plan
de accin

3. Desarrolle
soluciones
alternativas

4. Seleccione la
mejor solucin

7. Evaluar los
resultados

Toma de decisiones
Decisiones no
Programadas: Las
decisiones no programas o
tambin llamadas no
rutinarias, son aquellas que
se presentan cuando un
problema se vuelve
demasiado complejo o
cuando el administrador se
enfrenta pocas veces a ellas.

Decisiones Programadas:
Las decisiones programadas
suelen ser repetitivas, es
decir, ya ha existido con
anterioridad una
problemtica similar y se
resuelve de acuerdo a un
proceso especfico
previamente establecido.

DECISIONES EN LOS NIVELES JERRQUICOS

Decisiones
Globales

Son aquellas
decisiones que se
toman y que
impactan en toda la
empresa, como lo
son la rentabilidad, el
posicionamiento de la
empresa, las
directrices generales,
etc.

Decisiones
Funcionales

Aquellas que se
refieren a las grandes
funciones que existen
en la empresa, como
produccin, ventas,
mercadotecnia,
contabilidad y
finanzas, etc.

Decisiones
Departamentales

Decisiones
Operativas

Son las que estn

relacionadas con las
actividades
realizadas en los
diversos
departamentos antes
citados, como control
de calidad, ventas,
delegaciones, etc.

Estn vinculadas de
forma directa, con las
actividades que
realiza a diario el
personal del nivel
operativo de la
empresa, como los
operadores de
maquinaria,
vendedores,
choferes, secretarias,
etc.

Teora de
juegos

Matriz de
Steve
Covey

Crculos de
Calidad

Diagrama
del rbol

Pareto

METODOS
PARA
SOLUCION
DE
PROBLEMAS

Diagrama
de causa y
efecto

Diagrama
de PERT

Listas de

comparacin

Los 5
PORQU?

Brainstrom
ing
(Tormenta
de ideas)

 PRODUCTIVIDAD
EXTRAORDINARIA

Reuniones de emergencia
Fechas limite de ultimo momento
Problemas presionantes
Retos imprevistos.

Cuadrante II
Resultado:
Felicidad

NO IMPORTANTE

URGENTE

NO URGENTE
Cuadrante III
Resultado:
Enfoque a corto
plazo, objetivos y
planes sin
sentido

DISTRACCIN
Interrupciones
Llamadas imprevistas
Presiones

ve C
ovey

Cuadrante I
Resultados:
Estrs,
Cansancio,
apagafuegos.

Desarrollo personal
Construccin de relaciones,
Visualizar del futuro,
Ejercicio fsico,
Recreacin.

Matr
iz de
Ste

IMPORTANTE

NECESIDAD

Cuadrante IV
Resultados:
Despidos,
irresponsabilidad
total.
DESPERDICIO
Distracciones
Tiempo ocupado en actividades
placenteras.

Crculos de
calidad
La idea bsica de los Crculos de
Calidad
consiste
en
crear
conciencia
de
calidad
y
productividad en todos y cada uno
de
los
miembros
de
una
organizacin, a travs del trabajo
en equipo y el intercambio de
experiencias y conocimientos, as
como el apoyo recproco. Todo
ello, para el estudio y resolucin
de problemas que afecten el
adecuado desempeo y la calidad
de un rea de trabajo, proponiendo
ideas y alternativas con un
enfoque de mejora continua.

IDENTIFICACIO
N DEL
PROBLEMA
EVALUACIN
DE LA
SOLUCIN

EJECUCIN DE
LA SOLUCIN

PRESENTACI
N DE LA
SOLUCIN

ANALISIS DEL
PROBLEMA Y
DE LA
INFORMACIN

BUSQUEDA DE
SOLUCIONES

SELECCIN DE
UNA
SOLUCIN

Anlisis de
Pareto

POCAS
CAUSAS
SIGNIFICATIV
AS

20%
80%
80%
20%

MUCHAS
CAUSAS
INSIGNIFICAN
TES

anlisis de Pareto) es una

tcnica que permite a la
empresa
seleccionar
prioridades cuando hay un gran
nmero
de
problemas.
De
acuerdo con este principio, los
puntos significativos de un
grupo
normalmente
representan
una
pequea
proporcin del total de puntos
de ese mismo grupo. En la
administracin de la calidad,
ese principio establece que la
mayor parte de las prdidas se
deben
a
un
nmero
relativamente
pequeo
de

Ejemplo
El principio de Pareto se
utiliza
para
definir
prioridades
en
la
correccin de defectos, a
continuacin un ejemplo
durante la fabricacin de
un vehculo:

Diagrama de
causa y efecto
Es una herramienta por Karou
Ishikawa que representa la
relacin
entre
un
efecto
(problema) y todas las posibles
causas que lo ocasionan. Es
denominado
Diagrama
de
Ishikawa o Diagrama de Espina
de Pescado por ser parecido
con el esqueleto de un
pescado. la espina de pescado
se desarroll a fin de estudiar
los problemas identificados
como prioritarios por el anlisis
de Pareto.

RECURSOS
HUMANOS
PRODUCTIVIDA
D

CAUSA
S

PROCESO

CAUS
AS

CAUS
AS

PROBLEM
A
CAUSA
S

CAUS
AS

TECNOLOGI
A

CAUS
AS

OTROS
MATERIAL

Ejemplo
DOCUMENTACI
N

LA
COMPAA
AIR
PINDORAMA TIENE MUCHAS
QUEJAS Y RECLAMACIONES
POR PARTE DE SUS CLIENTES.
A
CONTINUACION
SE
REALIZARA
EL
ANALISIS
CAUSA Y EFECTO PARA
BUSCAR UNA SOLUCION A
ESTE PROBLEMA.

PERSONAL
DESINFORM
ADO
SOBREVENT
A

--------------------

OTRAS
CAUSAS

EQUIPO

AVIONES
VIEJOS
AVIONES EN
MAL ESTADO
POCO ESPACIO
PARA LOS
PASAJEROS
EQUIPAJE
EXTRAVIADO
MALA COMIDA
ATRASOS
CONSTANTES
SERVICIOS

Reclamacin
de pasajeros
de AIR
PINDORAMA

Diagrama de
PERT
La principal particularidad de los
Diagramas de Redes es que
permiten mostrar las relaciones o
dependencias entre las actividades
de un Proyecto utilizndose, como
elementos
bsicos
de
la
Programacin
con
ellos, los
Eventos y las Actividades.

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El mtodo ms conocido, basado en el concepto de los
Diagramas de Redes, es el Mtodo del Camino Crtico, el
cual se emplea en proyectos en los que el tiempo de
duracin de las Actividades se puede establecer o medir a
travs del rendimiento.
Un camino crtico es un camino (secuencia de tareas) en
el que todas sus tareas tienen margen total igual a cero.
Todo proyecto tiene, como mnimo, un camino crtico que,
adems, es el de mayor duracin del proyecto. Las tareas
del camino crtico (denominadas crticas), no pueden
sufrir retrasos sin que, a su vez, los sufra el proyecto.
Es importante determinar el camino crtico de un proyecto,
ya que nos indicar las tareas que deben vigilarse
especialmente durante su ejecucin para evitar retrasos.
Un retraso en una tarea del camino crtico dar lugar, si
no se reduce la duracin de otras tareas crticas, a un
retraso en el proyecto.

Ejemplo:

Mtodo
Brainstorming

objetivo generar la mayor cantidad de

ideas posibles en un periodo de
tiempo determinado. En este mtodo,
los participantes son invitados a
pensar ideas rpidamente alrededor
de
una
pregunta,
problema
u
oportunidad.
La nica regla para desarrollar una
lluvia de ideas son: ninguna idea es
mala. Esta tcnica, que prioriza la
cantidad sobre la calidad de las ideas,
es usada generalmente como un
proceso divergente para estimular la
creatividad
y
la
innovacin,
y
posteriormente, se transforma en un
proceso convergente al agrupar y
evaluar las ideas generadas durante

Como usar el
mtodo?

Para comenzar, el facilitador debe aclarar las reglas:

1. No hay malas ideas. A veces de la idea ms loca, surgen los resultados ms fabulosos.
2. Slo se deben ofrecer ideas, no juicios sobre ellas, eso vendr despus. Los juicios
durante la tormenta de Ideas pueden limitar la creatividad.

El facilitador entrega a los participantes el reto de la tormenta de Ideas, la pregunta, o el

tema alrededor del cual girar la dinmica.

Los participantes hablan sobre sus ideas o las escriben para compartirlas despus. Si las
ideas son expresadas en voz alta, un facilitador puede ir capturndolas. Es importante que
el moderador permita que la tormenta de Ideas fluya, los resultados no sern iguales si se
intenta direccionar la dinmica en esta etapa.

Cuando las personas dejen de dar ideas, es recomendable esperar uno o dos minutos
antes de anunciar el cierre de esta dinmica, ya que en ocasiones surgen nuevas ideas
tras el silencio.

Se seala el final de la tormenta de Ideas y, si es apropiado, se mueven, clasifican y

evalan las ideas producidas, las cuales podrn ser confrontadas y procesadas a travs de
mtodos subsecuentes de agrupacin, priorizacin y evaluacin.

Finalmente, puede abrirse un espacio para reflexionar acerca de la experiencia, ya que con
frecuencia los participantes se sienten animados y sorprendidos por la gran cantidad de
ideas que surgieron durante el proceso.

Tcnica de los 5
Porqu
Es un mtodo basado en
realizar
preguntas
para
explorar las relaciones de
causa-efecto que generan un
problema en particular.
El objetivo final de los 5
Porqu es determinar la causa
raz de un defecto o problema.

Problema: Mi auto no arranca

Listas de
comprobacin
Antes de investigar un problema, es
fundamental asegurarse de que se
lo comprende perfectamente. Esto
supone definir los sntomas del
problema y comprender el proceso
que lo provoca., as se evita
desperdiciar
esfuerzos
innecesariamente.
Cuando se
comprende y define un problema se
ha avanzado bastante en su
resolucin.
Las herramientas que ms se utilizan
para ayudar a definir un problema
son las listas de comprobacin y los

Qu?

Cul es el problema?
Qu se ha observado?

Quin?

Quin interviene en el problema?

Quin est antes o despus del
problema en el flujo de trabajo?

Dnde?

Dnde se manifiesta?

Cundo?

En qu ocasin aparece?
En qu momentos y por cunto
tiempo?

Cmo?

Cmo se manifiesta?
Con cunta frecuencia ocurre?
Cul es la importancia del
problema?
Cul es la importancia en costos?
Cul es la importancia en cuanto a
la frecuencia?

Por qu?

Por qu ocurre el problema?

Pregunta clave que se debe
responder.

Diagrama de
rbol

ElDiagrama
de
rbol,
o
diagrama sistemtico, es una
herramienta de la calidad que
permite obtener una visin de
conjunto
de
los
medios
necesarios para alcanzar una
meta
o
resolver
un
problema.En mejora de la
calidad, los diagramas de rbol
se utilizan generalmente para
identificar todas las tareas
necesarias para implantar una
solucin.
Las fases de desarrollo de esta
herramienta son:

Teora de
juegos

Actualmente la teora de juegos es uno de los

principales campos de investigacin de la
economa, pero su campo de aplicacin es
enorme y va desde la economa a la biologa y
las ciencias sociales. Su aplicacin en el
mundo real se manifiesta en situaciones en
las que, al igual que en los juegos, el
resultado de una accin depende de la
decisin o conjunto de decisiones que cada
participante toma en el transcurso de un
determinado lapso.
La teora de juegos es una herramienta que
permite
examinar
el
comportamiento
estratgico de los participantes los cuales
actan motivados por la maximizacin de sus
utilidades,
y
suponen
que
los
otros
participantes son racionales.
En la teora de juegos:
Se

toma

en

cuenta

el

comportamiento

Caractersticas de la teora de juegos

Trata del comportamiento estratgico, del comportamiento en
interaccin. Esto es fundamental en la gerencia poltica.
En teora de juegos se incorpora al otro (otros) en la decisin
(quien decide debe tomar en cuenta el efecto que ocasiona la
decisin en el otro, y este otro est razonando en forma similar a
la que uno est pensando.
Estudia la toma de decisiones en interaccin (ejemplos: el juego
de ajedrez, la negociacin poltica, las estrategias militares).
Tambin tiene relacin con temas de oligopolio en economa,
para entender la colusin entre empresas.
Qu estudia?: estrategias de conflicto, guerras de precios,
decisiones de cartel, relaciones sindicato-empresa, acuerdos y

Las 8 etapas del ciclo de progreso

Conclusiones
Como se menciono en un principio los problemas son una
diferencia entre el estado actual y el estado deseado de una
actividad, dependiendo el tamao de dicha diferencia ser la
magnitud del problema y el mtodo a utilizar para encontrarle
una solucin. Hoy en da es de vital importancia para las
organizaciones contar con colaboradores que a parte de estar
enfocados en sus actividades cotidianas tambin cuenten con
las herramientas suficientes para la resolucin de problemas.
La mayora de estos mtodos estn basados en identificar las
causas y los efectos que estos generan mas al final las
decisiones de la resolucin de dichos problemas deben caer en
las personas que estn relacionadas con la actividad ya que
conociendo los factores que estn generando los problemas

Hay organizaciones que presentan diversos problemas para

ello se establecieron mtodos como el de Pareto el cual
permite saber cuales de todos los problemas son los que mas
gastos estn generando y que necesitan una atencin
inmediata lo cual ayuda a la organizacin a no derrochar
recursos en solucionar todos en un mismo tiempo si no paso
por paso y del mas importante al menor.
Como ultimo punto es muy importante que despus de haber
establecido una solucin esta quede estandarizada y se le
pueda dar un seguimiento de mejora lo cual permita al final a
la organizacin contar con soluciones programadas, lo cual
permitir actuar de una forma rpida y efectiva ante cualquier
eventualidad que se pudiera volver a manifestar y otra opcin
muy eficaz es la de redisear el sistema esto sucede cuando es
un problema que se manifiesta ya muy seguido lo ideal es
hacer cambios de raz para mitigar dicho desperfecto y que no
vuelva a suceder en un futuro.

Gracias por su atencin