Administracion de La Produccion

ADMINISTRACION DE LA
PRODUCCION
ESTRATEGIA
por DR. C.P./LIC. EDUARDO

BARG
Concepto de Estrategia y proceso de

formacin
Dimensiones
La Estrategia como:
1- Un medio de establecer el propsito de la organizacin
2- Una definicin del campo competitivo de la empresa
3- Respuesta a la oportunidades y amenazas externas y
puntos
dbiles y fuertes internos, para alcanzar una ventaja
competitiva.
4- Una manera de definir la gestin con perspectivas
corporativa de
negocios y funcionales.
5- Un modelo de decisin coherente, unificador e integrador.
6- Una definicin de cmo establecer las relaciones con sus
stakeholders
7- Expresin de propsito estratgico: exigir a la organizacin.
8- Un medio para desarrollar las competencias centrales de la
organizacin.
9- Un medio de invertir
en recursos tangibles e intangibles,
para el
BARG
desarrollo de capacidades que garantizan una ventaja
Concepto de Estrategia y proceso de formacin

de la estrategia
Proceso de Formacin de
Estrategia
Primer Paso:
Definir los protagonistas claves.
Trabajarn en equipo?
Se dividirn en grupos
independientes?
Cmo fluir la informacin de un
grupo a otro?
2Paso Qu tareas llevarn a
cabo
dichos equipos?en que secuencia?
existe un cronograma que
impulsar
dichos esfuerzos?Como se
formular y comunicar la
estrategia?
a quienes?Ser un proceso
DR. C.P./LIC. EDUARDO
disciplinado y racional?
Que es la Estrategia?
Existen algunos elementos que
tienen validez universal, otros
dependen de :
La naturaleza de la firma
Sus miembros
Su estructura
Su cultura
Es esencial que sustancia y
procesos no queden desasociados
Sustancia: desempeo financiero
superior diferenciando la firma de
sus competidores
Proceso: Provee la disciplina que
permite que todos los directivos
claves participen en forma activa
de la estrategia de su empresa
por
BARG
DEFINICION DE UNA ESTRATEGIA

CORPORATIVA
E..WRAPP
E.C. para un informe anual: Orientada a los accionistas seala

hacia donde
Se dirige la empresa, y cual ha sido su desempeo.
E.C. para el directorio, los analistas financieros y los
directivos
intermedios. Es ms global, se orienta hacia los miembros internos
de la
empresa, y los participantes externos decisivos para la empresa
E.C. para los directivos superiores: Pretende profundizar los
temas claves
orientados por la empresa . Todos los movimientos y
contramovimientos
necesarios para fortalecer la posicin competitiva son tomados en
cuenta.
E.C. privada del presidente ejecutivo. Figura esencial en el
desarrollo de
la visin y en el fructfero cumplimiento de la misma. Prescindiendo
del grado
BARG
de comunicatividad o participacin del estilo de gestin del
LAS TRES PERSPECTIVAS DE LA

ESTRATEGIA
CORPORATIVA
DE NEGOCIOS
Y FUNCIONAL
BARG
ESTRATEGIA DE
NEGOCIOS UNIDAD
ESTRATEGICA DE NEGOCIOS CONCEPTO
Es una unidad operativa o un foco de

planificacin, que agrupa productos o
servicios diferenciados, vendidos a un
conjunto uniforme de clientes,
enfrentando al mismo tiempo un
grupo definido de competidores.
(dimensin externa (clientes y
mercados))
BARG
ENFOQUE PARA LA
SEGMENTACION DE LOS
NEGOCIOS PROPUESTO POR
ARTHUR D. LITTLE, INC
1.
2.
3.
4.
5.
6.
LOS COMPETIDORES
LOS PRECIOS
LOS CLIENTES
CALIDAD/ ESTILO
SUSTITUCION
DESINVERSION O LIQUIDACION
BARG
ELEMENTOS FUNDAMENTALES
EN LA DEFINICION DE UNA
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
MISION DEL NEGOCIO

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
POSICION COMPETITVA DE LA
UNIDAD DE NEGOCIOS DENTRO DE
LA INDUSTRIA
BARG
MISION DEL NEGOCIO

DEFINIR
ALCANCE
(DONDE COMPETIR Y
DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS UNICAS
ASOCIADAS AL NEGOCIO)
COMPETENCIAS UNICAS
ASOCIADAS AL NEGOCIO (como
competir)

BARG
MISION Y VISION
MISION: RAZON DE LA EXISTENCIA DE LA
ORGANIZACIN, EL PROPOSITO BASICO AL
QUE SE DIRIGEN SUS ACTIVIDADES Y LOS
VALORES QUE GUIAN LAS ACTIVIDADES DE
SUS EMPLEADOS.
VISION: DECLARACION CONCISAQUE DEFINE

LOS OBJETIVOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO
( DE 3 A 10 AOS) DE LA ORGANIZACIN. LA
VISION SUELE EXPRESAR LA PERCEPCION QUE
LA ORGANIZACIN
QUIERE QUE EL MUNDO
TENGA DE ELLA.BARG
Mtodo Clsico Para La

Formulacin De La
Estrategia
Aspectos Claves de la Estrategia
Competitiva de una
Lneas
de
Producto
Finanzas
s
y Control
Mercado
s
Objetivo
Definicin
de como
va a
competir la
empresa
I&D
Compra
s
Mano
Comercializaci
n
Ventas
Distribuci
n
Fabricaci
n EDUARDO
DR. C.P./LIC.
de
Obra
por
BARG
Empresa
O DEL CUAL SE FORMULA LA ESTRATEGIA COM

FUERZAS
YY
FUERZAS
DEBILIDADES
DEBILIDADES
DE
LALA
DE
COMPAIA
COMPAIA
FACTORE INTERNOS
DE LA COMPAIA
VALORES
PERSONALES
VALORES
PERSONALES
DE
LOS
PRINCIPALES
DE LOS PRINCIPALES
EJECUTIVOS
EJECUTIVOS
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
COMPETITIVA
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
YY
RIESGOS
DE
RIESGOS
DE
LALAINDUSTRIA
INDUSTRIA
(ECONMICOS
YY
(ECONMICOS
TCNICOS
TCNICOS

BARG
EXPECTATIVAS
EXPECTATIVAS
SOCIALES
SOCIALES
GENERALES
GENERALES
FACTORES
EXTERNOS
DE LA
COMPAA
AFICO DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
METAS
LINEA DE PRODUCTOS
MERCADOS META
MARKETING
VENTAS
DISTRIBUCIN
PRODUCCIN
MANO DE OBRA
COMPRAS
INVESTIGACION Y DESARROLLO
FINANZAS Y CONTROL
BARG
DEFINIR CMO LA
EMPRESA VA A
COMPETIR
OBJETIVOS DE
CRECIMIENTO DE
LA RENTABILIDAD
DE PARTICIPACIN
EN EL MERCADO
DE SENSIBILIDAD
SOCIAL, ETCTERA
METODOLOGIA PARA
DEFINIR LA MISION DEL
NEGOCIO
PASO 1. Definicin del marco
temporal
PASO 2. Determinacin del alcance y
las competencias nicas del negocio
PASO 3. Determinacin de los
segmentos producto-mercado.
PASO 4.Desafos a partir de los
cambios de la misin
PASO 5. Declaracin
de la MISION.
BARG
EXAMEN DEL MEDIO

EXTERNO A NIVEL DEL
NEGOCIO.
Anlisis del atractivo de la industria
a travs de el modelo de las 5
fuerzas (PORTER) (anlisis
estructural de la industria)
Anlisis de los factores externos.
Anlisis de grupos estratgicos.
Anlisis financiero
BARG
Anlisis estructural de la
industria
Intensidad de la rivalidad entre los
competidores de la industria.
Algunos factores determinantes.
Concentracin y equilibrio entre
competidores.
1. Crecimiento de la industria.
2. Costo fijo (o de
almacenamiento.)respecto del valor
agregado
3. Diferenciacin del producto.
4. Incremento de la capacidad intermitente.
5. Costos de cambio.
6. Intereses estratgicos corporativos.
DR. C.P./LIC.
EDUARDO
7. Identidad depor la
marca.
BARG
Pasos para el anlisis

estructural
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Definir el sector industrial

Definir los grupos estratgicos
Analizar las fuerzas competitivas
Nuevos actores en el anlisis estructural
Analizar los productores de futuro
Anlisis de los competidores mas
significativos
Indicadores de mercado
Analizar la estabilidad del sector
Anlisis F.O.D.A.
BARG
Objetivos del anlisis

Poder defenderse mejor de las
fuerzas del mercado

Volcarlas a nuestro favor
Desarrollar mas la estrategia
Analizar capacidades
Analizar competencias centrales a
desarrollar
Aclarar reas de oportunidad y de
mejores resultados
Percibir zonas riesgosas
BARG
Anlisis Estructural De Los

Sectores Industriales
Amenaza de nuevos
ingresos
COMPETIDORES
POTENCIALES
Poder Negociador de
los proveedores
PROVEEDORES
Poder Negociador de
los clientes
COMPETIDORES
SUSTITUTOS
Amenaza de productos
o servicios sustitutos
BARG
COMPRADORES
Amenazas de nuevos
participantes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Barreras de entrada (rentabilidad).

Economas de escala.
Diferenciacin del producto.
Identificacin de la marcaCosto de cambio.
Acceso a los canales de distribucin.
Requerimientos de capital.
Acceso a la tecnologa.
Experiencia y efecto del aprendizaje.
Acceso preferencial a las materias
primas.
10.Otros.
BARG
Accin del Gobierno.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Proteccin de la industria.
Regulacin de la industria.
Coherencia de las polticas.
Movimientos de capital entre los pases.
Derechos Aduaneros.
Cambio de monedas Extranjeras.
Propiedad Extranjera.
Propiedad intelectual.
Asistencia proporcionada a los
competidores.
BARG
Barreras de salida
(estabilidad).
1. Especializacin de activos.
2. Costos de salida que se realiza una
3.
4.
5.
6.
sola vez.
Interrelaciones estratgicas con
otros negocios.
Barreras emocionales.
Restricciones gubernamentales y
sociales.
Otras.
BARG
Un dilema central:
cuando competir y
cuando cooperar
Diferentes industrias logran diferentes niveles de
rentabilidad.(la industria s importa)

Hay alto grado de variabilidad en los niveles de
rentabilidad entre empresas que compiten en una
industria dada.(La estructura de la industria y la
posicin competitiva juntas afectan el desempeo
del negocio).
El comportamiento de la industria parece cambiar
drsticamente a travs del tiempo.
NO TODAS LAS FUERZAS SON IGUALMENTE

IMPORTANTES
BARG
Evaluacin interna
a nivel del negocio
La cadena de valor

BARG
Definicin de las actividades en

la cadena de valor
ACTIVI
D
A
D
E
S
D
E
A
P
O
Y
O
INFRAESTRUCTURA GERENCIAL DE LA EMPRESA

GESTION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ADQUISICIONES

COMERCI
ALIZ
BARG
ACIO
MARGEN
Estrategias competitivas genricas

Ventaja competitiva
Alcance
del
mercado
Amplio
Costo menor Diferenciaci

n
Liderazgo en Diferenciaci
costos
n
Restringid Concentraci Concentraci

o
n en costos n en la
diferenciacin
BARG
Formulacin de la estrategia
del negocio
PASO 1. El posicionamiento del negocio en la matriz atractivo de
la industria/ fortaleza del negocio.
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
FORTALEZA
DEL
NEGOCIO
ALTA
MEDIA
BAJA
ALTA
CRECIMIENTO.
BUSQUEDA DE
PREDOMINIO.
MAXIMIZAR LA
INVERSION
IDENTIFICAR SEGMENTOS DE
CRECIMIENTO. INVERTIR
FUERTEMENTE. MANTENER LA
POSICION EN OTRAS PARTES
MANTENER LA POSICION
GENERAL .BUSCAR FLUJO
DE FONDOS. INVERTIR A
NIVEL DE
MANTENIMIENTO.
MEDIA
EVALUAR POTENCIAL
PARA EL LIDERAZGO
A TRAVES DE LA
SEGMENTACION.
IDENTIFICAR LAS
DEBILIDADES
IDENTIFICAR LOS SEGMENTOS

DE CRECIMIENTO.
ESPECIALIZARSE. INVERTIR EN
FORMA SELECTIVA
ELIMINAR LINEAS.
MINIMIZAR LA INVERSION.
POSICIONARSE PARA
REESTRUCTURACION
BAJA
ESPECIALIZARSE.
BUSCAR NICHOS.
CONSIDERAR
ADQUISICIONES
ESPECIALIZARSE. BUSCAR
NICHOS. CONSIDERAR LA
SALIDA.
CONFIAR EN LA CALIDAD
DE ESTADISTA DEL LIDER.
ATACAR LOS
GENERADORES DE
EFECTIVO DE LOS
COMPETIDORES. SALIDA Y
ABANDONO OPORTUNO.

BARG
El marco de posicionamientosostenibilidad-evaluacinflexibilidad
1. Posicionamiento: la evaluacin del

2.
3.
4.
carcter nico de la ventaja competitiva.

Sostenibilidad: la evaluacin de la
durabilidad de la ventaja competitiva.
Evaluacin: la estimacin del valor
creado por la estrategia propuesta.
Flexibilidad: la evaluacin de la
adaptabilidad de la estrategia propuesta.
Merck- Medco
BARG
Corporativa
De Negocios
Funcional.
Niveles de formulacin de la
Estrategia
UNO CONTRA UNO
UNIDAD FUNCIONAL CONTRA UNIDAD

Interno
FUNCIONAL DE LA MISMA
ORGANIZACIN
Benchmarking Funcional
Competencia de la misma Industria
World Class
BARG
Reingeniera
Reingeniera de Procesos
Reingeniera de Negocio
DEFINICIN
2 Tipos
Michael Hammer & James Champy

(1993)
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo

radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicios y rapidez.
BARG
mentacin funcional: seleccin de las unidades de anlisis funcional (U

La herramienta para identificar las UAF es la Cadena de Valor
MAR
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
CENTRALES
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA DE RRHH
G EN
ESTRATEGIA FINANCIERA
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
ESTRATEGIA TECNOLGICA
DESARROLLO TECNOLGICO
ESTRATEGIA DE
ABASTECIMIENTO
LOGSTICA
DE
DE
ENTRADA
SALIDA
ESTRATEGIA DE FABRICACIN
COMERCIALI
ZACIN Y
VENTAS
SERVICIOS
MARG
E
LOGSTICA OPERACIONES
ABASTECIMIENTO
ESTRATEGIA DE COMERCIAIZACIN
Fuente: Competitive
BARG
Porter 1993
Advantage
EL PROYECTO DELTA
ESTRATEGIAS PARA HACER
MAS RENTABLE LAS
EMPRESAS EN EL MUNDO DE
HOY c
Copyright
2001
ARNOLDO C. HAX &
DEAN L. WILDE II
2003 LATINOAMERICA
BARG
Contribuciones del Modelo

Delta
Contribucin
Meta
Implicacin
Mtodo
El tringulo
Abrir la mente a nuevas

posiciones estratgicas
El mejor producto no siempre

gana
Tres opciones estratgicas

diferentes:
. Mejor producto
. Solucin integral para el
cliente
. Consolidacin del sistema
Proceso de
adaptacin
Integracin de estrategia y
ejecucin
La ejecucin no es el problema,
sino la integracin con la
estrategia
La ejecucin se logra mediante

tres procesos de adaptacin:
. Eficacia operacional
. Orientacin al cliente
. Innovacin
cuyos papeles deben cambiar
para alcanzar las diferentes
posiciones estratgicas
Mediciones
agregadas
Medicin del xito
Buenos indicadores financieros

no siempre llevan a buenos
resultados
Las mediciones agregadas de

desempeo deben reflejar cada
uno de los procesos de
adaptacin y su papel basado
en la posicin estratgica
. Desempeo del producto
. Desempeo del cliente
. Desempeo de las empresas
complementarias
Mediciones
detalladas y
retroalimenta-
Descubrir los factores

determinantes del desempeo
Gestin basada en los

promedios lleva a un desempeo
por debajo del promedio
El negocio no es lineal. El
desempeo, particularmente el
vnculo con el cliente, est
concentrado. Las mediciones
detalladas nos permiten
concentramos en los factores
determinantes del desempeo

BARG
Competencia basada en la economa del

sistema:
Enganche
de
las
empresas
complementarias, exclusin de los competidores,
estndares de propiedad registrada
Consolidacin del sistema (CS)
Solucin Integral para el Clientes (SIC)
Competencia basada en la economa

del cliente: Reduccin de los costos del
cliente o aumento de sus beneficios.
El modelo de negocios:
Mejor Producto (MO)
Competencia
basada en la economa
del producto: Posicionamiento
basado en el liderazgo en costos o en
la diferenciacin de productos

BARG
Tres
opciones distintas de
posicionamiento estratgico.
Modelo delta: Una mueva perspectiva para

los negocios
Modelo de
negocios
Innovacin
Eficacia Operacional
Orientacin al cliente
Proceso de desarrollo de
nuevos productos
Debe asegurar un flujo
continuo
de
nuevos
productos y servicios para
mantener la factibilidad
futura del negocio
Gestin de interfaz con el cliente
Identificacin y seleccin de los

clientes atractivos y realizacin de
esfuerzos
para
mejorar
su
desempeo
Debe establecer la mejor estructura

de ingresos para el negocio

BARG
Produccin y despacho
de bienes y servicios a
clientes
Debe producir el costo y

la estructura de activos
ms eficaz posible para
apoyar
la
posicin
estratgica seleccionada
para el negocio
Los procesos de adaptacin: enlace entre estrategia y ejecucin
El tringulo: La estrategia basada en el

vnculo con el cliente.
Nuevos
NuevosParticipantes
Participantes
Barreras
Barrerasde
deEntrada
Entrada
Empresas
Empresas
complementarias
complementarias
6
3
Proveedores
Proveedores
Competidores
Competidores
en
enla
laIndustria
Industria
Intensidad
Intensidadde
dela
la
Rivalidad
Rivalidad
Sustitutos
Sustitutos
Compradores
Compradores
por DR.Porter
C.P./LIC.aEDUARDO
Reinterpretacin de las 5 fuerzas
travs del Modelo Delta
BARG
LA CADENA DE VALOR INTEGRADA

COMPLETA.
Empresas
Empresas
Complementarias
Complementarias
Proveedores
Proveedores
La
LaEmpresa
Empresa
Clientes
Clientes

BARG
Consumidore
Consumidore
ss
Finales
Finales
MODELO TRADICIONAL
MODELO NUEVO
Toma
Toma de
de decisiones
decisiones
basada
basada en
en el
el valor
valor
Toma
Toma de
de decisiones
decisiones
basada
basada en
en los
los costos
costos
Ciclo
de
vida
medido
en
Ciclo
de
vida
medido
en
Ciclo
de
vida
medido
Ciclo de vida medido
meses
meses
en
aos
en aos
Arrastrado
por
el
Arrastrado
por
el
Impulsado
por
la
Impulsado por la
mercado
mercado
tecnologa
tecnologa
Especfico
segn
la
Especfico
segn
la
Centrado
Centrado en
en la
la
aplicacin
aplicacin
tecnologa
tecnologa
Define
los
Define
los
Se
mueve
por
Se mueve por
estndares
estndares
evolucin
evolucin
Asociaciones
//
Asociaciones
Relacin
Relacin compradores
compradores
Alianzas
Alianzas
// Proveedores
Proveedores
Foco
Foco en
en la
la calidad
calidad del
del
Calidad
Calidad del
del todos
todos los
los
producto
producto
procesos
de
negocios
procesos
de
negocios
La
Caja
domina
La Caja domina
Es
Es sistema
sistema domina
domina
BARG
IMPULSOS
ESTRUCTURA
IMPULSOS
ESTRUCTURA
ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS ORGANIZACINAL
ORGANIZACINAL
Apoyo en:
Segmentaci
n de los
negocios
Asignacin de
responsabilidad
es y autoridad
El tringulo
Declaracin
de la misin
PROCESOS
DESEMPEO
PROCESOSDE
DE DESEMPEO
NEGOCIOS
NEGOCIOS
Detencin de
las actividades
comunes a
varias unidades
de la
organizacin,
las cuales
requieren
coordinacin
horizontal
Componentes de la agenda estratgica

BARG
Indicadores
de
desempe
o
Hitos a lo
largo del
tiempo
Creacin de una agenda

estratgica
Seleccin y planificacin del foco organizacional
Segmentacin
Segmentacinde
delos
losnegocios
negocios
Consolidacin del
sistema (CS)
El tringulo: seleccin de la posicin estratgica
Solucin Integral
para el Clientes (SIC)
Mejor
Producto (MO)
Definicin y comunicacin del propsito de la

Declaracin
Declaracinde
dela
lamisin
misinempresa
Traduccin del posicionamiento estratgico en tareas
concretas:
- Impulsos estratgicos
- Responsabilidad gerencial
Agenda
Agendaestratgica
estratgica
por DR. C.P./LIC.
EDUARDO
- Procesos
de negocios
BARG
- Mediciones de desempeo
Definiciones de estrategia
Von Neumann y Morgenstern: la estrategia empresarial es la

serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son
seleccionados de acuerdo a una situacin concreta.
Peter Druker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su
situacin presente y que la modifiquen en caso necesario. Los

gerentes deberan saber qu recursos tiene su empresa y cules
deber tener.
Chandler: la estrategia es el elemento que determina las metas

bsicas de una empresa a largo plazo, as como la adopcin de
los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios
para alcanzar estas metas.
Kenneth Andrews: la estrategia representa un patrn de
objetivos, propsitos o metas, as como las polticas y los planes

principales para alcanzar estas metas, presentndolos de tan
manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la
empresa, o a la cual se dedicar, as como el tipo de empresa
que es o ser
Ansoff: la estrategia es un hilo conductor entre las actividades de

la empresa y los productos/mercado. La estrategia es una regla
DR. C.P./LIC.
EDUARDO
para tomar decisiones.porTiene
cuatro
componentes:
BARG
El alcance del producto/mercado: los productos que

ofrece la empresa y los mercados en los que opera.
El vector de crecimiento: los cambios que la empresa
proyecta aplicar al alcance de sus productos/mercado.
La ventaja competitiva: las propiedades particulares
del producto que colocan a la empresa en una posicin
slida ante sus competidores.
La sinergia: medida en que las diferentes partes de la
empresa pueden funcionar juntas, para lograr ms de
lo que podran lograr si operara cada una por su
cuenta.
Todas las definiciones de estrategia tienen cuatro
elementos en comn
El ambiente
La misin
El anlisis de la situacin
La proyeccin de cmo aplicar sus recursos.
Tipos de estrategia
Estrategia estndar
Estrategia realizada
Estrategia deliberada
Estrategia emergente
BARG
Estrategia no realizada
Las cinco P de la estrategia

Segn Mintzberg la estrategia es el patrn de una serie de acciones que
ocurren en el tiempo. Cree que, por regla general, la estrategia se
define de una manera pero que, implcitamente, se usa de diferentes
maneras
1.
Estrategia como un plan: es una especie de curso de accin

conscientemente determinado, una gua para abordar una citacin
especfica.
2.
Estrategia como pauta de accin: una maniobra para ganar la
partida al competidor.
3.
Estrategia como patrn: es un modelo, un patrn en un flujo de
acciones.
4.
Estrategia como posicin: medio para ubicar a una organizacin en
un ambiente.
5.
Estrategia como perspectiva: no solo consiste en una posicin
elegida, sino tambin en un modo peculiar de percibir el mundo.
Dimensiones de la estrategia
6.
Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos
esenciales: metas, polticas y secuencias de accin.
7.
Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos
conceptos clave.
8.
La estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo
desconocido.
9.
Las organizaciones deberan tener varias estrategias
jerrquicamente relacionadas y sustentables entre s.
Criterios para que las estrategias sean eficaces
10. Objetivos claros y decisivos
11. Conservar la iniciativa
12. Concentracin
BARG
13. Flexibilidad
El esquema de las siete eses:

(Structure, Strategy, Systems, Style, Staff, Skills, Superordinate
goals).
Son siete elementos que deben estar equilibrados al mismo tiempo.
Estructura: es importante centrarse en aquellas dimensiones de la
organizacin que en determinados momentos sern importantes para la

evolucin de la misma.
Estrategia: representa la manera en que una compaa busca mejorar su
posicin frente a la competencia.
Sistemas: son todos los procedimientos, formales e informales, que
hacen que una organizacin funcione.
Estilo: no son las palabras sino los patrones de accin los que son
decisivos.
Un aspecto importante del estilo de un administrador es de que
manera distribuye su tiempo.
Personal: considerados como la fuente de recursos que deben ser
nutridos, desarrollados, protegidos, y ubicados debidamente.
Habilidades: el problema ms difcil al intentar organizar una compaa
es eliminar habilidades anteriores, junto con sus sistemas de apoyo y
estructuras, para que nuevas e importantes habilidades surjan y crezcan.
Metas superiores: valores
y aspiraciones que van ms all de la
BARG
declaracin convencional de los objetivos corporativos.
La concepcin de estrategias (Hamel y Prahalad)
Modelo Occidental: se concentra en el problema del enfrentamiento de estrategias, sostenido entre los muchos negocios
o funciones de una Empresa.
creacin de una cartera equilibrada de negocios.
Modelo Oriental: encontrar una respuesta para el problema
de cmo apalancar los recursos escasos con el objeto de alcanzar metas aparentemente inalcanzables.

BARG
Salir de la rutina
examen para los altos
directivos
Tres preguntas bsicas.

qu porcentaje de su tiempo dedica a examinar
cuestiones externas en lugar de cuestiones
internas?
qu porcentaje del tiempo que dedica a
examinar cuestiones externas y futuras lo destina
a imaginar como ser el mundo dentro de cinco o
diez aos?
qu porcentaje del tiempo que dedica a las
cuestiones externas y futuras lo destina a celebrar
consultas con sus colegas en las que el objetivo
sea crear una visin del futuro profundamente
compartida en lugar de una visin personal e
idiosincrsica? por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Respuestas obtenidas
Normalmente se cumple la regla
40/30/20.
En promedio los altos directivos
dedican menos del 3 % (40% *
30%*20%= 2,4%)
Lo ideal seria que los directivos
dediquen entre el 20% y el 50% de
su tiempo durante varios meses.
En conclusin lo urgente excluye lo
importante; el futuro apenas se
explora.
BARG
.
Entoncesen que
ocupan su tiempo?
Reestructuracin: el objetivo es eliminar las
capas de grasa jerrquica, deshacerse de las

actividades que no rinden como debiera y
elevar la productividad de los activos.
Reingeniera: aspira a acabar con el trabajo
innecesario y establecer todos los procesos
de la empresa pensando en la satisfaccin
del cliente, en la reduccin del tiempo en los
distintos ciclos productivos y en la calidad
total (casi siempre es motivado por una
reduccin de costos).
BARG
Reestructuracin
La reestructuracin esta relacionada
con el programa de transformacin
organizativa, normalmente
comprende una reduccin de la
plantilla, gastos generales, la
concesin de poderes a los
empleados, revisin de los procesos
y la racionalizacin de la cartera de
negocios.
Siempre tiene
el mismo resultado:
BARG
menos empleados.
Gestin del
La gestin deldenominador
denominador es un atajo contable para aumentar
la productividad de los activos.
El rendimiento de la inversin ( de los activos netos o del
capital, etc) tiene dos componentes: un numerador que es la
renta neta y un denominador, que es la inversin, los activos
netos o el capital utilizado.
Los directivos saben que el aumento de la renta neta es una
tarea mas difcil que reducir los activos de la planilla. Para
aumentar el numerador, los altos directivos deben tener idea
de donde hay nuevas oportunidades, y prever los cambios de
las necesidades de los clientes y deben haber invertido en
adquirir nuevas competencias.
El denominador es un instrumento mas rpido y seguro; para
reducir el denominador, los altos directivos no necesitan mucho
mas que un lpiz rojo..
Una reduccin agresiva del denominador es una manera de
vender rentablemente la cuota del mercado.
BARG
Consecuencias de la
estrategia del
denominador.
Costos sociales: las personas saben que son
el activo que mas fcilmente se tiende a

prescindir.
La reestructuracin solo sirve para ganar
tiempo.
La reduccin de plantilla intenta corregir
con retraso los errores cometidos en el
pasado, no trata de crear mercados futuros.
Es equivalente a la anorexia empresarial,
puede hacer adelgazar a una empresa pero
por DR. C.P./LIC.
EDUARDO
no tiene por que
hacerla
mas saludable.
BARG
El problema de la
reingeniera
El problema de la reingeniera es que
el objetivo no es tomar la delantera
sino ponerse al da, es decir alcanzar
a los competidores existentes.

BARG
Regeneracin de la
estrategia
No basta con que una empresa consiga ser mas
pequea, mejor y mas rpida, con todo lo

importante que sean esta tareas; una empresa
tambin debe ser capaz de reengendrarse, de
regenerar sus estrategias centrales y de
reinventar su sector.
Debe ser capaz de volverse diferente.
Una empresa cede operaciones actuales cuando
disminuye de tamao mas deprisa de lo que
mejora. Una empresa cede operaciones del
maana cuando mejora sin volverse diferente.
Una empresa que no lleve a cabo una
reevaluacin fundamental ser alcanzada en el
camino del futuro.
Ser hoy el lder del mercado no es, por supuesto,
lo mismo que serlo
en el futuro.
BARG
Transformacin del
sector
En la mayora de las empresas el programa
de transformacin de la organizacin es
reactivo mas que iniciativo
Una empresa que emprenda con xito la
tarea de transformar su organizacin puede
convertirse en una empresa ligera y veloz
pero no en una pionera del sector.
La tarea primordial de los altos directivos es
reinventar los sectores y regenerar las
estrategias, no reingeniar los procesos.
Una empresa solo puede controlar su propio
destino si sabe como controlar el destino de
su sector
BARG
Una nueva visin

estratgica
que hace falta para llegar primero al futuro?

Comprender los elementos diferenciales de la
competencia por el futuro.

Buscar las oportunidades del futuro y
comprenderlas.
Ser capaz de infundir vigor a la empresa de
arriba hacia abajo.
Ser capaz de ir mas deprisa que los
competidores, y ser el primero en llegar al
futuro.
Llegar primero al futuro no es simplemente
correr mas que los competidores empeados en
conseguir el mismo premio, puede haber tantos
premios como corredores,
la imaginacin es el
BARG
nico factor restrictivo.
La competencia por el
futuro
Marcos de gestin empresarial.
La necesidad de diversidad
gentica.
Aumentar la variedad gentica
(ampliar el marco de gestin
empresarial).
Desaprender el pasado (terapia de
sustitucin de genes)
BARG
La necesidad
de reconstruir.
Anticiparse al futuro
Los fundamentos de la anticipacin.

Escapar de la miopa del mercado al que sirve la
empresa.
Escapar a la miopa del concepto tradicional de
producto.
Poner en cuestin los supuestos sobre la relacin
precio/calidad.
Sed como los nios.
Aprender a tener una profunda e ilimitada
curiosidad.
Ser suficientemente humilde para especular.
Valorar el eclecticismo.
Buscar metforas y analogas.
Llevar la contraria.
por por
DR. C.P./LIC.
EDUARDO
No dejarse guiar
el cliente
BARG
Identificarse con las necesidades humanas.
A-Forjar una
arquitectura
estratgica
No solo hay que imaginar el futuro sino tambin
construirlo.
Transmite informacin: 1- dura (infraestructura de la
tecnologa de info.) 2- blanda (pautas vigentes de
comunicacin entre personas y unidades)
los directivos necesitan tener una opinin sobre:
1) cuales son los nuevos beneficios que se le ofrecern
a los clientes en la prxima dcada? 2)cuales son las
nuevas competencias esenciales que se necesitan para
ofrecer esos beneficios? 3) como habr de modificarse
la relacin con los clientes? Y comenzar hoy a
conseguirlo.
Identifica las capacidades
que hay que construir pero
BARG
no especifica como?
Lo que debemos hacer ahora mismo para interceptar el

futuro. Es un vinculo esencial entre el hoy y el maana.
Es un plan general de aproximacin a las oportunidades.
Una arquitectura estratgica no dura para siempre tarde o

temprano maana se convierte en hoy y la visin de futuro
de ayer s convierte en el saber convencional del hoy.
Para llegar al futuro hace falta la capacidad de preverlo y
coherencia ms que dinero y asumir riesgos.
No implica necesariamente grandes inversiones o la

asuncin de riesgos que pongan en juego la empresa.
Cuanto mas lejos pongamos la vista ms cuidado hay que
tener para no comprometer grandes cantidades de recursos.
BARG
Llegar al futuro es un proceso de aproximaciones
sucesivas.
Para competir por el futuro, un objetivo es maximizar
el cociente entre aprendizaje y la inversin. Una
empresa debe aprender a medida que avanza por
medio de incursiones al mercado, adquiriendo
competencia por medio de alianzas, etc..
No hace falta asumir muchos riesgos para ser el
primero en llegar al futuro.
Las rutas especificas para llegar al futuro solo se
conocen a medida que se avanza.
A la larga es necesario hacer inversiones en
competencias canales, ramas y desarrollo de prod..
BARG
Premisas de partida
Primera: la empresa puede consebirse como una cartera de recursos y como una
carera de productos y unidades de negocio.
Segunda:la limitacin de recursos no constituye un obstculo para conseguir el
liderazgo y la abundancia de recursos no garantiza la conservacin del liderazgo.
Tercera: existe una gran diferencia entre las empresas que hay en el
mdo. y el efecto competitivo que son capas de producir con una
cantidad dad de recursos.
BARG
Construir fuerzas de acceso al

futuro
Competencias esenciales: capacidades que
subyacen al liderazgo en una gama de productos o

servicios. es un conjunto de cualificaciones y
tecnologas que permiten ofrecer un determinado
beneficio a los clientes Ej: adquirir compet en el
desarrollo de pantallas planas (Toshiba).
Para captar futuras oportunidades, las empresas
deben saber hoy cuales son las competencias que
debe adquirir para el futuro.
La inversin preventiva en una competencia esencial
no es un salto al vaco. Se debe tener imaginacin
para idear las numerosas maneras en que se puede
entregar el beneficio a los clientes.
Las competencias mas valiosas son las representan
una puerta de acceso a una amplia variedad de
posibles mercados
de productos.
BARG
3. Pensar de forma diferente sobre la

organizacin
TESIS
ANTITESIS
SINTESIS
Conjunto de la
empresa
Unidades de
negocio
Interconexiones
Centralizada
Descentralizada
Colectiva
Burocrtica
Dotadas de
poderes
Dirigida
Clones
Renegados
Activistas
Orientada a la
tecnologa
Orientada al
cliente
Orientada a los
beneficios
Diversificada
Negocio Central
Competencia
esencial

BARG
Gerencia y planeacin
estratgica - JEAN PAUL
SALLENAVE - concepto
Alcanzar el punto decisivo gracias a la libertad
de accin obtenida por una buena economa

de fuerzas. La lucha por la libertad de accin
es la esencia de la estrategia.
Segn B. D. Henderson una estrategia
empresarial es un plan de utilizacin y de
asignacin de los recursos disponibles con el
fin de modificar el equilibrio competitivo y de
volver a estabilizarlo a favor de la empresa
considerada.
BARG
Componentes de una
estrategia empresarial
1. Objetivos: claramente definidos
2.
3.
4.
(atributos, escalas de medicin, normas,

horizonte temporal).
Plan de accin: a nivel de la empresa
total y a nivel divisiones.
Programas: funcionales que describen y
miden las consecuencias del plan para
cada una de las funciones.
Recursos: los requeridos para llevar a
cabo los programas.
BARG
Toda organizacin economica tiene

tres objetivos organizacionales
independientes de la voluntad de los
dirigentes:
Supervivencia,creciminto y
utilidad.
Supervivencia, crecimiento, utilidad:
estas tres palabras definen el marco
de estudio de la poltica empresarial y
el imperativo de la gerencia general:
sobrevivir hoy y crecer maana, para
sobrevivir enporel
futuro.
Las utilidades
DR. C.P./LIC.
EDUARDO
BARG
forjan la clave de esta secuencia.
LA ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZUL
CONO DESARROLLAR UN NUEVO
MERCADO DONDE LA COMPETENCI
NO TIENE NINGUNA IMPORTANCIA.
W. CHAN KIM RENEE
MAUBORGNE
C
COPYRIGHT
2005

BARG
INNOVACION EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA

ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
La innovacin en valor se crea en la regin en la cual los actos
de una compaa inciden favorablemente sobre su estructura
de costos y sobre la propuesta de valor para los
compradores.
COSTOS
INNOVACION EN
VALOR
LA BSQUEDA
SIMULTANEA DE LA
DIFERENCIACIN Y
EL BAJO COSTO
VALOR PARA EL
COMPRADOR
Las economas se logran al eliminar y reducir las variables sobre

las cuales compite una industria. El valor de los compradores
se aumenta al buscar y crear elementos que la industria
nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos se reducen
todava mas cuando entran a operar las economas de escala
debido al mayor nivel
emanado del valor superior.
por de
DR. ventas
C.P./LIC. EDUARDO
BARG
La estrategia del ocano rojo

frente a la estrategia del ocano
azul
Estrategia del
Estrategia del ocano
ocano rojo
azul
Competir en el espacio
existente del mercado
Crear un espacio sin competencia en

el mercado.
Vencer ala competencia
Hacer que la competencia pierda

toda importancia
Explotar la demanda existente

en el mercado
Crear y capturar nueva demanda
Elegir entre la disyuntiva de

valoro costo
Romper la disyuntiva de valor o

costo
Alinear todo el sistema de las

Alinear todo el sistema de las
actividades de una empresa
actividades de una empresa con el
con la decisin estratgica de
propsito de lograr diferenciacin y
la diferenciacin o del bajo
bajo costo
costo
BARG
Los seis principios de la

estrategia del ocano
azul
Principios de la
Factores de riesgo
formulacin
atenuados por cada principio
1. Reconstruir las fronteras del

2.
3.
4.
5.
6.
mercado
Enfocarse en la perspectiva
global, no en las cifras
Ir mas alla de la demanda
existente
Principios
desecuencia
la ejecucin
Desarrollar la
estratgica correcta
Superar los obstculos clave de la

organizacin
Incorporar la ejecucin dentro de l
estrategia
Riesgo de la bsqueda
Riesgo de plantacin
Riesgo de escala
Riesgo de modelo de negocios
Factores de riesgo
atenuados por cada principio
Riesgo organizacional
Riesgo de gestin

BARG
EL ESQUEMA DE LAS
CUATRO ACCIONES
Reducir Cuales variables se
deben reducir muy por debajo
de la norma de la industria?
Eliminar Cules
variables que la
industria da por
sentadas se
deben eliminar?
Una nueva
curva de
valor
Crear Cules variables

Se deben crear porque la
Industria nunca las ha
Ofrecido?
Incrementar
Cuales variables se deben
incrementar muy por encima
de la norma de la industria?
BARG
Matriz de las cuatro acciones:

el caso del Cirque du Soleil
Eliminar
Incrementar
Las estrellas
Los espectculos con
animales
Las concesiones en los
pasillos
Las pistas mltiples
Un solo escenario
Reducir
Crear
La diversin y el humor
El suspenso y el peligro
Un tema
Un ambiente refinado
Mltiples producciones
Msica y danza artstica

BARG
Qu es un mapa
estratgico?
Es una representacin
grafica y simplificada de la
estrategia de una
organizacin que le ayuda
a saber qu es y a dnde
ha de conducirse en el
futuro.
BARG
EL MAPA ESTRATEGICO
HACE EXPLICITA LA
RELACION CAUSA-EFECTO
ENTRE LOS OBJETIVOS DE
LAS CUATRO PERSPECTIVAS

BARG

BARG
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

LOS OBJETIVOSDE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DESCRIBENLA
COMBINACIN DE PERSONAS, TECNOLOGIAY ENTORNO ORGANIZATIVO
PARA APOYAR LAESTRATEGIA.
LOS ACTIVOS INTANGIBLESSON LA FUERZA DEFINITIVADE LA CREACION
DE VALOR SOSTENIBLE

BARG
ACTIVOS INTANGIBLES
CAPITAL HUMANO
BASES DE DATOS
SISTEMAS DE INFORMACION
PROCESOS DE ALTA CALIDAD
RELACIONES CON LOS CLIENTES
CAPACIDAD DE INNOVACION
CULTURA
BARG

BARG
CCKKKKKKK

BARG

BARG

BARG

BARG

BARG

BARG

BARG

BARG
Que es la estrategia?
Bsqueda de una posicin ideal
A travs de la creacin de una posicin

nica en funcin de ventajas competitivas
y creacin de mejoras en las
competencias centrales y en la estructura
de la cadena de valor

BARG
Estrategia empresaria
Evolucin
control presupuestario
planeamiento estratgico
DIRECCION
ESTRATEGICA

BARG
FIJACION DE METAS
ESTRTEGICAS
Creacin de valor econmico a partir de la
capacidad de fabricar productos y servicios

en los cuales sus precios superen los costos
de fabricacin.
Meta central de una empresa: UTILIDAD.
Retorno s/inversion superior a largo plazo
Posicionamiento y verdadera perfomance
econmica. Valor de los bienes intangibles.
El valor para los accionistas actual no
deberia ser el impulsor directo de la
estrategia
BARG
Factores determinantes de
la rentabilidad
1. Sector industrial
2. Estructura de la industria
3. Posicin relativa dentro de la
industria
Esto implica dos enfoques

Expandir la
torta
Redividir la
torta
BARG
Ventajas competitivas
Segn PORTER existen por: diferenciacin,
costo menor y enfoque.
Segn HAMEL y PRAHALAD: desarrollo de
competencias centrales
Otros pregonan el acceso a recursos crticos,
o factores claves de xito
nica ventaja capacidad de aprender y
cambiar. Innovacin mirando al futuro.
Activos intangibles de la empresa.
Perspectiva del conocimiento y
aprendizaje: capital humano, capital de
informacin, capital organizacional
KAPLAN Y NORTON
BARG
Factores determinantes
Efectividad operativa
Posicionamiento estratgico
Bases econmicas:
Perfomance superior
De la unidad de negocios
Ventaja
competitiva
Estructura de
la
industria
Costos menores
BARG
Precios mayores
Puntos de partida
Anlisis contextual y actual de la
empresa
Anlisis histrico
Enfoque emprico
Migrar hacia la posicin elegida
Reforzar la posicin
Crecimiento
rentableCrear
y sustentable
Ampliar la estrategia
unidades independientes
Introducir nuevas cosas
Mejor control de riesgos
Profundizar posicin
estratgica
Expandirse
geogrficamente
Expandir el mercado BARG
Barreras a considerar en
la formulacin de
estrategias
Pensamiento errado del management
Presiones externas para la convergencia
Sesgos en la toma de decisiones
Sesgos de los sistemas de costos
Presiones de crecimiento
Falta de incentivos organizativos
Deficiencias en la cadena de valor
Deficiencias en los sistemas
administrativos y para la toma
dedecisiones
Otros
BARG
Estrategia de operaciones
centrada en el cliente
ESTRATEGIA
DE
OPERACIONE
S
CENTRADA
Anlisis de
mercado
Entorno
Estrategia corporativa
Direcciones
futuras
Prioridades
competitivas
Estrategias funcionales
EN
EL
Capacidades actuales y futuras
CLIENTE

BARG
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES CENTRADA
EN EL CLIENTE
ANALISIS: NECESIDADES DEL
MERCADO
CAPACIDADES DE LA
ORGANIZACION
CONSECUENCIA
NECESIDAD: TRADUCCION EN PRIORIDADES

COMPETITIVAS, QUE APOYAN LAS DECISIONES
DE LA GERENCIA DE OPERACIONES
BARG
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
PRIORIDADES COMPETITIVAS
COSTO: OPERACIONES DE BAJO COSTO
CALIDAD: DISEO DE ALTO RENDIMIENTO
CALIDAD CONSISTENTE
TIEMPO: ENTREGA RAPIDA
ENTREGA A TIEMPO
VELOCIDAD DE DESARROLLO
FLEXIBILIDAD: PERSONALIZACION
FLEXIBILIDAD DEL VOLUMEN
BARG
ALGUNAS (LAS MAS IMPORTANTES)

DECISIONES ESTRATEGICAS DE
OPERACIONES
PRODUCTO
PROCESO
DIMENSION
LOCALIZACION
TECNOLOGIA
CALIDAD
BARG
CONCLUSIONES
LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES ES
UNA VISION PARA LA FUNCION DE
OPERACIONES QUE ESTABLECE UN
IMPULSO GENERAL O DIRECCION
PARA LA TOMA DE DECISIONES.
ESTA SUJETA A LAS FUERZAS
COMPETITIVAS Y SUS ACCIONES ASI
COMO AL CONTEXTO Y LAS
MEGATENDENCIAS EN GENERAL.
BARG

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