Relações Humanas No Trabalho - História Da Administração

Histria da
Administrao
Evoluo histrica das
abordagens tericas
Sumrio
1.Histrico da Administrao
2.Princpios da Administrao Cientfica Segundo
Frederick W. Taylor
3.Princpios da Administrao segundo Henry
Fayol
4.Funes da Administrao
5.Tipos de organizao
6.Comando, controle e avaliao
7.Implantao da equipe de trabalho
8.Treinamento, integrao do empregado
9.Prticas administrativas aplicadas
Eficincia & Eficcia

Eficincia a capacidade do administrador de obter
bons produtos como produtividade e desempenho,
utilizando a menor quantidade de recursos possveis,
como tempo, mo-de-obra e material, ou mais
produtos utilizando a mesma quantidade de recursos.
Sendo assim, atravs deste conceito, temos que um
administrador eficiente aquele que realiza uma
tarefa da melhor forma possvel. Assim sendo, podese produzir algo interessante ao mercado, mas, se a
produo deste produto no for feita com eficincia,
muitas vezes o resultado final no ser apropriado.
Eficcia a capacidade de fazer aquilo que preciso,
que certo para se alcanar determinado objetivo,
escolhendo os melhores meios e produzir um produto
adequado ao mercado. A eficincia envolve a forma
com que uma atividade feita, a eficcia se refere ao
resultado da mesma.
Industrializao um
pouco de histria
Revoluo Industrial incio por volta
de 1700;
Inglaterra;
Fim do sistema feudal - Demanda de
produtos;
Substituio do trabalho humano pelo
trabalho da mquina;
Analfabetismo era comum;
Operrios despreparados;
Treinamentos conduzidos por
instrues orais, demonstraes,
tentativas e falhas;
Histrico da
Administrao
Abordagem Clssica
Abordagem Humanstica
Abordagem Estruturalista
Abordagem Sistmica
Abordagem Contingencial
Abordagem
Clssica
Abordagem Clssica
A abordagem clssica da
Administrao tratou quase
exclusivamente da anatomia da
organizao formal. Esse modo
de abordagem a primeira
tentativa de considerar
analiticamente os problemas da
complexidade organizacional.
Abordagem Clssica
A perspectiva clssica da
administrao foi o primeiro
esforo significativo para
desenvolver uma teoria formal
para as modernas organizaes
industriais.
Abordagem Clssica
A abordagem clssica da administrao se
desenvolveu a partir de trabalhos pioneiros
estabelecidos basicamente de 1856 em
diante. Ela teve origem nas consequncias
da Revoluo Industrial, que se iniciou na
Inglaterra e se alastrou rapidamente por
todo o mundo civilizado. Dois fatores
genricos podem ter originado a
perspectiva clssica da administrao:
1. Crescimento desorganizado das empresas, sua
complexidade administrativa, exigindo
abordagem mais cientfica e menos emprica;
2. A necessidade de aumentar a competncia das
organizaes, obtendo o melhor rendimento dos
recursos para enfrentar a competitividade.
Abordagem Clssica
Principais autores
Frederick Winslow Taylor
(Taylor)
Henri Fayol (Fayol)
Henry Ford (Ford)
Max Weber
Fonte: Araujo, Luis Csar G. de. TGA - Teoria Geral da
Administrao; aplicao e resultados nas empresas
Princpios da Administrao Cientfica

Segundo Frederick W. Taylor
Assumir todo o
planejamento e
organizao,
deixando os
trabalhadores
s executarem
as suas
tarefas,
atravs da
diviso do
trabalho em
funo de suas
especializaes
.
Cooperao
entre as
gerncias e os
operrios, de
modo a
garantir que o
trabalho fosse
feito de acordo
com os
princpios
cientficos
desenvolvidos.
Selecionar
cientificamente
, treinar e
desenvolver o
trabalhador,
para evitar a
escolha do
trabalho sem
critrio e o
autotreinament
o.
Desenvolvimen
to de um
mtodo
cientfico para
o trabalho dos
operrios, o
que substituiria
o empirismo do
processo.
Abordagem Clssica
Movimento da Administrao
Cientfica
defendia
o
aumento
da
produo e, ao mesmo tempo,
melhorava as condies de
trabalho
e
proporcionava
maiores salrios. (Megginson,
Mosley e Pietri Jr., 1998).
Abordagem Clssica
Frederick Winslow Taylor
(Taylor)
Transformou o debate sobre a
eficincia num conjunto de
princpios e tcnicas; e
O importante era produzir
medida que acreditava-se que
tudo o que fosse produzido seria
consumido.
Filme:
TEMPOS
MODERNOS
Charles Chaplin.
Abordagem Clssica
Henri Fayol (Fayol)
Definiu
as
funes
do
administrador, fazendo uma
distino com os responsveis
pela execuo das tarefas; e
Funes:
planejar,
organizar,
comandar, coordenar e controlar.
Elaborou os 14 princpios gerais

da administrao.
Abordagem Clssica
Henri Fayol - 14 princpios gerais da administrao.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Diviso de trabalho
Autoridade e Responsabilidade
Disciplina
Unidade de comando:
Unidade de direo
Subordinao do interesse individual ao interesse
geral
7. Remunerao do pessoal
8. Centralizao
9. Cadeia de comando (linha de autoridade), ou
hierrquica
10.Ordem
11.Eqidade
12.Estabilidade do pessoal
13.Iniciativa
14.Esprito de equipe
Os estudos de Fayol
O sucesso organizacional
depende mais das habilidades
administrativas de seus lderes
do que de suas habilidades
tcnicas;
Alguns administradores
teorizam, mas, na prtica,
existem muitas contradies e
pouca reflexo sistemtica.
Isso dificultava o ensino e a
Princpios da Administrao
segundo Henry Fayol
Diviso do
trabalho
Executando somente uma parte da

tarefa, um trabalhador pode produzir
mais e melhor com o mesmo esforo. A
especializao a maneira mais
eficiente de usar o esforo humano;
Autoridade e
responsabilida
de
Autoridade o direito de dar ordens e

conseguir obedincia; responsabilidade
um corolrio de autoridade;
Disciplina
necessrio haver obedincia s regras

da organizao. A melhor maneira de ter
bons chefes e regras justas e claras, e
bons acordos, aplicar as sanes e
penalidades com justia;
segundo Henry Fayol
Unidade de
comando
Deve haver somente um chefe

para cada empregado;
Unidade de
direo
Todas as unidades da
organizao devem seguir em
direo aos mesmos objetivos
atravs de um esforo
coordenado;
Subordina
o do
interesse
individual
pelo grupal
Os interesses da organizao
devem ter prioridade sobre os
interesses dos empregados;
segundo Henry Fayol
Remunera
o do
pessoal
O salrio e a compensao para o

pessoal devem ser justos, tanto para
o pessoal como para a organizao;
Centraliza
o
Deve haver um equilbrio entre o

envolvimento do pessoal, atravs da
descentralizao, e a autoridade final
do administrador, atravs da
centralizao;
Cadeia
escalar
As organizaes devem ter uma via

de autoridade e comunicao, que
vem do alto at os nveis mais baixos
e deve ser seguida pelos
administradores e pelos
subordinados;
segundo Henry Fayol
Ordem
Pessoas e materiais devem estar

em lugares adequados e no tempo
certo para o mximo de eficincia
isto , um lugar para cada coisa e
cada coisa em seu lugar;
Eqidade
necessrio bom senso e

experincia para assegurar um
tratamento justo a todo o pessoal,
os quais devem ser tratados da
mesma forma;
Estabilida
de do
pessoal
no cargo
A rotatividade de mo-de-obra deve

ser diminuda, para manter a
eficincia da organizao;
segundo Henry Fayol
Iniciati
va
Os empregados devem
ser encorajados a
desenvolver e a
implementar planos de
melhorias; e
Esprit
o de
equipe
A administrao deve
promover um esprito de
unidade e harmonia
entre o seu pessoal, para
um trabalho em grupo.
Funes da
Administrao
Com autoridade, Fayol valorizou a
necessidade do ensino da administrao
desde as escolas primrias ao ensino
superior;
Defendeu a aplicabilidade desses
conhecimentos no somente em
empresas, mas na vida.
Enfatizou a importncia da
administrao perante as demais
funes das organizaes, ressaltando,
todavia, que uma no existe sem a
outra, havendo a interdependncia
entre as funes. So elas:
Atividades e operaes
organizacionais
Tcnicas: relacionam-se com a
produo, fabricao e transformao.
Comerciais: esto ligadas as compras,
vendas e permutas;
Financeiras: esto conectadas a
captao e gerncia de recursos.
De Segurana: refere-se a proteo de
bens e de pessoas.
Contbeis: direciona-se a elaborao de
inventrio, balanos, preos de custos,
etc.
Administrativas: previso, organizao,
comando, coordenao e controle.
Funes da
Administrao
Previso tentativa de avaliar o futuro por
meio de um plano e fazer provises para
realizar este plano;
Organizao mobilizao de recursos
humanos e materiais para transformar o
plano em ao;
Comando estabelecimento de orientaes
para os empregados e obteno das coisas
feitas;
Coordenao obteno da unificao e
harmonia de todas as atividades e esforos;
Controle verificao de que as coisas
aconteam em conformidade com as regras
estabelecidas e expressas pelo comando.
Funes da
Administrao
Abordagem Clssica
Henry Ford
Fundador da Ford Motor Company;
Criador da linha de montagem; e
Soube dar continuidade as idias de
Taylor.
fabricando
automveis
de
forma
massificada e diferenciada permitindo,
alm de um volume substancial, uma
reduo expressiva de custos.
Abordagem Clssica
Max Weber (Weber)
O tipo ideal de burocracia
forma ideal de se fazer a transio
da administrao de empresas de
pequeno porte, administrada sem
utilizao de tcnicas de natureza
cientfica
e
com
base
na
experincia pessoal dos donos do
negcio, para organizaes de
grande porte.
Abordagem Clssica
Mritos da abordagem
Enquadrou as empresas numa
sistemtica, uma lgica de ao
que implicou na derrota do
amadorismo; e
Trouxe
carter
tcnico,
cientfico ao trabalho.
Abordagem
Comportamental
Abordagem
Comportamental
Nota-se a necessidade de maior
ateno ao ser humano;
Ao invs de tentar adaptar o ser
humano mquina, passa a fazer o
inverso; e
Pesquisas confirmaram a grande
influncia do fator humano nas
organizaes.
Abordagem
Comportamental
Mudana de foco
Foco:
desempenho
produtividade.
Novo
foco:
organizao.
pessoas

da
Abordagem
Comportamental
Pioneiros
Chester Barnard
Como profissional que era, pde
relatar suas experincias em suas
obras,
diferentemente
dos
pesquisadores;
Reconhece a importncia da
organizao informal, medida
que ajustava o funcionamento da
organizao formal; e
Fazia a ponte entre a abordagem
Fonte: Araujo,
Luis Csar
de. TGA - Teoria Geral da
clssica
e aG.comportamental.
Abordagem
Comportamental
Pioneiros
Mary Parker Follett
acreditava que a coordenao,
em lugar da intimidao, seria a
essncia da boa administrao
(Maximiano, 2002).
Hugo Munsterberg
Livro: Psychology of industrial
efficiency
(1916)
Primeiro
trabalho importante do assunto.
Abordagem
Comportamental
Os estudos de Hawthorne
Para muitos autores marca o
incio
da
abordagem
comportamental propriamente
dita;
Srie de estudos sobre o
significado
do
trabalho,
motivao
e
relaes
organizacionais e interpessoais
realizados
na
fbrica
de
Hawthorne
da
Companhia
Western Electric, perto de
Chicago, desde 1924 at 1932;
Abordagem
Comportamental
Orientados
pelo
professor
George Elton Mayo de Harvard,
fez parte de um programa mais
amplo;
Objetivo: explicar a influncia
do ambiente de trabalho sobre
a
produtividade
dos
trabalhadores; e
Abordagem
Comportamental
Contribuio: alterao, ainda
que parcial, das atitudes dos
gestores
em
relao
aos
trabalhadores.
E
no
da
estrutura do modelo construdo
por Ford e Taylor.
Abordagem
Comportamental
Maslow

Abordagem
Estruturalista
Abordagem
Estruturalista
Estrutura
Conjunto formado, natural
artificialmente, pela reunio
partes
ou
elementos,
determinada
ordem
organizao. (Aurlio).

ou
de
em
ou
Abordagem
Estruturalista
Surgiu a partir das crticas a
impessoalidade de Weber;
Preocupao com os componentes
internos de um sistema e suas
interaes;
Precursora da abordagem sistmica; e
Teve forte influncia da Segunda
Guerra Mundial.
De volta da Guerra, os profissionais
colocaram em prtica algumas tcnicas
de pesquisa operacional (PO).
Abordagem
Estruturalista
Pesquisa Operacional (PO)
Prs: grandes contribuies para o
estudo
e
a
prtica
da
administrao.
Contras: base matemtica muito
complicada para a compreenso e
uso imediato; e inadequada para se
lidar
com
os
componentes
psicolgicos e comportamentais das
atividades no local de trabalho.

Abordagem
Estruturalista
Mrito da abordagem
Conciliou
as
idias
das
abordagens
clssica
e
comportamental; e
Ampliou-se o campo de anlise
de forma a trazer ganhos a
todos
com
o
expressivo
acrscimo de obras de outros
segmentos de negcios e
Administrao;
aplicao e resultados nas empresas
servios.
Abordagem
Estruturalista
Exemplo
Dever de casa. (A importncia
do equilbrio entre recompensa e
reconhecimento).

Momento de reflexo
nascemos em organizaes, somos

educados por organizaes, e quase
todos ns passamos a vida a
trabalhar para organizaes.
(Amitai Etzioni , 1973).

Abordagem
Sistmica
Abordagem
Sistmica
O rtulo sistema traz a
muitas pessoas a idia de
sistema da biologia, o que no
errado, j que estamos
tratando de um:
conjunto de partes coordenadas
para
realizar
um
nmero
expressivo
de
atividades.
(Araujo,
2004).
Fonte: Araujo,
Luis Csar
G. de. TGA - Teoria Geral da
Abordagem
Sistmica
Difere das abordagens clssica,
comportamental
e
estruturalista por no estudar a
organizao de forma isolada; e
Estuda a empresa de forma
unificada e como parte de um
organizao maior: o ambiente
externo.
Sendo
por
isso
conhecida
tambm
por
Fonte: Araujo,
Luis Csar G. de. TGA
Geral da
ABORDAGEM
DE- Teoria
SISTEMAS
Abordagem
Sistmica
Objetivo de estudar a relao
entre as partes do todo
(Megginson, Mosley e Pietri
Jr., 1998):
definir relaes tanto internas
como externas organizao;
verificar o padro dessas
relaes; e
Araujo,
verificar
oG.propsito
Fonte:
Luis Csar
de. TGA - Teoria comum
Geral da
Abordagem
Sistmica
Principais caractersticas dos
sistemas abertos
Importao
de
energia
(input) do ambiente externo;
A transformao da energia
disponvel;
A sada (output) de produtos

para o meio externo;
Abordagem
Sistmica
Principais caractersticas dos
sistemas abertos
Sistemas como ciclo de
eventos, j que o padro de
atividades de uma troca de energia
tem carter cclico;
Entropia negativa, ou seja, os

sistemas abertos precisam mover-se
para deter o processo entrpico
natural
Fonte: (tendncia
Araujo, Luis Csar G. de. TGA
- Teoria Geral da de
Abordagem
Sistmica
Principais
caractersticas
sistemas abertos
dos
Entrada de informao, feedback

negativo e processo de codificao
- O tipo mais simples de entrada de

informao o feedback negativo, que
permite ao sistema corrigir seus desvios;
Estado
firme
e
homeostase
dinmica. Em outras palavras, os sistemas
abertos que sobrevivem a entropia so
caracterizados
por
um
estado
firme
(homeostase dinmica), logo, equilbrio do
sistema;

Abordagem
Sistmica
Principais caractersticas
sistemas abertos
dos
Diferenciao, ou seja, os padres

difusos e globais so substitudos por
funes mais especializadas ; e
Eqifinalidade, ou melhor, diversos

caminhos para se chegar ao mesmo
fim.
Abordagem
Sistmica
Tipos de sistemas
Abertos:
consideram
varivel
ambiental.
Fechados:
no consideram ou
desconhecem a varivel ambiental.

Abordagem
Sistmica
Vantagens do sistema aberto
comparativamente
ao
sistema
fechado
"um sistema organizacional rgido e fechado
no poder sobreviver na medida em que
no conseguir responder eficazmente s
mudanas contnuas e rpidas do ambiente.
O sistema fechado tende a se concentrar em
regras
de
funcionamento
interno,
a
reverenciar o controle como critrio primeiro
da
viabilidade
organizacional
e,
por
conseguinte, na nfase em procedimentos e
no em programas. (Kleber Nascimento,
1977).
Abordagem
Contingencial
Abordagem
Contingencial
Pesquisas relevantes:
Joan Woodward (1958)
Julgava
que
mudanas
tecnolgicas
foravam
mudanas organizacionais; e
Concluiu: h uma ligao entre
tecnologia e estrutura social, de
forma que o ambiente quem
determina o comportamento da
organizao.
Abordagem
Contingencial
Tom Burns e G. M. Stalker
(1961)
Base: propostas da abordagem
sistmica.
Objetivo:
descobrir
se
havia
relao entre a empresa e o seu
ambiente externo.
Concluso: dois tipos ideais de
organizao.
Sistema mecnico; e
Abordagem
Contingencial
Tom Burns e G. M. Stalker
(1961)
Tipos ideais de organizao
Sistema mecnico: organizaes
que
operam
em
ambientes
relativamente estveis, de uma
maneira mecnica; e
Sistema orgnico: organizaes
que operam de acordo com as
transformaes do ambiente, ou
melhor, a partir das exigncias de
Abordagem
Contingencial
Lawrence e Lorsch (1972)
Para muitos autores marca o
aparecimento
da
abordagem
contingencial;
Tratava
da
relao
entre
organizao e ambiente; e
Concluso:
diferenciao
e
integrao.
Abordagem
Contingencial
Diferenciao: unidades criadas
dentro da organizao a fim de
atender as demandas ambientais,
sejam elas novas unidades ou
segmentos de unidades prestruturadas (subunidades); e
Integrao: processo de integrar
(plenamente)
unidades
ou
subsistemas.
Abordagem
Contingencial
Principais meios para
alcanar a integrao
se
Sistema
formal
de
coordenao;
Relacionamento administrativo
direto
entre
unidades
(subsistemas);
Hierarquia administrativa;
Utilizao de grupos funcionais;
e
Unidades de integrao e
proviso
para
relaes
Abordagem
Contingencial
Distino com relao a abordagem
sistmica
Abordagem contingencial: o ambiente
provoca circunstncias organizacionais.
Abordagem sistmica: apenas permite
reflexes sobre o ambiente, no chegando
a
desenvolver
tcnicas
ou
novos
procedimentos para a execuo de
transformaes internas no intuito de
atender as demandas do mercado.
OBS: Note que ambas levantam a questo do
ambiente externo no qual as organizaes esto
inseridas.
Administrao e a
segurana do trabalho
Sucesso na implantao;
Sucesso no trabalho de
educao/preveno;
Melhoria na qualidade do
ambiente organizacional;
Sucesso organizacional.
Princpios da Administrao Cientfica

Segundo Frederick W. Taylor
Do seu livro, Princpios da
administrao cientfica, Taylor via a
administrao cientfica de modo
amplo:
Administrao cientfica consiste
fundamentalmente de certos princpios
gerais amplos, uma certa filosofia, que
pode ser aplicada de muitos modos, e
uma descrio do que qualquer
homem ou homens podem acreditar
ser o melhor mecanismo para
aplicao desses princpios gerais.
Tipos de organizao
(Emitai Etzioni)
Coercitivas so aquelas em que a coero o
maior meio de controle sobre os participantes e a
alta alienao caracteriza a orientao dos
membros da organizao (campos de concentrao,
prises, hospitais de doentes mentais)
Remunerativas so aquelas que as recompensas
materiais so o maior meio de controle dos
participantes, e em que estes determinam a
quantidade de envolvimento que vai benefici-lo
mais (indstrias, laboratrios de pesquisa,
atividades comissionadas);
Normativas so aquelas em que o envolvimento
moral e a aceitao social so a maior fonte de
controle, e a orientao dos participantes
caracterizada por alto envolvimento com a
organizao (entidades religiosas, organizao de
justia, associaes mdicas)
Comando, controle e
avaliao
Comando
Quem?;
Como? ;
De que forma deve ser
reconhecido ?;
Controle
Feito com quais instrumentos ?
Periodicidade ?
Avaliao
Feito com quais instrumentos ?
Periodicidade ?
Treinamento, integrao
do empregado
Importncia do treinamento;
Quantitativo ou qualitativo?
Por que integrar?
Quanto tempo o novo
funcionrio deve ser
integrado?
Qual a periodicidade dos
treinamentos?
Treinamento e integrao
do empregado
OBJETIVO:
- Recepcionar o novo Funcionrio,
dando-lhe as boas vindas,
apresentando-lhe a Empresa, contando
sua Histria, Misso, Valores, Objetivos,
o que espera dos funcionrios e o que
oferece em troca.
- Apresentao das chefias e colegas,
visando facilitar sua integrao ao
quadro funcional da Empresa.
- Facilitar Empresa e quadro funcional,
maior rapidez no conhecimento do
novo integrante da equipe.
Treinamento e
integrao
PBLICO ALVO:
- Colaboradores de todos os nveis da empresa e
novo funcionrio.
BENEFCIOS:
- PARA A EMPRESA:
. Vnculo Empresa-Funcionrio se estabelece
com maior rapidez.
. O novo Funcionrio veste a camiseta da
Empresa com maior rapidez.
. Maior rapidez na adaptao EmpresaFuncionrio.
. Maior agilidade nos resultados esperados.
. Inibe especulaes e interpretaes distorcidas
tanto do novo quanto dos antigos funcionrios.
. Integrao e reciclagem dos funcionrios
antigos.
. Se o novo Funcionrio desistir da vaga, agiliza
a contratao de outro.
Treinamento e
integrao
- PARA O FUNCIONRIO:
. Reduo de stress.
. Maior rapidez na adaptao do
novo Funcionrio Empresa.
. Maior facilidade no desempenho
de suas atribuies
. Melhores e mais rpidos
resultados.
. Conhecendo a Empresa, o novo
funcionrio pode tomar deciso
imediata se aceita ou no as regras
da Empresa.
Treinamento e
integrao
Qual a melhor metodologia?

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Eficincia & Eficcia

Princpios da Administrao Cientfica

Elaborou os 14 princpios gerais

Executando somente uma parte da

Autoridade o direito de dar ordens e

necessrio haver obedincia s regras

Deve haver somente um chefe

O salrio e a compensao para o

Deve haver um equilbrio entre o

As organizaes devem ter uma via

Pessoas e materiais devem estar

necessrio bom senso e

A rotatividade de mo-de-obra deve

Fonte: Araujo, Luis Csar G. de. TGA - Teoria Geral da

Fonte: Araujo, Luis Csar G. de. TGA - Teoria Geral da

Fonte: Araujo, Luis Csar G. de. TGA - Teoria Geral da

Fonte: Araujo, Luis Csar G. de. TGA - Teoria Geral da

Fonte: Araujo, Luis Csar G. de. TGA - Teoria Geral da

nascemos em organizaes, somos

Fonte: Araujo, Luis Csar G. de. TGA - Teoria Geral da

A sada (output) de produtos

Entropia negativa, ou seja, os

Entrada de informao, feedback

- O tipo mais simples de entrada de

Fonte: Araujo, Luis Csar G. de. TGA - Teoria Geral da

Diferenciao, ou seja, os padres

Eqifinalidade, ou melhor, diversos

Fonte: Araujo, Luis Csar G. de. TGA - Teoria Geral da

Princpios da Administrao Cientfica

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