PRIMERA UNIDAD:

Clase 3 y 4.- La empresa y

la gerencia:
misin y su relacin con la
contabilidad gerencial
CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL
CICLO X.
Profesora: MBA. Ericka Espinoza
Gamboa

Historia:

En la mediada que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y

demogrficas estn causando un gran impacto en la cultura organizacional .
Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las
organizaciones y las instituciones tanto pblicas, como privadas se debatan
en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los
hechos han dejado de tener slo relevancia local y han pasado a tener como
referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los
esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las
nuevas realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, laapertura econmica
, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar
las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento
fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn
ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn
llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social
como en lo econmico y tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier
organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos,
esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas,
sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

Desde un punto de vista general, podra decirse que las

organizaciones comprometidas con el xito estn
abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica
generar condiciones para mantener en un aprendizaje
continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de
la organizacin.
Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen
estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio
se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus
miembros. Esto implica generar condiciones para
promover equipos de alto desempeo, entendiendo que
el aprendizaje en equipo implica generar valor al
trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia
visin hacia la innovacin.

LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN LA
ORGANIZACIN EMPRESARIAL

El entorno en que se desenvuelven la mayora de organizaciones

empresariales obliga a sus dirigentes a incrementar la flexibilidad operativa de
su organizacin y adaptarse con rapidez, a los cambios y paradigmas
contables con el propsito de lograr la mayor eficiencia o performance.
Es indudable que el mundo actual ha experimentado grandes y profundos
cambios en los ltimos aos debido, entre otros factores, a la creciente
automatizacin de las empresas y a la mayor competencia que enfrentan los
productos en el mercado. Esto ha trado consigo efectos en el modo en que las
empresas conducen sus negocios, lo que a su vez ha impactado
profundamente a la Contabilidad Gerencial.
Lo mismo debe suceder en el papel que juega el contador pblico dentro de
las empresas. El papel que tradicionalmente ha desempeado como
encargado del registro histrico de las operaciones que lleva a cabo una
empresa con otros entes econmicos y de preparar los estados financieros con
el fin de reflejar su situacin financiera a una fecha o perodo determinado.

PERFIL DEL CONTADOR

PUBLICO GERENCIAL
El

contador pblico gerencial, tiene que pasar a ser un pilar clave en la correcta medicin
del desempeo empresarial, en la toma de decisiones de la alta gerencia y en el
desarrollo de estrategias de la empresa, para que la ayude, no slo a sobrevivir sino a
generar ventajas competitivas, en un mundo de negocios globalizado, cada vez ms
creciente y hostil.
Porque, adems de ser una funcin de extrema importancia, para cualquier organizacin
empresarial, enfrenta tremendos retos, como por ejemplo los cambios tecnolgicos y la
intensificacin de la competencia internacional. Los dirigentes y ejecutivos empresariales,
se encuentran actualmente en el proceso de buscar nuevas maneras de administrar y
dirigir sus empresas. Sin embargo, no es solamente la magnitud de los cambios, lo que
causa problemas a las organizaciones, sino la velocidad creciente con que stos estn
transcurriendo.
Los avances de la contabilidad gerencial, estn ligados al movimiento de direccin
cientfica. Para promover el empleo eficiente de la mano de obra y materiales, se
establecieron estndares fsicos, como el nivel de mano de obra y materiales, que a su
vez son fcilmente convertibles en costos.
Dichos costos, junto con una asignacin de costos indirectos, se suman para dar un costo
total del producto unitario terminado, til en la determinacin de precios; y no para
producir estados financieros externos coherentes.

Los

entornos de la Contabilidad Gerencial, no slo comprenden los costos totales y los resultados
financieros, sino principalmente los anlisis de la actividad operativa empresarial, tales como la cadena
de valores que es el conjunto de actividades interrelacionadas, creadoras de valores y que en los
procesos de produccin van desde la obtencin de las materias primas, hasta el producto terminado a
entregarse al consumidor, con lo cual se tiene la opcin de reforzar aquellas actividades que produzcan
un mayor valor agregado y eliminarse las que no lo dan. En ste contexto, se considera a cada compaa
como parte de la cadena de actividades, creadoras de valores.
La contabilidad moderna, ya no es slo una tcnica de registro de datos, que luego sern mostrados a
los interesados. Hoy, la contabilidad est orientada a facilitar informacin til, clasificada y analizada,
necesaria y requerida, para la toma de decisiones gerenciales, as como para servir de herramienta de
control en el manejo de las operaciones de una empresa gubernamental o privada.
Este nuevo concepto de la contabilidad, exige una revisin de sus funciones y un replanteo en sus bases
cientficas, considerando como sus funciones: la planificacin, el control presupuestal y el anlisis de los
costos.
El control de gestin, es el anlisis de la informacin contable, bajo un enfoque administrativo gerencial,
para lo cual ser necesario conocer la tcnica particular de la actividad gubernamental, privada, de
explotacin, de extraccin, industrial, de servicios, etc.
La contabilidad gerencial en una empresa, se elabora por reas o centros de responsabilidad,
identificndose las diferentes lneas o centros con una funcin comercial, administrativa, o de
produccin.
La contabilidad gerencial, evala y controla el desarrollo del plan principal o estratgico, con sus
variaciones o desviaciones, as como las recomendaciones que conlleven a tomar accin sobre medidas
correctivas necesarias, en este sentido la efectiva comunicacin entre todos los niveles de la Gerencia,
es importante, de tal forma que todas las operaciones puedan ser coordinadas para conseguir los
objetivos trazados en el plan operativo y el plan estratgico. Una parte importante de la comunicacin
son los reportes de contabilidad, que la Gerencia usa en las operaciones de planeamiento y control.

Anlisis

Definicin.- Le empresa y
la excelencia.

LA CONTABILIDAD GERENCIAL EN
LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

El entorno en que se desenvuelven la mayora de organizaciones

empresariales obliga a sus dirigentes a incrementar la flexibilidad operativa
de su organizacin y adaptarse con rapidez, a los cambios y paradigmas
contables con el propsito de lograr la mayor eficiencia o performance.
Es indudable que el mundo actual ha experimentado grandes y profundos
cambios en los ltimos aos debido, entre otros factores, a la creciente
automatizacin de las empresas y a la mayor competencia que enfrentan
los productos en el mercado. Esto ha trado consigo efectos en el modo en
que las empresas conducen sus negocios, lo que a su vez ha impactado
profundamente a la Contabilidad Gerencial.
Lo mismo debe suceder en el papel que juega el contador pblico dentro de
las empresas. El papel que tradicionalmente ha desempeado como
encargado del registro histrico de las operaciones que lleva a cabo una
empresa con otros entes econmicos y de preparar los estados financieros
con el fin de reflejar su situacin financiera a una fecha o perodo
determinado.

Calidad total vs reingeniera de

procesos: cul te conviene ms?
Publicado en16 julio, 2014porRetos en Supply
Chain1 Comment
Tanto los mtodos decalidad totalcomo los
que se engloban en el rea dereingeniera de
procesosresultan interesantes para minimizar
errores y defectos, alcanzar mejores resultados,
ganar en eficiencia y avanzar hacia la excelencia
empresarial. Optar por unos u otros es ms bien
una cuestin de compatibilidad, aunque tambin
hay que considerar los recursos disponibles y el
nivel de riesgo que se est dispuesto a asumir.

1.Qu es calidad total?

La

calidad total es un concepto, unafilosofa, unaestrategia, unmodelode hacernegociosy est localizado hacia el
cliente.
La calidad total no solo se refiere alproductooservicioen s, sino que es la mejora permanente del aspecto
organizacional, gerencial; tomandouna empresacomo una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescatenlos valoresmorales bsicos de lasociedady es
aqu, donde elempresariojuega un papel fundamental, empezando porla educacinprevia de sus trabajadores para
conseguir unapoblacinlaboralms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar losproblemasde calidad, con mejor
criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad deanlisisyobservacindel proceso de
manufacturaen caso de productos y poder enmendar errores.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las siguientes:
Potencialmente alcanzable si hay decisin del ms alto nivel.
Mejora la relacin del recurso humano con ladireccin.
Reduce loscostosaumentando laproductividad.
Lareingenierajunto con la calidad total pueden llevar ala empresaa vincularse electrnicamente con sus clientes y as
convertirse en unaempresaampliada. Una de lasestructurasms interesantes que se estn presentando hoy en da son
la formacin deredes, que es una forma de organizar a una empresa y que est demostrando su potencial con creces.
La calidad total es un sistema degestinde calidad que abarca a todas las actividades y a todas las realizaciones de la
empresa, poniendo especial nfasis en el cliente interno y en la mejora continua.

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#ixzz4GyFi9cpU

2. QUE ES REINGENIERA?
Reingeniera

en un concepto simple, es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un

proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que
implica la reingeniera.
Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la empresa alrededor de los
procesos. La reingeniera requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y
polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus
negocios puedan llegar a ser ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es comenzar de nuevo.Reingenieratambin significa el abandono de
viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor.
Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente aprecia y es importante que se
ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor
valor a la empresa.
La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente La Reingeniera es el replanteamiento fundamental y el
rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y
contemporneas de desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. (Hammer 1994).
En la definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves: Fundamental, Radical,
Dramticas y Procesos.
Estas palabras son claves debido a que:
Una reingeniera buscar el porqu se est realizando algo fundamental.
Los cambios en el diseo debern ser radicales (desde la raz y no superficiales).
Las mejoras esperadas deben ser dramticas (no de unos pocos porcentajes).
Los cambios deben enfocarse nicamente sobre los procesos.

METODOLOGA RPIDA DE
REINGENIERIA
La

metodologa Rpida Reingeniera se compone de varias tcnicas administrativas actualmente familiares, como: lluvia de ideas,
anlisis de procesos, medidas de desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5 etapas que
permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La
metodologa se dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de negocios sin tener que basarse de expertos
de fuera.
Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los vnculos entre los resultados de la reingeniera y los
resultados de la organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente, identifica procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos, etc. Adems requiere un conocimiento profundo de
toda la empresa y sus procesos.
Etapa 3 Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del
nuevo proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser motivadora
e inspiradora
Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos
diseos deben ser congruentes.
Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el diseo de la etapa 4.

3. POR QUE HACER

REINGENIERA
El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya
no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales
en rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la
maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es
de ellos sino de la forma en que se trabaja. Tambin es importante hacer notar
que no es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido
a que el proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban
en el pasado. (Hammer 1994). Muchos procesos magnficamente diseados en el
pasado ya no responden al presente. El mundo cambia, la ciencia y la tecnologa
avanzan, las necesidades de los clientes son otras, los competidores crecen y
mejoran sus enfoques, productos y servicios.
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio,
son las tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no
son nada nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.

BIBLIOGRAFIA

BIBLIOGRAFIA Anexos:
COOK, Vctor. Readings in Marketing Strategy. 2da edicin. The Scientific Press.
Innovation in Marketing. McGraw Hill. 203 pg.
HAMMER MICHAEL & CHAMPY JAMES. Reingeniera. Editorial Carvajal S.A, Edicin: 1994, Nueva
York USA.
LEVITT, Theodore. Comercializacin Creativa. Empresa Editorial Continental. Mxico. 1986.
191 pg.
MORRIS, Daniel. Reingeniera: Cmo aplicarla con xito en los negocios. Mc Graw Hill, 1994,
282 pg.
PRIDE, William. Marketing: Concepto y estrategias. 9na edicin. McGraw Hill. 1997. 877 pg.
TROUT, Jack. Posicionamiento. Mc Graw Hill, 1986. 263 pginas.
WILSON, Bud. Planeacin y Desarrollo Comercial del Producto. Herrero Hermanos, Mxico. 217
pg.
WEB.
http://www.gestiopolis.com/la-contabilidad-gerencial-en-la-organizacion-empresarial/
http://
www.cacvirtual.upla.edu.pe/distancia/as_cf.php/07/Contabilidad%20Gerencial%202010.
pdf