Cambio Organizacional:

Reingeniera de Procesos
ING. JORGE RAFAEL TELLO
VERA
ING. MARA DEL CARMEN
SEBASTIAN LPEZ
2015

Diagnstico
El diagnstico consiste en la comparacin
de cmo est funcionando un sistema
respecto a cmo sera deseable que
funcionase, y la determinacin de las causas
que originan esas discrepancias en el caso
de ser significativas

Tipos de Cambio
Drstico

Moderado

Michael Hammer & James Champy

La reingeniera de procesos de negocios
significa volver a empezar, arrancar de
cero.

Publicacin de su libro
Inicio de su trabajo en los

1993
80s

Definicin de Reingeniera
Reingeniera es la revisin fundamental y el
rediseo radical de los procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas
crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, productividad,
rentabilidad, competitividad, rapidez y
servicios.

Alcance Ampliado de Reingeniera

Implica un cambio profundo, adicional al de
los procesos, en la estructura organizacional
y la definicin de los cargos que
desempeara el personal de la nueva
organizacion, los cambios en el sistema de
administracin y medicin de desempeo, y
por ltimo, el cambio en los valores y
cultura de la institucin

FIGURA 1: Los Cambios de la Reingeniera

PROCESOS
DEL
NEGOCIO

CARGOS
Y
ESTRUCTURAS

VALORES
Y
CREENCIAS

SISTEMA DE
ADMINISTRACION
Y MEDICION

La Reingeniera del Negocio es

Un cambio profundo en su forma de operar, su
meta principal es la calidad en todo lo que hace la
empresa, e involucra tanto el Cambio radical como
el mejoramiento continuo.
La reingeniera del negocio entra a formar parte de
herramientas
administrativas
cuando
el
mejoramiento continuo no conduce al objetivo de
calidad

FIGURA 2: Reingeniera y la Calidad

CALIDAD

Reingeniera

Mejoramiento
Continuo

TIEMPO

Reingeniera del
Ejemplo, cuando se quiso tener una nave
que pudiese viajar al espacio, no era
suficiente mejorar los sistemas de
navegacin area existentes, Se debi
redefinir el objetivo y el alcance de la nueva
nave para iniciar un diseo desde cero

Reingeniera y Calidad
Se debe establecer un objetivo claro de calidad a
lograrse en el tiempo y la posicin actual de la
empresa en cuanto a la calidad deseada, de
acuerdo con la variacin que se debe lograr para
alcanzar el objetivo, se debe escoger la
herramienta, bien sea implementar un proceso de
mejoramiento continuo para cambios pequeos,
la reingeniera del negocio si el mejoramiento
debe ser radical

Radical

Descartar lo anterior.
De raz.
NO MEJORAR NI MODIFICAR.
Botar a la basura lo anterior.

Espectacular

En cualquiera de los casos que este la

compaa:
Herida de muerte.
Viendo un futuro incierto.
Ventaja (ampliar dramticamente esta ventaja).

De
se

No es Proceso
GG
G1

G2

G3

Tareas
Oficios
Personas
Estructuras

ch

ar

Procesos
Ejemplo:
Financiar un
servicio

GG

Fin
a

al

G2

Le
g

nz

as

G1

G3

a
t
n
e
V

Otros elementos claves!

Infraccin de reglas.
Recordar que no interesa lo que hay antes.

Uso creativo de la informtica.

Es de vital importancia el
informtico.

soporte

Tip personal: es necesario, en la mayora de los

casos, incorporar a una persona de sistemas e
informtica en el equipo.

Caractersticas del Rediseo

Varios oficios se combinan en uno
(trabajador de caso practico).
Y qu pasa cuando un proceso es
imposible de centralizarlo en una persona?

Y qu pasa cuando un proceso es imposible

de centralizarlo en una persona?

Se trabaja en Equipo:
Equipo de caso practico

Caractersticas del Rediseo

Los trabajadores toman decisiones.
Compresin horizontal y vertical del
organigrama.
Se reducen verificaciones y controles.
Combinacin de centralizacin descentralizacin.

Cambios que ocurrirn

De Departamentos Funcionales a Equipos de
Procesos.
De
Tareas
Simples
a
Trabajo
Multidimensional.
De Trabajador Controlado a Trabajador
Facultado.
De Entrenamiento a Educacin.
De Actividad a Resultados.

Cambios que ocurrirn

De Gerentes Supervisores a Gerentes
Entrenadores.
De Estructuras Jerrquicas a Estructuras
Planas.
De Ejecutivos Anotadores a Ejecutivos
Lderes.

La Tecnologa

La tecnologa servir para enterrar los

antiguos modelos de operar en las
empresas.

Sobre el uso de la Tecnologa

Regla Antigua: Slo los expertos pueden realizar
el trabajo complejo.
Tecnologa Destructiva: Sistemas Expertos.
Nueva Regla: Un generalista puede hacer el
trabajo de un experto.
Ejemplo: Diagnstico en empresa de Centrales
Telefnicas antes slo lo haca un especialista.

Sobre el uso de la Tecnologa

Regla Antigua: Los planes se revisan
peridicamente.
Tecnologa Destructiva: Computadoras de
Alto rendimiento.
Regla Nueva: ? ? ? ?

Sobre el uso de la Tecnologa

Regla Antigua: Los planes se revisan
peridicamente.
Tecnologa Destructiva: Computadoras de
Alto rendimiento.
Regla Nueva: Los planes se revisan
instantneamente.

Quin va a
redisear?

Integrantes

Lder.
Dueo del Proceso.
Equipo de Reingeniera (5 a 10 per. mx)
Comit Directivo (estrategas generales)
El Zar: Desarrolla tcnicas e instrumentos
de reingeniera y logra sinergia entre los
distintos proyectos de reingeniera en la cia.

Cmo trabajan los integrantes?

El lder nombra al dueo del proceso, quin
rene el equipo de reingeniera para
redisear el proceso con ayuda del Zar y
bajo los auspicios del Comit Directivo.

Ejercicio de Grupo
1.

Reunidos en grupo escojan una

organizacin que conozcan muy bien y
seleccionen un proceso clave a redisear.
2. Solo determine quines seran los
integrantes del proceso de reingeniera.
Justifiquen.
Nota: Si se les hace difcil seleccionar una
organizacin y un proceso tomen como ejemplo el
proceso de prematrcula y matrcula.

Cul es la
metodologa?
Cmo se
trabaja?

Herramientas base
La burbuja indica una
persona o equipo.
Las flechas hacia fuera
indican accin (usar
verbo en infinitivo).
Las flechas pueden
conectarse con otras
personas o equipo o
con un Sistema.

Diagrama de Burbujas
El
objetivo
es
visualizar el proceso
para poder trabajarlo.
Lo importante es tener
una forma clara de
graficar el proceso
para que no hayan
confusiones.

... hasta completar el proceso.

Y luego qu?
Dependiendo del
proceso podemos
utilizar otras
herramientas para
detallar algunas
partes del proceso.
Como por ejemplo
los flujogramas.

Debemos de crear todo el resto

de documentos y el soporte
Desarrollar los sistemas que se requieran.
Que ms se necesita?
Manual de procedimientos.
Normas y Reglas.
Capacitaciones del Personal.
Programas de induccin.
... hasta ASEGURAR EL NUEVO PROCESO.

Ejercicio de Grupo
1. Rediseen el proceso clave seleccionado
utilizando el diagrama de burbujas.
De modo genrico (ojo que no esperamos hacer un
rediseo real en 20 minutos).

2. Listen de modo general los dems aspectos

necesarios para asegurar el proceso.
El objetivo del ejercicio es vivenciar las dificultades
de un rediseo, no es el objetivo concluir un
rediseo.

Esquema cronolgico del

Proceso de Reingeniera
Feedback
Etapa de Diseo

Etapa de Ejecucin

Ejecucin en corto plazo.

Importancia de Gerenciar la implementacin.
El feedback como elemento clave.

Cmo asegurar el xito?: Errores!

Tratar de corregir un proceso en vez de
cambiarlo.
No olvidarse de todo lo que no es reingeniera
de procesos.
No hacer caso de los valores y las creencias
de los empleados (nuevos valores...).
Conformarse con resultados de poca
importancia.

Cmo asegurar el xito?: Errores!

Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.
Tratar de que la reingeniera se haga de
abajo hacia arriba.
Confiarle el liderazgo a una persona que no
entiende de reingeniera.
Enterrar la reingeniera en medio de la
agenda corporativa.

Cmo asegurar el xito?: Errores!

No distinguir la reingeniera del
mejoramiento.
Concentrarse slo en el diseo (hay que
cambiar la realidad).
Tratar de hacer reingeniera sin volver a
alguien desdichado.
Prolongar demasiado el esfuerzo.

ELEMENTOS DE LA REINGENIERIA
DE NEGOCIOS
Un proceso de Reingeniera de Negocios implica
que se gestionen y se lleven a cabo cinco actividades
bsicas dentro de una empresa: el enfoque hacia el
cliente, la Orientacin Hacia Procesos, la Tecnologa
Informtica, la Confrontacin de Resultados
(Benchmarking) y la Cultura Organizacional. Estas
actividades, aunque se pueden implementar una a
una, no conforman independientemente una
reingeniera. Se requiere la implementacin de los
cinco elementos para poder garantizar que el proceso
de Reingeniera de negocios est completo

Elementos del Rediseo

Orientacin
Hacia
Procesos

Tecnologa
Informtica

Enfoque
hacia el
cliente
Confrontacin
De
Resultados

Cultura
Organizacional

Enfoque Hacia el Cliente

Implica conocer quines son los clientes;
cules son sus necesidades, deseos y
expectativas; qu los motiva a iniciar
negocios con la empresa; qu los motiva a
continuar negociando; y qu tan satisfechos
estn los clientes.
Muchas empresas movidas por el proceso
de calidad total Mejoramiento continuo,
incluyen en su misin, la satisfaccin del
cliente.
Si la calidad no se enfoca hacia el cliente,
no tiene ningn fundamento seguir con las
dems piezas del rompecabezas. Siempre
quedar un vaco en el ncleo, y lo ms
probable es que las otras cuatro piezas no
cumplan su objetivo

Enfoque
hacia el
cliente

Enfoque Hacia el Cliente

El xito de una organizacin depende de su
capacidad para satisfacer las necesidades de
los cliente. A su vez, esta capacidad depende
de la eficacia de los procesos internos de la
organizacin para satisfacer esta demanda
externa. Por lo tanto, la organizacin triunfa
desde adentro hacia fuera: el compromiso y
dedicacin de los empleados para cumplir las
necesidades del cliente pueden convertirse
en la llama autosuficiente que perpete el
xito.
Competir desde adentro significa administrar
a los empleados, no slo para que se sientan
cmodos dentro de la organizacin, sino para
que la organizacin pueda competir en el
mercado

Enfoque
hacia el
cliente

Orientacin Hacia Procesos

Un proceso es una serie de
actividades de trabajo que estn
lgicamente relacionadas para
producir un resultado final
especfico para un cliente interno o
externo.
Se requiere una orientacin hacia
procesos y no hacia estructuras
orgnicas dado que los procesos
sobreviven el cambio en las
estrategias, la organizacin y la
informacin, garantizando que los
nuevos
procesos
que
se
implementen perduren en un
mundo en donde la constancia es el
cambio

Orientacin
Hacia
Procesos
Enfoque
hacia el
cliente

Orientacin Hacia Procesos (cont.)

Los procesos proveen:
Una perspectiva empresarial
de lo que hace el negocio as
como de la forma como
opera
Un entendimiento de las
relaciones
entre
los
componentes del negocio
Un cuadro claro con los
puntos de contacto con el
cliente
Una
base
para
el
mejoramiento continuo
La
materia
prima
e
infraestructura para hacer
reingeniera

Orientacin
Hacia
Procesos
Enfoque
hacia el
cliente

Orientacin Hacia Procesos

Este es el aspecto de la
reingeniera de negocios que
ms herramientas tiene, y que
permite obtener resultados a
corto plazo y de alto impacto
si
se
seleccionan
las
prioridades adecuadamente.
Sin embargo, es tan arduo el
trabajo, y tan profundo el
cambio. Que se requiere de
una visin global para que
estas herramientas formen
parte de un proceso que
abarque la organizacin

Orientacin
Hacia
Procesos
Enfoque
hacia el
cliente

Tecnologa Informtica
La tecnologa informtica
juega un papel vital dentro
del proceso de reingeniera
del negocio dado que provee
la plataforma tecnolgica
sobre
la
cual
se
implementarn los cambios
propuestos, plataforma sin la
cual sera prcticamente
imposible introducir cambios
radicales.

Orientacin
Hacia
Procesos

Esta plataforma tecnolgica permite

romper marcos tradicionales de
referencia (paradigmas) actuales
como que una persona necesita estar
en una oficina para trabajar, slo
los
gerentes
pueden
tomar
decisiones, se requieren expertos
para hacer el trabajo complejo

Tecnologa
Informtica

Enfoque
hacia el
cliente

Tecnologa Informtica (cont.)

Tres
cambios
fundamentales en la
tecnologa informtica
permiten que esta se
convierta en facilitador
por excelencia del
proceso
de
Reingeniera
del
Negocio.

Orientacin
Hacia
Procesos

Estos cambios son: el paso de

computacin centralizada en
grandes equipos a cmputo en
redes, el cambio de sistemas
propietarios a sistemas abiertos
(basados en estndares) y el
cambio en el desarrollo de
aplicaciones de forma artesanal a
desarrollo tecnificado.

Tecnologa
Informtica

Enfoque
hacia el
cliente

Tecnologa Informtica
En gran parte, gracias a la infotecnologa
los trabajos tradicionales se ven
considerablemente alterados. Una
organizacin que no pueda cambiar su
modelo de pensar acerca de la
informtica y otras tecnologas no se
puede redisear.
El error que muchas organizaciones
cometen al pensar en tecnologa es
verla a travs de la lente de sus
procesos existentes. Se preguntan:
Cmo podemos usar estas nuevas
capacidades tecnolgicas para realzar
o dinamizar lo que ya estamos
haciendo? Por el contrario, la pregunta
correcta es: Cmo podemos
aprovechar la tecnologa para hacer
cosas que no estamos haciendo? La
Reingeniera
a diferencia de la
automatizacin, es innovacin.
Es explorar las nuevas capacidades de la
tecnologa para alcanzar metas
enteramente nuevas

Orientacin
Hacia
Procesos

Tecnologa
Informtica

Enfoque
hacia el
cliente

Tecnologa Informtica
Estos cambios estn fomentando el
uso del pensamiento inductivo
para la aplicacin de la
tecnologa. El pensamiento
inductivo propone que, dada
una
solucin,
se
deben
encontrar los problemas que
pueden ser resueltas con ella.
Consiste en la capacidad de
reconocer primero una solucin
poderosa y despus buscar los
problemas que puede resolver,
problemas que la organizacin
a lo mejor no sabe que tiene.
Ya no se requiere justificacin para
la implementacin de nuevas
tecnologas. El uso de ellas por
nuestra competencia hace que
debamos
adoptarlas
sin
necesidad de mayores pruebas

Orientacin
Hacia
Procesos

Tecnologa
Informtica

Enfoque
hacia el
cliente

Confrontacin de Resultados

La confrontacin de Resultados
(Benchmarking) es un proceso continuo
y sistemtico para evaluar los
productos, servicios y procesos de
trabajo propio, con los de las
organizaciones reconocidas por ejecutar
las mejoras prcticas encaminadas el
mejoramiento
organizacional.
(Benchmark: algo que puede ser
utilizado como estndar de medicin).

Esta herramienta acelera el

proceso de mejoramiento e
identifica y da prioridad a las
reas de
negocio que
necesitan mejoramiento. De
igual
manera
permite
establecer metas y objetivos
factibles y efectivos, mientras
logra vender y sobreponer la
resistencia interna al cambio

Orientacin
Hacia
Procesos

Tecnologa
Informtica

Enfoque
hacia el
cliente
Confrontacin
De
Resultados

Confrontacin de Resultados
Las principales reas
de
impacto
del
Benchmarking son la
satisfaccin de los
clientes;
el
establecimiento
de
metas relevantes y
logrables;
el
desarrollo de medidas
precisas
de
productividad; y la
adopcin
de
las
mejores prcticas de
la industria y del
mundo corporativo.
Este conjunto permite
que la organizacin se
vuelva competitiva.

Orientacin
Hacia
Procesos

Tecnologa
Informtica

Enfoque
hacia el
cliente
Confrontacin
De
Resultados

Cultura Organizacional
El proceso de cambio se
hace con la gente; si no
existe
una
cultura
Orientacin
organizacional abierta al
Tecnologa
cambio no tiene sentido
Hacia
Informtica
empezar un proceso de
Procesos
reingeniera.
El
gran
cambio radica en la
delegacin de poder o
Enfoque
empoderamiento
(empowerment),
hacia el
garantizndole
al
cliente
empleado que tendr a su
disposicin todos
los
elementos necesarios para Confrontacin
Cultura
poder tomar decisiones
De
adecuadas y as prestar un
Organizacional
Resultados
servicio de calidad a los
clientes.

Cultura Organizacional
Este empoderamiento no solo
afecta al empleado en contacto
con el cliente, sino a los jefes y
superiores, dado que cambian
del rol de supervisores al rol
de entrenadores. Se requieren
habilidades especiales para
gestar este cambio cultural.
Debido a que la reingeniera
del Negocio se hace de arriba
abajo
dentro
de
las
instituciones, los primeros en
cambiar (si se requiere el
cambio)
deben
ser
los
estamentos
superiores
de
direccin (Juntas directivas,
presidentes y Vicepresidentes)

Orientacin
Hacia
Procesos

Tecnologa
Informtica

Enfoque
hacia el
cliente
Confrontacin
De
Resultados

Cultura
Organizacional

PASOS PARA LA REINGENIERIA DE

NEGOCIOS
Antes de emprender un proceso de Reingeniera de
Negocios se debe haber definido un compromiso con la
calidad y tener delimitado el alcance del proceso de
calidad total o mejoramiento continuo. La reingeniera
de negocios no es un reemplazo sino un complemento a
las actividades de calidad total.
De igual manera es importante definir la necesidad del
cambio para una orientacin hacia procesos en vez de
divisiones o estructuras jerrquicas, as como sus
consecuentes cambios radicales en estructuras,
medicin, y valores culturales de la organizacin. No se
puede hacer reingeniera de negocios conservando las
estructuras actuales

PASOS PARA LA REINGENIERA

DE NEGOCIOS
Una vez definido el alcance del
cambio, se debe definirse si la
magnitud del cambio amerita lanzar un
proceso de reingeniera, o si por el
contrario, con ajustes al proceso de
mejoramiento continuo o Calidad Total
se puede lograr el objetivo deseado.

PASOS PARA LA REINGENIERA

DE NEGOCIOS
1. Compromiso con la Accin.
2. Desarrollar la Visin.
3. Diagramacin de los Procesos del
Negocio.
4. Definicin de la Estrategia de
Reingeniera.
5. Seleccin de la Gente.

COMPROMISO CON LA ACCIN

Es un documento claro y con argumentos slidos para el
cambio. Contiene un mensaje persuasivo con las
razones por las cuales la compaa debe redisear el
negocio, razones como Crisis de la Compaa,
Supervivencia, Anticipacin a la Crisis, o una necesidad
para mantener posicin liderazgo.
Este documento debe contener el Contexto del Negocio,
los problemas que afronta el negocio, los
requerimientos del mercado, un diagnstico de la
situacin actual, y los costos de no tomar acciones. El
compromiso con la accin debe ser establecido y
elaborado por la alta direccin de la empresa.

DESARROLLAR LA VISIN
La visin es lo que se espera que la compaa sea
en un plazo mediano o largo de tiempo. Esta visin
debe ser comunicada, mediante una descripcin de
cmo va a operar la compaa y qu clase de
resultados va a alcanzar. Sirve como vara de
medicin del progreso y es la cuerda que hala el
proceso de Reingeniera.
Las visiones efectivas son desarrolladas por los
lderes, que agreguen valor y que diferencien a la
organizacin, claras, breves, retadoras, positivas,
inspiradas y que estimulen el compromiso.

DEFINICIN DE LOS PROCESOS

DEL NEGOCIO
Este paso permite la orientacin de la empresa hacia los
procesos. Incluye la identificacin de cules procesos
comprenden el negocio y permite delimitar su inici y fin.
Se cuenta con herramientas como el Diagrama de Lmite, el
Diagrama de Flujo, el Anlisis de Valor Agregado, el
Anlisis de Tiempos, y el Anlisis de Costos.
De igual manera es el punto de entrada para identificar
cuales procesos requieren reingeniera y se define su
prioridad mediante el impacto estratgico de cada proceso.
Los procesos pueden requerir reingeniera por mal
funcionamiento, o por la amplitud en el tiempo que se
toman, o por la cantidad de recursos que consumen, o por el
desperdicio que ocasionan.

DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA DE
REINGENIERA
Este aspecto del proceso cobra vital importancia
en el momento de ejecutarlo. El proceso de
Reingeniera de Negocios es tan complejo y su
alcance tan amplio, que requiere d estrategias
claramente definidas que permitan conocer cmo
se va a efectuar la reingeniera, cmo va a operar
la empresa durante el proceso, y debe proveer las
bases para el desarrollo del plan de
implementacin. Los fracasos ms sonados por
procesos mal implementados se deben a la falta
de una correcta planeacin del proceso.

SELECCIN DE LA GENTE
Por ltimo se debe seleccionar la gente que har y tendr a cargo el
proceso. Se debe asignar un lder de la Reingeniera, del mximo
nivel dentro de la empresa y quien autorice y motive todo el
esfuerzo de Reingeniera.
Existen tambin dueos de procesos representados en los Gerentes
de un Proceso especfico y del proceso de Reingeniera a ser
efectuado a ese proceso. Cada dueo de proceso cuenta debe contar
tambin con un equipo de Reingeniera compuesto por un grupo de
personas dedicadas a la reingeniera del proceso.
Se requiere de un Comit Director conformado por el grupo de
Gerentes que define polticas, desarrolla la estrategia global de la
Reingeniera y verifica la ejecucin del proceso.
Adicionalmente se debe contar con un Especialista (puede ser
externo a la organizacin) con las fundones de desarrollo de
tcnicas y herramientas para la reingeniera. Debe buscar tambin la
sinergia entre los proyectos individuales.

BARRERAS PARA EL REDISEO

DEL NEGOCIO
Normalmente la reaccin al cambio se constituye
en la mayor barrera para cualquier proceso que
precisamente involucre el cambio, sin importar la
magnitud. Sin embargo, se ha comprobado que la
gente no es reacia al cambio en si mismo, sino a la
forma como se efecta el cambio. A continuacin
se incluyen otras barreras para el rediseo del
negocio que se deben tener en cuenta y prevenirlas
una vez se emprenda el proceso.

BARRERAS PARA EL REDISEO

Ausencia de Visin Gerencial en la alta
administracin
Falta de Liderazgo
Delegacin de las responsabilidades del Cambio
Estructura Organizacional y Cultura Corporativa
Apreciacin y limitada utilizacin de la tecnologa
Ausencia de una estrategia clara de implementacin
Proteccin de Imperios
Correccin en vez de rediseo

CONCLUSIN
Los cambios externos a las empresas estn
obligando a analizar la necesidad del cambio
interno, especialmente en la orientacin hada el
mejoramiento de la calidad. Sin embargo, se debe
efectuar un anlisis detallado acerca de la
herramienta a utilizar: mejoramiento continuo para
efectuar cambios pequeos, o reingeniera del
negocio para efectuar cambios radicales. De todas
maneras se requiere del compromiso de la alta
direccin y de la definicin de una visin clara del
futuro esperado para la empresa.

Reingeniera de Procesos
ING. JORGE RAFAEL TELLO VERA

F I N