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Primera parte LO QUE LA CULTURA ES Y HACE 2. LA CULTURA DEBE ENTENDERSE MEJOR En una reunin de directores de capacitacién y asesores internos de Ja empresa «Multis, slié a relucir el tema de Ia cultura de su compadia, Ala reunién asistiamos ocho personas, con una antigiledad que oseilaba fentre uno y quince afos, Un atesor de desarrollo empresarial, que habla sido contratado un afio antes por su destacada experiencia en la direc ién de proyectos de diagnéstico en empresas, contestaba a Ia expo- sicién general que yo hacia sobre el modo de analizar las presunciones culturales. Observé que uno de los rasgos interesantes de la cultura de Ja «Multis, era su tendencia a aceptar que tinicamente las personas que Nevaban en la compafia bastante tiempo podlan entender cémo fun- jonaba realmente. Como resultado de ello, los empleados recién incor. porados diffciimente podian hacer alguna contribucién. La persona de ‘ds antiglledad del grupo, que tenia a su cargo una seccién de asesoria interna que levaba funcionando un tiempo considerable (€1 mismo tenia ‘una antigiledad de quince afios), se dirigié al joven asistente para decirle con severidad: «{Cémo puede estar usted all{ sentado y airmar algo Sobre la cultura de la “Mul” cuando eva aqul apenas un allo? Esté usted completamente equivorado. Nosotros aceptamos ideas de los nue- ‘vos empleados.» En cl embarazoso sllencio que sigui6, todos tuvimos ‘casiGn de reflexionar seriamente sobre lo que significa el Impacto de 1a cultura, asf como sobre la importancia de entender el concepto. Hay tres razones fundamentales por las que el concepto de cultura empresarial debe ser entendido mejor: a mca M, SHDN 1. Las cultures empresarais ton perfectamente «sible» y «tang bets, El fendmeno de'la cultura real e hmpactant, tanto able fos de una sociedad en un sentido mas amplio, de un centro, de una Epresa, do un grupo dentro de una empresa © simplements de una Seunion, Un fenémeno tan Teal deberia ser mejor entendido (2), El reodimento Individual y empresarial,y ls opiniones que Tos rmlombros de una empresa tienen sobre ella, se comprendersa tan s6lo Sse considera tn cultura de a empresa, Se arma boy oon insistencia ‘Que la cultura empresaral puede determinar el grado de efectvidad de {Eis cepresn bes sea a trayes desu sfucrzn o de su tipor (wéant, por clemploy Dest y Kennedy, 1962; Brandt, 108, Peters y Waterman, Togas Wilkins y Ouchi, 198; Kets de Vries y Miller, 198). Hasta qué punfo es elo vlido y como habria que interpretarlo? SF La cultura empressral como concepto ha sido malinterpretada y confandida can otros conceptos, aes como «clint, «flosti, seal (Gam, cess, emanera en que se diige ala fetem y smflares. Si que femos obieace algin provecho éel concepto, debemos en primer 1igar aborar un marco comin de referencia para su ass, asi como uth lzario de una forma tedrca sproplada Visibilidad y tangibilidad de la cultura ‘Los efectos de la cultura son profundos y estén esquematizdos, su ponen una sdemanda de calidad, y aos invitan a proyectar nuestras pro pias presunciones si Jos dalos ao parecen claros. ‘Profundidad. Caalquiers que haya viajado alguna vez sabe cum pro fundos pueden ser lor efectos de las distintas culturas, Topamos con ‘un idioma nieve, costumbres raras, paisajes desconocidos, olores, rub ts, y actinudes impredecibles de los elocaless que nos resultan inguic- tanies, Lo usual es que todos nuestros sentidos y sentimientos se vean {de inmediato absorbides cuando tomamos contacto con una nueva, cul tura, Y con fo que topamos es con los eartefactos» de Ia cultura, con ‘ius manifestaciones visibles y tangibles, que som causa de profundos impacto “Aunque el efecto suele ser menos intenso, con toda probabilidad se cexperimentarén Ins mismat sorpresas sensoriales cuando leguemos {ihe empresa que posee una cultura distintla de la que provenimos (Cols, Ty ate Eden del oo evident pa a peronns aut se tratiadan de una compafia a otra, aunque también suele experimen: ‘arse dentro de una misina compan cuando el individuo es trasladado 14 Une idrmNAAL Wak ozo “0 fu noon goog» ot echo que sire oti ie bran ence Mt tapenade crue ein cnonerne empresas, ciuados onc evo grupo (Shen, tat Manon y tn 1979) lees amon » menido oxas deena sensors io'snparumn nace, Bancon, tess aren restaurats caaraticncntan se uremia ene por aspect 7 la imore van‘ pono como erent el ato que reteon cx tints Aine” esarantes por parte de sus empleados, veces pare tus dione por eu siden, inperoniaed o descemieracen ies gue st apleaa par ines Se as cones veran sen iat ‘mipreta igus «woes ao rst por mssira impos de dexct tienen de mse que deren nn Compata de Acco, UEScane auc ucla Snsegal sig ea sus acer contre el emp, setts Se eal ale tne resliabe i sandonar ca Yee Soe {ota foto porque se pretend todavia mas de mi weep FO gue lca gus a ainquen ena erect, por anu apes y nes que seam come fendmenosscltrlesy? Por Ad tccnor sec tae ierencia ango gue et por coca de se enrnensee ion qe operon? ctor tencmor que dec de ten nes sete "Hance ol ersuraof, qu son aeadabes © tpcabcs cs Taare abr exes cuadadce simplemente ls pores emf guns tora crumros? Erpumatiocin, ‘Pelcologament expemestamos extay fensm= ror sdacheades on fot srtacon com's mis que cl eferto ue treden prover oe advice, porgus 1) otamos que snes de ae cae ic caren aparentan ane anes tuners 2), nt rey oros span lcondata como ln naval yexprada 9 3) ea ce Ceaducta no om ago caval © otro, sso como eenenraadey enucratinde Nor parce que qo la gete hace {het sen, ave mada un propo qv aprenerente enter ten’ tts que vives isms Stason, leno smo 20 Toes Sette "Tendamos a introduc en este tgo de situciones coleturs que ates tpn sre ont: se rdoceno os coton este Meee vecpettea mernnde el socio sey sha empres oo intque de ter apadatle aban o lo contro, ctor deme, tee Sete geo un rupee pate enh tabejando sobre tn Grome mass que varios elementos Separncr se allan orn os, Sic georalitaines taties al grado de form fhaTgdatrpalded do uas cnprss determina, o acre del tlie isc Barocco © partipavo que impere on ela © sobre atic abiertoo cen gue sperenta ene. i caigucr restaurants 9 Hance, ia atshucién fica, el mobi “ main H, scum ¥o, la puleritud y porte de sus empleados, el ruido, y um centenar més de referencias suelen conjuntarse para crear la impresién de un esque ‘ma. Tales impresiones de esquemstizacion estan fundades en expecsath ‘as derivadas de experiencias previa vividas en situaciones similares, El funcionamiento de este mecanismo puede observarse perfecte ‘mente cuando examinamos nuestra resceen ate lo logic. Si al entrar (21 tm restaurante notamos que las mesas son de madera enchapada ¥ fn cambio que los camareros visten de esmoquin, noe tentiremos sor Drendidos y'tal ver incémodos. Pero si luego percibimos que lor pre: <2or qué buscamos estos esquemas? zPor qué no nos conformemos simplemente con registrar lo que vemos? En primer lugar, porque e- ‘esariamente provocs ansiedad tropezarse con algo inesperado © insem. sato, dado que no podemos prever —y en conseeuencia tampoco esta Preparados para~ lo que pueda venir después, Si nuesio mundo pereep- tivo no esta esencialmente ordenado, o tiene minimos 0 excesivor cat ‘mulos, inventaremos esquemas de significado aunque teagemos que sa. {atlos'de Ia nada (Hebb, 1954; Lily, 1956, 1957; Heider, 1956; Joues Nisbet, 1971; Pulliam y Dunford, 1980) En segundo lugar, porque buscamos esquemas en la conducta colee- tiva de otros al ser perfectamente conscientes, merced a la observacién de nosotros mismos, del grado de esquematizcién de nuestra. propia ‘gonducta, aun cuando los esquemas pucden ser inapreciables para otros Procuramos aparecer ante los demés de una manera fmie y congrucnte, y,dar a conocer nuestra propia interpretacion de la sitacién (Goffman, 1859; Van Maanen, 19790). Por consiguiente, admitimos Insiintvamente, ‘aun cuando al principio no podames deducir el signiicado, que los de- Is saben qué estan haciendo y por que, © al menos que estan tes. Pondiendo a esquemas que en algin momento fuvieron sentidos ¥ pro. ‘isltos conocidos conscientemente, pese a que ahora no sean més Que hhabitos inconscientemente motivados. Sila conducta de otros es ambigua, podemos ain atrfbuirles motivos y lgnifcados que tengan sentido para nosotros. Los estudios sobre str fuctones han demostrado que cunndo intentaros explear a condacta otto, tendemos a juzgarle como algo motivado y esquematizado, e vez de como algo determinado por las circunstancias 0 simprevistor Gones y Nisbett, 1971), Por el eontrario, cuando explicamos nuestra ‘propia conducta, podemos apreciar las circunstancias que modifican lot Saquemas de motivacion basica, debido a lo cual la consideramos mls imprevisiy. Es probable que sea més dificil atribuir esos motives cir (Gunatanciales a otros a causa de guestra necesidad de predectt y contro. Jax. Podemos en cambio predecir y controlar nuestra propio caso porgue Somos conscientes de lo que estd ocurriendo, Si pretendemos predeclr A COHTUNG HocPnasincaL YL LaDREAzco 45 ‘soniyular Ia conducta de otros, necesitamos recursir a explicaciones més a de oto moto, podemosasptar exopones de este ‘denuestro propio comportamient,grecias a que sabestos nn del que nos estamos desviando, El conocimiento de io qu hace dela excepoion algo deinibley tolerable, ee ic a's a en elie SS a ne rere es ee ena cence ee ee ee oe sre ee ee es eta ts st ni © sag fa ie cee eee ens “yutoment i Sica it uae cmasos por ena ras ee oats ae Se eee sr re rae ee ee peer os one Se ee Ce sie sn ah ee et ee ee a I cee eer Daas oes ee aes Fe ern Seine re ee es Se ae se nee aes te ct pei steal Se SS eee ee eee eee heetenteeppoeeepee eee > Ee Saas eee eco ee ee SS Se eet are =e Scena ea ace ea Fae bere eet ye “ moaan st, sven SES ne ie ct Ses eeahes rie ches i oe See eng septs eke on los suyos—, la cual cobra valor sobre tod en a sobre todo ea el entorno urbane de Paris: La conducta, en efecto, es relativamente inmotivada, Pero lee sortcamericanos —confiriendo inayor peso del debido al esque de cot uote, Ia dnterpretan como un tniento de ser rudo 0 e humilas a En i Compatia de Accion ee du una siti sma cundo ep tn Joven dete comatose os {Eu ie tepemows etre tar clement leno unt tctre peronsimente naga fie set {Ebest are y densi dos daccter soins Mp sersiidad cone conduc lds y neal er Capes ce en aslo de probicman ef ct hepa acne te Presauclin ypchdad St gu, cist ents nl feste lft leds, mat probes tne se ene Ie norms de a compan’ Pa schist ee Gaara a carn descr que debe nape ranean deci Yer stay de ene on oo mls Hate eat STnscepable ito que parc 8 omen ne sea determinar sin mis el fracas. “on mene ron a tt paycaones fads rte menudo nucoe =e tote que iv ioc do San Se ‘amos prescuparnos porno concede un pve eastne oie erie ‘i tao putdan src pce Cone toes See Eto et que frente» cnigur essen oes eo endian cm,28 umes inne r ‘4 CULTURA mrAMARIAL ¥ Hk LADHRAZCO ” © nacinsls, con In cultura propia de una protesion como ta que se fuvlere al tar con médlcoso polls Becker ote, 196; Van Mae 973), eon allude una emprese, con tgin elemento subca fara gue en el inaco de ix emprestrelje una geograia comin, on tbjetivoscompertidos, com otros elementos comune que Puedaa Ser el trigen de una formeclon caltral © de in idiosineasia de wn dterminedo inde Con carci logue ee pebncne cance de ut ompatia expecticn, spor emplo su ala tecologa, puede ell: Jar clece, une alte profeional beada on a igeneria lst. ica hel podem sentir que la caltura de slgin modo nos afta, pero {erven cambio incapaces de deacubrr Ia emus Efectos de los fendmenos culturales sobre la efectividad ‘empresarial y la satisfaccién del individuo Los efectos del mal conocimiento de la cultura son trstemente ob- viog en el dmbito interecional. El mal eonocimiento de la cultura pu eer causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando fa presencia de subeulturts slidas provoce que la cultura principal ler- a's capacdad centraliedora ¥ de integracién. (Pero temas de tan fnrgo alcance tenen algo que ver con Ia cultura empresarial? El des- fouclerto, los insultos inconaclentes, Ine ofensas, el fracaso. de los Iitentos por levar algo a termino en eulturas ajenas, uardan alguna re licign com el tratamiento de profesiones y empresas pertenecientes tina cultura mayor, y en particular con nuestra propia cultura? Por pro- pin experiencia'y dB acuerdo con buena parte de ia literatura reciente Nobre teorla esirstegia y desarrollo empresariales, ereo que el examen de las cuestiones cultarales a nivel empresarial es absolutamente eser~ ‘dal para lograr un entendimiento bésico de lo que ocurre en las empre Sos, es como sobre la manera de administrarlas y perfeccionarla, "pare tratar més concretamente este punto, pasaré revista distin: tas clases de problemas, comenzando poF los que stafien al medio exe presirial en su sentido mas ampli, para pasar seguidamente a los que ‘Mectan a las express Bjectos de la cultura sobre ta estratepla. Muchas compatias han deseubierio que pucten concebir eetratogias mnovas vilidas desde el Punto de vis fnanciero, productivo o mercantil, pero que en cambio fo pueden implaatarias porque las presinciones, valores y métodos de Ktabajo que tequieren para ello no guardan ninguna correspondencia on las presunciones fndamentales de las empresas. Por ejemplo, la ‘SCompadin Multi form su negocio por Ia creaclon —gracias a in frme sete de tera de tv Pn a ne Ca els npr perescnos dltcctivos queria, ream Dresupuesto de investigation y m nego serie Sa aac i henna, nO eau niga "0 tspson 2 nce os lo yan, natn ‘aioe yi pee Ie ina enn a ei ra a, Pn wh fern spensble lee 4H Lamusaze0 ” es simples y barsas det producto, or centr mevos soca or a ih Jinitdiviatoncs de mercado 9 wens n> one We Ue de cece. toe cocepeas Sess wsca® hilar con os interese de ete nuevo J mac ir low dlectadores el prs suse ose etbleer a nractvo del prousce soe aoe ts, NLunon aloo estan motrador pura entender ope teas lent, yu. nconclentement, tenlan a verte cos Ten ees fuumidas que cualquier conjetura 0 estraegin inspirndeg oe stg ala cultura es entonces slo sconctias? ¢O atato puede ana capre gue entiende realmente y en su totaldad su calern 9 supe, ate de fueran eatratégice? Un fhente inicigentes y serios. Lo usual era que en las visitas mien Aplcaban los productos quimicos al césped el cemioners cautions soot Wisscion con el dueso de casa sobre el negocio y esimslaty tr tone ffatoso. Pero legs un momento en que la compat tere yee hee Feu a una fuerte competencia, deseabriendo que ni Topethencie ffencis desu habla pare diversifcarse, Ante elo, lov enplons Hilepon ver que, dado que eonoclan a los ducfos de Seas gue Pee, ‘te po de problemas, y quo ademas seiala erplicantae won, sla cultura fuerza in estratepias, las comtpatias eben atat EF 2 je i gescads ¥et rece mis el nimero de asesares de empresas que reco 0 aan st, sexe ‘ar su cultura y aprender a gobernarse dentro de sus limites 0, si fuera ‘ecesario, optar por transformarios (Beckbard y Harris, 177; Sehwaste y Davis, 1961; Peters, 1980; Allen y Kraft, 1982; Peters y Watctoam, 19s; Stoneh, 1982). Es frecuente que entre estudlosos, aresores y directives dedicados al perfeccionamlento de las empresas, re discuta si basta con tabioe fura de una empresa con lo que comprenden caquemas, de Autoridad, reparto del tabajo, sistemas de control (en el sentido de quiga Informa quiéa y de qué es responsable cada uno), y elrcltos e comunicacién—, o si ms Bien lo necesario es cambiar lad actades Y_pereepciones de ia gente tanto como la estructure, Pero si tanto tna 08a como otra nccestaran camblarse, con cudl habria que. proceder ‘antes? Si se consideran estas cuestionss desde ln perspectiog de la cultura empresarial, se reconocerd que tant la estructura somo ls act fudes soa, ‘en un sentido, artefactos dela culture ¥ due at ae plese ‘ansformar los artefactos Zi 4sta lo impregnaré todo. Fracasos de fusion, adguisicion y diversificacén. Cuando la drecci6n de una empresa decide fusionarse cortiente jercado, su capacidad de control, ¥ toda una diversdad ie aspectos relacionados con la esalude de ésta Sin embargo, Tara ee 432 Feviean los aspectos que pueden ser considerados sculterers 8 ber, ta Hlosofia o estilo de 1s compaia; us origencs tecuologiecs, uc Podrlan ser decisvos para conocer sus presnciones bdsias; 9 las ideas {que tenga sobre su misién y su futuro, Abora bien, si la cullure deter, ‘mina y limita la estrategia, en toda adguiscion y fusion la dsconfor- ded cultural representa un riesgo similar al de‘una tala stuaciSn nas. slera, de producclén, o de mercado. nos cuantos ejemplos concretos aclararin ests punto, Hace alg: ‘os afios una compatia de envasado de comidas compré wna prdspere sadeon de hamburgueserias sin logret, pese «dice aos Je sfuerzos, que Ia compra fuera rentable: En primer ugar, la compatia, 2a supo prever que varios de los mejores ditctivos de la‘compalin ed. ‘matrix Ademés, on Iigar de contratar nuevos directives com eapesice, fa en el sector deta comida rdpida, In casa matis ltub = algunos do 8 Propios dlrectivos a In cabeza del ‘egocia, Bete fue su wogendo OF, por cuanto dichos directivos no eraa conocedores de la feenole, a del sector, y en consecuencla no podiaa eplicar muchas de las fee, Bicas de mercado que habian probado ti eicacia en ia cass mats. En ‘steer lugar, la compada matrix impuso muchos de ls satemas de com a ouruna crmnnanant YL CIHNARHO ttodoe anuerioriad le hablan dado buenos re slay intte Pega co de manera desmedica los cones de exo, et etn detonate ere Fr fie ears ec scperias to que se reueria pars due in compan veri enue de aS perder varios millones de dares a 10 respon carer Ge Ia compre nm SS cr can ld un oman co reece ae : peared Mane tS ca Trea costa via Despuc dt hecho, dete ss Petunia, fendrfames que ‘estado al tanto qe inant moe aii la ea eens een Sera i tao as ~n ‘siguiente ejemplo choque entre dos conjuntos de pre ta el chogue entre doe Sit "bon conpatia nueva creacin, sac ary pecsitabe conta con el RUE ana ge dor nee ns de que se compl sto deste Is OP ‘tages in squlria y se ae sf Scies dem compatiaadguirda ya se a Imsmayort do 1s ml feponvildad de sdapiaree ol estilo formal th en cue i ee Siena cute de entender Ia causa de ello, apreciar «= ‘existian entre las dos compaiiias. oe a Ge 6 llamativo de cada uno de estos carer mnie parte de In compatin aiquirene respec ta de vision por tara emypre- Seats sou Ponts con tes osooes de importants emprenn, tales Sno y's de eAmerienD amon Inde. Sine con saat Ole arons, uno D0 puede en, ae Oe rt 2 mean score os, sino tambidn sus culturas. Fl pasado de estas compatias, asf como ‘Sus distintas tecnologias, permiten suponer que entre ellasexisten casi ‘con toda seguridad sustanciales diferencias culturales Problemas semejantes de Alstibaldores se aceptan como un intercambio orm para tn mareB& del negocio, iientrat que en tas situclons les esulos Bo Soe ‘stos mis Que como sSoernos tatasns ‘Reunionesinfructuosas 7 desevenenias en las relacones personales. Tacso lw problemas dlaios de in vida empresrinl in reunion productive, la dicated para lograr que ur suberinado cadet Ta Sdvertncia que se le hace ante ut balance de rendiieno, a feted Pats trams instrucctpes con sfeente arid om para conse Bsr correcta aplcacion, etcéera=pundan, tor provecnoeamente Sualiados desde la perapectiva cultural Bn logar Ge jung low probe ‘as de comunicacion como rerltado sel falta de carina, i Seid

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