1. CULTURA EMPRESARIAL: UNA DEFINICION La mayoria de nosotros —bien seamos empleados, directivos, inves: tigadores 0 atosores empresariales—, vivimos en empresas y tenemos que relacionarnes con ellas. Aun asi, sigue resultindonos asombrosamente dificil entender y justificar buena parte de lo que observamos y experi ‘mentaimos en nuestra vida en la empresa. Demasiadas cosas nos parecen «burocrdticass,o epoliticas»,o simplemente «irracionales», Las personas ‘que ccupan puestos de autoridad, especialmente nuestros jefes inme- iatos, con frecuencia nos frustraa o actian de manera incomprensible, yy aquellos a los que consideramos los lideress de nuestras empresas @ nenudo nos decepeionaa frustrando nuestras aspiraciones. La psicologta industrial y la sociologia han desarrollado una variedad de concepios Ailes para el eatendimiento del comportamiento de los individuos en las empresas, de lor medios que emplean las empresas para estructur rarse. Pero in dindmica relativa a la causa y forma de su crecimiento, fl camblo, a veces de su fracato y —tal vex por encima de todo— ai Ihecho de que hagan cosas que parecen carecer de sentido, nos es adn desconocida. TEI concepto de cultura empresarial promete esclarecer esta dificil frea, Intentaré demostrar que un entendimiento mis profundo de las ‘variables cullurales de las empresas resulta necesario no slo para des. Cifrar lo que pass en ellas, sino, lo que es incluso més importante, para {ndividualizar las cuestiones prioritarias para los Hderes y el liderazgo.7m 14 COUR WMPMONANIAL x mL caDKRAZcO a {regod estos Informer ston directives con los que tenia. rato personal Después de algunas semanas descubr. que todos aquellos que bation Feelbido mis Informes los estimaban Stils'y objtivos, pore ch conta ‘alguo, los Informes llegaron’ sali Ge ls mane ge fun receptores direcos: Propuse reuioner de. ditctivos de diferenioe tenes pr ir onto nr, propo eco fninimo apoyo para tales reuniones, Hiciera lo que hiciers, notaba ue {a informacion no legnba a ser Bulda, especialmente la lateral cate Aepartamentos, eargon y zonas geogrificas. Pose «ello, todos en prince Plo calncdian en que la innovacton se veri esimulada por an sumer fe Ios contacts latcrales, y me alentaban parm que sigusra colaboran ae, Lo cierto es que no consegul entender lo que ovurria en sibos case hasta que 90 comencé a examinar mls propias obsorvaciones acerca, el casera uuminar de crea waco con el iderazg,detomos _fanuneunin Se let oes Fan Petes Ta Snr fcomerni de cultura npr Mc gaara cipcrr'con oat, ue omproma 3 preguntar mi en al Se Saso eaene soemadoe tal peowla expetincis usesorn. nel priser | aRGfaraae cat eons Ge ma ietensece eee ‘sistema see Gomoatle Wan grup dieeivo reqrié mie services Soca Sees hot stones ae ee a ae ee de eloar as costacios Te reac cote us micmbrony c'matee SS ce aR a de nor on ante aoe cast a eta peritlpr cx umn se Se rcwen, pan et citres feiss Seceaahe eee sie ee Seeaet tre cot t allo grado de intrapcones mutian cor, Beta tac Ss pended ae ae eee eee ae ae corey debate esi cor ste as propuertas de muni; Geta i n.d de ue grupos. emorees tntgradas memes asthe etl le clad datos hg net | uberate pe ny Senet ure ge aren BAS saeernct opi. ye setacién de gus cada mleare cei grape ura apibaderis ena nce mee ttt, St aa Troan Bie, Dara tke means ce swercc gut eee ema aecmdemente icy unas empresas no sie a ens Mls uit ITOr ieacga mthin a reducir at Intrropie, gods a pene habs Tea genes ae eee ge Sila str ae aa ei eect py hain cl oleh cepts suis Sr Ge Sein grade de cmotriand y conics Tart, sagen leone clr cmprearal spelt We, foro ac a Ul grado de rustracin, Low membros del ups leepcndeIachosles Goa ee tn ene ne ee Yen. adserydue is sgsrencng eran is, y até modicarn tron ages debe "se tins ay cai ene temas humanoe.Y i cltira fant iseer slapd po seme lpmes co nt rations Con eanteytetenian 0 6 prtece cx aewaar como ot tikaag {oto, ne hebo cambloningino en lo fundamental ose wos aticce — Sapeteag Rania los Intemosqus fice por logis No cornea eges e dstints I cescrre mops st soeae de 0 Do mean Soccer neni ectenee por mejorar cpectnd erupt men MESS pens ice eae es Sob mate Stem cope Bad ecole do nirte copransher owes hee pre at Mace ei ina (Sompata B)se me reqs, come yee ‘Se | URS aha et ae Pe Peet subi de esos mis mpl, pam ayudar aca um Cima se lea eos y Felaonaro con oi ‘ete eur empresa que cxpesimcnabe Wy necetng i e ele con in inencion de mantener arenes alse mae 1, Dar unm deinicin lar ypritcn dela cultura emprestil que Se Seria ts ales Peay hoe te eco nina ee eg gs Sie orc cane ous finales ¥ ripen gegen ave pelos Sh pet en a a toms y Be Salmmcinines deme lpn, apo, Bile, pret aden um tenn ty eer eno SoS ovarian coe muy singuares en varios deparatoentie de inrage, seg Por cumio on los Sos aos rst Excl diverts informer dstablendo fe ene se Pec ecer ta canadee cape aa fuacicasiiaty Ok Boda ins an, atta dom propia expereoin, yaw ence. elfea ster rat const, Comemua el fecionsieat, de Biot GENE oh compat eperande quel lr dicisiyern cre esac seen Sm, Gul comtion cumple ot probemag2 mocan scar ‘como podemes utilizar la cul ura en sentido positive y consttactvs 3) Mostrar cémo ta cultura, en tanto que instruments cone ESS at canes fe mero Sere game po i= de olctagcn ev «ie (A). Dem #) Demostrar que la cultura y el liderazgo son real ewes ai son realmente dos caras rado, ‘Bs imposible entender los dos conceptos por sepa odes estos propésios seven alent oe fe ven aletados port cons Us fant os entalones de acta como lo ater 9 deci gos 6 selcionan com la cultura de una tunera tas pene mtiee ee Setendend tal su vrdadrs natures aigincs Tas ori {lure de diulgacisn como en la aadésicn gy encomranse ee lanes simplsesy despreciatvas del cla, Ss to a oe csr d oman je cy Ram, Eck Pro. se forme ilnticabls, Por elempl, en edo bs ea ‘retinue gonsderan ik mor di ctcviad emprenra tes adecuarla a nuestvos of ngase ‘ccuara nuestros objtivos. Spéngase que se descabre que Is caers ucla tan sélo sevolucionars, y que los grupos com catteas eles tans pute snplemeais So sbrevia, El deseo de camag Puede equivaler ala destruccidn del grupo yan Gecsn ea, poy in de LA CULTURA WMPROARIAL ¥ mt uma Una definicién formal de cultura empresarial Bl término «cultura» tlene muchos significados y connotaciones. Su ombinacidn con otro término de uso comtn, seniprest, crea por lo feeeral tna confusion seméntica y conceptual. Cuando habio sobre Ia Exltura empresarial con colegas y mlembros de empresas, normalmente fdescubro que estamot de acuerdo en que «ellas existe y que es impor- tate por sus consecuenelas, pero que tenemos ideas totalmente distintas Sobre o que sellayes en realidad. Algunos colegas han llegado a decirme Girectamente que ellos no usan el concepto de cultura en su trabalo, ero cuando Tes be preguntado qué es aquello que no usan, no han Podido definrlo con claridad. Por lo tanto, antes de adentrarme en Ins ones para st estadio, debo dar una defiaeiéa clara del sentido que ellis tendra en esta obra. Tos siguientes son algunos de sus sentidos més usuales G, Comportaiantos cbserratos de forma requir en ta relacisn fei induce somo por ejemplo ol engaje enpleada los rials Shcjos se defrccis in conde (Coltan 19) 1967, Wan Maan, iin). CB tas ‘normas que se desarrollan en los grupos de trabajo, como. Evora Copel duc preca conn Jorden para tu pgs uns, GGsaroinca nia ain de monaje Ge los exudion Hawbors, Cle 1850, BE), tw vctores dominanes sceptades por von empress, como Ie Acllidd’ del prducon, el precio del Mderango» (Deal 9 Kennedy, ib, “A La filosofia que orienta 1a politica de wna empress con respecto 44 sus empleados y/o clientes (Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 198). (S ‘Las reglas de juego para progresar en la empresa, los , eto es lax presuncones {Sih que rnimente erent In Conducta, y estan s 1 mem Brus dt prupo Ta manera de peri, pensar y sate las cosas (Arey. so res y Schdn, 170. Las presueiones besa, al ig que Beer ase tendon a ser inoutrontablese idicabes. Em l ‘Shopo del tcoras en so, redescubri,resuctr, eeraminar,y st cabe SImBiatns prewncionesbéscas om proceso que Angyisy otros han Gimby la Rosdumje de doble volt er inrnsccamente fll por ar iss presuclones no son por deficin, il cofrontables al dsc ‘lees presonciones Inconsientes pueden distorsons los es es inconscintes pueden certamente distrsiona atom i premumino, sobre In base de a expeicncia pasa os ee see de crns personas se aprovesuarén. Ge nosotros en Cuan $= eerste tne potunidad Ceencaiments lo que McGregor, 1982 ‘Stehuin con su scone 2), experemos que eso ocurr para lego inter. Silene Souda de ote de manera que colncida con To que 56 ba revsts Obootvamoe ue la gente end otsn ae su esa y 08 parc Ae bngueanen lugar de Scupare de un problema importants; not soe oe ir an cl untae y ronuencia a lever trabajo casa. Ba Om Tapartida, st presumimos como ocurre en la «Compatia de Aciéne AABS'ienclocnda™s que todo cl mundo est itensamente motvado ¥ ei"Sasmumte compeicate (a Teor Y» de McGrgor), actnremos do ‘utigo con ena premncln. Ast sigien en la «Compatin de Acct Seu Maaste parece osiown los directives se preguutaan a x ismoe SSG he'tigo e'lo'de su tntodo de amgmacin de trabajo, ¥ 90 gue ‘Sin "5 Gindivduo.A ln person se fe gue consderando motvads, 5 £2 Ghuime qu de slguna manera el ombinte se hm vueio contra BPD clinton aacives st preavupera eatonces por organiza elt tajolo el amblente de manera que el indviduo pueda ser nvarneDie Preistno. rs Mecunciones inconscentes dan laren ocaslones a Ia stu nes touunditoriay, como demuestra 6 problema comin que expert 1 cOLTURA mupmESARIAL ¥ mL AZo 3s ‘mentan los supervisores norteamericanos con otras culturas, Un direc. tivo que proviene de la tradicién pragmatica norteamericana, presume Y da por sentado que la solucién de un problema es slempre de la mi Xima prloridad. Cuando el directivo se encuentra con un subordinado ‘Que proviene de una tradicién cultural distints, en la que las buenas Felacionesy el «dar Ia cara» por el superior se consideran lo prioritario, 5 fel que se produzca la siguiente escena, [El directivo propone una solucién para un problema determinado. Fl subordinado sabe que la solucién no daré resultado, pero su presum~ ‘idm inconsciente le exige quardar silencio, pues decirle al jefe que Ia solucién propuesta es incorrecta significaria un atrevimiento. Es més, Al subordinado no se le ocurriré otra cosa que guardar silencio 0 ea fodo caso alentar al jefe diciendole que deben seguir adelante y actuar. Se procede a actuar, pero los resultados son negativos. El jefe en- tonces, algo sorprendide ¥ confundido, le pregunta al subordinado qué hnubiera hecho él. Cuando el subordinado le dice que habria procedido de un modo el jefe con toda raxén le pregunta por qué no habl6 antes. ‘Tal pregunta pone en un grave aprieto al subordinado porque Ia res puesta seria ofeasiva para el jefe. No puede explicar su conducta sin ‘cometer el mismo pecado que ha tratado de evitar desde el comienzo, fs decir, molester al jefe. Ast las cosas, es Incluso postble que mienta Y sostenga que la solucion del jete era ia correcta, y que solo la mala Suerte o las circunstancias incontrolables habian impedide que pros Desde el punto de vista del subordinado la conducta del jefe es in comprensible porque demuestra falta de amor proplo, tanto que puede Ser causa de que aquél comience a sentir menos Tespeto por este, Pars @l jets la conducta del subordinado es igualmente incomprensible. No Buse concer laguna explcacion vide sabre la conducts desu st ‘que no se ves einieamente tebida por la presuncién de que el subordinado en cierto sentido simplemente no se preocupa por los esultados, y en conseeuencia debe eer despedido, Al jefe jamds se le feurriré que otra presuncion —como «no fe molesta a un superior, pueda tener algin peso, y que, para el subordinado, esta presuncién sea ‘neluso més intensa que «uno hace lo que le manda. En este cago es probable que s6lo por la accion de un tercero 0 wna formacién cultural cruzada se consign una base comiin parn que ambas artes hagan alorar sus presunciones implletns, Solo que Inchuso des- Pués de que hayan aflorado, dichas presunciones segulrin wotuando, 10 ‘obligard al jefe y al subordinado # faventar vm nuevo mecanismo ‘comunicacién que permita a cada uno segulr senda fu cultura (por ejemplo, acordando que, mntes de {onar¥e We decision Yide-que el jefe se aventure a algo, el subordinadd ven reqverida para Ave dé ideas y datos facticos, sin que ello suponga atrevUlWnt slguno) Me he extendido en este iargo ejemplo para Hustrar Me fue dt IAs3% scan SCHEIN presunciones implicitas e inconscientes, y para demostrar que dichas presunciones a menudo tienen que ver con aspectos fundamentales de Ja cultura. Ahora bien, tales presunciones son dificiles de localizar. Si se examinan culdadosamente los artefactos y valores de una empresa, e5 ‘cll busear lng presunciones subyacentes gue enlazan las cosas. Dichas ppresunciones pueden por lo general aflorar en las entrevistas, siempre {que el entrevistador y el entrevistado estén por Ia tarea de comprender ‘€l modelo cultural, Sélo que ello requiere una labor casi detecivesca, ‘bo porque la gente rehiya sacar a la luz sus presunciones, sino porque se tienen por algo del todo asimilado. Con todo, cuando logramos hacer- las-aflorar, el modelo cultural se hace de pronto mis claro y comen- vamos a sentir que realmente entendemos 1o que ocurre ¥ por qué. La perspectiva etnogréfica frente a la clinica Al pasar revista a mis propios «datos de bases, « mis fuentes de conccimiento sobre la cultura empresarial, me he dado cuenta de la necesidad de distinguir la perspectiva del etndgrafo de In del clinico. El etnégrafo obtiene datos concretos con el fin de entender la cultura fen la que esti interesado, presumiblemente por razones intelectuales y cientificas. El etnégrafo, aunque debe atenerse a los datos observados ¥ deducidos, introduce en el supuesto estudiado la serie de conceptos © ‘modelos que motivaron en un principio su investigacién. Los miembros del grupo estudiado se prestan con frecuencia a participar, pero por lo general no tienen ninglin interés especial en los planteamientos inte- Iectuales que pueden haber motivado el estual. En contrapartids, en Ia «perspectiva clincas los miembros del grupo son clientes para quienes sus propios intereses constituyen Ia Tazén Primordial para implicar a un «terceros, al que en este contexto corrien- ‘temente se da el titulo de «asesor» 0 sterapistas. En el supuesto etno- ‘gréfico tipico, el investigador debe conseguir Ia colaboracion de los ‘sujetos; en ef supuesto clinico, es el cliente el que tiene que conseguir la colaboracién del asistente/asesor. El compromiso psicoldgico entre el cliente y el asistente, es completamente distinto del que se establece ‘entre ei investigador y el sujeto, dando lugar a relaciones de distinto tipo entre ellos, a la obtencién de distintos tipos de datos, y el uso de criterios distin'os para decidir cudndo se ha sentendido» lo suficiente como para dar por concluida la indagacién. ‘Los clientes acaden a los asistentes cuando se sienten frustrados, ansiosos, infelices, amenazados 0 fracasados; cuando fallan sus eriterios [A CULTURA EMPRESARIAL ¥ BL LIDERAZCO “linia nos leva al tema de lo iracionals en las empresas, He jerto —y espero poder demostrarlo en este libro—, que una formas més simples de entender lo aparentemente irracional, elacionar el fenémeno con la cultura, por evanto la cultura suel ‘ar cosas que de otro modo parecen misteriosas, tontas o xirraci Los ascsores acuden ademés con sus modelos y conceptos p tener y analizar la informacién, modelos que en cualquier cas0 © ‘una funeign orientativa respecto a la ayuda que se puede bri | Glienie. Para facilitar esa ayuda, el asesor debe «comprender» ¢ ya medida, De hecho, algunas’ teorfas sostienen que sélo int "cambiar un sistema (esto es, proporcionando ayuda), se demues “Mnedida real de comprensién (Lewin, 1952; Schein, 1980). En n Siempre me he servido de este eriterlo para evalidar» mi comps | fun cuando esta comprensién sea a menudo incompleta, dado ‘felacién clinica no permite autométicamente al asistente inds "freas que tal ver el cliente no quiera tocar o considere irrelevant ‘otra parte, el grado de comprensién ser& con toda probabilidad m fundo y dindmico, Doy esta explicacién para que el lector sepa que la base de mi clinics, y no etnogrifica, Fuera de aquellas de las que he sid ho he sido observador-participe de empresas, pero como sses0r Gado laryos periodos de tiempo en empresas de clientes. Creo q Dperspectiva clinica ofrece un til contrapumto Is. perspectiv mente etnogrifica, ya que el clinico aprecia cosas distintas de “puede apreciar el einografo. Los clientes tienen una motivaci Trevelar ciertas cosas por el hecho de pagar para que se Jes a ‘gue seria més bion improbable si solamente se «prestaran> a tudiados. ‘Estimo por tanto que este tipo de indagacién permite anal smnayor profundidad» la cultura como fenémeno, bien entendido yor profundidad se refiere a su impacto sobre los individu man parte de 1a empresa. Por necesidad, esta perspectiva « més 2 tna visién més dindmica sobre el modo de funcio S, y sobre la manera en que Ta cultura nace, se desarrolla ¥y en otasiones se desintogra. Posteriormente, como se ve va Incide de forma especial sobre lo que los lideres entes de cambio pueden o no pueden hacer para cambiar la beradamente,