UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DIPLOMADO DE ESPECIALIZACIN EN RECURSOS HUMANOS

MODULO: EVALUACIN DEL DESEMPEO POR COMPETENCIAS

EVALUACIN DEL DESEMPEO POR

COMPETENCIAS

1. Evaluacin del potencial

2. Evaluacin y desarrollo
de competencias
3. Motivacin del personal
4. Coaching y Mentoring

EVALUACIN DEL DESEMPEO

POR COMPETENCIAS
- Sin gente eficiente es imposible que
una
organizacin
logre
sus
objetivos.
- La evaluacin o anlisis del
desempeo o de gestin de una
persona es un instrumento para
gerenciar, dirigir y supervisar
personal.
- Entre sus objetivos podemos sealar
el desarrollo personal y profesional
de los colaboradores, la mejora
permanente de resultados de la
organizacin y el aprovechamiento
adecuado de los recursos humanos.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

POR COMPETENCIAS
COMPETENCIA; Son las conductas de
las personas, las capacidades naturales
son anuladas por sus conductas.
Elliot Jaques plantea la capacidad
potencial y la capacidad aplicada de los
individuos. La capacidad para el trabajo o
para resolver problemas es la capacidad
de usar un razonamiento Discrecional en
la toma de decisiones que hace posible
alcanzar los resultados (realizar la tarea).
Tres elementos en la capacidad para el
trabajo. El nivel de complejidad de los
procesos mentales, los valores y los
intereses de la persona o el compromiso
con el trabajo y los conocimientos y
habilidades requeridos para ese trabajo
en particular.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

POR COMPETENCIAS

COMPETENCIA; Definicin de la OIT

Es

EVALUACIN DEL DESEMPEO POR

COMPETENCIAS
- COMPETENCIA; Es el conjunto de
conocimientos, habilidades, y actitudes
relacionadas que afectan la parte
esencial del trabajo de uno (una funcin o
una responsabilidad), vinculado con el
desempeo en el puesto, que puede
medirse de acuerdo con estndares bien
aceptados y que pueden mejorarse por la
capacitacin o el desarrollo.
- Las competencias estn integradas por
elementos determinados que se pueden
resumir en los siguientes trminos: Saber,
Saber hacer, Saber ser y Saber estar.
- La competencia se describe en relacin
con determinada actividad. A su vez, la
actividad se define como una accin, un
comportamiento y un resultado.

EVALUACIN DEL DESEMPEO POR

COMPETENCIAS

- COMPETENCIAS.
- Las evaluaciones siempre estn en
funcin de como se ha definido el
puesto. Si la compaa trabajo bajo un
esquema de competencias, evaluara en
funcin de las mismas.
- Las competencias se fijan para la
empresa en su conjunto, y luego por
rea y nivel de posicin.
- En funcin de ellas el grado de
necesidad fijado para cada puesto se
evaluara a la persona involucrada.
- Habitualmente las competencias se fijan
en base a una escala de puntuacin.

VENTAJAS DE LA IDENTIFICACIN
DE COMPETENCIAS
1. Se identifican las capacidades y
habilidades del personal.
2. Apoya al desarrollo individual y
organizacional.
3. Apoya al proceso de reclutamiento y
seleccin.
4. Se enfoca en las necesidades de
capacitacin y desarrollo.
5. Permite la definicin de planes de
vida y carrera.
6. Contribuye
en
el
mejor
aprovechamiento de los recursos.
7. Disminuye la rotacin del personal

TCNICAS DE ADMINISTRACIN
DE RECURSOS HUMANOS QUE
SUMINISTRAN DATOS

DECISIONES BASADAS EN DATOS

1.

Anlisis y descripcin de cargos

Reclutamiento y seleccin Entrevista

1. Admisin de personal

2,

Estudio de Tiempos y movimientos

2. Establecimiento de estndares de
produccin

3.
Evaluacin del desempeo
Bases de datos
Entrevistas de desvinculacin
Requisitos de rotacin de personal
Requisitos de quejas y reclamos

3. Ascensos
Transferencias
Readmisiones
Desvinculacin

4.

Evaluacin del desempeo

Encuesta salarial

4. Determinacin de salarios

5.

Capacitacin de supervisores

5. Supervisin

EVALUACIN DEL DESEMPEO POR

COMPETENCIAS
Apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona.
En funcin de las actividades que cumple, de las metas y resultados
que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo.
Proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las
cualidades de una persona, sobre todo su contribucin al negocio de
una organizacin.
Evaluacin de mrito, evaluacin del personal, informes de progreso,
evaluacin de eficiencia individual.
Constituye un poderoso medio para resolver problemas de
desempeo, y mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las
organizaciones.

EVALUACIN DEL DESEMPEO POR

COMPETENCIAS
Por que se
Desempeo?

debe

evaluar

el

-Toda
persona
debe
recibir
retroalimentacin respecto de su
desempeo para saber como marcha
en el trabajo.
-Sin sta retroalimentacin las personas
caminan a ciegas
-La Organizacin tambin debe saber
como se desempean las personas en
las actividades para tener una idea de
sus potencialidades.

EVALUACIN DEL DESEMPEO POR

COMPETENCIAS
Elementos de un Sistema de Evaluacin del Desempeo

EVALUACIN DEL DESEMPEO POR

COMPETENCIAS
- La evaluacin del desempeo crea un
puente entre el responsable y sus
colaboradores de mutua comprensin y
adecuado dialogo en cuanto a lo que se
espera de cada uno, la forma en que se
satisfacen las expectativas y cmo hacer
para mejorar los resultados.
- Se evala para decidir promociones,
remuneraciones o para decirles a los
empleados como estas haciendo su
trabajo.

EVALUACIN DEL DESEMPEO POR

COMPETENCIAS
Los tres pasos para evaluar el desempeo son:
-Primero; definir el puesto y asegurarse de que
el supervisor y el subordinado estn de acuerdo
en las responsabilidades y los criterios de
desempeo del puesto.
-Segundo; evaluar el desempeo en funcin del
puesto (incluye algn tipo de calificacin), y
-Tercero; la retroalimentacin; comentar el
desempeo y los progresos del subordinado.

VENTAJAS DE LA IDENTIFICACIN
DE COMPETENCIAS
1. Se identifican las capacidades y
habilidades del personal.
2. Apoya al desarrollo individual y
organizacional.
3. Apoya al proceso de reclutamiento y
seleccin.
4. Se enfoca en las necesidades de
capacitacin y desarrollo.
5. Permite la definicin de planes de
vida y carrera.
6. Contribuye
en
el
mejor
aprovechamiento de los recursos.
7. Disminuye la rotacin del personal.

1.- EVALUACIN DEL POTENCIAL

- La evaluacin del potencial tiene

elementos
comunes
y
otros
diferentes
de la evaluacin
psicolgica.
- Las comunes: Se utilizan tcnicas
similares,
que
pueden
ser
administradas en forma individual y
grupal.
- Apunta a generar cuadros de
reemplazo, descubrir aspectos que
todava estn desarrollndose en las
personas.

1.- EVALUACIN DEL POTENCIAL

1. EVALUACIN DEL POTENCIAL

Elaboracin de planes y programas de capacitacin

y desarrollo (con base a competencias).

Saber actuar
Conocimientos
Habilidades
Entrenamiento prctico

Competencia
Querer actuar
Poder actuar

Organizacin del trabajo

Oportunidad para practicar
Herramientas, Informacin

Visin compartida
Disposicin al cambio
Reconocimiento
Clima laboral
Motivacin

COMPETENCIAS EN LA EMPRESA.

Competencias operacionales: son aqullas que conllevan la

realizacin de alguna tarea, operacin especfica, tales como: cortar,
ensamblar, limar, fijar, pulir, pintar, etc.

Competencias tcnicas: son aqullas que implican la utilizacin de

algn conocimiento o tcnica concreta para su realizacin como son:
calcular, medir, leer e interpretar planos, etc.

Competencias de comportamiento: son aquellas que implican

mostrar alguna actitud o disposicin como son: trabajar en equipo,
coordinar con otros, responsabilizarse para hacer el trabajo,
cooperar, participar, evaluar, decidir, resolver problemas, respetar a
los dems (disciplina, responsabilidad, sentido de pertenencia).

Competencias de gestin administrativa: son aqullas que tienen

que ver con la administracin del trabajo. Ejemplos: registrar,
reportar, elaborar programas de trabajo, presupuestos. etc.

Elaboracin de planes y programas

de capacitacin y desarrollo
(con base a competencias).

Para la elaboracin de los planes y programas de capacitacin se necesita

pasar por las siguientes etapas del modelo de competencias y
capacitacin.

Identificacin de las necesidades.

Identificacin de Competencias

Evaluacin de Competencias

Certificacin de Competencias

Capacitacin basada en Competencias

IDENTIFICACIN DE
COMPETENCIAS
Proceso que consiste en determinar las competencias necesarias para el
desarrollo de una actividad laboral

EVALUACIN DE
COMPETENCIAS
Proceso tendiente a establecer el grado de presencia de determinada
competencia en el desempeo laboral de una persona.
Tipos de Evidencia:
Pruebas: Exmenes tericos, prcticos; simulaciones; entrevistas.
Productos: Documentos; productos fsicos; Casos reales; fotos;
grabaciones.
Testimonios: De colegas y/o de supervisor

CERTIFICACIN DE COMPETENCIA

Reconocimiento oficial de que la competencia ha sido demostrada

CAPACITACIN POR
COMPETENCIAS
Proceso de desarrollo de competencias que ofrece
diseos curriculares y recursos, todos ellos orientados a
hacer surgir y/o reforzar las competencias requeridas
para un efectivo desempeo laboral

MODELO DE
COMPETENCIAS Y
CAPACITACIN

CAPACITACIN POR
COMPETENCIAS
Determinar y elaborar un diagnstico de necesidades de
Capacitacin en base a competencias laborales.
Elaborar los modelos laborales partiendo de la descripcin del
puesto.
El programa de capacitacin ser realizado con base en el
Diagnstico de Necesidades, darle seguimiento y evaluar los
resultados de la misma.

CAPACITACIN POR
COMPETENCIAS
Definicin clara del objetivo de la capacitacin.
Divisin del trabajo a ser desarrollado, en mdulos, paquetes o ciclos.
Eleccin de los mtodos de capacitacin, considerando la tecnologa
disponible:
- Definicin de los recursos necesarios
- Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser
capacitado, considerando:
Numero de personas.
Disponibilidad de tiempo.
Competencias desarrolladas.
Competencias operacionales
Competencias tcnicas
Competencias de comportamiento
Competencias de gestin administrativa
- Caractersticas personales de comportamiento.

Local donde se efectuara la capacitacin

poca o periodicidad de la capacitacin
Clculo de la relacin costo-beneficio del programa.
Control y evaluacin de los resultados
Elaboracin y manejo de la base de datos

2.- EVALUACIN Y DESARROLLO DE

COMPETENCIAS

2.- NUEVAS TENDENCIAS EN

LA
EVALUACIN
DEL
DESEMPEO;
Chiavenato pg. 216
LAS SIETE CLAVES
DESEMPEO
-Chiavenato pg. 222
CASO Chiavenato 224

DEL

2.- EVALUACIN Y DESARROLLO DE

COMPETENCIAS
2. EVALUACIN Y DESARROLLO
DE COMPETENCIAS
La evaluacin del desempeo
constituye un proceso por el cual se
estima el rendimiento global del
empleado, su contribucin total a la
organizacin;
y
justifica
su
permanencia en la empresa.
Desempeo inferior y satisfactorio.

LA EVALUACIN DE 360

- LA EVALUACIN DE 360;
Tambin conocida como 360
Feedback, es un esquema ms
sofisticado que permite que la
persona sea evaluada por todo
su entorno: Jefes, pares y
subordinados.
- Puede incluir otras personas
como proveedores, clientes.
- Cuantos
mas
evaluadores
participen, el sistema adquiere
mayor objetividad.

LA EVALUACIN DE 360

- La evaluacin de 360 es la forma

ms novedosa de desarrollar la
valoracin del desempeo, ya que
dirige a las personas hacia la
satisfaccin de las necesidades y
expectativas no solo de su jefe, sino
de todos aquellos que reciben sus
servicios internos y externos.
- El concepto de evaluacin 360 es
claro y sencillo; consiste en que un
grupo de personas valoren a otra
persona por medio de una serie de
tems o factores predefinidos.

3.- MOTIVACIN DEL PERSONAL

3.- MOTIVACIN DEL PERSONAL

3.- MOTIVACIN DEL PERSONAL

3.- MOTIVACIN DEL PERSONAL

4.- COACHING Y MENTORING

4.- COACHING Y MENTORING

4.- COACHING Y MENTORING

4.- COACHING Y MENTORING

La gestin por competencias

como instrumento de desarrollo
conjunto de la empresa y el
trabajador

DEFINICIN DE COMPETENCIA
McClealland (1973), Boyatzis (1982), Woodruffe (1991), Spencer y
Spencer (1993), Athey y Orth (1999), de Haro (2004), etc.
Conjuntos de patrones compuestos de caractersticas subyacentes a la
persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas, etc.)
que permiten alcanzar un rendimiento efectivo o superior del individuo
en una actividad o trabajo
Competence

Competency

Basado en

Habilidades

Comportamientos

Objetivo

Alcanzar estndares

Cmo se alcanza los

estndares

DEFINICIN DE GESTIN
POR COMPETENCIAS

Elementos competenciales
Gestionar por competencias significa tener en cuenta
que los conocimientos, habilidades o cualidades
personales influyen en el rendimiento de las personas y
aplicar esto de manera sistemtica para conseguir los
mejores resultados de la empresa y la mayor orientacin
profesional del trabajador.

ELEMENTOS DE LA
COMPETENCIA
Saber actuar
Conocimientos (saber)
Experiencia (saber hacer)

Actitudes (ef. Afectivo)

Comportamientos
(el Conductual)
Conocimiento + Actitud
Querer actuar

Recursos
Elementos motivadores

Actuar con
competencia
Poder actuar

TIPOLOGA DE COMPETENCIAS
Genricas o gerenciales

Vs.

Comunes a varias unidades organizativas.

Ligadas a la gestin y direccin.
Ms ligadas a actitudes y comportamientos.
Especialmente apropiado para directivos.

Especficas o tcnicas

Propias de las funciones de una

unidad organizativa.
Ligadas al proceso y la aportacin.
Ms ligadas a conocimientos y
habilidades.
Especialmente apropiado para
colectivos tcnicos.

Estratgicas

Procedencia directa de valores y misin.

Umbral

Individuales

Ej. Iniciativa

Sociales

Ej. Impacto e influencia

Vs.

Permiten desempeo normal o adecuado

(requisitos mnimos)

Difciles de transferir, copiar e imitar.

Diferenciadoras
Distinguen un desempeo normal de otro
sobresaliente.

TIPOLOGA DE COMPETENCIAS
Competencias de
direccin y rueda
delantera

Competencias de
rueda trasera
(tcnicos)

Electrnica
Computacin
Anlisis financiero
Costeo de productos
Dibujo tcnico - CAD

Objetivos / metas
Gua coaching
Decisiones / riesgo
Visin del futuro

Competencias de
pedales y cadena
(sociales)

Relaciones humanas
Comunicacin
Trabajo de equipo
Negociacin
Orientacin al cliente

Trabajador
Autnomo

TIPOLOGA DE COMPETENCIAS
Organizacin tradicional
(Estructura piramidal)

Empresario individual con

trabajadores por cuenta
ajena.

TIPOLOGA DE COMPETENCIAS
Ejemplo de Competencias Tcnicas
Gestor Comercial
reas de conocimiento
Formacin bsica.
Conocimientos jurdicos
Conocimientos comerciales
Conocimientos de marketing
Productos
Contabilidad
Informtica
Ingls

TIPOLOGA DE COMPETENCIAS
Ejemplo de Competencias de Gestin (individuales)
Gestor Comercial
-Competencia umbral
Integridad
Identificacin con la compaa
-Competencias diferenciadoras.
Bsqueda de informacin
Iniciativa
Preocupacin por el orden y la calidad
Orientacin al logro.

TIPOLOGA DE COMPETENCIAS
Ejemplo de Competencias de Gestin (Sociales)
Gestor Comercial
-Competencia umbral
Orientacin al cliente
Trabajo en equipo
-Competencias diferenciadoras.
Impacto e influencia
Poder de negociacin
Desarrollo de personas
Direccin de personas
Liderazgo

DEFINICIN DE GESTIN POR

COMPETENCIAS
Modelo Integral:
Gestionar por competencias significa tener en cuenta que
los conocimientos, habilidades o cualidades personales
influyen en el rendimiento de las personas y aplicar esto,
de manera sistemtica, para conseguir los mejores
resultados de la empresa y la mayor orientacin
profesional del trabajador.

MODELO DE GESTIN INTEGRAL

Poltica de RR.HH.

Gestin
tradicional

Gestin por
competencias

En qu consiste
mi trabajo?

Definicin de
puestos y
seleccin.

Descripcin de
funciones

Descripcin de
competencias

Qu importancia
tiene?

Retribucin

Tablas salariales

Retribucin
variable

Cmo lo estoy
haciendo?

Evaluacin

Responsable /
Colaborador

Evaluacin 360

Hacia dnde
puedo progresar?

Desarrollo y
promocin

Entrevistas
dirigidas

Assessment
Center

Qu hacer para
progresar?

Formacin.

Presencial

E-Learning

DEFINICIN DE GESTIN POR

COMPETENCIAS

Gestionar por competencias significa tener en cuenta que

los conocimientos, habilidades o cualidades personales
influyen en el rendimiento de las personas y aplicar esto,
de manera sistemtica, para conseguir los mejores
resultados de la empresa y la mayor orientacin
profesional del trabajador.
Orientado tanto a la empresa como al trabajador.

OBJETIVOS Y UTILIDADES
Intereses de la
organizacin

Mayor convergencia

Intereses del
trabajador

Rediseo de las tcnicas

utilizadas en las polticas de
RR.HH.

Superar barreras
culturales

Configurar el rea de RR.HH.

Como una unidad estratgica

Posibilidad de alcanzar una

mayor estabilidad laboral

Mejorar el proceso de toma de

decisiones y optimizar la
inversin de capital humano

Esfuerzos en poltica laboral

para la retencin de personal
con competencias clave.

OBJETIVOS Y UTILIDADES
Trabajo autnomo

Reduccin de riesgos tcnico (mayor correspondencia

entre la cualificacin profesional del trabajador y la
requerida por la organizacin).
Reduccin de riesgo econmico (derivado de la
responsabilidad ilimitada del empresario individual).

DISEO DE PERFILES DE
COMPETENCIAS
Objetivos de negocio

Perfiles de competencias

Qu es un perfil de competencias?
El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que
tiene reconocido o acreditado de las competencias que se
definan.
Es una relacin de caractersticas personales ligadas a
resultados superiores en el desempeo del puesto.
Est estrechamente relacionado con la estructura, estrategia
y cultura de la empresa.
Es un modelo conciso, fiable y vlido para predecir el xito
en el puesto.

DISEO DE PERFILES DE
COMPETENCIAS
Seis niveles de Competencia
(1) Receptivo

Conducta bsica, permanente instruccin y

control cercano

(2) Imitativo (Aprendizaje)

Desempeo de imitacin de modelo en

ausencia no es capaz de realizar el control.

(3) Iniciado (Junior)

Inicia etapa en forma independiente con algn

grado de iniciativa enfrenta y puede realizar la
conducta con total autonoma.

(4) Autnomo (Consultor)

Realiza la conducta autnomamente con

ausencia de control.

(5) Analista (Senior)

Capaz de analizar su propia conducta y realizar

mejoras en las conductas.

Capaz de plantear y estrategias en relacin al

sentido de las conductas y crear conductas
alternativas.

(6) Estratega (Master)

INSTRUMENTOS PARA LA GESTIN

POR COMPETENCIAS

1 Establecer los objetivos del

grupo.

Nivel

4 Ejercer una influencia indiscutible

en toda la organizacin.

4
3

Puesto C
Puesto A

3 Detectar oportunidades en el
entorno.

Puesto D

2 Fomentar la participacin en los

procesos de reflexin y de toma
de decisiones.
Puesto B

D
I
C
C
I
O
N
A
R
I
O

Competencia: Liderazgo de grupos.

Definicin de competencia: Guiar y dirigir a un grupo, as como
establecer y mantener el espritu de grupo necesario para alcanzar
los objetivos.
Rol: Direccin en recursos humanos.

2
1

M
A
P
A

EVALUACIN DE COMPETENCIAS

Evaluacin Tradicional

Evaluacin por competencias

Tctica u operativa (mejora

funcional)

Estrategia (logro de objetivos)

Orientado al puesto (evala

funciones)

Orientado a la personal (evala

atributos)

Orientado al pasado (qu ha

hecho)

Orientado al futuro (qu es y ser

capaz de hacer)

Tcnicas
Test
Entrevista

Test
Evaluacin de 360
Pruebas situacionales
Assessment centers

EVALUACIN DE COMPETENCIAS
Jess Manuel Rubio Snchez
Funcin: Dir. Sucursal
VALORACIN PROFESIONAL POR COMPETENCIAS V3

Perodo de 01/12/2003 a 20/01/2004

Una excelencia valorada con 3 supone un nivel adecuado en el desarrollo de la funcin

Competencia

Concepto

Autocontrol

Adquisicin y utilizacin de conocimientos tcnicos

Afn de logro: orientacin a la creacin de valor

Orientacin al cliente

Direccin de personas

Trabajo en equipo y cooperacin

Nivel de Logro

Nivel de logro: Mximo 8 mnimo

Descripcin de la competencia
Orientacin al cliente implica el inters personal para descubrir y dar respuesta a las necesidades del cliente.
(Cliente ha de entenderse en sentido amplio, cliente externo o cliente interno del Grupo Caja Madrid).

Pag. Sig.

Guardar Deshacer

Ayuda Cerrar

EVALUACIN DE COMPETENCIAS

EVALUACIN DE COMPETENCIAS
Comparacin de Perfiles
Conocimientos
Empleado
4355
Ocupacin de referencia
Cualidades

4026 Oficina Comercial

Ptos. 130,00
Distancias
Empleado Ocupacin
OK

DIMENSIONES: DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
La finalidad ltima del sistema de desarrollo profesional es lograr la
adaptacin permanente de las competencias de las personas a las
necesidades de la organizacin.
Para ello hay que identificar estas necesidades, establecer
objetivos apropiados, desarrollar acciones formativas adaptadas a
cada tipo de aprendizaje y evaluar el progreso profesional.
Es necesario revisar permanentemente el perfil definido para cada
profesin de tal modo que ste recoja en cada momento las
competencias que la organizacin necesita para lograr sus
objetivos.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

POR COMPETENCIAS

EL CONCEPTO DE EVALUACIN

Evaluacin es un proceso para estimar o juzgar el

valor, excelencia, cualidades o estatus de algn objeto
o persona.

QU ES LA EVALUACIN DE
DESEMPEO
Es cualquier decisin administrativa que afecta el
estatus de un trabajador en relacin con su retencin,
capacitacin, promocin, mejoramiento o reduccin
salarial, transferencia, suspensin o desvinculacin de
la empresa.

QU SE BUSCA EN LA ED
Determinar en la forma ms objetiva posible el
valor del trabajador para la empresa, apreciando su
actuacin y capacidad de ejecucin.
Reconocer las diferencias entre individuos.
Determinar cambios en un mismo individuo.
Complementar los sistemas de evaluacin de
cargos.
Suplir los sistemas de incentivos cuando no se
puede medir la produccin.
Obtener informacin para mejorar el gestin de
recursos humanos.

ROL DE LA ED PARA LA EMPRESA

Comunica
las
metas
departamentales
y
organizacionales.
Refuerza las relaciones con el personal.
Mejora la productividad.
Apoya decisiones de gestin de RR.HH.,
promocin, rotacin, etc.
Asegura criterios ms objetivos en las decisiones
que afectan al personal.
Identifica los desempeos mejorables.

LA EVALUACIN DE DESEMPEO
HERRAMIENTA DE SUPERVISIN
Potencia un rol directivo importante del Supervisor.
Mejora las relaciones y el clima laboral.
Proporciona evidencias de necesidades de
capacitacin.
Mejora la productividad laboral.

LA ED COMO HERRAMIENTA DE
GESTIN PARA LOS TRABAJADORES
EVALUADOS
Permite recibir reconocimiento por los logros.
Ayuda a proponerse metas y a mejorar desempeo.
Proporciona oportunidades para visualizar futuro
dentro de la organizacin.
Recibe orientaciones precisas en lo que debe mejorar.
Conoce de antemano la forma en que ser evaluado.

1ER TEOREMA DE LA LED

La gente busca el nivel de desempeo que le
acomoda.
Si no hacemos nada sino los capacitamos, no
corregimos sus errores, no le sealamos las
expectativas, no se mejora la tecnologa, etc. no
tendramos por qu esperar cambio alguno en el
desempeo.

2DO TEOREMA DE LA LED

Una vez que se deteriora, el desempeo se hace
mucho ms resistente a mejorar. Cuando el
desempeo baja y nos damos cuenta de ello, la
correccin es relativamente fcil y de bajo valor
econmico.
Sin embargo, cuando el desempeo se deteriora
significativamente, sin darnos cuenta o sin tratar de
mejorarlo, la correccin se hace mucho ms difcil y
costosa.
Si el problema se hace ms severo, la organizacin
podra no tener recursos suficientes para superar el
problema y podra fallar completamente.

3ER TEOREMA DE LA LED

El desempeo solo mantendr su nivel si existe un
sistema de mejoramiento continuo del mismo.
Esto quiere decir que cuando se ha hecho un esfuerzo
exitoso para lograr un alto nivel de desempeo, el
trabajo no est terminado.
El esfuerzo debe ser sostenido, sino entrar a
prevalecer nuestro Teorema 2, Si no se da apoyo al
desempeo se corre el riesgo de que empiece a
deteriorarse de nuevo.

ENFOQUE CLSICO DE LA LED

Tomar decisiones de promocin, separacin y transferencia.
Retroalimentar al empleado con respecto a como la
organizacin evala su desempeo.
Evaluar las contribuciones relativas hechas por individuos o
departamentos en lograr las metas de alto nivel de la
organizacin.
Evaluar la eficacia de seleccin y colocacin laboral.
Tomar decisiones de recompensar o premiar incluyendo
calificaciones de mrito, dar promociones u otros pagos
variables.
Evaluar el xito de las acciones de desarrollo y
entrenamiento.
Insumo en procesos de planificacin de recursos humanos.

ENFOQUE CLSICO DE LA LED

(Enfoque Proactivo)
Dar a los empleados la oportunidad formal para expresar
sus expectativas de desarrollo.
Demostrar inters organizacional en el desarrollo del
empleado, evitando fugas de empleados capaces a la
competencia.
Proporcionar una instancia de comunicacin formal para
que la Direccin exprese las expectativas de desempeo
que tiene con respecto a la gestin del empleado.
Dar reconocimiento al empleado que ha tratado de mejorar
su desempeo.

Gestin de Competencias para

el Desarrollo del Personal
I.

Identificar competencias

II. Estandarizar competencias.

III. Diagnosticar nivel de competencias.
IV. Capacitar en base a competencias.
V. Evaluar competencias.

BARRERAS A LA IMPLEMENTACIN DE UN
SISTEMA DE EVALUACIN DE DESEMPEO
No se aclara el alcance, objetivos y beneficios que
conlleva un sistema de evaluacin.
No se implementa un adecuado sistema de
comunicacin.
Falta de motivacin y compromiso de los responsables
de realizar las evaluaciones.
Problemas tcnicos derivados de los mtodos de
evaluacin.
Utilizacin no acordada de los resultados de la
evaluacin.

ETAPAS DE INSTALACIN DEL SISTEMA

DE ED
Definir los objetivos del Sistema
Definir el Personal a evaluar.
Seleccionar los factores a evaluar.
Seleccionar y formar evaluadores.
Entrevista de evaluacin.
Control del sistema

DEFINICIN DE OBJETIVOS
Los objetivos que se persiguen con la ED estn
determinados por los procesos de trabajo, las
tecnologas imperantes y los planes estratgicos de la
empresa.
Segn el tipo de objetivos se determinarn la
cualidades o competencias que debe ser evaluadas.
Dado un perfil de competencias del cargo, es necesario
seleccionar aquellas que realmente interesa potenciar o
compensar.
La administracin debe determinar las competencias o
cualidades que deben incorporarse en el sistema.

OBJETIVOS DE LA ED
Compensaciones
variables
Planes de
capacitacin

Desarrollo de
carrera

OBJETIVOS
DE LA ED
Alineamiento de
competencias

Seleccin de
personal
Motivacin del
personal

SELECCIN DE NIVEL FUNCIONAL Y

CARACTERSTICAS A EVALUAR

Considerar objetivos de la evaluacin.

Considerar el tipo de trabajo que se evaluar.
Considerar el nivel de los trabajadores.
Adems deben ser:
Cualidades observables
Universales
Importantes
Diferenciables, sin superposicin de significados.

TIPOS DE COMPETENCIAS ELEGIBLES

Cualidades
universales

Cooperacin
Aprendizaje
Prev. Riesgos

Cualidades
especficas

Calidad
Cantidad
Conocimiento

4 CRITERIOS DE DISEO DEL

SISTEMA DE ED

Nivel o intensidad del factor

Lista de Factores a Evaluar

Nivel de dominio

Ponderacin del factor

DEFINICIN DE COMPETENCIAS (I)

Combinacin de conocimientos, habilidades y
comportamientos que son esenciales para el xito de la
empresa y del trabajador.

DEFINICIN DE COMPETENCIAS (II)

Posee competencia profesional quien:
Dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes
necesarias para ejercer una profesin.
Puede resolver los problemas profesionales de forma
autnoma y flexible.
Est capacitado para colaborar en su entorno profesional
y en la organizacin del trabajo.

DEFINICIN DE COMPETENCIAS (III)

Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos,
habilidades y actitudes relacionadas entre s.
Que en situaciones reales permiten desempeos
satisfactorios de trabajos, segn estndares utilizados
en el rea ocupacional.

RESUMIENDO
Las competencias son conductas o acciones
OBSERVABLES que requieren una combinacin de
CONOCIMIENTOS;
HABILIDADES
Y
COMPORTAMIENTOS para ser ejecutadas.
Las competencias se demuestran en un contexto laboral
especfico y por lo tanto son influidas por la cultura
organizacional y el ambiente de trabajo.

DEFINICIONES DE LOS NIVELES DE

COMPETENCIA

Nivel 1: Competencia en el desempeo de un conjunto pequeo

de actividades de trabajo o funciones productivas simples, con
poca autonoma en el desarrollo de sus actividades y trabajo en:

Nivel 2: Competencia en un conjunto significativo de actividades

de trabajo funciones productivas variadas, realizadas en diversos
contextos, de ocupacin o rea. Se requiere a menudo
colaboracin con otros y trabajo coordinado en.

Nivel 3: Competencia en una amplia gama de actividades de

trabajo o funciones productivas variadas, desempeadas en
diversos contextos. Desarrollan actividades complejas y no
rutinarias. Poseen la habilidad para instruir, para mejorar mtodos
y distribuir, coordinar, vigilar, supervisar la actividad a.

DEFINICIONES DE LOS NIVELES DE

COMPETENCIA

Nivel 4: Competencia para el diseo, planificacin y anlisis y administracin, en

una gama de actividades complejas o funciones de trabajo, desempeada en
una variedad de contextos profesionales o en una o varias partes de un proceso
productivo. Poseen alto grado de responsabilidad y autonoma. Tiene
responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad ocasional en la
asignacin o planificacin de recursos. Autonoma laboral. Responsable del
diseo, planeacin, conceptualizacin y desarrollo de las actividades que
conforman los procesos de produccin para la elaboracin de productos o
servicios.

Nivel 5: Competencia para la aplicacin, evaluacin de una gama de principios

fundamentales y de tcnicas complejas, en una variedad de contextos y
procesos a menudo impredecibles. Poseen total autonoma personal y
responsabilidad frecuente en la asignacin de recursos. Responsabilidad en el
anlisis, la direccin, diagnstico, evaluacin y transformacin del diseo,
planeacin, ejecucin y desarrollo de actividades. Responsable de planificar,
evaluar y transformar los procesos de una lnea de produccin para el aumento
de la productividad, calidad de productos y servicios, y la competitividad de la
empresa.

ESTRUCTURA DE COMPETENCIAS
BASADA EN UN PLAN ESTRATGICO
VISIN / MISIN
VALORES

CONOCIMIENTOS
Competencias funcionales

HABILIDADES
Competencias genricas

Divisin

Zona Norte

Departamento

Planta de Coque

Funciones Generales

Orientan y dirigen la organizacin al cumplimiento de los objetivos

estratgicos de la empresa

Puestos de trabajo

CARGOS DIRECTIVOS

Competencias Directivas

Ingeniero de produccin

Jefe Seccin Hornos

Jefe de Seccin
Subproductos

Jefe General de Hornos

COMPETENCIA

NIVEL

Orden y calidad

Orientacin a resultados

Gestin de procesos

Gestin de informacin

Toma de decisiones

Competencias tcnico funcionales

Compromiso organizacional

Trabajo en equipo

Liderazgo

10

Administracin del tiempo

11

Orientacin al cliente

12

Gestin del desempeo

13

Desarrollo del personal

14

Comunicacin efectiva

15

Pensamiento estratgico

16

Relaciones y contactos

Competencias Tcnicas. Ver documento N

CMO SELECCIONAR LAS

COMPETENCIAS QUE SE EVALUARN?
No todas las competencias asignadas al perfil del cargo
deben estar en la lista de evaluacin.
Es posible generar una encuesta entre los niveles que
actuarn como evaluadores para que ayuden a
seleccionar las competencias a evaluar.
La encuesta puede permitir que se elijan las competencias
y se pondere su importancia.
No ms de 6-8 competencias.
Las competencias a evaluar deben ser consideradas
estratgicas y alineadas con el reforzamiento de metas
especficas de la empresa o de la unidad que se est
evaluando.

FORMATOS DE EVALUACIN
En l estn las competencias que se consideran
importantes de ser evaluadas regularmente. Su efectividad
depende de aspectos como:
La claridad de conceptos en relacin con el tipo de
comportamiento a evaluar.
Que el perfil de competencias represente las necesidades
de los cargos o familia de cargos a considerar.
Que trabaje con comportamientos observables en
situaciones rutinarias de trabajo.
Simplicidad del formato (que sea amigable).

EVALUACIN DEL DOMINIO O

EVIDENCIA DE LA COMPETENCIA
Sistema de comparacin.
- Jerarquizacin por orden de mrito.
- Distribucin forzada.
Sistema de escalas grficas
- Escalas continuas
- Escalas discontinuas
Sistema de comprobacin
- Mtodo de incidente crtico.

JERARQUIZACION POR COLUMNAS ALTERNAS

Juan

Antonio

Alejandro

Jos

Ricardo

Nicols

Pedro

Claudio

Andrs

De ms a menos

Ricardo

Antonio

4
5
6
7
8
9
10
11
12

Nicols

13

Andrs
De menos a ms

DIVISIN EN GRUPOS

De ms a menos

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
De menos a ms

Aceptable

Ponderacin

25

25

20

15

15

1 eval
Juan
Jos
Pedro
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicols

2 eval

Aceptable

Ponderacin

25

25

20

15

15

1 eval
Juan
Jos
Pedro
Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicols

125

125

100

75

75

500

2 eval

Aceptable

Ponderacin

25

25

20

15

15

1 eval
Juan

125

125

100

75

75

500

Jos

75

175

120

120

145

635

Pedro

250

250

200

150

150

1000

Rodrigo
Cristian
Alejandro
Nicols

2 eval

SISTEMA DE ESCALAS CONTINUAS

MB
B
PRODUCCIN:
Grado en el que trabajo producido alcanza
estndares.

N
R
D
MB
MB
B

CALIDAD:
Volumen de trabajo que alcanza el nivel de aceptable.

N
R
D
MB
B

INICIATIVA :
Grado en el que sugiere o desarrolla nuevas ideas.

N
R
D
MB
B

CRITERIO:
Capacidad para decidir el camino adecuado cuando
realiza una eleccin.

N
R
D
MB

COMPARACIN POR PAREJAS

1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Vertical
(total blancos)
Horizontal
(total de X)
Suma
Jerarquizacin

10

Total
de X

COMPARACIN POR PAREJAS

SISTEMA DE ESCALAS CONTINUAS

Aceptable

SISTEMA DE ESCALAS CONTINUAS

Aceptable

Ponderacin

25

25

20

15

15

DETERMINACIN DE DIFERENCIAS SIGNIFICATIVAS

Trabajador

Eval1

Eval2

d*d

Calidad

Produccin

Cooperacin

Iniciativa

Desarrollo personal

Seguridad

Asistencia

Puntualidad

Orden

Relaciones inter.

1
26

R 1

R 1

6 * d*d

n n * n 1

6 * 156

10 100 1

0,84 0,80

R = coeficiente de correlacin.
d = diferencia entre votaciones
n = nmero de factores o competencias.

Considere el profesiograma del cargo y

posibles correcciones.

Asegrese que se agotaron las

posibilidades de acreditar el curso antes de
dejarlo programado.
El proceso se inicia con MF acreditados al
titular del cargo
Elija una etiqueta genrica para definir la
necesidad de aprendizaje.

Mdulos formativos

Ejecucin de
funciones

Diagnstico que consiste en

seleccionar un curso que le permita
acreditar requisitos.

Evale la ejecucin de
cada funcin y defina los
criterios para considerar
competente el
desempeo.

Programacin de la actividad
indicando fecha de control de la
ejecucin.

Defina la agenda de
capacitacin al
responsable de controlar
su cumplimiento.

Prepare una lista de las

competencias que aplican
al nivel del cargo que esta
analizando y mentalice el
tipo de comportamiento
observable

Haga una priorizacin del

tipo de comportamiento
que desea estimular
considerando el Plan
Estratgico de la Unidad

Aprueba

Aplique los controles

previstos para evaluar

Lectura controlada

Desarrollo de
habilidades?

Considere que no todas las

competencias implican cursos de
capacitacin.

Aprueba

Observacin de terreno /
Check list
Preguntas registradas

Define que tipo de curso

desarrollar para
perfeccionar o hacer
observable la competencia

Aprueba

Acreditacin

APLICACIN PILOTO GESTIN DE COMPETENCIAS

La copia no est ntida, no se entiende

INDUCCIN

MDULOS
FORMATIVOS

CAPACITACIN
ESPECFICA
Nivel

Desarrollo
persona
(N2)
Buscar
retroalimentacin de resultado de su trabajo.
Comprometerse con el desarrollo de sus
potencialidades. Utilizar proactivamente sus
conocimientos tcnicos.
Orientacin al logro (N2) Introducir mejoras en
el rendimiento. Realizar adaptaciones o cambios
especficos en el sistema o en los propios
mtodos de trabajo para mejorar desempeo. El
hacer algo mejor ms rpido o mejor costo ms
eficientes.
Iniciativa (N2) Actuar superando las exigencias
formales del trabajo. Tomar accin de merece
proactiva, hace ms ella de lo justo y necesario
sin que se le ordene. Reconocer y actuar frente
a oportunidades y desafos presentes. Tomar
riesgos.

PROGRAMA DE FORMACIN
DE HABILIDADES
Iniciativas
de cambio

Fecha
tope

Requiere curso

GALLARDO GALLARDO, HUGO DEL TRNSITO

No
observado

Curso:

12/04/2014

No
observado

Curso:

12/04/2014

No
observado

Curso:

12/04/2014

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIN DE COMPETENCIAS

GENRICAS

10
8
6
4
2
0

LISTADO DE INICIATIVAS DE CAMBIO

Delegacin de responsabilidades.
Reemplazos
Evaluacin
trimestral
de
competencias.
Convenio de objetivos.
Negociacin de competencias.
Evaluacin de 360.
Asignacin de proyectos
Coaching
Rotacin en cargos.
Conduccin de proyectos de mejora.
Presentaciones
de
temas
profesionales.
Mantencin de ficheros con ndices
de gestin.

Mantencin
de
intranet
departamental.
Lecturas dirigidas (incluye doc.
SGC)
Elaboracin de documentos SGC
Revisin de documentos SGC
Experiencias controladas.
Diseo de indicadores de gestin
Auditoras internas de calidad.
Inspecciones planeadas.
Diseo de procedimientos seguros
Evaluacin de desempeo
Autoevaluacin.
Tutoras.
Etc.

PROCESO DE COACHING
Desempeo
actual

Desempeo
ideal
Energa
(Tensin y
beneficio)

Seguimiento y
retroalimentacin

Compromiso con el
cambio
Apoyo
Afirmacin de
metas
Planificacin de la
Accin

EVALUACIN DE COMPETENCIAS
OPERATIVAS

Identifique la ejecucin que el trabajador debe ser capaz de realizar,

el conocimiento que debe dominar o el comportamiento que debe
demostrar.
Describa criterios o condiciones que se aceptarn como
cumplimiento exitoso de la ejecucin o del comportamiento
esperado:
- La secuencia de trabajo.
- Uso de elementos de proteccin.
- Cuidado medioambiental.
- A quien y cmo comunicar.
- Qu hacer frente a imprevistos.
Defina la forma en que se determinar que el trabajador ha cumplido
con los criterios de ejecucin del elemento de competencia.
Para este efecto considere evidencia directa de desempeo,
evidencias de resultado de cumplimiento o evidencias de
conocimiento.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

OPERACIONAL

Cargo: Extractor puertas. Cod. Cargo: 222 125

Departamento : Planta de coque y Sub Productos
a)

Verificacin visual de estado carro gua,

sistema limpiador de puertas marco y mquina
extractora.

a)

Hbil en la ubicacin de la mquina frente al

horno a descargar.

a)

Acciona con seguridad los comandos

preparatorios de la mquina (de bomba
hidrulica, compresor, presurizadores 1 y 2)

a)

Hbil en el manejo de la mquina para

posicionar la gua.

a)

Riguroso en el chequeo
automtica de la consola.

a)

Aplica correctamente la secuencia de manejo

manual de la extraccin de puertas (falla a
informar)

dela

secuencia

OK

NOK

Supervisor
Instructor

Firma

Fecha

EVALUACIN POR RESULTADOS

La evaluacin del desempeo basada en resultados implica
seleccionar indicadores cuantificables que se asocian a su
desempeo:
-

Registros de variables de proceso.

Tiempo de servicio de la lnea.
% de aceptacin.
Planos o dibujos.
Programas de aplicacin.

En las siguientes diapositivas se explican los pasos para aplicar

este enfoque.

INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN.

Paso 1: Seleccione los indicadores que utilizar para
medir desempeo.

INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN.

Paso 2: Defina el Target de cada indicador, el valor
actual y un valor pesimista.

INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN.

Paso 3: Defina los rangos de mejoramiento del indicador
hasta alcanzar el target deseado.
T arg et Valor Actual
Step
7

INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN.

Paso 4: Defina los rangos de desmejoramiento del
indicador en relacin con su valor ms pesimista.
Valor Actual Valor Pes
Step
3

INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN.

Paso 5: Repita los pasos anteriores con cada uno de los
indicadores que utilizara en su CMI.

INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN.

Paso 6: Considere que peso le asignar a cada
indicador (suma 100)

INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN.

Paso 7: Calcule el puntaje mensual utilizando valores
reales de sus indicadores.

REGISTRO MENSUAL Y CLCULO DE PUNTAJES

Nota

Mes1

3.5

120

80

Nota

Mes2

2.5

130

86.4

Nota

Mes3

2.5

136

88.5

Nota

Mes4

150

88.5

Nota

Mes4

150

88.5

300

470

550

640

640

INDICADORES DE CONTROL DE GESTIN.

REGISTRO MENSUAL Y CLCULO DE PUNTAJES
Nota

Mes1

3.5

120

80

Nota

Mes2

2.5

130

86.4

Nota

Mes3

2.5

136

88.5

Nota

Mes4

150

88.5

Nota

Mes4

150

88.5

300

470

550

640

640

VARIACIN MENSUAL DEL INDICE DE MEJORAMIENTO DE DESEMPEO

Mes1

Mes2

Mes3

Mes4

Mes5

300

470

550

640

640

REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIN
PARA EVALUAR DESEMPEO
Usar los mismos estndares para las personas que realizan el
mismo trabajo.
Considerar individualmente a las personas que se califican.
Incorporar la evaluacin de resultados concretos.
Evaluar cooperacin, atencin o habilidad para seguir
instrucciones.
Citar con exactitud datos, fechas, eventos.
Focalizarse en eventos ocurridos en el perodo que se evala.

SISTEMAS DE COMPENSACIONES
VARIABLES

Planes de incentivos individuales.

Pago al mrito.
Pago a la especializacin.
Pago a las competencias.
Bonos anuales.
Incentivos de largo plazo.

COMPENSACIONES POR DESEMPEO

MARGENES DE TARIFA POR

CATEGORA

BCI

CGI

ENAEX

METHANEX

Remuneraciones
contractuales

Evaluacin de cargos
Mantener competitividad
remunerativa.
Revisin anual

Sueldo base al cargo.

Sueldo al cargo
Evaluacin de cargos.

Ajustes de las
remuneraciones

Semestral IPC

Semestral IPC

Semestral IPC
Operadores
Anual supervisores.

Evaluacin de
desempeo (Anual)

Ms aumento
remunerativo para los
mejores calificados.
A la misma calificacin
ms aumento al que
tiene remuneracin ms
baja.
Incide en renta variable.

Mejoramiento del
desempeo en el nivel
operativo (tiene propsito
informativo)
Profesionales evaluados
genera renta variable.

Se premian las 50
mejores calificaciones de
desempeo.Se consideran para los
ascensos.
Dan base a la
capacitacin.

Se consideran aspectos
de comportamiento y de
resultados en niveles que
cada supervisor negocia
con el subalterno
Da origen a un bono
anual.
Influye en el incremento
salarial.

Cumplimiento de metas
(se premia el resultado
logrado)

Se paga bono anual por

logro de metas
acordadas a comienzo
de ao.

50% del aumento de las

utilidades (3% del total)
Valor fijo
Das trabajados
Nivel del cargo.

Bono variable pagado

mes a mes (segn nivel
de cargo)

Se incentiva la compra
de acciones rebajando a
la mitad valor de
mercado para
trabajadores (15% del
sueldo base empresa
5%)

Mtodo de trabajo

Se fijan metas
ascendentes y
descendentes.

Se acord en
negociacin.

Polticas de RR.HH.

Polticas de RR.HH.
Evaluacin 360,

(Se premia la forma de

hacer el trabajo)

Sueldo al cargo
Evaluacin de cargo.
Estudios de mercado.

MOTIVACIN

Mg. Robert Alfonso Miranda Castillo.

DEFINICIN
Es la presin interna surgida de una necesidad, tambin
interna, que excita las estructuras nerviosas, origina un
estado de energa que impulsa, origina un estado de energa
que impulsa al organismo a la actividad, e inicia, gua y
mantiene la conducta hasta alcanzar una meta (objetivo o
incentivo) o bloquear una respuesta
1. Soto Eduardo. Comportamiento Organizacional: El impacto de las emociones. San Pablo,
2002, p. 118.

PERSPECTIVA SISTMICA
Desde esta perspectiva comprende tres elementos:
1.Necesidades: aparecen cuando surge un desequilibrio
fisiolgico o psicolgico, de una carencia interna, surgen del
interior de cada individuo y dependen de elementos
culturales. El organismo trata de buscar constantemente un
estado de equilibrio, que cuando se rompe surge una
necesidad, que cuando no es satisfecho crea tensiones e
impulsa al individuo a reducirlo o atenuarlo.

PERSPECTIVA SISTMICA
2. Impulsos: Son los medios o motivos que sirven para
aliviar las necesidades. Genera un comportamiento de
bsqueda, cuyo fin es identificar objetivos o incentivos
que, una vez atendidos, satisfarn la necesidad y
reducirn la tensin. A mayor tensin, mayor esfuerzo.
Los impulsos fisiolgicos y psicolgicos se orientan hacia
la accin y crean las condiciones que generan la energa
para alcanzar los objetivos.

PERSPECTIVA SISTMICA
3. Incentivos: Es el logro de satisfacer una necesidad y
que tiende a restaurar el equilibrio fsico o psicolgico y
reducir los impulsos. Los incentivos estn, generalmente,
fuera del individuo y varan enormemente de acuerdo
con la situacn.

PROCESO DE MOTIVACIN

Equilibrio
psicofsico

6. Satisfaccin

2. Impulso

5. Accin

3. Necesidad

4. Tensin

TEORA ECR
EXISTENCIA RELACIONES CRECIMIENTO
Alderfer trabaj con las necesidades de Maslow, pero las
adopt a la investigacin emprica:
1.Existencia, se refiere al bienestar fsico: La existencia, la
preservacin y la supervivencia (necesidades fisiolgicas y
seguridad)
2.Relaciones, es el deseo de interaccin con otras personas
(necesidades sociales y de estima).
3.Crecimiento, referidas al desarrollo del potencial humano
y al deseo de crecimiento personal (necesidades de estima y
autorrealizacin)

DIFERENCIAS ENTRE
ALDERFER Y MASLOW
1. Alderfer reemplaz las cinco necesidades de Maslow por
tres.
2. Ms de una necesidad puede estar activa al mismo
tiempo.
3. Si una necesidad de orden ms alto es reprimida, el
deseo de satisfacer otra de orden ms bajo aumentar.
4. La teora ERC no se basa en una jerarqua rgida.
5. Propone que cuando una necesidad de orden ms alto
no ha sido satisfecha, aumenta el deseo de satisfacer
una de orden inferior. Hay una relacin entre frustracin
regresin, es decir, la frustracin puede provocar una
regresin a niveles ms bajos y estimular una necesidad
de orden ms inferior.

TEORA DE DOS FACTORES DE HERZBERG

Segn Herzberg, la motivacin de las personas depende de:
1.Los factores higinicos, son las condiciones de trabajo que
rodean a las personas: instalaciones, ambiente y condiciones
fsicas, salario, prestaciones sociales , polticas organizacionales,
estilo de liderazgo, clima laboral, relaciones entre direccin y
colaboradores,
reglamentos
internos,
oportunidades
de
crecimiento, relaciones con los compaeros. Reflejan un carcter
preventivos y profilctico.
Cuando estn presentes no consiguen influir en la gente, pero si
estn ausentes o son precarios aumentaran la insatisfaccin.
Si son excelentes slo evitan la insatisfaccin.
Estn relacionados con los factores externos al individuo y con sus
necesidades primarias.

TEORA DE DOS FACTORES DE HERZBERG

2. Los factores motivacionales, Se refieren al perfil del
personal que ocupa un puesto y a las actividades relacionadas
con l. Producen una satisfaccin duradera y aumenta la
productividad a niveles de excelencia. Cuando son ptimos
elevan la satisfaccin y cuando son precarios acaban con la
satisfaccin.
Estn relacionados con el uso pleno de las habilidades personales,
la libertad de decidir cmo ejecutar un trabajo, responsabilidad
total por el trabajo, definicin de metas y objetivos, la
autoevaluacin del desempeo.
Son

condiciones internas del individuo que conducen

sentimientos de satisfaccin y realizacin personal.

Factores motivacionales
Su existencia aumenta la
satisfaccin en el trabajo.

Factores higinicos:
Son extrnsecos o
ambientales:
Polticas de la organizacin
Salario
Prestaciones
Condiciones de trabajo
Estilo de supervisin.
Relaciones interpersonales
Estatus
Seguridad en el trabajo.

Factores higinicos
Su existencia aumenta en la
supervisin de productos de
limpieza.

Factores motivacionales:
Son intrnseco
Realizacin personal.
Reconocimiento
Responsabilidad
El trabajo en s.
Crecimiento personal
Avance en la carrera

TEORA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS

DE MCCLELLAND
Se concentra en el contenido:
1.Necesidades de realizacin, es la necesidad de xito
competitivo, busca la excelencia, lucha por el xito y la realizacin
de acuerdo a ciertas normas.
2.Necesidad de poder, es el impulso que lleva a controlar a otras
personas o influir en ellas, a que se comporten como el
influenciador desea.
3.Necesidad de afiliacin, es la inclinacin hacia las relaciones
interpersonales cercanas, amigables, el deseo de ser amado y
aceptado por los dems. Buscar amistades, cooperacin en lugar
de la competencia y desean las relaciones que impliquen
comprensin recproca.

TEORA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS

DE MCCLELLAND
Propone que tres necesidades son aprendidas y adquiridas a lo
largo de toda la vida, como resultado de las experiencias de cada
persona.
Hay investigaciones que han llegado a demostrar:
1.Las personas que tienen elevada necesidad de realizacin
prefieren actividades que implica mucha responsabilidad,
retroalimentacin y riesgo.
2.No garantiza un buen desempeo como ejecutivo, son
personalistas.
3.La combinacin de una gran necesidad de poder y una escasa
necesidad de socializacin parecen estar relacionadas con el xito
de los gerentes.
4.Las personas pueden aprender a satisfacer sus necesidades de
realizacin por medio de programas de capacitacin.

Pirmide de
las
necesidades

Ero

Autorrealizacin

Crecimiento

Estima
Sociales
Seguridad
Fisiolgicas

Dos factores

Realizacin
Motivacionales

Relaciones
Existencia

Necesidades
adquiridas

Higinicos

Poder
Afiliacin

TEORA DE LA EQUIDAD

Fue propuesta por J. Stacy Adams, se basa en que las personas

comparan sus aportes y recompensas y las de otros.
Contratan su trabajo, sus entradas (esfuerzo, experiencia,
educacin y competencias) y los resultados que obtienen
(remuneracin, aumentos y reconocimientos) en comparacin con
los de otras personas.

TEORA DE LA EQUIDAD
Al hacer comparaciones consigo o con otras personas a partir de
cuatro referencias:
1.Propia interna: la experiencia de la persona en otro puesto de la
misma organizacin.
2.Propia externa: La experiencia de la persona en el mismo
puesto, pero otra organizacin.
3.Otra interna: Comparacin con otra persona dentro de la misma
organizacin.
4.Otra externa: Comparacin con otra persona de otra
organizacin.

TEORA DE LA EQUIDAD
Ante una situacin de inequidad, la persona tiene seis opciones:
1.Modificar las entradas (aportaciones) con un menor esfuerzo en
el trabajo.
2.Modificar los resultados (recompensas recibidas) mantiene la
cantidad de produccin, pero se reduce la calidad de trabajo.
3.Distorsin de la propia imagen: la persona percibe que trabaja
ms o menos que otras.
4.Distorsin de la imagen de otros: la persona percibe que el
trabajo de otros no es una buena referencia para hacer
comparaciones.
5.Buscar otro punto de referencia para obtener otra base de
equilibrio. Se hacen comparaciones con otras personas que ganan
ms o menos, de tal manera que la situacin parezca mejor.
6.Abandonar la situacin: dejar el empleo o la organizacin.

TEORA DE LA EQUIDAD (1)

La remuneracin es una fuente de equilibrio o inequidad:
1.Cuando la remuneracin est basada en el tiempo:
a.Las personas que perciben un salario alto tienden a producir en
mayor cantidad o calidad que aquellas que reciben un pago justo a
fin de aumentar las entradas y restablecer el equilibrio.
b.Las personas mal remuneradas tienden a producir menos o con
menor calidad. Su esfuerzo disminuye en comparacin con
aquellas personas que reciben un pago justo y la calidad y la
productividad tambin disminuye.

TEORA DE LA EQUIDAD (2)

2. Cuando la remuneracin se basa en el volumen de
produccin:
a. Las personas que perciben una remuneracin alta producen
menos que aquellas que reciben un pago justo, el aumento del
volumen incrementa la inequidad. Dirigen sus esfuerzos a
mejorar la calidad, ms que aumentar el volumen.
b. Las personas que estn mal remuneradas producen un gran
nmero de unidades de baja calidad en comparacin con las
personas que reciben un pago justo. Cambian su recompensa
y lograr la equidad, pero su esfuerzo aumenta poco o nada.

TEORA DE LA DEFINICIN
DE OBJETIVOS
Edwin Locke, propone que la principal fuente de motivacin es la
intensin de luchar por alcanzar un objetivo. Estos indican qu
debe hacer y cuanto esfuerzo tendr que invertir para lograrlo.
Analiza el efecto quela especificacin de objetivos, los desafos y
la retroalimentacin producen en el desempeo de las personas.

TEORA DE LA DEFINICIN
DE OBJETIVOS
Locke busca demostrar varios aspectos de la definicin de los
objetivos:
1.La importancia de los objetivos para motivar a las personas.
2.Por qu los objetivos bien definidos mejoran el desempeo
individual.
3.Por qu los objetivos ms difciles, cuando son aceptados,
mejoran ms el desempeo que los objetivos fciles.
4.La retroalimentacin generada por el logro de los objetivos
favorece un mejor desempeo.

TEORA DE LA DEFINICIN
DE OBJETIVOS
Supuestos:
1.Objetivos bien definidos y difciles de alcanzar llevan a mejores
resultados que las metas amplias y generales.
2.Si la persona acepta el objetivo y ha sido capacitada, cuanto ms difcil
sea el objetivo, ms elevado ser el nivel de desempeo.
3.La persona trabaja mejor cuando recibe retroalimentacin y le ayuda a
percibir la diferencia entre lo que est haciendo y lo que debera hacer.
4.Algunos prefieren trabajar con objetivos definidos por el jefe. Son
embargo la persona suele mejorar cuando participa en la definicin de los
objetivos.
5.La eficacia personal significa que el individuo tiene la conviccin de que
es capaz de realizar la tarea encomendada.
6.La definicin de los objetivos no funciona igual para todas las tareas. Los
resultados son mejores cuando la tarea es simple, conocida e
independiente. La definicin de objetivos en grupo funcionan mejor.

TEORA DE LAS
EXPECTATIVAS
Postula que las personas se sienten motivadas cuando consideran
que pueden cumplir la tarea (resultado intermedio) y que las
recompensas (resultado final) derivadas de ello sern mayores
que el esfuerzo que realicen.

TEORA DE LAS
EXPECTATIVAS
Vroom, propone tres conceptos:
1.La valencia, es el valor que se le concede a una recompensa
especfica. Cada persona tiene preferencias por determinados
resultados. Hay valencias positivas y negativas.
2.La expectativa, es la creencia de que el esfuerzo llevar al
desempeo deseado.
3.La instrumentabilidad, es la creencia de que el desempeo est
relacionado con las recompensas deseadas. Presenta valores que
van de +1,0 a 1,0, como los coeficientes de correlacin estadstica,
ya sea que est directamente ligada o no a la consecucin de los
resultados finales.

Resultado intermedio
de primer nivel

Resultado intermedio
de segundo nivel

Resultado final

Desempeo
individual

Recompensa
organizacional

Objetivos
personales

Esfuerzo
individual

Relacin entre
esfuerzo y
desempeo

Relacin entre
desempeo y
recompensa

Relacin entre
recompensa y
objetivos personales.

Expectativa

Instrumentalidad

Valencia

Expectativa

Resultado
intermedio

Resultado final
Dinero
Prestaciones
sociales

Comportamiento
de la persona

Productividad
elevada

Reconocimiento
del gerente
Ascensos
Aceptacin del
grupo

LOS TRES FACTORES DE LA MOTIVACIN

PARA PRODUCIR

Motivacin para
producir en
funcin de:

Motivacin para
producir en
funcin de:

Expectativas

Relacin percibida
entre la
productividad y la
consecucin de
objetivos.

Recompensa

Capacidad
percibida para
influir en el propio
nivel de
productividad

Relaciones entre
expectativas y
recompensas

IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS DE LA
TEORA DE LAS EXPECTATIVAS
Para aumentar las expectativas
Procure que la persona se sienta
competente y capaz de alcanzar
el desempeo deseado.

Para aumentar la productividad

Procure que las personas comprenda
y confe en que habr recompensas
para el desempeo alcanzado.

Para aumentar la valencia

Procure que la persona comprenda el
valor de las posibilidades de ganancia
y recompensas.

Seleccione personas capacitadas.

Capacite a las personas en sus habilidades.
Apoye los esfuerzos de las personas.
Precise los objetivos de desempeo.
Permita que las personas participen en la definicin
de objetivos.

Aclare los contratos psicolgicos.

Proporcione retroalimentacin.
Muestre las recompensas del desempeo.
Brinde apoyo y liderazgo
Brinde orientacin y entrenamiento.

Identifique las necesidades individuales.

Ajuste las recompensas de modo que se dieran a las
necesidades individuales.
Recompense a las personas.
Realice la concecusin de objetivos individuales y
organizacionales.
Valore las ganancias y recompensas.

TEORA DEL REFUERZO

Adopta un enfoque conductual y postula que el refuerzo es
lo condiciona el comportamiento. El comportamiento
depende de sus consecuencias.
Si la competencia es positiva y favorable, reforzar el
comportamiento.
La teora del refuerzo no se ocupa de las condiciones
internas de la persona, s ofrece medios para analizar lo que
controla el comportamiento.

TEORA DEL REFUERZO

Thorndike, propone la ley del efecto y seala que el
comportamiento que produce un resultado agradable tiende
a repetirse, mientras que el resultado desagradable suele no
repetirse.
Skinner populariz el condicionamiento operante, que es una
forma de aprendizaje por refuerzo.

TEORA DEL REFUERZO

Diversos autores proponen cuatro estrategias para modificar el
comportamiento organizacional:
1.El refuerzo positivo, que sirve para aumentar la frecuencia o
intensidad del comportamiento deseable, con efectos agradables.
2.El refuerzo negativo, sirve para aumentar la frecuencia o
intensidad del comportamiento deseable porque procura evitar una
consecuencia desagradable relacionada con el comportamiento
indeseable.
3.La sancin sirve para disminuir la frecuencia o para eliminar un
comportamiento indeseable, por medio de aplicar una
consecuencia desagradable que depende de que el
comportamiento ocurra.
4.La extensin sirve para disminuir o eliminar un comortamiento
indeseable, al anular sus posibles efectis agradables.

Nivel de realizacin
personal

Capacidad

Esfuerzo
individual

Factores higinicos
y de motivacin.

Desempeo
individual

Oportunidad

Comparacin de
equidad.

Recompensa
organizacionales

Refuerzo

Metas
personales

Jerarqua de
necesidades

Objetivos de
comportamiento
VISIN INTEGRADORA DE LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN

Qu desean las personas de su trabajo?

Hacer una aportacin personal.

Obtener satisfaccin del trabajo.
Gozar de libertad para ejercitar
la curiosidad natural.
Tener permiso para aprender
sin
miedo
a
parecer
incompetente.
Poder correr riesgos y cometer
errores
sin
temor
a
reprimendas.
Percibir
una
remuneracin
adecuada y proporcional.
Tener apoyo para decir la
verdad sin miedo a represalias.
Sentir confianza.

Aprender a aplicar innovaciones

en el trabajo.
Merecer el respeto de todos y
sentirse valioso.
Sentir avance en la carrera.
Trabajar
en
un
ambiente
agradable, alegre y de aprobacin.
Trabajar con compaeros que
sean respetados y confiables.
Ser recompensados por aprender
y por las ideas, no por lo que hace.
Poder controlar el trabajo propio.
Participar en el desarrollo de la
visin
y
la
estrategia
organizacional.

Diez maneras de recompensar a las

personas
1. Busca siempre nuevas
actividades. Salga de la
rutina.
2. Ofrezca oportunidades.
3. Invierta su tiempo en las
personas y en el tiempo
de ellas.
4. Comparta informacin.
5. Genere
retroalimentacin.

6. Convierta a los empleados

en asociados.
7. Atribuya facultades a las
personas.
8. Celebre los xitos de las
personas
y
de
la
organizacin.
9. Ofrezca un horario flexible.
10. Aumente las posibilidades
de empleo.

COACHING

Qu es y cmo
implantarlo?

No basta con el conocimiento individual,

es necesario compartirlo para potenciar
los recursos con los que se cuenta.
En las organizaciones modernas las
transformaciones y cambios permanentes
les obligan a buscar frmulas para
optimizar sus recursos humanos, por lo
que se les hace imprescindible el contar
con grupos de lderes que vayan ms all
de esa funcin, para convertirse en
verdaderos coaches de sus equipos de
trabajo, para lo cual requieren desarrollar
habilidades de tutora y as convertirlos en
lderes formadores de lderes.

EL PANORAMA ACTUAL DEL LDER

CLIENTE
CLIENTE

FORMADOR DE
EQUIPOS

MAESTRO

PROVEEDOR

GUA

MOTIVADOR

LDER

DEL LDER AL COACHING

Cada da es ms urgente formar a los lderes de la empresa
como verdaderos coachs por las siguientes razones:
Ms que jefes se requieren guas cuya labor principal sea la de
detectar las competencias que requiere el personal y
desarrollarlas.
Que tengan habilidad para desarrollar las competencias del
personal:
-En el mismo sitio de trabajo.
-En forma individualizada (segn la situacin de cada persona).
-Por el sistema de learning by doing.
-Facilitando que el aprendiz descubra el conocimiento por s
mismo.
-Propiciando la autosuficiente del coachee.

INTRODUCCIN AL
CONCEPTO DE
COACHING

EL ORIGEN DEL COACHING

El concepto nace de la figura del coach en los deportes.
Objetivo: acompaar de manera sistemtica al jugador en el
terreno de juego, con el propsito de propiciar su crecimiento y
desarrollo, as como el logro de las metas personales y del
equipo al que pertenece.
No existe en espaol un trmino que nos proporcione el
concepto general de lo que es un coach, por lo que en pases de
habla hispana, se estn adoptando de manera generalizada los
trminos: coaching, coach, coachee, coacheo y coacheando.

CONCEPTOS EN LENGUA HISPANA

RELACIONADOS CON EL COACHING
ENTRENADOR

Tal vez sera la acepcin ms aceptable en base a su

gnesis deportiva. Aunque en espaol, el entrenamiento
significa ms bien desarrollo de habilidades.

ASESOR

Implica la posicin que asume un experto en alguna

materia, para facilitar la planeacin, organizacin,
direccin y control de alguna tarea, con objetivos
predeterminados.

TUTOR

Es un trmino originado en el lenguaje educativo y se

refiere a la persona responsable de orientar a un alumno
y resolver sus dudas respecto de sus estudios.

MAESTRO

Es el responsable de llevar a cabo un proceso formal de

enseanza aprendizaje.

CONSEJERO

Consejero es una persona ayuda a otra a encontrar

soluciones y conductas que resulten adecuadas en
situaciones novedosas o desconocidas, es decir,
recomendaciones sobre lo que debe hacerse en
situaciones que presentan dificultad para el aconsejado.

Futuro

Problema

Estado actual

Estado actual

Oportunidad

Pasado

EL CONCEPTO DEL COACHING EN

LA LITERATURA ACTUAL
En una revisin sobre 30 libros escritos en espaol sobre COACHING, se
manifiestan los siguientes conceptos:
MAESTRO ENTRENADOR: 18 libros. Ejemplo paradigmtico: Coaching
directivo. Gautier y Vervish. Editorial Oberon 2001,
MAESTRO ASESOR: 9 libros. Ejemplo paradigmtico: Abre el Meln.
Menndez J. y Worth, Editorial 2002,
MAESTRO CONSEJERO: 6 libros. Ejemplo paradigmtico: La sucesin
del lder. Herreros de las Cuevas. Granica 2003,
MAESTRO TUTOR: 6 libros. Ejemplo paradigmtico: Coaching para el
xito Miedaner. Editorial Urano 2002,
Tomado de Coaching Mitos y Realidades Canteras y Goujon. Prentice
Hall. 2003.

EL CONCEPTO DE COACHING
Es un proceso por medio del cual una persona con amplia
experiencia y sobre todo habilidades para la docencia (coach),
trata de transmitirla metdicamente a otra (coachee) a travs de
estrategias individualizadas de entrenamiento, tutorizacin,
asesoramiento y consejero, para el aprendizaje de las nuevas
conductas o COMPETENCIAS que requiere para desarrollarse
plenamente y ser efectiva consigo misma, con su trabajo y con la
organizacin a la que pertenecen.
Asegura que las organizaciones alcancen sus objetivos y metas,
apoyando en el campo de trabajo a los ejecutivos en el logro de
los retos de su rea y de la organizacin.

EN TORNO A LA MISIN DEL

COACHING
Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus
riquezas sino hacerles ver la propia, Johann Wolfgang Goethe.
Si regalas un pez, la persona comer un da, si le enseas a
pescar, comern l su familia el resto de su vida, Annimo.

EL SISTEMA DE
COACHING

LAS CARACTERSTICAS DEL

PROCESO DE COACHING
El proceso de coaching es un proceso individualizado (totalmente
diferente del mtodo grupal o de clases) en el que tienen
importancia especial:
La percepcin de la imagen del coach por parte del aprendiz.
La relacin interpersonal establecida entre coach y aprendiz
(confianza).
El proceso de dilogo y comunicacin entre ambos.
El anlisis conjunto de experiencias por el coach y coachee.
El aprender haciendo (learning by doing) y analizando los
resultados obtenidos.
El coach proporciona al proceso de aprendizaje inductivo un ritmo
adaptado a las capacidades y necesidades especficas del
aprendiz, de acuerdo con un plan y programa preestablecido.

COACHING

mbito
laboral

mbito
individual
SER
HUMANO

mbito
familiar

PSICOTERAPIA

mbito
pareja

LA APRECIACIN DEL DESEMPEO COMO

MEDIO PARA DETECTAR COMPETENCIAS A
DESARROLLAR POR EL COACHING

OBJETIVO

MEDIO

Deteccin de competencias a
desarrollar por el coaching.

Resultados obtenidos por el aprendiz en

su calificacin del desempeo: directa jefe
subordinado, 180 o 360 grados.

Evaluacin de resultados del

proceso de coaching.

Resultados obtenidos por el aprendiz en

su calificacin del desempeo con
posterioridad a la intervencin del
Coaching.

EL PROCESO DE COACHING ES TERAPIA O

ASESORAMIENTO PSICOLGICO?

TERAPIA O
ASESORAMIENTO
PSICOLGICO

Tratamiento
de
problemas
de
personalidad con terapias de modificacin
de conducta.

COACHING

Desarrollo de competencias laborales en

el campo, que puede traer como
consecuencia mejoramiento de la salud
psicolgica del aprendiz.

EL PROCESO DE COACHING ES UN
PROCESO ORGANIZATIVO DEL TRABAJO?
ORGANIZACIN DEL
TRABAJO

COACHING

Se refiere a la correcta planeacin,

distribucin, direccin y control del trabajo,
por parte de un experto.
Es un proceso de enseanza en el que el
Coachee debe terminar desarrollando una
nueva conducta laboral (competencias)
incluso a nivel de automatismo.

Culturas organizacionales que no se arriesgan al ensayo y error durante el

aprendizaje, no tienen xito al instalar procesos de Coaching.

EL PROCESO DE COACHING ES
UN PROCESO DE EVALUACIN?

El Coach puede intervenir en la evaluacin del potencial del

sujeto que se convertir en su aprendiz, antes de que se inicie
el proceso.
Sin embargo, el proceso de coaching NO es un proceso de
evaluacin, ya que a partir de su instalacin, el Coach y su
aprendiz QUEDAN LIGADOS y comprometidos a la
modificacin de conducta laboral de ste, siendo ese el objetivo
comn que los une.
En vista de que el proceso de Coach, no se da en una clase, ni
sobre supuestos tericos, no puede haber pruebas tericas.
El resultado del proceso de coaching se demuestra EN LAS
SITUACIONES REALES en las acta el aprendiz dentro de la
empresa.

EL PROCESO DE COACHING TIENE

COMO FINALIDAD LA MOTIVACIN?

El fin del proceso de coaching es de enseanza aprendizaje

para modificar la conducta del aprendiz hacia el dominio de una
competencia laboral. NO tiene por s mismo como finalidad
esencial p terminal la motivacin del sujeto.
La motivacin tiene como finalidad la utilizacin de refuerzos
conductuales para modificar la actitud de un sujeto para que
haga, haga mejor o deje de hacer algo que ya conoce, en
cambio, el proceso de enseanza aprendizaje parte de lo que
no se sabe y va agregando contenidos o aprendizajes.
Sin embargo, con frecuencia el proceso de coaching RESULTA
MOTIVADOR para el aprendiz, por sus contenidos, por las
gratificaciones que va recibiendo al conseguir logros y por la
relacin interpersonal con el Coach.
Dentro del proceso y como herramientas de trabajo, el Coach
puede utilizar de reforzamientos o motivadores, segn lo
demande el proceso de docencia.

EL PROCESO ERPA
EMOCIONAL
RACIONAL
PROGRESO
AUTOMATISMO

EL MODELO ERPA PARA QUE EL

COACH MANEJE EL CAMBIO

Sensibilizacin al cambio
de conducta
Lograr la aceptacin
racional del cambio
Aprender cmo se realiza
el cambio
Conversin a hbito

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE

DESARROLLO DE COMPETENCIAS ERPA

SENSIBILIZAR
EMOCIONALMENTE
LOGRAR LA ACEPTACIN
RACIONAL DEL CAMBIO

Concientizar al aprendiz acerca del riesgo

que implica el no adaptarse a nuevas
situaciones y las ventajas de hacerlo.
Obtener la aceptacin
racional del cambio.

y la bsqueda

ESTRUCTURAR EL
APRENDIZAJE EN
PROCESOS

Inducir al aprendiz a estructurar un plan

de metodologa para la adquisicin de las
nuevas competencias laborales.

AUTOMATIZAR LA
COMPETENCIA

Lograr el habituar la conducta de modo

que el aprendiz sepa siempre qu hacer,
sin un esfuerzo de razonamiento
permanente.

EL PERFIL DE
COMPETENCIAS DEL
COACH

EL PERFIL DE COMPETENCIAS
DEL COACH

EMPATA
ORIENTACIN A LA
ENSEANZA
METACOMPETENCIAS
CAPACIDAD DE
ANLISIS Y SNTESIS

ADAPTACIN Y
FLEXIBILIDAD
Tomado de COACHING MITOS Y REALIDADES, Cantera y Goujon. Ed. Prentice Hall.

EL PERFIL DEL COACH (1)

METACOMPETENCIAS

EMPATA
Poder pensar como el
aprendiz.

COMPETENCIAS

EVIDENCIAS
CONDUCTUALES

Lograr hacer sentir al

1. Escucha activa.
2. Genera confianza.
Coachee que tiene
3. Sabe
interpretar
inters sincero por su
sentimientos
y
situacin?
pensamientos de otra Logra ver la situacin
persona.
desde el punto de
vista de otra persona?
Sabe
manifestar
comentarios realistas
y constructivos sobre
sus posibilidades al
aprendiz?

EL PERFIL DEL COACH (2)

METACOMPETENCIAS

ORIENTACIN HACIA
LA ENSEANZA
Actitud y aptitud para la
docencia.

COMPETENCIAS

EVIDENCIAS
CONDUCTUALES

Se le reconoce el
1. Inters por ensear.
2. Saber enseargusto
por
la
3. Habilidad
para
la
enseanza?
comunicacin.
Ve la realidad como
4. Saber
alinear
la
oportunidad
para
enseanza a impactar
ensear y aprender?
los resultados de la Sabe
planear
la
organizacin.
enseanza?
Ha
ligado
la
enseanza con la
produccin
de
resultados en una
organizacin?

EL PERFIL DEL COACH (3)

METACOMPETENCIAS

COMPETENCIAS

EVIDENCIAS
CONDUCTUALES

1. Conocimiento sobre Sabe

aplicar
tcnicas para analizar
metodologas
para
CAPACIDAD DE
problemas.
analizar problemas?
ANLISIS Y SNTESIS
2. Saber
elaborar Puede resumir ideas
diagnsticos
estratgicamente
y
Saber descubrir
(situacin
actual
con sentido de lo
elementos y causas de
contra situacin ideal,
esencial?
una situacin, as como
brecha entre ambas, Sabe
elaborar
resumirlas en lo esencial.
causas y soluciones).
diagnsticos?

EL PERFIL DEL COACH (4)

METACOMPETENCIAS

ADAPTACIN Y
FLEXIBILIDAD
Saber modificar la
conducta segn los
requerimientos de las
situaciones.

COMPETENCIAS

EVIDENCIAS
CONDUCTUALES

1. Percibir cambios en el Percibe la necesidad

entorno.
de cambiar?
2. Tener
actitud Posee
actitud
favorable
a
los
favorable
a
los
cambios
cambios?
constructivos.
Sabe elaborar planes
3. Saber
planear
y
para
el
cambio,
administrar el cambio
administraros
y
controlarlos?
Sabe cmo vencer la
resistencia al cambio?
Ha
iniciado
y
conducido
procesos
de
cambio
organizacional?

LAS
METODOLOGAS
DEL COACH

METODOLOGAS QUE USA EL

COACHING

DE COMUNICACIN

METODOLOGAS
COGNITIVAS

METODOLOGAS COMUNICATIVAS
SABER PREGUNTAR
DAR FEEDBACK
COMUNICACIN DE
EJEMPLOS
DE COMUNICACIN
RELATOS DE CASOS
REALES
FOCUS GROUP
ENTREVISTA GRUPAL

SABER
PREGUNTAR

El coaching busca ante todo el mtodo inductivo, por

medio del cual logra que el aprendiz descubra por s
mismo el conocimiento. Las preguntas son el medio
para guiarle a ello (mayutica).

DAR FEEDBACK

Consiste en retroalimentar al aprendiz sobre su

actuacin en situaciones reales o ejercicios
estructurados. Puede usarse cmara de video o
grabadoras.

COMUNICACIN
DE EJEMPLOS

Consiste en presentar al aprendiz modelos de

personas o conductas exitosas mediante la palabra,
documentales, pelculas, lecturas y analizarlos
conjuntamente con l.

RELATOS DE
CASOS REALES

Consiste en la transmisin por parte del coach al

aprendiz, de experiencias vividas por l, estimulando
el anlisis de las circunstancias, causas,
consecuencias, alternativas.

FOCUS GROUP O
GRUPO DE
DISCUSIN

Se forma con un grupo de coaches y un moderador.

El moderador presenta un tema de discusin y
facilita la intervencin de los participantes en torno a
un cuestionario de preguntas, recogiendo las
aportaciones efectuadas.

ENTREVISTA
GRUPAL

Un grupo de aprendices elabora un cuestionario de

preguntas sobre un tema para ser formuladas a uno
o varios expertos (internos o externos) a los cuales
se invita a la entrevista colectiva.
Posteriormente los aprendices, presentarn al coach
el anlisis, sntesis y conclusiones de experiencia
vivida.

CUANDO CONVIENEN UN COACH

INTERNO Y CUANDO NO EXTERNO
COACH INTERNO

COACH EXTERNO

Cuando
es
fundamental
la Cuando conviene una distancia
comprensin de la cultura interna.
despersonalizada de la cultura de
la empresa.
Cuando
ayuda
emocional.

la

cercana Cuando
conviene
ms
una
perspectiva externa fra y racional.

Cuando se tiene que consolidar Cuando se requiere de ideas y

una
estrategia
o
situacin
experiencias
novedosas
para
internamente ya asumida.
procesos de cambio.
Cuando
es
fundamental
el Cuando
es
ms
til
una
conocimiento
del
entorno
y
intervencin sin implicaciones con
relaciones internas del aprendiz.
personas internas y desprovista de
prejuicios o estereotipos.

EL PROCESO DE
TRABAJO DEL COACHING

FOMATO DE PLAN PARA UN PROCESO

DE COACHING

PLAN DE PROCESO DE COACHING

Competencia a desarrollar (descripcin)
Coach

Coachee

Periodo que abarca

Fecha de elaboracin

Actividad

Objetivo

Lugar

Fecha

Fecha

Hora

Forma de
desarrollo

Tcnica a
utilizar

Observaci
ones

CONDICIONES BSICAS PARA EL XITO EN LA

IMPLANTACIN DE UN PROCESO DE COACHING

Entender que el Coaching no es una teora que hay que

instalar para estar de moda, es un programa que busca
modificar la actitud y el comportamiento.
Basarse en un amplio conocimiento acerca de lo que es el
Coaching.
Implantarlo como un programa para el desarrollo de
competencias y no como un breve curso terico meramente
conceptual, pues ste es slo el principio.
Implantarlo como una nueva cultura organizacional, no nada
ms a cierto nivel o cierta rea a la empresa.
Detectar competencias concretas a desarrollar por el programa
de Coaching.
Tener un sistema de indicadores para monitorear la actividad de
la empresa.
Tener instalado un sistema para la apreciacin del desempeo.
Tener un sistema de promocin de en base a competencias.

CONDICIONES BSICAS PARA EL XITO EN LA

IMPLANTACIN DE UN PROCESO DE COACHING

Entender que el Coaching no es una teora que hay que

instalar para estar de moda, es un programa que busca
modificar la actitud y el comportamiento.
Basarse en un amplio conocimiento acerca de lo que es el
Coaching.
Implantarlo como un programa para el desarrollo de
competencias y no como un breve curso terico meramente
conceptual, pues ste es slo el principio.
Implantarlo como una nueva cultura organizacional, no nada
ms a cierto nivel o cierta rea a la empresa.
Detectar competencias concretas a desarrollar por el programa
de Coaching.
Tener un sistema de indicadores para monitorear la actividad de
la empresa.
Tener instalado un sistema para la apreciacin del desempeo.
Tener un sistema de promocin de en base a competencias.

BIBLIOGRAFA

Coaching. Javier Cantera. Pearson Prentice Hall. Aedipe.

Coaching. Robert Dilts. Urano.
The Heart of Coaching. Thomas, G. Crane; FTA Press; USA,
2001.
The Empowerment Cookbook; Russell D. Robinson; Mc Graw
Hill; USA; 2000.
Coaching en Accin; Gilberto Salazar; Mc Graw Hill; Colombia;
2000.
Efective Coaching; Marshall J. Cook; Mc Graw Hill Inc.; USA
2000.
La Verdadera Labor de un Lder, John P Kotter; Grupo Edit.
Norma, Colombia; 1999.
La Empresa Competitiva Sustentable en la era del Capital
Intelectual. Villarreal. Editora Mc Graw Hill.

WEBBIBLIOGRAFA

www.coachfederationn.org.
www.coach.com
www.thecoaches.com
www.talentmentor.net.
www.coachreferal.com
www.olacoach.com
www.coachingempresarial.com
www.coaching.com
www.arearh.com/coaching/CCI.htm

SELECCIN
Debe mirarse como un proceso de comparacin entre dos
variables:
Los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el
ocupante del cargo)
2. El perfil de las caractersticas del cargo

RECOLECCIN DE INFORMACIN ACERCA DEL CARGO

1.Descripcin y anlisis del cargo (las dos variables anteriores)
2.Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos (los jefes llevan
anotaciones de hechos y comportamiento de los ocupantes del
3.cargo que han producido un mejor o peor desempeo en el trabajo)
4.Sirve esta tcnica para identificar caractersticas deseables y no
deseables.
5.Requerimiento de personal en las diferentes unidades de negocio.
6.Anlisis del cargo en el mercado (comportamiento cuando se trata de
un cargo nuevo.
7.Hiptesis de trabajo. Si no se puede tener una informacin exacta
acerca del cargo, se puede llegar a plantear una aproximacin.

El sistema anterior genera una informacin valiossima para la empresa y

constituye la llamada FICHA PROFESIOGRFICA.
Cargo __________________________
Seccin __________________________
Descripcin del cargo
__________________________
Equipos de trabajo
__________________________
Estudios __________________________
Experiencia profesional
__________________________
Condiciones de trabajo
__________________________
Relaciones humanas
__________________________
Tipo de actividad __________________________
Caractersticas
psicolgicas del ocupante __________________________
Caractersticas fsicas
del ocupante
__________________________

DISEO DE CARGOS
MANUALES DE RESPONSABILIDADES
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGO

Descripcin:

Exposicin de funciones y tareas

Anlisis:

Verificacin comparativa de exigencias o

requisitos que las tareas le exigen
al ocupante.

Requisitos:

*
*
*
*

Intelectuales
Fsicos
Responsabilidades implcitas
Condiciones de trabajo

EVALUACIN DEL DESEMPEO HUMANO

ADMINISTRACIN DE SALARIOS
PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES
HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
RELACIONES LABORALES

Sindicalismo
Convenciones
Conflictos laborales
Representaciones en rganos

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

Entrenamiento
Formacin profesional
Perfeccionamiento

AUDITORA DE PERSONAL

Todas las funciones de personal tienen un impacto en la

planeacin personal.
Planes organizacionales
generales
Anlisis del
puesto
Qu personal se
necesita para
hacer el trabajo?

Cul es el
impacto sobre el
programa de
sueldos y salarios?

Qu personal est
disponible dentro de
la organizacin?

Hay alguna
concordancia?
Si no, qu tipos de
personas se necesitan
y cmo se les debe
reclutar?

Evaluaciones
del desempleo.
Bancos
de
datos de la
compaa.
Capacitacin
Desarrollo
gerencial y de
personal.

ANALISIS DE PUESTOS

Procedimiento a travs del cual se determinan los

deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de
personas, que deben ser contratadas para ocuparlas.

QUE SE REALIZA .............

Actividades del puesto

Comportamientos humanos
Maquinaria, equipo, herramientas
utilizados en el trabajo
Estndares de desempeo
Contexto del puesto
Requisitos de persona

auxiliares

USOS DE LA INFORMACION DEL

ANALISIS DE PUESTOS

Reclutamiento y seleccin
Compensaciones
Evaluacin del desempeo
Capacitacin

PASOS EN EL ANALISIS
DE PUESTOS

PASO 1:

Determinar el uso de la informacin

resultante del anlisis de puestos

PASO 2:

Reunir
informacin
antecedentes.

sobre

los

PASOS EN EL ANALISIS
DE PUESTOS
PASO 3:

Seleccionar
las
posiciones
representativas para analizarlas

PASO 4:

Reunir informacin
puesto

PASO 5:

Revisar la
participantes.

del

informacin

anlisis

con

del

los

PASOS EN EL ANALISIS DE
PUESTOS
PASO 6:

Desarrollar una descripcin y especificacin

del puesto.

Del
Organismo
Superior

De la propia organizacin

Del oficio:

De los R.H

Polticas.

Estrategias.

Produccin /
Servicios.

Fuentes de
reclutamiento

Leyes.

Estructuras.

Conocimientos /
Competencias.

Sistemas de
seleccin.

Reglamentos
.

Sistemas./ Procesos.

Formas de actuacin.

Proceso de
socializacin.

Normas.

Metas / objetivos.

Formacin y
desarrollo.

Tecnologa/
Procedimientos.

Evaluacin del
desempeo.
Sistemas de
recompensa.

RAMA A LA QUE PERTENECE LA EMPRESA

Sistemas de
estimulacin.