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Franquiciado

Director de Proyectos
Christian Meza
Project Management Professional, PMP

PMI, PMBOK, PMP, CAPM, son marcas registradas por el Project Management Institute Inc

Autor de contenidos: Pablo


Lled, PMP

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Economista

3 MBAs en Europa / Instructor

4 Empresas en marcha / Empresario

8 libros publicados / Autor

Empresas asesoradas / Consultor

1er Presidente de PMI Nuevo Cuyo / Voluntario

pl@pablolledo.com

Objetivos

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Tener una gua sobre como enfocar su


preparacin especfica para rendir el
PMP
Aprender qu es lo que no sabe
Obtener informacin del examen
Quedar a poca distancia de APROBAR el
PMP
Ser mejores Directores de Proyectos
PMP es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Material de apoyo
Director de Proyectos
LLEDO, Pablo (2013)
Trafford, USA
Tcnico en Gestin de Proyectos
LLEDO, Pablo (2013)

Administracin de Proyectos
LLEDO, Pablo (2013)
Simulador Web
www.pablolledo.com

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Contenidos
Tema
Introduccin y Marco Conceptual

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Captulo
1-2

Procesos de la Direccin de Proyectos

Integracin

Alcance

Tiempo

Costos

Calidad

Recursos Humanos

Comunicaciones

10

Riesgos

11

Adquisiciones

12

Interesados

13

Conducta Profesional

Cdigo de tica

Metodologa

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Enfoque terico- prctico


Interactividad entre participantes y
profesor
Debates y resolucin de casos prcticos
Exmenes de simulacin

Marco Terico

- Project Management Institute

(PMI)

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1969, Filadelfia
+ 200 pases ; + 500.000 asociados y certificados
Fijacin de estndares, procesos y terminologa
A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
(PMBOK Guide) - Fifth Edition, Project Management
Institute, Inc., 2013
PMP

4.500 hs experiencia + 35hs educacin + examen 200 preg.

Certified Associate in Project Management (CAPM)


24hs educacin en PM + examen 150 preguntas

PMI, PMBOK, PMP y CAPM son marcas registradas del Project Management Institute Inc.

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Por qu hacer el examen?

Certificacin internacional para demostrar


conocimientos en la direccin de proyectos

Requisito
de
algunas
empresas
multinacionales
$$$
Ser mejores directores de proyectos
Cmo aprobar el examen?
PMBOK Guide = necesario

pero

no

suficiente!

Experiencia = necesario pero no suficiente!


PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute Inc.
Memoria?

Caractersticas del examen


PMP

200 preguntas en 4 horas =

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1 min. y 12 seg. por

preg.

25 preguntas encubiertas que no se califican


No hay puntaje negativo por respuestas
incorrectas
Puntaje para aprobar: variable! Aprox. 70%
Computer-based (www.prometric.com) = $405
$555

PMI membership = $139

Rendir por segunda vez es ms barato = $275


El PMI suele cambiar las caractersticas del examen, los

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Preguntas por rea


rea

% Preguntas

Iniciacin

13%

Planificacin

24%

Ejecucin

30%

Monitoreo y control

25%

Cierre
TOTAL

8%
100%

Caractersticas de las
preguntas

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5% requieren memorizacin
5% requieren frmulas
5% tcnica del valor ganado
El 90% de los que rindieron el examen slo
tuvimos dudas en el 20% de las preguntas (40
preguntas)

Preguntas situacionales

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Luego de 30 das de ejecucin de un


proyecto de construccin, un contratista le
comunica que uno de los insumos solicitados
en el proyecto tendr un retraso de 3 das.
Qu es lo MEJOR que puedes hacer como
Director del Proyecto?
A. Ignorarlo, no es un retraso significativo
B. Informar al Gerente Funcional lo antes
posible
C. Informar al
Respuesta:
D Cliente para evaluar alternativas
D. Reunirse con el equipo para evaluar

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Varias respuestas
correctas
Ests
por comenzar un proyecto para la
planificacin de un tnel subfluvial en el cul
no tienes demasiada experiencia. Qu es lo
que deberas hacer?
A. Contactarte con otros directores de
proyectos con experiencia en tneles
subfluviales
B. Aplicar todos los procesos de PMBOK
Guide
C. Analizar los registros histricos de la
empresa sobre proyectos similares
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute Inc.
D.
Identificar a todos los interesados

Informacin irrelevante

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Al recorrer 1000 kilmetros en tu vehculo


por la Ciudad de Mendoza se consumen 90
litros de gasolina a un costo de $1,50 por
litro. En base a estos datos estimas los
costos de movilidad en un proyecto de
transporte con la siguiente herramienta:
A. Economas de escala
B. Estimacin paramtrica
C. Estimacin ascendente
D. Estimacin anloga
Respuesta: B

Las que no se!

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Se han identificado 34 interesados en tu


proyecto para la forestacin de zonas
desrticas. Seale la respuesta CORRECTA:
A. Existen 561 canales de comunicacin
B. El nmero de interesados es muy grande
para una buena comunicacin
C. Existen 578 canales de comunicacin
D. Falta informacin para poder contestar
Respuesta: A

No importa cuanto estudies,


siempre habrn preguntas que no podrs
responder!

Conocimiento integrador

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Cundo finaliza el proceso para la


estimacin del cronograma?
A. Las estimaciones de tiempo se pueden
realizar en cada uno de los paquetes de
trabajo
B. Cada paquete de trabajo est definido en
el diccionario de la EDT
C. Se han implementado tcnicas PERT y
CPM
D. Han finalizado los procesos de gestin de
riesgos durante el grupo de procesos de
planificacin Respuesta: D

Recomendaciones para el
examen

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Si no conoce la respuesta, marcar para


Revisin
Controlar la angustia con lo que no sabe
Responder segn Gua del PMBOK, no tu
experiencia

Identificar la pregunta en los textos largos


LEER LAS 4 OPCIONES antes de contestar

Eliminar
rpidamente
las
respuestas
incorrectas
Las afirmaciones rotundas suelen ser
incorrectas: SIEMPRE, NUNCA, DEBE, etc.

Llenar
el
espacio
en
blanco,
no

Examen diagnstico

MARCO CONCEPTUAL
MARCO CONCEPTUAL

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Generalizaciones del PMI


Generalizaciones
del PMI
Proyecto
vs Trabajo
Proyecto vs Trabajo operativo
operativo
Las restricciones del proyecto
La
restriccin triple
reas del conocimiento

reas del conocimiento


Contexto y PMO

Contexto y PMO

Ciclo de vida

Ciclo de vida

Interesados

Interesados
Sistemas de organizacin
PMI es una
marca
registradade
delorganizacin
Project Management Institute, Inc.
Sistemas

Generalizaciones del
PMI

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Existe informacin histrica y procesos


El DP es asignado al inicio tiene autoridad!!!
El rol del DP es prevenir problemas, no
tratarlos
Todo el trabajo y los interesados son
identificados antes que comience el proyecto
La EDT es la base de toda planificacin
El Plan es aprobado por todos, es realista y
todos estn convencidos que se puede lograr
PMI es una marca registrada del Project Management Institute Inc.

Generalizaciones del
PMI

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No otorgar extras al Cliente (gold plating)


Las estimaciones de tiempo y costo no pueden
haber finalizado sin un anlisis de riesgo
El DP define mtricas para medir la calidad
antes de comenzar el proyecto
Supervisar la calidad antes de finalizar el
trabajo
Si el proyecto no cumple los objetivos, es culpa
del DP
PMI Todo
proyecto
seManagement
cierraInstitute
con
lecciones
es una marca
registrada del Project
Inc.
aprendidas

Proyecto vs Tarea

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PROYECTO: desafo temporal que se enfrenta para


crear un nico bien o servicio
Resultado deseado
Fecha lmite
Presupuesto

TAREA: actividad repetitiva que se mantiene en el


tiempo
Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of
Knowledge (PMBOK Guide) - Fifth Edition, Project
Management Institute Inc. 2013, Pg. 3.

Contexto

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Interesados

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STAKEHOLDER (Interesados)
personas u organizaciones que sern afectadas
por el proyecto o afectarn al mismo
Propietarios, director del proyecto, clientes,
empleados, acreedores, gobierno, etc.
Conflicto de intereses:

Propietarios: $$
Investigador: alta tecnologa
Gobierno: proteccin ambiental
etc., etc., etc.

Quedar bien con todo el mundo

=> asegurar el fracaso

Gestionar los interesados

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1. Identificarlos a todos
Los que aparezcan con el proyecto en ejecucin
podran solicitar cambios = $$$. (Ej:
ambientalistas)

2. Determinar sus requisitos y expectativas


3. Comunicarme con ellos
4. Gestionar su influencia, en la medida de lo
posible, en relacin con sus requisitos para
lograr un proyecto exitoso

Los
interesados se identifican en todos los grupos de procesos

2.1 Interesados

Sistemas de organizacin
Organizacin
orientada a
proyectos
Director
Ejecutivo
Director
INGENIERA
del Proyecto

Director
MARKETING
del Proyecto

Director
PRODUCCION
del Proyecto

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Sistemas de organizacin
Organizacin
Funcional
GERENCIA
GENERAL
INGENIERA

MARKETING

PRODUCCION

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Sistemas de organizacin

GERENCIA
GENERAL
INGENIERA

MARKETING

PRODUCCION

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Organizaci
n
Matricial
* Fuerte
* Dbil
* Equilibrada
P.M.O

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

En
el examen suponer que trabaja en una organizacin matric

PMO - Oficina de Gestin de


Proyectos

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Rol Suele ser alguno de estos tres:


1. Proveer metodologas de direccin de
proyectos
2. Dar soporte para gestionar proyectos (ej:
capacitacin)
3. Asignar DP
Algunas funciones:
Gestionar las
interdependencias
entre
proyectos
Proveer lecciones aprendidas a nuevos
proyectos

Estructuras de la
organizacin
Funcional:
Islas independientes
Por Proyectos:
proyecto

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Sin casa al terminar el

Matricial: 2 Jefes
Fuerte => Poder sobre el DP
Equilibrada => Poder compartido
Dbil => Poder sobre el Gerente Funcional. El
DP es:
- Gestor o expeditor: sin autoridad p tomar
decisiones
2.2 Estructuras
- Coordinador: poca autoridad para
tomar

OPM3

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OPM3: Organizational Project Management Maturity


Model
Modelo de la Madurez Organizacional en la Direccin de
Proyectos

Existen +500 buenas prcticas reconocidas que


sirven para evaluar el nivel de madurez de una
empresa
Alcance: Proyectos, Programas, Portafolios

OPM3 es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Para el examen slo hay que saber que OPM3


existe

Tie
m

sto
Co

po

La restriccin triple?

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Paradigma:
ms rpido,
ms barato
y mejor!

Calidad

Alcance
En +C trabajamos bien, rpido y barato
Pero Ud. Puede elegir solamente 2 de nuestros atributos.

Las restricciones del proyecto


Alcance

c
Re

Co
sto

s
o
s
ur

po

Rie
sg
o

m
Tie

Calidad

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Ciclo de vida del


producto

Recursos / Costos

Desde la concepcin del producto hasta su


retiro
Puede originar varios proyectos

Concepcin Crecimiento Maduracin Declinacin Retiro

Evaluacin de
Proyectos de
Inversin

Proyectos de
Expansin

Proyectos de
Diversificacin

Proyectos
de
Desinversin

Proyectos de
Reestructuracin

Tiempo

Fases del proyecto

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Ej. Proyectos de Inversin


Idea

Perfil

Pre-factibilidad

Factibilidad

Inversin

Operacin

Tiempo

Ej. Proyectos de Construccin


Factibilidad
Identificacin

Planificacin
Seleccin

Diseo
Ing.-Bsica

Produccin

Lanzamiento

Ing.-Conceptual

Ejecucin

Ej. Proyectos de Informtica


Anlisis

Diseo

Codificacin

Pruebas

Instalacin

Conversin

Operacin

Grupos de procesos

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Cada Fase puede ser un proyecto


Cada Proyecto requiere procesos
Seguimiento y Control

Patrocinador

Producto
Usuarios

Planificacin
Iniciacin

Cierre
Ejecucin

Registros
Activos

En qu grupo los interesados tienen mayor influencia?

Fases y Grupos de
procesos

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En grandes proyectos estos procesos se repiten en cada


fase

Grupo de procesos -

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Actividades
Iniciacin
Definir
Objetivos
Investigar
Analizar
alternativas
Establecer
criterios
Acta
constitucin
Interesados

Planificacin
Plan de
Proyecto:
Alcance
Cronograma
Presupuesto
Calidad
RRHH

Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Interesados

Ejecucin
Organizacin
Comunicacin
Liderazgo
Motivacin
Decisiones
Problemas
Negociar
Solicitar
Cambios

Seguimiento y Control
Plan versus Real
Acciones Correctivas
Gestin Integrada de Cambios

Cierre
Desactivacin
Evaluacin
Final
Lecciones

Lecciones aprendidas

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reas de conocimiento de la Direccin de Proyectos


Ciclo de vida del producto y del proyecto
Coordinador de proyectos
Gestor o expeditor de proyectos
Interesados, Gestin de interesados
OPM3
Organizacin funcional
Organizacin matricial: fuerte, dbil, equilibrada
Organizacin proyectizada
PMO: Oficina de gestin de proyectos
Proyecto, Programa, Portafolio
Restriccin triple
Sistemas de organizacin
Trabajo operativo
OPM3 es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Examen Marco

MARCO CONCEPTUAL
Generalizaciones del PMI
Proyecto
vs Trabajo
PROCESOS
operativo
La restriccin
Iniciacin
triple
reas delPlanificacin
conocimiento
Contexto yEjecucin
PMO
y control
CicloSeguimiento
de vida
Cierre

Interesados

Sistemas de organizacin

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Proceso

Entradas

Herramientas
y Tcnicas

Salidas

Grupos de Procesos de la
DP
Seguimiento y Control
Supervisa el avance para
aplicar medidas correctivas

Planificacin
Refina objetivos
Curso de accin para el xito

Cierre
Formaliza
la aceptacin

Inicio
Define y autoriza

Ejecucin
Integrar recursos para
implementar el Plan

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Grupos de Procesos de la
DP

Relacin con procesos de calidad

(Shewhart-

Deming):

Planificar Hacer Revisar Actuar


check-act)

Seguimiento y Control
REVISAR
ACTUAR

Planificacin
PLANIFICAR
Inicio

Cierre
Ejecucin
HACER

(Plan-do-

Grupos de Procesos de la
DP
Integracin

Logo
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Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

RRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

1
1

Interesados

TOTAL

24

11

PROCESOS = 47
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Table 3-1, Pg.
61.

3.1 Procesos

Nivel de Interaccin

Interrelacin entre los


Procesos

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Ejecucin
Planificaci
n
Inicio

Seguimien
to
Control

Cierr
e
Tiemp
o

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge


(PMBOK Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 3-2, Pg.
51.

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Procesos de Inicio Salidas


Acta de constitucin del proyecto
Registro de interesados
Director del proyecto
Objetivos preliminares
Aprobacin formal para
planificacin

avanzar

3.2 Inicio

Procesos de
Planificacin
Desarrollar el Plan para la direccin del proyecto
Planificar
Alcance

Recopilar
requisitos

Definir
Alcance

EDT

Actividades
Secuencia

Planificar
Interesados
Riesgos:
1. Planificar
2. Identificar
3. Anlisis Cualitativo
4. An. Cuantitativo
5. Plan de Respuesta

Planificar
tiempos

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Recursos
Iteraciones

Planificar costos
Estimar costos
Presupuesto
Recursos
Humanos

Duracin

Cronograma

Calidad
Comunicaciones
Adquisiciones

3.3 Planificacin

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Procesos de Ejecucin

Gestin de personas
Coordinacin de los procesos
Distribuir informacin
Rol pro-activo del director de proyecto
La mayora del presupuesto se invierte en esta
etapa
Dirigir y gestionar la ejecucin del proyecto
Asegurar la calidad
. Adquirir el equipo
. Desarrollar el equipo
. Dirigir el equipo

Gestionar las comunicaciones


Gestionar los interesados

Efectuar adquisiciones

3.4 Ejecucin

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Procesos de Seguimiento y
Control

Asegurar que slo se implementen cambios


aprobados
Retroalimentacin => acciones correctivas y
preventivas
. Validar Alcance
. Controlar Alcance
Cada
rea del conocimiento se CONTROLA
Controlar Cronograma
Controlar Costos
Controlar Calidad

. Controlar el trabajo
. Control integrado de cambios

Controlar Comunicaciones
Controlar Riesgos
Controlar adquisiciones
Controlar interesados

rea de peor puntuacin en el examen

3.5 Control

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Procesos de Cierre
Cerrar el proyecto y el contrato
Cierre administrativo (interno)
Cierre del contrato (externo)
aceptacin

Re-integrar los recursos


Archivos
Lecciones aprendidas
Festejo!

Pocas preguntas fciles de


responder

Firma

de

3.6 Cierre

Lecciones aprendidas

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Activos de los procesos de la organizacin


Entradas y salidas
Factores ambientales de la empresa
Nivel de interaccin entre procesos
Planificar Hacer Revisar Actuar (Plan-do-checkact)
Procesos de cierre
Procesos de ejecucin
Procesos de inicio
Procesos de planificacin
Procesos de monitoreo y control

Examen Procesos

MARCO CONCEPTUAL
Generalizaciones
del PMI
INTEGRACIN
Proyecto vs Trabajo
operativo
Mtodos de seleccin
La restriccin
Acta de constitucin
triple
Plan de
direccin
del proyecto
reas
del
conocimiento
Dirigir
y gestionar
Contexto
y PMO
Monitoreo y control
Ciclo de
vida
Control integrado de cambios

Interesados

Cierre

Sistemas de organizacin

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Grupos de Procesos de la
DP
Integracin

Logo
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Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

RRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

1
1

Interesados

TOTAL

24

11

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Table 3-1, Pg. 61.

Planificacin integral
Quin?

Por qu?

Estructura organizacional

Problema
Visin- Misin
Objetivos
Estrategia

Matriz responsabilidades
Pedro
Mara
Juan
R
C
I
R
A
I
A
I
R

Comunicaciones?

Cundo?

Cmo?

EDT

1
2
3

Qu?

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Plan del
Proyecto

Riesgos?

1
2
3

Agenda
Mes1
Mes2

Cunto?
Presupuesto
Personas
Materiales
Equipos

Calidad?
Adquisiciones?

Interesados?

Mesn

Integracin

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Cul es el rol principal del DP?


Integrar y Comunicar
Y el rol principal del equipo?
Completar el trabajo
Y el rol del patrocinador?
Prevenir cambios y cuidar recursos
Integracin => cubrir las actividades a nivel
agregado

Estudiar nuevamente Integracin al finalizar el


curso

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Procesos de
Integracin
Seguimiento y Control
4. Controlar el trabajo
5. Control integrado de cambios

Planificacin
2. Plan de Proyecto

Cierre

Inicio

6. Cerrar el Proyecto

1. Acta de Constitucin

Ejecucin
3. Dirigir el proyecto

Inicio: Mtodos de
seleccin

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Mtodos de medicin de beneficios: modelos


de calificacin, contribucin de beneficios,
modelos econmicos (costo-beneficio, VAN, TIR)
Ej: Matriz de seleccin de Proyectos

Modelos matemticos: programacin lineal,


entera, dinmica, mltiples objetivos (etc.)
Ej: Solver

El DP puede no estar involucrado en los procesos de


seleccin
4.1 Seleccin

1. Desarrollar Acta de
constitucin

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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 4-2, Pg. 66.

Acta de constitucin

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Contenidos
Justificacin del proyecto
Objetivos medibles y criterios de xito
Requisitos generales
Descripcin general del proyecto
Riesgos preliminares
Resumen del cronograma de hitos
Presupuesto preliminar resumido
Criterios de aprobacin
Director del proyecto, responsabilidad y autoridad
Interesados y Patrocinador
no hay Acta de Constitucin, el proyecto no existe
Si
Debera ser bien genrico para no cambiarlo si el proyecto
cambia

Pag. 76-77 - Acta

2. Desarrollar el Plan para la


DP

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alcance, requisitos, tiempo, costo, calidad, mejora de procesos,


recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones e
interesados.
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 4-3, Pg. 72.

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Resumiendo...
Qu
quiero?

Ayuda al Patrocinador
con el Acta de Constitucin
(si fuera necesario)
Declaracin

Desarrolla el
Plan de Proyecto

del trabajo

Patrocinador
o Cliente

Cultura
Organizacional

DP

Emite el
Acta Constitucin

(Factores Ambientales)

Informacin
Histrica
(Activos / procesos)

Plan de Proyecto
Aprobado y Realista
Todos creen que
se puede cumplir

El Plan de Proyecto es el motivo por el cul existen


los DP
4.3 Plan

3. Dirigir y gestionar la
ejecucin

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 4-6, Pg. 79.

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Sistemas de Direccin de
proyectos
P.M.I.S. Sistema automatizado
Softwares o tcnicas para la GP
Facilita comentarios de avance

Autorizacin del trabajo: procedimientos para


notificar al equipo o contratistas cuando deben

4. Monitorear y controlar el
trabajo

Control
Interno
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 4-8, Pg. 86.

Logo
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5. Control integrado de
cambios

Control
Externo

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 4-10, Pg. 94.

Logo
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Control integrado de
cambios

Logo
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Un interesado quiere incrementar el alcance del


proyecto. Usted estima que ese cambio va a
retrasar el proyecto 1 mes. Qu es lo prximo
que debera hacer?
A. Buscar alternativas para comprimir la agenda y
as poder incluir el cambio
B. Pedirle al patrocinador que apruebe ese cambio
C. Negociar una extensin del plazo para incluir el
cambio
D. anteriores
Evaluar el impacto del cambio
D. Respuesta:
Ninguna de las
en el resto de las variables de la restriccin
triple: costo, calidad, riesgo, satisfaccin del
cliente.
Aproximadamente 10 preguntas del

examen

Control integrado de
cambios

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Un Gerente funcional quiere hacerle un cambio al


proyecto. Qu es lo primero que debe hacer?

Un interesado quiere hacer un cambio al proyecto.


Qu es lo mejor que debera hacer?
RESPUESTA
1 Evaluar el impacto (es necesario?, impacto en restriccin triple)
2 Buscar alternativas (intensificacin, ejecucin rpida, reestimaciones)

3 Conseguir la aprobacin del Comit

(en emergencia decide el

DP)

4 Ajustar lnea base y plan


5 Notificar a los interesados
6 Gestionar el proyecto acorde al nuevo Plan

6. Cerrar el proyecto o fase

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Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 4-12, Pg. 100.

Cierre Administrativo

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b Presupuesto y cronograma final


Reporte final b ndice de archivos
b Directorio de participantes
(proveedores, consultores, equipo
ejecutor y directivo, etc.)

Desfase
del equipo

Lecciones
aprendidas

b Entrega de trabajos previo a la salida


b Evaluacin final del equipo

Qu podemos mejorar en
nuestros prximos proyectos?

Ejemplo de cierre
administrativo
Cliente: Eli R SA
Lder de proyecto: Paul Leido

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Fecha inicio: 15 junio


Fecha fin: 20 diciembre

OBJETIVOS DEL PROYECTO


Alcance

Super
objetivos

Alcanz
objetivos

No alcanz
objetivos

Plazos de
finalizacin

Antes de lo
previsto

En fecha
estimada

Despus de lo
previsto

Presupuesto

Inferior a lo
estimado

Conforme a lo
estimado

Superior a lo
estimado

OPININ GLOBAL:
El proyecto como un todo fue exitoso?
1.
2.
3.
4.
5.

Qu
Qu
Qu
Qu
Qu

SI

NO

cosas se hicieron bien?


se podra haber realizado mejor?
se hizo mal?
hara diferente si trabajara en el mismo proyecto?
cosas aprendi que se pueden aplicar a futuros proyectos?

Resumiendo la
integracin

Logo
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Lecciones
aprendidas

Logo
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Acta de constitucin del proyecto


Comit de cambios
Control integrado de cambios
Enunciado del trabajo (SOW)
Mtodos de seleccin de proyectos
Plan para la direccin del proyecto
Sistema de autorizacin del trabajo
Sistema de control de cambios
Sistema de gestin de la direccin de proyectos
Sistema de gestin de la configuracin
Solicitud de cambio

4- Examen Integracin

MARCO CONCEPTUAL
Generalizaciones
del PMI
ALCANCE
Proyecto vs Trabajo
operativo
Planificar el alcance
La restriccin
Recopilar triple
requisitos
Definir
el alcance
reas del
conocimiento
Desarrollar
Contexto
y PMO la EDT
Validar el alcance
Ciclo de
vida
Controlar el Alcance

Interesados

Sistemas de organizacin

Logo
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Grupos de Procesos de la
DP
Integracin

Logo
Franquiciado

Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

RRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

1
1

Interesados

TOTAL

24

11

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Table 3-1, Pg. 61.

Qu es Alcance del
Proyecto?

Logo
Franquiciado

Qu trabajo necesitamos realizar para un proyecto


exitoso => PROCESOS

Asegurarnos que todo ese trabajo, y slo ese


trabajo, se lleve a cabo. Dar al Cliente lo que nos
pidi: ni ms ni menos!
Prevenir trabajos extras (gold plating) que no pasen
por el control integrado de cambios.

Procesos de gestin del


Alcance
1. Planificar el alcance

Logo
Franquiciado

1. Planificar la gestin del


alcance

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 5-2, Pg. 107.

Logo
Franquiciado

Planes de gestin

Logo
Franquiciado

Alcance - Incluye los procedimientos para:


Preparar el enunciado o declaracin del alcance
Crear y aprobar la EDT
Realizar la verificacin del alcance
Procesar y aprobar los cambios en el alcance
Requisitos:
Cmo se documentarn e informarn los
requisitos?
Cmo ser el proceso de monitoreo y control de
los requisitos?
Quines y cmo realizarn cambios en los
requisitos?
Cmo se priorizarn los requisitos?

2. Recopilar requisitos

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 5-4, Pg. 111.

Logo
Franquiciado

Requisitos

Logo
Franquiciado

Requisitos documentados: QU
Justificacin del proyecto y objetivos
Funcionalidad del producto
Calidad y seguridad
Criterios de aceptacin
Supuestos y restricciones
Rastreabilidad:
#

Requisito

Fech
a

Solicita
do por

Objetiv
Priorida Estado
o
d

Entre Criterio
aceptaci
gable
n

Responsable

3. Definir el Alcance

Qu incluye y qu NO incluye el proyecto

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 5-7, Pg. 120.

Logo
Franquiciado

Enunciado del alcance


Componentes
Alcance del producto
Descripcin de entregables
Tareas necesarias para realizar los
entregables
Analizar validez de supuestos preliminares
Lmites del proyecto: qu NO se incluye!

Logo
Franquiciado

4. Crear la EDT
EDT: Estructura de desglose del trabajo

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 5-9, Pg. 125.

Logo
Franquiciado

EDT

Logo
Franquiciado

PROYECTO

1
1.1

1.2
1.1.1

2
1.3

2.1

3
2.2

2.2.1

1.1.2

Cuenta control
lugares donde se controlan costos

1.1.3

Paquetes de trabajo
ltimo nivel de cada divisin

2.2.2

Ej. Primer nivel: factibilidad, seleccin, definicin, ejecucin, operacin

2.2.2.1
Mercado
2.2.2.2

EDT Ejemplo

Logo
Franquiciado

Programa Turismo
Fiesta

Promoc.

Aliment. Coreog.

Prensa

Aventura

Extranj

Giras

Local

Agencias

Public.

Folletos

Prensa

Radio

TV
5.1 EDT

Diccionario de la EDT
Id #
2.2.2.1

Cuenta Control #
2.2

ltima actualizacin
15/07/10

Logo
Franquiciado

Responsable
Juan Roble

Descripcin: Realizar un estudio de mercado del sector de jugos naturales


Criterio de aceptacin: El informe deber contener como mnimo las importaciones de
cada pas del Reino Unido durante los ltimos 5 aos.
Entregables: Presentacin con multimedia e Informe escrito encuadernado
Supuestos: El Cliente entrega el listado de ventas antes del 15/07/09
Recursos asignados: 2 analistas, 1 consultor y 3 notebooks
Duracin: 65 das hbiles
Hitos: 15/08/11 - Informe preliminar aprobado por el patrocinador
20/09/11 Presentacin multimedia a los interesados
12/10/11 Informe final aprobado por el cliente
Costo: $32.920
Interdependencias: Antes de #1.2.3 y Despus de #3.4.1
Firma del Director del Proyecto: _____________

5. Validar el alcance

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 5-14, Pg. 133.

Logo
Franquiciado

6. Controlar el
alcance

Logo
Franquiciado

Evaluar impactos
Ser Proactivo

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 5-16, Pg. 136.

Resumiendo la gestin del


alcance
1. Planificar alcance

Logo
Franquiciado

Entregables
Entregables
aceptados

2. Recopilar
Requisitos

5. Validar
el alcance

Cambios
solicitados

3. Enunciado del
alcance
6. Controlar
el alcance

4. EDT
Diccionario EDT

Informacin
desempeo
Actualizaciones

Planes

Datos
desempeo

Lecciones
aprendidas

Logo
Franquiciado

Alcance del producto y del proyecto


Corrupcin del alcance
Cuenta Control
Definicin del alcance
Descomposicin
Diccionario de la EDT
Enunciado del alcance
Estructura de desglose del trabajo
Gestin del alcance
Lnea base del alcance
Paquetes de trabajo
Requisitos
Validar el alcance

5- Examen Alcance

MARCO CONCEPTUAL
TIEMPO
Generalizaciones
del PMI
Proyecto vs Trabajo

Planificar la Gestin del Tiempo

operativo

Definir las actividades

La restriccin triple

Secuenciar las actividades

reas del conocimiento

Estimar los recursos

Contexto y PMO
Estimar duracin
Ciclo
de vida el cronograma
Desarrollar
Interesados
Controlar el cronograma
Sistemas de organizacin

Logo
Franquiciado

Grupos de Procesos de la
DP
Integracin

Logo
Franquiciado

Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

RRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

1
1

Interesados

TOTAL

24

11

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Table 3-1, Pg. 61.

Procesos de gestin del


Tiempo
1. Planificar la gestin de tiempos

7. Control del
cronograma

Logo
Franquiciado

1. Planificar la gestin de
tiempos

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 6-3, Pg. 145.

2. Definir actividades

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 6-5, Pg. 149.

Logo
Franquiciado

Componentes de planificacin

Cuenta
Control

Paquete de
planificacin
Paquete de
trabajo

Logo
Franquiciado

3. Secuenciar actividades

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 6-7, Pg. 153.

Tipos de Dependencias

Logo
Franquiciado

Secuencias Obligadas
Id

Nombre de tarea

Duracin

Comienzo

Fin
24 nov '08
S

1
2

Fraguar hormign
Colocar Pisos

4 das
15 das

01/12/08
05/12/08

01 dic '08
L
X
V

08 dic '08
D M J

15 dic '08
L
X
V

22 dic '08
D M J

29
L

04/12/08
25/12/08

Secuencias Elegidas
Id
1
2

Nombre de tarea

Duracin

Viabilidad legal
Viabilidad econmica

30 das
60 das

Comienzo

Fin

01/12/08
12/01/09

03 nov '08
L

01 dic '08
29 dic '08
V
M
S
X
D

26 ene '09
23 feb '09
J
L
V
M
S

23 mar '09
X
D
J

09/01/09
03/04/09

Adelantos y Rezagos
Id
1
2

Id

Nombre de tarea

Viabilidad legal
Viabilidad econmica
Nombre de tarea

Duracin

30 das
60 das
Duracin

Comienzo

01/12/08
23/02/09
Comienzo

Fin

Predecesoras

27 oct '08
D

Viabilidad legal
Viabilidad econmica

30 das
60 das

01/12/08
22/12/08

02 feb '09
S
L

23 mar '09
11 may '0
X
V
D
M

09/01/09
1FC
+ 30d
15/05/09 das
30+FC1
Fin

Predecesoras
27 oct '08
V

15 dic '08
M
J

09/01/09
+ 50%
13/03/09 1CC
%50+CC1

01 dic '08
S
D

05 ene '09
L
M

09 feb '09
X
J

16 mar '09
S

Diagramas de Red

Logo
Franquiciado

3
d

a
ut
iliz

5
f

se

No

No

se

ut
iliz
a

AOA (Actividad en el Arco): las actividades se representan con


flechas y los nodos circulares son los eventos

AON (Actividad en el Nodo): las actividades se representan con


nodos y las flechas muestran las relaciones de precedencia
b

e
d

a
c

Diagrama de Gantt

Logo
Franquiciado

4. Estimar recursos

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 6-12, Pg. 161.

Estructura de desglose de
recursos

Logo
Franquiciado

5. Estimar duracin de
actividades

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 6-14, Pg. 166.

Estimacin paramtrica

Minutos (Y)

Logo
Franquiciado

700

y = -1,2414x + 54,506x - 13,257

600

R = 0,9691

500
400
300
200
100
0
0

10

15

20

25

Metros de cable instalados (X)

6.1 Estimacin

Estimar la duracin

Logo
Franquiciado

CPM: utiliza una nica duracin segn informacin histrica.


PERT: 3 valores segn una distribucin de probabilidad Beta.

am
Duracin

a: optimista
m: ms probable
b: pesimista

Logo
Franquiciado

PERT
Media

a 4m b
6

Desviacin estndar para cada actividad


Varianza

b a
(
)
6

Tiempo esperado de terminacin de todo el proyecto


Te=tiempos en la ruta crtica
Varianza en la ruta

(Varianzas

Ejemplo: 4, 7, 16
Media = (4 + 4x7 + 16) / 6 = 8
= (16 - 4) / 6 = 2

en la ruta crtica)

Distribucin de
Frecuencias

-3 -2 -

Logo
Franquiciado

te + +2 +3
68%

95%
99%

te = media
= desviacin estndar
8 +- 2 = (6 ; 10)
8 +- 2 x 2 = (4 ; 12)

68% de probabilidad
95% de probabilidad

PERT

Logo
Franquiciado

A
2, 3 , 10

B
4, 7 , 16

Dur =4

Dur =8

=1,33

=2

C
3, 5 , 13

Dur =6
=1,67

Duracin Total = 4 + 8 + 6 = 18

Total = 1,33 + 2 + 1,67


2

= 8,56

Total = 8,56 = 2,92


Probabilidad
68% 18
95% 18
99% 18

Resultado
+- 2,92 =
+- 5,84 =
+- 8,76 =

a 4m b
6

b- a
(
)
6

Rango
(15,08 ; 20,92)
(12,16 ; 23,84)
( 9,24 ; 26,76)
6.2 PERT

6. Desarrollar el
Cronograma

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 6-16, Pg. 173.

Ejemplo: Cronograma
Nombre

Logo
Franquiciado

Actividad

Duracin

Predecesora

1A

Seleccionar personal

12

2B

Seleccionar lugar

3C

Seleccionar equipos

10

4D

Realizar planos

10

5E

Instalar servicios

24

6F

Entrevistar personal

10

7G

Comprar equipos

35

8H

Construir hospital

40

9I

Instalar informtica

15

10 J

Instalar equipos

5, 7, 8

11 - K

Capacitar personal

6, 9, 10

Ruta crtica

Fecha ms temprana

Logo
Franquiciado

Actividad (seleccionar equipos)


Fecha temprana
de comienzo
ES

Fecha temprana
de finalizacin
EF

Despus de finalizar
actividad A (12d)

Duracin de la actividad

Diagrama de red

Logo
Franquiciado

I
15

A
12

INICIO

B
9

F
10

K
6

C
10

G
35

D
10

H
40

E
24

FIN

J
4

Fecha ms tarda

Fecha temprana
de comienzo
ES

Actividad

12 C 22
14 10 24
Fecha Tarda
de Comienzo
LS

Duracin

Logo
Franquiciado

Fecha temprana
de finalizacin
EF

Fecha Tarda
de Finalizacin
LF

Ruta crtica
Clculo de la ruta crtica desde atrs hacia adelante

Holgura = LS ES LF - EF

Existe una frmula de comienzo y una de


fin,

Logo
Franquiciado

Holguras (Floats or slacks)

Logo
Franquiciado

Holgura Total: tiempo que se puede demorar una


actividad sin cambiar la duracin del proyecto.
Holgura Libre: tiempo que se puede demorar una
actividad sin retrasar la fecha ms temprana de inicio
de su sucesora.
Holgura del proyecto: tiempo que se puede
demorar el proyecto sin retrasar la fecha externa de
finalizacin impuesta por el Cliente.
La holgura puede ser negativa. Ejemplo:
Duracin planificada = 120 das
Duracin impuesta = 100 das
Holgura = 100 -120 = -20

Ruta crtica
Microsoft Project

Camino crtico cercano (Near-critical path):


El camino casi crtico de holgura pequea

Logo
Franquiciado

Compresin del cronograma

Logo
Franquiciado

Acortar el cronograma sin modificar al alcance


Compresin (Crashing):
Agregar recursos para acelerar => casi siempre costos
Cmo obtener la mayor compresin con el mn. costo?
Ejecucin rpida (fast-tracking):
Realizar actividades en paralelo para acelerar
Agrega riesgos al proyecto

Logo
Franquiciado

Compresin del
cronograma
El Gerente General le ha dicho que debe
finalizar el proyecto tres semanas antes.
Qu debera hacer?

A. Consultar con el patrocinador


B. Intensificacin
C. Informar al Cliente sobre el impacto del
cambio
D. Ejecucin rpida

Respuesta: C

6.5 6.6 Compresin

Cmo acortar el
cronograma?
Opcin

Impacto sobre el Proyecto

Ejecucin
rpida

Agrega riesgos

Requiere ms tiempo del DP

Compresin

Casi siempre agrega costos

Requiere ms tiempo del DP

Reducir
alcance

Puede ahorrar tiempo y costos

Puede impactar en la satisfaccin del


Cliente

Recortar
calidad

Puede ahorrar costos y recursos

Puede agregar riesgos

Logo
Franquiciado

Cronograma de Hitos

Logo
Franquiciado

Suceso crtico para el proyecto (sin duracin)


Hito

Id

1
2
3
4
5
6

Ejemplo: fecha para probar dispositivos

Nombre de tarea
20 may '07 24 jun '07 29 jul '07
J V S D L
16/07

Firmar contratos
Definir requisitos tcnicos
Revisar diseo
Probar dispositivos
Producir dispositivo
Finalizar plan de produccin

02 sep '07 07 oct '07 11 nov '07 16 dic '07 20 ene '08 24 feb '08
M X J V S D L M X J V S D L

30 mar '08 04 may '08 08


M X J V S D

16/08
17/09

Formato til para presentar a la gerencia

19/11
21/01
21/05

Diagrama de red segn escala de


tiempo

Logo
Franquiciado

Diagrama til para utilizar por el equipo y ver los avances

6.8 PDM

7. Controlar el cronograma

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 6-22, Pg. 185.

Revisiones: Informes de avance

Logo
Franquiciado

Preguntar por el % de avance puede ser poco til


En su lugar podra utilizarse:
Regla 50/50: la actividad se considera con un
50% de avance si ya comenz y el otro 50%
slo se asigna si ya finaliz
Regla 20/80: 20% al comenzar y 80% al finalizar
Regla 0/100: 100% al finalizar

Software y diagrama de barras


Id

Nombre de tarea

Valuacin

INICIO

Bsqueda Info

Bsqueda Inversores

Elaborar diagntico

Valuacin

Seleccionar Inversor

Anlisis sensibilidad

Elaborar informes

Negociacin

Logo
Franquiciado

17 dic '07
31 dic '07
14 ene '08
28 ene '08
11 feb '08
25 feb '08
10 mar '08
24 m
D J L V M S X D J L V M S X D J L V M S X D J L
77%
01/01
100%
100%
100%
100%
100%
100%
50%
0%

Resumiendo la gestin del


tiempo
1. Plan del cronograma
Alcance
2. Actividades

Logo
Franquiciado

4. Recursos

5. Duracin de
actividades
6. Cronograma
3. Diagrama de Red
Informacin
Datos de
desempeo

6. Controlar el
cronograma

Solicitud cambios
Actualizaciones

Lecciones
aprendidas
Actividad en el nodo (AON)
Adelantos y retrasos
Compresin del
cronograma
Dependencias: fin-inicio,
fin-fin, inicio-inicio, iniciofin
Dependencias: obligatoria,
discrecional, externa
Descomposicin
Diagrama de barras
Diagrama de hitos
Diagrama de red
Diagramacin por
precedencia
Ejecucin rpida
Estimacin ascendente
Estimacin paramtrica
Estimacin anloga

Logo
Franquiciado

Estimacin por tres valores


Estructura de desglose de
recursos
Holguras: total, libre, del
proyecto
Informe de avance
Compresin
Mtodo de la cadena crtica
Mtodo de la ruta crtica
Modelado
Nivelacin de recursos
Paquete de planificacin
PERT
Regla 50/50 ; Regla 0/80 ; Regla
0/100
Revisiones
Ruta crtica cercana

6 - Examen Tiempo

MARCO CONCEPTUAL
Generalizaciones del PMI

COSTO

Proyecto vs Trabajo
operativo

Costo de las actividades

La restriccin triple

Presupuesto

reas del conocimiento


Control de costos

Contexto y PMO
Tcnica del valor ganado
Ciclo Criterios
de vida financieros
Interesados
Sistemas de organizacin

Logo
Franquiciado

Grupos de Procesos de la
DP
Integracin

Logo
Franquiciado

Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

RRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

1
1

Interesados

TOTAL

24

11

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Table 3-1, Pg. 61.

Procesos de gestin de
costos

Logo
Franquiciado

1. Planificar la gestin de
costos

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 7-2, Pg. 195.

Costos de oportunidad

Logo
Franquiciado

El proyecto A tiene un VAN de $25.000 y el


proyecto B un VAN de $30.000. Cul es el
costo de oportunidad de seleccionar el
proyecto A?
Respuesta = $30.000
Usted tiene dos alternativas de inversin de
riesgo similar: bonos que rinden el 8%
anual y un fondo comn de inversin que
rinde el 11% anual. Cul es el costo de
oportunidad del capital propio para utilizar
en un proyecto de riesgo similar a esas
inversiones?
Respuesta = 11%

Costos hundidos

Logo
Franquiciado

Usted realiz un estudio de mercado que


cost $10.000. Pag un 50% al contado y
el otro 50% lo pagar con un cheque a 120
das. Qu valor debe considerar como
costo del proyecto para tomar la decisin
de hacerlo o no?
Respuesta = $0
El presupuesto original del proyecto fue de
$100.000. El avance real es del 40% y ya
ha gastado $300.000. Considerara los
$200.000 en exceso para decidir si
contina o no con el proyecto?
Respuesta = NO!

2. Estimacin de Costos

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 7-4, Pg. 200.

Estimacin paramtrica
70
69
60

Logo
Franquiciado

y = 1,56x + 29,6
R2 = 0,81

Costo ($)

50

Proyecci
n Futura

40
30
20

Datos
histricos

10
0
0

10

12

Cantidad

14

16

18

20

25

Logo
Franquiciado

Anlisis de reserva
Eventos previstos pero inciertos =
incgnitas conocidas. Riesgos
residuales.
Forman parte de la lnea base
COSTO ($)
Actividad

Min.

Mas Probable

Max.

Reserva

10

13

10

13

10

13

Total

21

30

39

$9

Sobre-estimacin
Simulacin de Monte Carlo => Reserva = $6

3. Presupuesto de Costos

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 7-6, Pg. 208.

Reservas: contingencias y
gestin

Logo
Franquiciado

Presupuesto - $65

Reserva de Gestin - $10


Lnea base de costo - $55

Cuentas de control

1 - $40

2 - $15

1.2 - $20

1.3 - $5

Reserva contingencias - $5

Paquetes de trabajo

1.1 - $10

Reserva contingencias - $1
$2

$4

$2

$1

Actividades

Lnea base de costo

Logo
Franquiciado

Presupuesto acumulado por perodo


Actividad
A
B
TOTAL
Acumulad
o

Mes 1
300
100
400

Mes 2
400
200
600

Mes 3
500
200
700

Mes 4
500
200
700

Mes 5
500
100
600

Mes 6
200
100
300

400

1000

1700

2400

3000

3300

Se asemeja a una S

4. Controlar los costos

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 7-10, Pg. 215.

Logo
Franquiciado

Controlar los costos


1)
2)
3)
4)

Alcance (EDT) y actividades


Cronograma
Costo de actividades
Lnea base de costo

Presupuesto
1 Diseo

Mes
Mes
1
2
1.500
1.500

2
Construccin
3 Pruebas

Mes
3

Mes
4

Mes
5

Mes 6

3.000

2.000 2.000 2.000

6.000
1.000

TOTAL

1.500 1.500 2.000 2.000 2.000

Acumulado

1.500 3.000 5.000 7.000 9.000 10.000

%
acumulado

15%

30%

50%

70%

90%

TOTAL

1.000

1.000 10.000
100%

Controlar los costos

Logo
Franquiciado

5) Costo Real
6) Comparar
Costo real
1 Diseo

Mes
Mes
1
2
1.000
1.000

2
Construccin
3 Pruebas

Mes
3

Mes
4

Mes
5

Mes 6

2.000

2.000 4.000

TOTAL

1.000 1.000 2.000 4.000

Acumulado

1.000 2.000 4.000 8.000

%
acumulado

10%

20%

40%

80%

Presupuesto

1.500

3.000

5.000

7.000

TOTAL
6.000

9.000

10.000

Logo
Franquiciado

Valor ganado
10.000
Presup

9.000

Real

8.000

Trabajado

7.000
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000
1.000
0
1

Valor ganado

Logo
Franquiciado

7) Calcular Valor ganado (Valor Trabajado)


% real terminado en cada etapa
Presupuesto
1 Diseo

Mes
Mes
Mes
Mes
1
2
3
4
60%
100%
100%
100%

2
Construccin
3 Pruebas

20%

Mes
5

Mes
6

50%

3.000
6.000
1.000

Valor Trabajado
1 Diseo
1.800 3.000 3.000 3.000
2
Construccin
3 Pruebas
Total

TOTAL

1.200 3.000
1.800 3.000 4.200 6.000

% acumulado

18%

30%

42%

60%

%
presupuestado

15%

30%

50%

70%

90% 100%

Desempeo del Costo

Logo
Franquiciado

Control de Costos

Al finalizar el mes 4:

80%
60%

70%

80%
60%

40%

Presupuesto (PV):
$7.000
Costo real (AC):
$8.000

20%
0%

Presupuesto

Gastado

V. Ganado

ndice de desempeo del costo = CPI

V. ganado (EV):
$6.000

CPI = EV / AC = 0,75
Si CPI > 1 => Bueno ; Si CPI < 1 => Alarma!
Variacin del Costo = EV AC = - 2.000

Desempeo del
Cronograma

Logo
Franquiciado

Control de Costos

Al finalizar el mes 4:

80%
60%

70%

80%
60%

40%

Presupuesto (PV):
$7.000
Costo real (AC):
$8.000

20%
0%

Presupuesto

Gastado

V. Ganado

V. Ganado (EV):
$6.000

ndice de desempeo de agenda = SPI


SPI = EV / PV = 0,86
Si SPI>1 => OK ; Si SPI<1 => Alarma de atraso!
Variacin de Agenda = EV PV = -1.000

7.3 Valor ganado

Logo
Franquiciado

Proyecciones

BAC (Budget at completion) = Presupuesto al finalizar

EAC (Estimate at completion) = Estimacin a la conclusin

ETC (Estimate to complete) = Estimacin hasta la conclusin

PV1

PV2

PV3

BA
C
PV4

100

200

300

400
EA
C

HOY
340
AC

500
ETC =

Logo
Franquiciado

Proyecciones: EAC
EAC = Estimacin a la conclusin
EAC = AC + Nueva estimacin de ETC

EAC = AC + (BAC EV) = 340 + (400-240) = 500


EAC = AC + [(BAC EV) / CPI] = 340 + 160 / 0,706
= 567
EAC = BAC / CPI = 567 (esto es igual a la frmula
previa)
ETC =

PV =
200- AC
EAC
HOY

BAC = 400

AC = 340
EV = 240
(60%)

EA
C

?
ETC = ?

Resumiendo el valor
ganado...
Nombre

Frmula

Logo
Franquiciado

Interpretacin

Variacin del costo (CV)

EV - AC

Variacin del cronograma


(SV)

EV - PV

> 0 Acelerado
< 0 Lento

ndice de desempeo del


costo (CPI)

EV / AC

Por cada $ gastado


trabajamos $___

ndice de desempeo del


cronograma (SPI)

EV / PV

Estamos progresando a un
___% de lo planeado

BAC / CPI

Cunto costar el proyecto


al finalizar

Estimacin a la conclusin
(EAC)
ndice de desempeo del
trabajo por completar
(TCPI)
Estimacin hasta la
conclusin (ETC)
Variacin a la conclusin
(VAC)

(BAC-EV) / (BAC
AC)

EAC - AC
BAC - EAC

> 0 Eficiente
< 0 Ineficiente

Cunto disminuir los fondos


restantes para cumplir con
BAC
Cunto ms costar el
proyecto

Diferencia entre
presupuesto y lo que
espero gastar7.4 Valor ganado

Valor ganado

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Franquiciado

El CPI es de 1.4 y el SPI es de 0.8. Esto significa


que estamos recibiendo $1.4 por cada $
invertido. Sin embargo, slo estamos a un
80% de donde deberamos estar segn el
plan. Qu hago?
A. Utilizar menos recursos para bajar costos
B. Informar al cliente que el proyecto
retrasar
C.
Intensifiquemos el proyecto
Respuesta:
C Ejecucin rpida
D.

se

Slo 5 preguntas con clculos de valor ganado

Criterios Financieros

Logo
Franquiciado

Generalmente se utilizan durante los procesos


de Inicio=> Seleccin de Proyectos

VNA (Valor Neto Actual)


TIR (Tasa Interna de Retorno)
PRI (Perodo de Recupero de la Inversin)
B/C (Relacin Beneficio Costo)

$$$

Slo 5 preguntas conceptuales sin clculos

Valor neto actual

Logo
Franquiciado

Regla de
decisin:
Si VNA > 0 => Invertir
Si VNA < 0 => No invertir

El VNA mide, en moneda de hoy, cunto ms rico


es el inversionista por invertir en el proyecto en
lugar de hacerlo en su mejor alternativa.

Tasa interna de retorno


(TIR)
Regla de
decisin:
Si TIR > inters => Invertir
Si TIR < inters => No invertir
Supuesto: Al principio flujos negativos y luego
positivos

La TIR es la tasa de inters que hace el VAN


=0

Logo
Franquiciado

Tasa interna de retorno

Logo
Franquiciado

VNA
TIR
(+)
(-)

Tasa de
Inters

7.5 VAN y TIR

Periodo de repago

Logo
Franquiciado

PRI = periodo de recupero de la inversin


Aos que se necesitarn para que los beneficios
netos amorticen la inversin.
Regla de decisin:
A menor PRI mejor proyecto?

Proyecto
A
B
C

0
1
2
3
-5.000 2.000 3.000 3.000
-5.000 5.000 0
0
-5.000 4.000 1.000 5.000

PRI VNA (i=10%)


2
1.551
1
-455
2
3.219

Relacin beneficios a costos


(B/C)

B/C =

Logo
Franquiciado

Valor actual de los beneficios


Valor actual de los costos (incluye Inversin inicial)

Regla de
decisin:
Si B/C > 1=> Invertir
Si B/C < 1=> No invertir

Resumiendo la gestin del


costo
Alcance
Acta
Constitucin

Cronograma
Plan RRHH
Registro Riesgos

1. Planificar costos

2. Costo de actividades

Recursos
disponibles

3. Presupuesto
Datos de
desempeo
Requisitos
financiamiento

4. Controlar
Costos

Informacin de
desempeo
Costo estimado a
la finalizacin
Solicitudes de
cambios
Actualizaciones

Logo
Franquiciado

Lecciones aprendidas

Anlisis de reserva
Anlisis de valor
Capital de trabajo
Ciclo de vida del costo
Conciliacin lmite de
financiacin
Costo de oportunidad
Costo actual (AC)
Costos directos e indirectos
Costos fijos y variables
Costos hundidos
Depreciacin lineal y acelerada
Estimacin a la conclusin (EAC)
Estimacin ascendente
Orden de magnitud (ROM)
Estimacin definitiva
Estimacin hasta la conclusin
(ETC)
Estimacin paramtrica

Logo
Franquiciado

Estimacin anloga
ndice de desempeo del costo
(CPI)
ndice de desempeo del
cronograma (SPI)
Lnea base de costo
Periodo de repago
Presupuesto al finalizar (BAC)
Relacin beneficios a costos
Tasa interna de retorno (TIR)
Tcnica del valor ganado
Valor ganado (EV)
Valor neto actual (VNA)
Valor planificado (PV)
Variacin a la finalizacin (VAC)
Variacin del costo (CV)
Variacin del cronograma (SV)

7 - Examen Costo

MARCO CONCEPTUAL
CALIDAD
Generalizaciones
del PMI
Proyecto vs Trabajo

Teoras de calidad

operativo

Procesos de gestin de calidad

La restriccin triple

Planificar la calidad

reas del conocimiento


Costo de la calidad

Contexto y PMO
Asegurar la calidad
Ciclo deMejora
vida continua
Interesados
Controlar la calidad
Sistemas de organizacin

Logo
Franquiciado

Grupos de Procesos de la
DP
Integracin

Logo
Franquiciado

Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

RRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

1
1

Interesados

TOTAL

24

11

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Table 3-1, Pg. 61.

Generalizaciones
Calidad

- Gestin de la

Logo
Franquiciado

El DP debe recomendar mejoras en los


procesos
Cada vez que cambia la restriccin triple
hay que evaluar el impacto en la calidad
Antes de finalizar el entregable se debe
revisar la calidad
Establecer mtricas para medir calidad
Controlar que se utilice el control
integrado de cambios

Gestin de calidad

Logo
Franquiciado

Que el proyecto satisfaga las necesidades


por las cuales se emprendi
PMBOK Guide compatible con:

ISO (Organization for Standarization)


Deming, Juran, Cosby, Ishikawa
TQM (Total Quality Management)
Six Sigma
Lean
Costo de la calidad (COQ)
Mejora continua

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute Inc.

Pregunta

Logo
Franquiciado

El Director del proyecto descubre que uno de


sus miembros del equipo ha creado su
propio proceso para la instalacin de
hardware. Qu debera hacer el director
de proyecto?
A) Agradecer al miembro del equipo por haber
creado un nuevo activo para la empresa
B) Analizar si ese proceso es conveniente para
la empresa
C) Investigar el plan de gestin para
determinar si corresponde utilizar un
proceso estndar
D) Evaluar
la relacin
costo-beneficio del
Respuesta:
C
nuevo proceso

Para pensar...

Logo
Franquiciado

El Cliente nos llama para decirnos que el


producto que hemos entregado no tiene
calidad aceptable. Sin embargo, nunca
qued claro en el alcance del proyecto que
es calidad aceptable para el Cliente.
1.

Definir siempre calidad aceptable y


convertirlo en requisito del proyecto
2. Establecer cmo se medir la calidad
3. Determinar todo el trabajo necesario para
que el proyecto cumpla con ese requisito

Tericos de la Calidad
W. Edwards Deming (1900-1993)

Joseph Moses Juran (1904-2008)

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Philip Crosby (1926-2001)

Logo
Franquiciado

Deming Mejora continua

Act

Plan

Check

Do

Logo
Franquiciado

Juran

Logo
Franquiciado

La triloga:
1 Planificar la calidad
2 Control de calidad
3 Mejoramiento de la calidad

Hizo popular el principio de Vilfredo Pareto 80/2

Hay que involucrar a la alta gerencia

Calidad = adecuado para el uso

Ishikawa

Logo
Franquiciado

Teora estadstica del control de calidad


Las 7 herramientas bsicas de la calidad:
1. Diagrama causa-efecto - qu causa
problemas
2. Diagramas de flujo - lo que se hace
3. Hojas de verificacin
4. Diagrama de Pareto - ranking de problemas
5. Histograma - visin grfica de las
variaciones
6. Diagramas de control - control de
variaciones
7. Diagrama de dispersin relacin entre

Crosby

Logo
Franquiciado

La calidad debe ser comprendida por


todos
= conformidad con los requerimientos
Sistema para administrar la calidad
= Prevencin sobre Inspeccin
Estndares de desempeo que no dejan
dudas
= 0 defectos

Procesos de gestin de
calidad

Logo
Franquiciado

8.1 Procesos

1. Planificar la calidad

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Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 8-4, Pg. 232.

Plan de gestin de
Calidad

Logo
Franquiciado

Ejemplo ISO 9000


1.
2.
3.
4.
5.

Escribir lo que hacemos


Hacer lo que hemos escrito
Registrar lo que hicimos
Verificar
Actuar sobre la diferencia (Mejorar)

Normas => no re-inventar la rueda!

Costo de la calidad (COQ)

Logo
Franquiciado

COSTOS DE CONFORMIDAD (Cumplimiento)


1. Prevenir incumplimientos
Polticas y PROCESOS
Mantenimiento
Capacitacin
Estudios

2. Evaluar conformidad del producto


Supervisin
Vigilancia
Control
Inspeccin

Costo de la calidad (COQ)

Logo
Franquiciado

COSTOS DE FALLA (No cumplimiento)


3. Fallas internas
Reparar defectos antes de llegar al Cliente
Re-procesos
Acciones correctivas
Exceso de inventarios
Menor productividad

$$

4. Fallas externas (COSTOS DE NO


CONFORMIDAD)
Defectos detectados ex-post
Multas, garantas, devoluciones

$$

Pregunta

Logo
Franquiciado

Qu costos son mayores, los de conformidad


o los de falla?
Rta: Los de falla, sino para que dedicar
tiempo y recursos a las mejoras de calidad

Anlisis costo beneficio

COSTOS
Prevenir
Evaluar
Fallas

BENEFICIOS
re-procesos
defectos
productividad
satisfaccin cliente

Logo
Franquiciado

Costo beneficio - Modelo


Clsico

Logo
Franquiciado

Tiende a infinito

Costo Total de Calidad

Costos de Falla
(int. + ext.)

Costos de
Conformidad

0%
Nivel de Calidad

100%
(0 defectos)

Fuente: Joseph Juran, Manual de Calidad, Mc Graw Hill

Costo beneficio - Modelo


Moderno
Costo Total
$

Logo
Franquiciado

Costos
Finitos

Costos Fallas
(int. + ext.)

Costos de
Conformidad

0%
Nivel de Calidad

100%
(0 defectos)

Inversin en calidad

Logo
Franquiciado

Beneficios
Fallas
Evaluacin
Prevencin
Costos
operativos
0
Base

Periodo
Tiempo

Planificacin de calidad

Logo
Franquiciado

Mtricas de calidad
Ej. Desviacin estndar
Plan de mejoras del proceso
Identificar procesos que servirn para
identificar actividades que no agregan valor
Listas de control de calidad
Check-list para verificar que se sigan los
procesos
Actividad

Criterio
Aceptacin

Mtodo
Revisin

Instalar
caldera

Altura 1,20m +/5cm

Huincha

Prueba
presin

120 lbs

Manmetro - 2hs

Cheque
o

2. Asegurar la calidad

Logo
Franquiciado

auditoras con a de
aseguramiento inspeccin
(control calidad)

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 8-8, Pg. 243.

Las 7 nuevas
herramientas

Logo
Franquiciado

1. Diagramas de afinidad
2. Grficas de programacin de decisiones de
proceso
3. Diagramas de relaciones
4. Diagrama de rbol
5. Matrices de priorizacin
6. Diagramas de red de la actividad
7. Diagramas matriciales


Asegurar la calidad

Auditoras de calidad
Estamos aplicando las polticas y normas de
calidad?
Son efectivos y eficientes los procesos
actuales?
Logran el objetivo
costo

Logo
Franquiciado

Logran objetivo al mnimo

Las realiza el depto. de aseguramiento, sino el


DP
Mejora
continua

Anlisis del proceso


Aplica cuando el proyecto tiene procesos
repetibles

Mejora continua

Logo
Franquiciado

No se puede hacer el trabajo de hoy,


con mtodos de ayer,
y permanecer en el negocio maana
Algunos enfoques...
Mejoramiento
Innovacin

Logo
Franquiciado

Mejora continua
Mejoramiento
(Kaizen)

Innovacin
(Kairyo)

Muchas mejoras pequeas

Una gran mejora

Reingeniera de RRHH

Reingeniera de procesos

Poca inversin

Gran inversin

Alto mantenimiento

Bajo mantenimiento

Involucra a todos

Involucra a los elegidos

Experiencia convencional
ms ciclo P-D-C-A

Innovacin tecnolgica u
organizacional

zen con e de escalera

ryo con y de inversin

3. Controlar la calidad

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 8-11, Pg. 249.


1. Diagrama causa - efecto

Logo
Franquiciado

Diagramas de Ishikawa o espina de


pescado
Identifica las causas de los problemas
Ayuda a estimular ideas y generar discusin
Materiales
Mquinas
Pesadas
Livianas
Gas
Electricidad

Molduras
Pintura

Capacitacin
Compromiso

Mtodos
Secuencia
Proceso
Informalidad
Demora

Comunicacin

Energa
Personal

Tanque
defectuoso

2.

Diagramas de flujo (Flow chart)

Logo
Franquiciado

INICIO
1. Realizar entrevistas

Tiene antecedentes en
trabajos similares?
NO
2. Evaluar a los candidatos

Realizar nueva
entrevista

SI

Es necesario volver a
citar a algn candidato?
NO
3. Realizar la seleccin

4. Informar los resultados


FIN

SI

Verificar
antecedentes

3.

Hojas de verificacin

(Checksheets)

Logo
Franquiciado

Registrar anotaciones para recopilar y organizar los


datos.
# Fallas en maquinarias
Pesadas
Problema Mquina 1
A - Corte
energa
18
B - Falta
materiales
7
C - Error
humano
12
D - Otros

Total

Livianas

Mquina 2

Mquina 3

Mquina 4

Mquina 5

Total

21

22

23

30

114

35

11

24

17

15

79

14

13

42

51

51

59

53

56

161

109

270

4.

Diagrama de Pareto

Logo
Franquiciado

Principio 80/20 = Ley de Pareto


El 80% de los problemas se debe al 20% de las
causas

Causas
1: Electricidad
2: Madera
3: Taladro
4: Lija
5: Negligencia
6: Insumos:
A, B, C, D, E

5.

Histograma

Logo
Franquiciado

Histograma Normal
estndar

Logo
Franquiciado

99.73%
95.44%
68.26%

-3

-2

-1

6 = 99,99966% => 3,4 fallas cada 1 milln

6.

Diagrama de control

Logo
Franquiciado

Cmo se comporta el proceso a lo largo del


tiempo?
Lmites de tolerancia y control
Fuera de control y Regla de los 7
R = amplitud (diferencia entre un valor y el prximo)

Lmite de tolerancia
(Cliente)

Lmite control superior (UCL)

X = media

Lmite control inferior (LCL)


Lmite de tolerancia
(Cliente)

8.2 Diagrama Contro

7.

Diagrama de dispersin

Muestra la relacin entre 2 variables

(Scatter)

Logo
Franquiciado

Resumiendo la gestin de
calidad
Interesados
Riesgos
Alcance

Logo
Franquiciado

Presupuesto
Cronograma

1. Planificar
Mtricas
Listas de control
Plan de mejoras

2. Asegurar

Solicitudes
de cambio

Datos de
Desempeo
Mediciones
Cambios
aprobados
Entregables

Validar cambios

3. Controlar

Informacin
Actualizaciones

Logo
Franquiciado

Lecciones aprendidas

Anlisis costo beneficio


Anlisis del proceso
Calidad y grado
Causa especial de variacin
Costo de conformidad
Costo de falla o calidad
deficiente
Costo de la calidad
Costos de no conformidad
Desviacin estndar
Diagrama causa-efecto
Diagrama de comportamiento
Diagrama de control
Diagrama de dispersin
Diagrama de flujo
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Pareto
Diagrama espina de pescado

Exactitud y precisin

Fuera de control
Lmites de control
Lmites de especificacin
Lista de control
Media
Mejora continua
Mtricas
Plan de gestin de calidad
Plan de mejoras del proceso
Principio 80/20
Regla de los 7

8- Examen Calidad

MARCO CONCEPTUAL
RECURSOS HUMANOS
Generalizaciones del PMI
Procesos de gestin de RRHH
Proyecto
vs Trabajo
Planificar los RRHH

operativo

Tipos de poder

La restriccin triple

Roles y responsabilidades

reas del conocimiento


Adquirir el equipo

Contexto y PMO
Desarrollar el equipo
CicloLiderazgo
de vida y Motivacin
Interesados
Dirigir el equipo
Sistemas
Gestionar
los conflictos
de organizacin

Logo
Franquiciado

Grupo de Procesos de la DP
Integracin

Logo
Franquiciado

Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

RRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

1
1

Interesados

TOTAL

24

11

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Table 3-1, Pg. 61.

Procesos de gestin de rrhh

Logo
Franquiciado

1. Planificar la gestin de los


rrhh

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 9-2, Pg. 258.

Planificar los RRHH

Logo
Franquiciado

Cmo y cundo se adquirirn las personas?


Cules son sus necesidades de formacin?
Cmo ser el plan de recompensas?
Cmo proteger al personal de contingencias?
Cul es el paquete de trabajo asignado a cada
persona?
Cundo debe enviar los informes cada persona?
A qu reunin debe asistir cada uno?
Cmo y cundo desafectar a las personas?

Qu necesito para empezar?

Tipos de Poder
(Autoridad)

Logo
Franquiciado

Segn la posicin en la empresa


Formal Posicin jerrquica
Recompensas Poder para manejar premios
Penalidad Poder para aplicar castigos
Otros
Experto En base a su propia formacin
Referente Porque lo recomend un superior.
Ej. Nos han dicho que el nuevo DP es un genio

Pregunta
Cul es el mejor y el peor tipo de poder?
A) Experto
B) Recompensa
C) Formal
D) Penalidad
Respuesta
1 - Experto y Recompensa
2 - Formal
LO PEOR = Penalidad

Logo
Franquiciado

Planificar los rrhh

Logo
Franquiciado

Organigramas y descripcin de cargos

Rogelio
Pedro

Marcela

DP

Rol:
Autoridad:
Responsabilidad:
Competencias:

Matriz RACI
Actividad

Pedr
o

Marcel
a

Planificar

Ejecutar

Controlar

Rogelio Notas:
R: Responsable
A: Aprueba
C
C: Consulta
C
I: Informa
R

No indica cundo se debe hacer la


tarea

9.1 Roles y 9.2 Respons

Histograma de recursos
17 dic '07
J

31 dic '07
L

300%

800%

800%

14 ene '08
S
X

28 ene '08
L

600%

600%

600%

600%

500%

11 feb '08
S
X

Logo
Franquiciado

800%

700%

600%

500%

400%

300%

200%

100%

Recursos asignados:

Consultor

Sobreasignado:

600%

600%

200%

200%

200%

Asignado:

Nivelacin de recursos con MS Project


Herramientas / Redistribuir recursos / Redistribuir ahora

25 feb '08
L

2. Adquirir el equipo

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 9-7, Pg. 267.

Adquirir el Equipo - Acciones

Logo
Franquiciado

Conocer que recursos asignados previamente


Negociar para obtener los mejores recursos
posibles
Contratar a nuevos empleados internos o
externos
Conocer ventajas y desventajas de equipos
virtuales
No confiar en el Efecto Halo
Como es un excelente tcnico ser un excelente lder

3. Desarrollar el equipo

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 9-9, Pg. 273.

Desarrollar el Equipo Acciones


CoMpetencias
CohEsin
TrabaJo en equipo
COnfianza
InteRacciones
HAbilidades
Rendimiento

Desarrollar el equipo es ms beneficioso en las


etapas iniciales, pero debe realizarse durante
todas las fases del proyecto

Logo
Franquiciado

Desarrollar el Equipo

Logo
Franquiciado

Actividades de Desarrollo de Equipos


- Actividades grupales: viajes, celebraciones,
etc.
- Capacitacin
- Crear la EDT
Reglas bsicas
- Quin resuelve un conflicto entre miembros?
- Cundo se puede interrumpir en una
reunin?
- Se puede llegar tarde a una reunin?
- Podemos atender el celular durante la
presentacin?

Desarrollar el Equipo

Logo
Franquiciado

Coubicacin
- Colocar a las personas en el mismo lugar
fsico
- Centro de mando (War room)
Recompensas
- Evaluacin de rendimiento => $ o no $
- Bonos anuales
- Horas extras? Si es por mala planificacin
no deberan ser recompensadas!
- Recompensa ganar-perder => cohesin

Trabajo en equipo

Logo
Franquiciado

Etapas del desarrollo del equipo -

Completa
Completa trabajo
trabajo
Fin
Fin del
del proyecto
proyecto

Logo

Tuckman
Franquiciado

Informacin
Informacin del
del proyecto
proyecto
Roles
Roles yy responsabilidades
responsabilidades
Independencia
Independencia
Individualismo
Individualismo

Decisiones
Decisiones tcnicas
tcnicas
Gestin
Gestin del
del proyecto
proyecto
Poca
Poca colaboracin
colaboracin

Unidad
Unidad organizada
organizada
Interdependientes
Interdependientes
Resuelven
Resuelven problemas
problemas

Trabajo
Trabajo en
en equipo
equipo
Colaboracin
Colaboracin
Confianza
Confianza

Estilos de Liderazgo

Logo
Franquiciado

Directivo decir qu hay que hacer


Consultivo (Coaching) dar instrucciones
Participativo (Supporting) - brindar asistencia
Delegativo el empleado decide por s solo
Facilitador coordina a los dems
Autocrtico tomar decisiones sin consultar
Consenso resolucin de problemas grupales

Durante la ejecucin del proyecto el DP tiene


bastante informacin como para tomar decisiones
sin Consenso
Cada vez que hay un problema no debo llamar a
una reunin para buscar Consenso

Pregunta

Logo
Franquiciado

Qu estilo de liderazgo ser mejor al inicio


del proyecto? Y durante la ejecucin?
A) Directivo
B) Consultivo
C) Participativo
D) Facilitador
Respuesta:
Inicio= Directivo
EJECUCIN = Consultivo, Participativo, Facilitador

Logo
Franquiciado

Motivacin Mc Gregor

Teora X e Y
Las personas pertenecen a una de estas 2
categoras

X
-

Incapaz
Evita el trabajo
No quiere responsabilidades
Debe ser controlado!

Y
+ Trabaja aunque nadie lo
supervise
+ Quieren asumir
compromisos y progresar

MC GREGOR, Douglas. 1960. El lado humano de la Empresa

Motivacin Maslow

Logo
Franquiciado

No
no se
pr est pue
ev
d
io cu e a
bie sc
rto en
el der
niv si
el

Jerarqua de las necesidades


Autoestima

No trabajo por $, sino


para aplicar mis
habilidades

valoracin de uno mismo


otorgada por otras personas
Amor
Supervivencia

Comida, aire
MASLOW, Abraham. 1954. Motivation and Personality

Motivacin Herzberg

Logo
Franquiciado

Factores higinicos
- Salario, seguridad, status, condiciones
laborales
- Si no estn no hay motivacin, pero si estn
no mejora la motivacin
Agentes motivadores
- Responsabilidad
- Autoestima
- Desarrollo profesional
- Reconocimiento
HERZBERG, Frederick. 1975. The motivation to work.

Logo
Franquiciado

Teora de las
expectativas
Esfuerzo

Desempeo

Recompensa

Satisfacer
Necesidades

El trabajador se mantendr productivo mientras


la recompensa satisfaga sus necesidades

VICTOR VROOM, EDWARD LAWLER, LYMAN PORTER

Teora Z Ouchi

(Mtodo Japons)

Existen 3 estilos de Empresas:


A Americanas
J Japonesas
Z

Logo
Franquiciado

El xito de las Empresas Z se basa en:


- Confianza: no hace falta estar encima del
empleado
- Relaciones estrechas: buena relacin social
entre jefe-empleado
- Sutileza: adecuar el trato a cada empleado
OUCHI, William. 1981.
Theory How American Business can meet the Japanese Challenge

4. Dirigir el equipo

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 9-11, Pg. 279.

Registro de incidentes

Logo
Franquiciado

Issue Log
# Polmic Fecha
a
ocurrenc
ia

Personas
involucrad
as

Fecha
Resoluci
n
propuest
a

Estad
o

1
3

incentivo

2-3-07

Roberto

5-4-07

Sin
resolv
er

2
7

tecnicis
mo

15-5-07

Juan/Mara

15-8-07

OK

Fecha
resoluci
n

Resoluci
n
aplicada

10-7-07

rbitro

...
...
... Salida del proceso gestionar la participacin de los interesados

Dirigir el Equipo - Acciones

Logo
Franquiciado

Seguimiento del rendimiento de las


personas
Retroalimentacin
Registrar y Resolver incidentes
Coordinar cambios
Estar en contacto = observar y conversar

Gestin

Ejecucin

Pregunta

Logo
Franquiciado

Un Director de proyecto en una estructura


matricial fuerte est con bastantes
dificultades para recibir cooperacin de los
miembros del equipo.
Porqu puede estar pasando esto?
Respuesta:
- Falta de confianza
- Un mal sistema de incentivos (recompensas)
- Los miembros del equipo no participaron en
el Plan

Gestionar de conflictos

Logo
Franquiciado

Fuentes: recursos escasos, prioridades, estilos


de trabajo personales, etc.
- Conflicto opiniones creatividad
bueno!
- Gestin exitosa de conflictos
productividad
- Tratarlos en forma temprana y en privado
- Utilizar un enfoque directo y constructivo
- En ltima instancia acciones disciplinarias

El 50% del examen se trata de resolucin de


conflictos
= preguntas situacionales!

Pregunta

Logo
Franquiciado

Cul es la principal fuente de conflicto en los


proyectos?
A) Agenda (Cronograma)
B) Prioridades
C) Costos
D) Personalidad
Respuesta:
1 Agenda, 2 Prioridades, 3 Recursos,
4 Tecnicismos, 5 Procesos Aministrativos, 6
Costos
7 ULTIMO - Personalidad

Pregunta

Logo
Franquiciado

Cul es la forma ms conveniente para la


resolucin de conflictos?
A) Confrontacin
B) Concesiones o compromiso:

cada parte debe

ceder algo

C) Forzar: imponer una posicin sobre otra


D) Retirarse o Evitar
E) Suavizar o calmar: enfatizar un acuerdo
Respuesta:
1 Confrontacin = Resolucin de conflictos (ganar-gana
2 Concesin (perder-perder)
o peor: Forzar o Retirarse

Gestionar de conflictos
VIEJA ESCUELA

Logo
Franquiciado

NUEVO ENFOQUE

Causa:
- Problemas de personalidad
- Falta de Liderazgo

Causa:
- Es inevitable
- Interacciones
organizacionales

Debe ser evitado

Puede ser beneficioso

Resolucin:
- Separacin fsica de las
personas
- Intervencin de la alta
gerencia

Resolucin:
1. Identificar las causas
2. Resolver el problema
entre los involucrados

PMI

Gestionar de conflictos

Logo
Franquiciado

PASOS para la resolucin de conflictos:


1. Identificar la causa del problema, no los
sntomas
2. Analizar el problema
3. Identificar alternativas de solucin
4. Implementar una decisin
5. Revisar si esa decisin resolvi el problema

Gestionar de conflictos

AZUL
Interrelaciones
HUB
Filantrpico Colaboraci
Prjimo
n

SDI

Logo
Franquiciado

ROJO
Resultados
Rpido
Accin!

Flexibilidad
Consenso

VERDE
Detalles
Procesar
Lgica

Strength Deployment Inventory y SDI son marcas registradas de Personal Strengths


Publishing, Inc.

Resumiendo la gestin de los


rrhh
Requisitos

Logo
Franquiciado

de recursos

1. Plan de
RRHH
Organigrama
Roles y responsab.

Personas asignadas
Disponibilidad recursos3.

2. Adquirir personal

Desarrollar
equipo

Evaluaciones de
desempeo
Informes de
desempeo

4. Gestionar
equipo

Solicitud Cambio
Actualizaciones

Lecciones aprendidas

Efecto Halo
Estilos de liderazgo
Fuentes de conflicto
Histograma
Matriz de roles y
responsabilidades
Pirmide de necesidades
de Maslow
Plan de direccin del
personal
Poderes del DP
Reconocimiento y
recompensas
Registro de incidentes

Logo
Franquiciado

Reglas bsicas
Reubicacin
Roles y responsabilidades
SDI
Tcnicas para la resolucin
de conflictos
Teora de las expectativas
Teora de Herzberg
Teora X e Y de Mc Gregor
Teora Z de Ouchi

9- Examen RRHH

MARCO CONCEPTUAL
COMUNICACIONES
Generalizaciones del PMI
Modelo
Proyecto
vs de
Trabajo
bsico
comunicaciones
operativo
Procesos de las comunicaciones
LaPlan
de las comunicaciones
restriccin
triple
Canales
de comunicacin
reas
del conocimiento
Distribuir
la informacin
Contexto
y PMO
de la comunicacin
Dimensiones
Ciclo de vida
Gestionar a los interesados

Interesados

Informes de desempeo

Sistemas de organizacin

Logo
Franquiciado

Grupos de Procesos de la
DP
Integracin

Logo
Franquiciado

Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

RRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

1
1

Interesados

TOTAL

24

11

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Table 3-1, Pg. 61.

Modelo Bsico de
Comunicacin
MENSAJE

EMISOR
Codific
a

do
i
Ru

Decodific
a

Enviar info clara y completa


Confirmar que la info fue entendida

Logo
Franquiciado

experienci
a
educacin
cultura

RECEPTOR

Decodific
a
Codific
a
Feed-back
Comentarios
Asegurarse que
recibi y comprendi
toda la info

Cuntas columnas hay?

Logo
Franquiciado

Modelo Bsico de
Comunicacin

Logo
Franquiciado

MENSAJE

EMISOR
Codific
a

do
i
Ru

Decodific
a

RECEPTOR
Decodific
a
Codific
a

Mala codificacin
Distancias
Hostilidad
Lenguaje
Cultura

Bloqueadores
eso es imposible
ser inviable
carsimo
NO

Pregunta

Logo
Franquiciado

Cunto tiempo dedica el director del


proyecto a las comunicaciones?
A) 50%
B) 75%
C) 90%
D) 100%
Respuesta:
90%

Pregunta
Un

Logo
Franquiciado

buen director de proyectos tiene


habilidades de comunicacin no verbal. Por
ejemplo, la comunicacin paralingustica
(tener en cuenta el tono de la voz) o la
kinesia
(interpretar
las
expresiones
corporales y faciales).
Qu porcentaje de las comunicaciones son no
verbales?
A) 5%
B) 20%
C) 55%
D) 90%
Respuesta:
55%

Procesos de comunicaciones

Logo
Franquiciado

1. Planificar las
comunicaciones

Logo
Franquiciado

La EDT es una herramienta de


comunicacin

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 10-2, Pg. 289.

Planificar las
Comunicaciones

Logo
Franquiciado

Qu informacin necesitan los interesados?


Cundo necesitarn la informacin?
Cuntos canales hay involucrados?
Quin se comunica con quin?
Cmo se distribuir la informacin?
Quin distribuir la informacin?
Qu tecnologa utilizaremos?
Con que frecuencia ser la comunicacin?

Planificar las comunicaciones en


forma eficiente es ser PROACTIVO

PLAN

Quin recibir la informacin?

Pregunta

Logo
Franquiciado

Nuestro proyecto tiene 5 interesados. Al


agregar un nuevo interesado, los canales
de comunicacin del proyecto crecen:
A) En forma lineal
B) En forma exponencial
C) Un 20%
D) Un 100%
Respuesta:
50%. En forma exponencial

Anlisis de los requisitos

Logo
Franquiciado

Canales = N x (N-1)
2

Contar cantidad de flechas


4 personas = 6 canales

2. Gestionar las
comunicaciones

Logo
Franquiciado

La EDT es una herramienta de


comunicacin

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 10-5, Pg. 297.

Dimensiones de la
comunicacin

Logo
Franquiciado

Interna, Externa, Vertical, Horizontal


Escrita formal, escrita informal, oral formal, oral
informal
Patrocinador
Gerentes
Equipo

Otros
DP

Otros
Proyectos

Otros
Interesados
10.1 Dimensiones

3. Controlar las
comunicaciones

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 10-7, Pg. 303.

Informes de desempeo

Logo
Franquiciado

Tcnica del valor ganado


PLAN

ACTUAL

COSTO

CRONOGRAMA

EDT

PV

EV

AC

CV

CV/EV

CPI

SV

SV/PV

SPI

10

10

12

-2

-20%

0,83

0%

20

25

15

10

40%

1,67

25%

1,25

40

30

45

-15

-50%

0,67 -10 -25%

0,75

Tota
l

70

65

72

-7

-11%

0,90

0,93

-5

-7%

7.5 Informe de desempeo

Informes de desempeo

Logo
Franquiciado

Anlisis del valor ganado Bulls Eye


SPI

RPIDO
CARO

RPIDO
BARATO

1,2
1,1

0,8

1,1

0,9

1,2

CPI

0,9
LENTO
CARO

0,8

LENTO
BARATO

Resumiendo las
comunicaciones
Registro
Interesados

Logo
Franquiciado

Informes de
desempeo

1. Planificar
las comunicaciones

2. Gestionar
las comunicaciones

Comunicaciones
del proyecto

Datos de
desempeo

3. Controlar
las comunicaciones

Actualizaciones

Informacin de
desempeo

Solicitar cambios

Lecciones aprendidas

Logo
Franquiciado

Canales de comunicacin
Codificacin
Comunicacin efectiva
Comunicacin formal e informal
Comunicacin oral y escrita
Decodificacin
Dimensiones de la comunicacin
Distribucin de la informacin
Escucha activa
Escucha efectiva
Mtodos de distribucin
No verbal
Paralingustica
Plan de gestin de las comunicaciones
Ruidos

10- Examen Comunicacione

MARCO CONCEPTUAL
RIESGOS
Generalizaciones
del PMI
Proyecto vs Trabajo

Conceptos bsicos

operativo

Planificar los riesgos

La restriccin triple

Identificar los riesgos

reas del conocimiento


Anlisis cualitativo

Contexto y PMO
Anlisis cuantitativo
Ciclo
de vida
Planificar
la respuesta al riesgo
Controlar
Interesados
y monitorear los riesgos
Sistemas de organizacin

Logo
Franquiciado

Grupos de Procesos de la
DP
Integracin

Logo
Franquiciado

Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

RRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

1
1

Interesados

TOTAL

24

11

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Table 3-1, Pg. 61.

Gestin de Riesgos

Logo
Franquiciado

Riesgo: Evento incierto. Si se produce afecta en


forma negativa o positiva los objetivos del
proyecto
Gestin proactiva => Prevenir amenazas y
explotar oportunidades
Riesgos conocidos
Se identifican y analizan => procesos
Riesgos desconocidos
No se pueden gestionar en forma proactiva
Asignar una contingencia general

Incertidumbre =
riesgo?

Cr
on

Alcance

Valor esperado = Probabilidad x


Impacto
Actitud frente al
riesgo

o
st
ue

Impacto?

Calidad

up
es
Pr

Probabilidad?

og
ra
m

Logo
Franquiciado

Proceso
s

Logo
Franquiciado

1.
Planificar

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 11-2, Pg. 313.

Plan de
riesgos
Metodologa
Equipo de gestin de riesgos
Definicin de probabilidad e
impacto
Tolerancia al riesgo
Categoras de riesgos
Formato del registro de riesgos
Periodicidad

Logo
Franquiciado

2.
Identificar

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 11-5, Pg. 319.

Interesados
Interesados

Logo
Franquiciado

Rol

Riesgos asociados

Clientes

Comprar producto final

No les guste el producto final

Proveedores

Entregar bs. intermedios

No entregar en tiempo y forma

Inversores

Financiar el proyecto

No desembolsar los recursos

Bancos

Financiar el proyecto

Quiebra el Banco

Administrador

Coordinacin general

Falta de liderazgo

Equipo de trabajo

Implementacin

Falta de comunicacin

Ciudadanos

Evitar daos ecolgicos

Demandar a la empresa

Gobierno

Fijar las reglas de juego

Cambiar las normativas legales

Analizar riesgos del proyecto

Listas de control
(Checklists)
Incendio
Tormenta
Paro del personal
No se cumple con la calidad
No se cumple con el plazo
Se gasta ms del presupuesto
Falla el abastecimiento de materias primas
Falta el financiamiento previsto en el plan
Falta liderazgo para coordinar equipos
Cambian las normativas legales
El contratista no finaliza las obras a tiempo
La agenda inicial es irreal
Falta capacitacin del personal
Falla la comunicacin entre el equipo de trabajo
Controles de calidad inadecuados

Logo
Franquiciado

Categoras de
riesgo
Tcnico:

Logo
Franquiciado

nuevos diseos

Malas prcticas:

direccin de

proyectos

Organizacional:
Externo:

conflictos internos

fuera de la organizacin

Riesgos en el ciclo de
vida

Logo
Franquiciado

Causas de riesgo
Poltica

G
o
b
i
e
r
n
o
d

b
i
l

Ciclo
de
vida

O
p
i
n
i

n
p

b
l
i
c
a

Econmica

C
a
m
b
i
a
l
e
g
i
s
l
a
c
i

G
u
e
r
r
a
s

C
a

d
a
d
e
d
e
m
a
n
d
a

C
o
m
p
e
t
e
n
c
i
a

I
n
f
l
a
c
i

Proyecto

T
i
p
o
d
e

M
a
l
a

P
l
a
c n
a i
m f
b i
i
c
o a
c
i

F
a
l
t
a
l
i
d
e
r
a
z
g
o

F
a
l
t
a
c
a
p
a
c
i
t
a
c
i

Natural

F
a
l
t
a
c
o
n
t
r
o
l

M
a
l

I
n
c
e
c n
l
d
i
i
m o
a

Financier
a

T
e
r
r
e
m
o
t
o

F
a
l
t
a
f
i
n
a
n
c
i
a
c
i

B
a
j
o

B
a
j
a

m
a
r
g
e
n

r
o
t
a
c
i

3. Anlisis
Cualitativo

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge


(PMBOK Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 11-8, Pg.
328.

Logo
Franquiciado

11.1 Matriz

Anlisis
cualitativo

Logo
Franquiciado

Alta
Alta
Priorida
d

Probabilidad

Baja
Prioridad

Baja
Bajo

Impacto

Alto

4. Anlisis
Cuantitativo

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge


(PMBOK Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 11-11,
Pg. 334.

Logo
Franquiciado

11.5 rbol

Logo
Franquiciado

Anlisis de Sensibilidad

Punto de equilibrio: Buscar objetivo


Anlisis de multi-variables: Escenarios
Anlisis dinmico del riesgo: Monte
Carlo

11.7 Monte Carlo

Logo
Franquiciado

Anlisis dinmico del


riesgo

Monte Carlo

Distribution for Proyecto 1A/Duracin


0,040

Mean=179,9973
0,035

0,030

0,025

0,020

0,015

0,010

0,005

0,000

140

170
5%

200
90%

160,54

230
5%

201,95

5. Plan de respuesta al
riesgo

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 11-18, Pg. 342.

Matriz riesgo estrategia


Impacto Muy bajo

Bajo

Logo
Franquiciado

Moderado

Alto

Muy alto

Probabilidad
Evitar

Muy alta
Alta

Transferir

Moderada
Baja
Muy baja

Reducir (mitigar)
Aceptar (pasiva / activa)

Matriz riesgo estrategia

Logo
Franquiciado

Para riesgos positivos


Impacto Muy bajo

Bajo

Moderado

Alto

Muy alto

Probabilidad
Explotar

Muy alta
Alta

Compartir

Moderada
Mejorar

Baja
Muy baja

Aceptar

11.8 Estrategias

Riesgos residuales y
secundarios

Logo
Franquiciado

Costo ($)

Costo estimado

Nivel
aceptable

Riesgo

Riesgos secundarios: se originan como consecuencia de la


implementacin de respuestas a otros riesgos.
Riesgo residual: subsiste despus de implementar la respuesta.

Cundo
reaccionar?
Seales de Alarma
Disparadores
Custodios del riesgo

Logo
Franquiciado

6. Monitoreo y
control

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 11-20, Pg. 349.

Preguntas

Logo
Franquiciado

Qu hay que hacer con los riesgos no


prioritarios o no crticos?
Respuesta:
- Colocarlos en la lista de observacin
- Revisarlos en forma peridica

Qu es lo ms importante en una reunin de


proyecto?
Respuesta:
- Identificar y analizar los riesgos

Resumiendo...
1. Planificar
Riesgos

Logo
Franquiciado

2. Identificar Riesgos

3. Anlisis cualitativo
4. Anlisis cuantitativo
Riesgos no prioritariosNO
SI
Observacin
Significativo?

Eliminar
Transferir
Mitigar
Aceptar

6. Seguimiento
y Control

Riesgos Residuales
Plan contingencia
Actualizar Plan Proyecto

5. Plan de respuesta

Registro de Riesgos

Lecciones aprendidas

Aceptar
Anlisis de reserva
rbol de decisin
Categoras de riesgo
Compartir
Disparadores de riesgo
Estrategias de
respuesta
Evitar
Explotar
Incertidumbre
Matriz probabilidad
impacto
Mejorar
Mitigar

Logo
Franquiciado

Monte Carlo
Probabilidad e impacto
Propietario del riesgo
Registro de riesgos
Reservas para
contingencias
Riesgos no prioritarios
Riesgos residuales
Riesgos secundarios
Tolerancia
Transferir
Valor monetario esperado

11 - Examen

MARCO CONCEPTUAL
ADQUISICIONES
Generalizaciones del PMI
Rol del DP en las adquisiciones
Proyecto
vs Trabajo

Planificar compras y adquisiciones

operativo

Fabricacin directa vs comprar

La restriccin triple

Tipos de contratos

reas del conocimiento

Planificar la contratacin

Contexto y PMO
Solicitar respuesta de vendedores
Ciclo
de vidade vendedores
Seleccin
Interesados
Administracin del contrato
Sistemas
Cierre
contrato
dedel
organizacin

Logo
Franquiciado

Grupos de Procesos de la
DP
Integracin

Logo
Franquiciado

Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

RRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

1
1

Interesados

TOTAL

24

11

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Table 3-1, Pg. 61.

Rol del DP en las


adquisiciones

Logo
Franquiciado

Colaborar en la creacin del contrato


Asegurar todos los requerimientos
Incluir el plazo de contratacin en el
cronograma
Incorporar acciones de mitigacin de
riesgos
Comprender los trminos del contrato
Participar en la negociacin del contrato
para cuidar la relacin con el vendedor
Administrar
ser asignado
de
el contrato
y susantes
cambios
El DP debera
la firma del contrato => Riesgos

Procesos de adquisiciones

Logo
Franquiciado

1. Planificar las
adquisiciones

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 12-2, Pg. 358.

Tipos de contratos
Llave en mano

Logo
Franquiciado

Por administracin

+ Pocos contratos

- Muchos contratos

+ Menor carga administrativa

- Mayor carga administrativa

+ Responsabilidad sobre un
proveedor

- Responsabilidad compartida

- Menor control

+ Mayor control

- Mayor costo
Precio fijo

+ Menor costo
Precio variable

+ Menor riesgo de costo para el


cliente

- Mayor riesgo de costo para el


cliente

- Mayor riesgo para el proveedor

+ Menor riesgo para el proveedor

- Requiere informacin completa


Pago contra entrega

+ Comenzar con informacin


Pago con anticipos
preliminar
- Menor compromiso del proveedor

+ Mayor compromiso del


proveedor
+ Menor riesgo para el cliente

- Mayor riesgo para el cliente

- Mayor riesgo para el proveedor

+ Menor riesgo para el proveedor

Tipos de contratos

Logo
Franquiciado

Precio fijo o suma global (FP)


Precio fijo + Incentivo (FPIF)
Precio fijo + Ajuste por inflacin (FPEPA)
Orden de compra => unilateral
Costos reembolsables (CR)
Costo + Honorarios (CPF) Costo + % del costo
(CPPC)
Costo + Honorarios fijos (CPFF)
Costo + Honorarios con incentivos (CPIF)
Por Tiempo y Materiales (T&M)
Tienen un componente variable (ej. Cantidad de
horas) + un componente fijo (ej. Precio de la
hora)

12.1 Tipos de contratos

Pregunta

Logo
Franquiciado

Cul es el contrato ms riesgoso?


A) Costo ms porcentaje del costo
B) Costo ms honorario fijo
C) Tiempo y materiales
D) Precio Fijo

Respuesta
A) Desde el punto de vista del comprador, el
contrato de mayor riesgo de costo es costo +
% de costo

Riesgo de cada contrato

Logo
Franquiciado

Riesgo de costo para el comprador


0%

100%
Precio Fijo

Tiempo y
Materiales

+ Incentivo + Inflacin

Reembolso de costos

+ Incentivo + Hon. Fijo + % Costo

Pregunta

Logo
Franquiciado

En un contrato de reembolso de costos, se


estima un costo de $200.000 y un
honorario de $30.000. Si el vendedor
gasta menos, el ahorro se repartir en
un 50% para cada uno. Si el costo final
es de $160.000, Cunto terminar
pagando el comprador?
A) $160.000
B) $190.000
C) $200.000
D) $210.000
Respuesta
D) $160.000 + $30.000 + 50% x $40.000 =
$210.000

Hacer vs comprar

Logo
Franquiciado

Factores para la produccin interna


Falta de calidad o confiabilidad en los
proveedores
Know-how o experiencia
Mantener un nivel mnimo de utilizacin de la
planta
Factores para la provisin externa
Especializacin y economas de escala.
El proveedor es propietario de las licencias

Pregunta

Logo
Franquiciado

El leasing de una computadora es de $240


mensuales
incluyendo
el
mantenimiento. La computadora nueva
cuesta
$2.000
y
requiere
un
mantenimiento
mensual
de
$40.
Cuntos meses deben pasar para que
sea indiferente comprar vs. el leasing?
A) 5
B) 10
C) 15
D) 20
Respuesta = 10
$2.000 + $40 mensual = $240 mensual
X

Documentos de la
adquisicin
Invitacin a Licitacin (IFB)
Aviso de Oferta
Solicitud de Presupuesto (RFQ)
Solicitud de Propuesta (RFP)
Invitacin a la Negociacin

Logo
Franquiciado

Se basan
generalmente
en el precio

El contrato preliminar suele incluirse en la


documentacin

Carta de intencin
No es un contrato. Indica la intencin del
comprador de comprar a un vendedor
especfico.

Pregunta

Logo
Franquiciado

Qu tipo de contrato (FP, RC, T&M) sera mejor


en cada tipo de documentacin?
Invitacin a la Licitacin (IFB)
Solicitud de Presupuesto (RFQ)
Solicitud de Propuesta (RFP)
Respuesta
Licitacin = Precio Fijo
Presupuesto = Tiempo y materiales
Propuesta = Costos reembolsables

2. Efectuar las
adquisiciones

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 12-4, Pg. 371.

Efectuar las
adquisiciones
Definir el paquete
del concurso
Criterios de aceptacin
Modelo de contrato
Criterios de seleccin
Pliego de requisitos
Personera legal,
Programa general del proyecto
Programa de trabajos
Anlisis de cargos y precios
Clculo de costos indirectos
Anlisis de costos
Anlisis de costos fijos
Materiales a utilizar
Propuesta de anticipo
Garantas
Especificaciones tcnicas
Reglamento de proveedores
Antecedentes del personal

Preseleccin de
las empresas
concursantes
Experiencia en
proyectos similares
Cultura de trabajo

Logo
Franquiciado

Convocatoria a
empresas
concursantes

Preparacin
de propuestas

Anlisis de
propuestas

Recepcin
de propuestas

Infraestructura
Sistema de calidad
Conocimientos,
habilidades y actitudes
del personal clave

Apego
SI
a presupuesto y
programa

Recomendaciones de
clientes y proveedores

NO

Solvencia econmica

Ajustes
al alcance

Seleccin
Negociacin
contrato

CONTRATO
FIRMADO

Evaluacin de
propuestas

Logo
Franquiciado

12.2 Sistema ponderacin

3. Controlar las
adquisiciones

Logo
Franquiciado

El gerente del contrato es el nico que puede hacer


cambios

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 12-6, Pg. 379.

Controlar las
adquisiciones
Checklist del contrato
Anticipo
Pagos
Retenciones
Garantas
Programa de trabajo
Correspondencia con lo solicitado
Apego a calidad
Cambios al contrato
Multas y premios
Seguros (vicios ocultos, accidentes de
trabajo)
Acta recepcin de trabajos
Otros

Logo
Franquiciado

Pregunta

Logo
Franquiciado

La empresa A realiza un contrato con la empresa


B para la construccin de un tnel. Luego, la
empresa B sub-contrata a la empresa C para
que realice las tareas. Si la empresa A solicita
a C que detengan el avance del tnel, Qu
debera hacer C?
A) Frenar las actividades de avance como lo pide
A
B) Continuar con las actividades hasta que le
informe B
Respuesta
C) Solicitar a A que informe por escrito el pedido
B). Generalmente no existe relacin contractual
D) Cambiar su relacin contractual con B
entre A y C. A debe informar a B para que ste
informe a C.

4. Cerrar las adquisiciones

Logo
Franquiciado

El gerente del contrato es el nico que debe hacer


cambios
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 12-8, Pg. 386.

Encuesta de cierre externo


Cliente: Eli R SA
Lder de proyecto: Paul Leido

Logo
Franquiciado

Fecha inicio: 15-6-06


Fecha fin: 20-12-06

OPININ SOBRE EL PROYECTO


M

Objetivos
Plazos
Informe
Presentacin
Utilidad
OPININ SOBRE EL EQUIPO DE TRABAJO
Marcel Pime
Jerry Mc Guire
OPININ GENERAL
Aspectos positivos:
Aspectos negativos

MB

Resumiendo...
Alcance
Cronograma
1. Planificar
Presupuesto
Requerimientos
Riesgos

Logo
Franquiciado

S.O.W.
Hacer o comprar
Criterios de seleccin

Propuesta vendedores

2. Efectuar
Plan adquisiciones
Documentos adquisic.

Contratos
Informes desempeo
Cambios aprobados

Vendedores seleccionados
Calendario recursos

Cambios solicitados
Actualizaciones

3. Controlar

4. Cerrar
contratos

Lecciones aprendidas

Cierre del contrato


Conferencias de oferentes
Costo ms honorario fijo
Costo ms incentivo
Costo ms porcentaje del
costo
Costos reembolsables
Criterios de evaluacin
Hacer vs comprar
Invitacin a Licitacin (IFB)
Objetivos de la negociacin
Orden de compra

Logo
Franquiciado

Por tiempo y materiales


Precio fijo
Precio fijo ms ajuste
inflacin
Precio fijo ms incentivo
Rol del DP en las
adquisiciones
Solicitud de Oferta (RFQ)
Solicitud de Propuesta (RFP)
Violacin del contrato

12 - Examen Adquisicione

MARCO CONCEPTUAL
Generalizaciones del PMI

INTERESADOS

Proyecto vs Trabajo
operativo

Identificar a los interesados

La restriccin triple

Estrategias para gestionar interesados

reas del conocimiento

Compromiso de los interesados

Contexto
y PMO de los interesados
Controlar
la participacin

Ciclo de vida
Interesados
Sistemas de organizacin

Logo
Franquiciado

Grupos de Procesos de la
DP
Integracin

Logo
Franquiciado

Iniciacin

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

RRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

1
1

Interesados

TOTAL

24

11

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Table 3-1, Pg. 61.

Procesos de interesados

Logo
Franquiciado

1. Identificar los
interesados

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 13-2, Pg. 393.

Anlisis de los
interesados

Logo
Franquiciado

Alto

Matriz poder - inters

Logo
Franquiciado

PODER

INTERS

Bajo

Bajo
Alto

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 13-4, Pg. 397.

2. Planificar la gestin
interesados

de los

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 13-5, Pg. 399.

Estrategias cooperacin
Alto

impacto

IMPACTO

COOPERACIN

Bajo

Bajo
Alto

Logo
Franquiciado

Modelo de preponderancia

4
7

Fuente: Ronald, Bradley, Donna.

Logo
Franquiciado

Categoras / Prioridad
1: Inactivo - baja
2: Discrecional - baja
3: Demandante - baja
4: Dominante - media
5: Peligroso - media
6: Dependiente - media
7: Crticos - alta

13.1 - Preponderancia

3. Gestionar la
participacin

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 13-8, Pg. 404.

Gestionar
interesados

Logo
Franquiciado

Jorge est convencido que la parte que


quitaron del proyecto debe formar parte
del mismo. Por lo tanto, seguir
presionando para que vuelvan a incluir lo
que l desea.
DP: Jorge, se que tu quieres agregar otras
actividades en el proyecto. El Patrocinador
ya ha asignado los fondos y ha firmado
formalmente
el
alcance
definitivo.
Lamentablemente, ya no hay vuelta atrs
y no es posible modificar el alcance. Te
agradecera que no pierdas ms tiempo
con tu pedido y que te integres al resto del

Gestionar
interesados

La

Logo
Franquiciado

Gerente de Operaciones est furiosa


porque el proyecto Z va a utilizar gran
parte de sus mejores recursos humanos, lo
cul retrasar sus proyectos en ejecucin.

DP: Hemos tenido en cuenta el impacto que


tendr en tus proyectos el proyecto Z.
Como entenders, este proyecto es
estratgico
para
la
compaa
y
necesitamos de tus mejores recursos. Para
mitigar el impacto te estar solicitando con
dos meses de anticipacin los recursos
necesarios y te mantendremos actualizada
de los avances del proyecto para liberar los
recursos lo antes posible.

Logo
Franquiciado

Gestionar
interesados
Por qu preocuparse
acciones?

el

DP

de

esas

Respuesta:
PROACTIVO
-

Tener en cuenta las necesidades de los


interesados, aun cuando no se las
puedan resolver.

Mantener los canales de comunicacin


abiertos = comunicacin fluida con los
interesados

4. Controlar los interesados

Logo
Franquiciado

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK
Guide) - Fifth Edition, Project Management Institute Inc. 2013, Figure 13-10, Pg. 410.

Logo
Franquiciado

Resumiendo
Acta constitucin
Documentos adquisiciones

1. Identificar

Plan comunicaciones
Registro de cambios

Registro
interesados

3. Gestionar
Datos de
desempeo

2. Planificar

Registro de
incidentes

4. Controlar
Informacin de desempeo
Cambios solicitados
Actualizaciones

Logo
Franquiciado

Lecciones
aprendidas

Compromiso actual vs. deseado


Interesados
Matriz cooperacin/impacto
Matriz poder/inters
Participacin de los interesados
Pasos para el anlisis de los interesados
Plan de gestin de los interesados
Registro de interesados

13 - Examen Interesados

MARCO CONCEPTUAL
Generalizaciones del PMI
Proyecto vs Trabajo

CONDUCTA PROFESIONAL
operativo

La restriccin triple

Cdigo de conducta profesional

reas del conocimiento


Prctica profesional

Contexto y PMO
Conflicto de intereses
Ciclo de vida
Interesados
Sistemas de organizacin

Logo
Franquiciado

Generalizaciones
Profesional

Conducta

Logo
Franquiciado

Tiene la responsabilidad de actuar de manera


integral y con tica profesional
Debe contribuir al desarrollo de la
profesin
Debe mejorar sus competencias
profesionales
Debe promover la interaccin entre los
interesados
Seguir los procesos correctos

Seguir los procesos


correctos

Logo
Franquiciado

Tener un acta de constitucin del proyecto


Realizar la EDT
Sino se siguen los procesos bsicos
no se est cumpliendo con la tica
profesional
Por qu?
Respuesta:
Problemas para el Cliente y el Proyecto:
replanificacin, exceso costos, exceso plazos, falta
de calidad, etc.

Cdigo de conducta
profesional

Logo
Franquiciado

RESPONSABILIDADES CON LA PROFESIN


A. Cumplir las polticas del PMI
- Proveer la informacin que solicita el PMI de
manera precisa y verdica
- Informar al PMI sobre cualquier violacin al
cdigo de conducta profesional
- Cooperar con el PMI en relacin a
violaciones al cdigo de conducta profesional
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Pregunta

Logo
Franquiciado

Tu descubres que uno de tus colegas del


equipo de trabajo no est respetando una
poltica de la Empresa. Tu le has
preguntado porqu no cumple con esa
norma y su respuesta ha sido: porque no
tengo ganas!
Qu deberas hacer?
Respuesta
Reportarlo con la autoridad que redact la
norma

Cdigo de conducta
profesional

Logo
Franquiciado

RESPONSABILIDADES CON LA PROFESIN


B. Prctica Profesional
Proveer informacin precisa y verdica sobre
los antecedentes profesionales
Cumplir leyes y estndares ticos de su
regin al proveer servicios de direccin de
proyectos
Mantener confidencialidad sobre las
preguntas que se tomen en el examen PMP
PMP es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Pregunta

Logo
Franquiciado

Han firmado un contrato de precio fijo ms un


incentivo de $100.000 para el Director del
Proyecto por terminar antes. Durante el
proceso de verificacin el equipo informa
que el producto cumple con lo que dice el
contrato,
pero
no
cumple
con
la
funcionalidad mnima que necesita el
Cliente. Si se agrega esa funcionalidad el
proyecto no podr entregarse a tiempo para
obtener el incentivo. Qu debera hacer el
director del proyecto?
Respuesta
Revisar la situacin con el Cliente

Cdigo de conducta
profesional

Logo
Franquiciado

RESPONSABILIDADES CON LA PROFESIN


C. Desarrollo de la Profesin
Reconocer y respetar los derechos de
propiedad intelectual desarrollados por
otros
Apoyar y difundir este cdigo de conducta
profesional
Compartir Lecciones aprendidas

Pregunta

Logo
Franquiciado

Estas trabajando en una empresa de diseo de


etiquetas para pantalones. El patrocinador
te solicita que bajes una foto de internet que
a l le haba gustado. Tu descubres que esa
foto tiene una nota aclaratoria con los
derechos de autor.
Qu deberas hacer?
Respuesta
Solicitar permiso al autor

Cdigo de conducta
profesional

Logo
Franquiciado

II. RESPONSABILIDADES CON EL CLIENTE


A. Desarrollo de los servicios profesionales
- Proveer informacin precisa y verdica en
relacin a la estimacin de costos, servicios y
resultados esperados
- Respetar el alcance y objetivo de los servicios
profesionales ofrecidos

Pregunta

Logo
Franquiciado

Con tu equipo de trabajo ya han finalizado la


EDT y estiman un plazo de duracin del
proyecto ms probable de 6 meses.
El Patrocinador no est conforme con esa
estimacin y le solicita al director del
proyecto que recorte la duracin como
mnimo en un mes.
Qu deberas hacer?
Respuesta
Buscar alternativas: ejecucin rpida,
intensificacin, re-estimacin, cambiar el
alcance.

Cdigo de conducta
profesional
II.
RESPONSABILIDADES CON EL CLIENTE

Logo
Franquiciado

B. Conflicto de intereses
Asegurar que el conflicto de intereses no
perjudique al cliente o al proyecto
Colocar los intereses del proyecto antes de los
intereses personales
Evitar el conflicto de intereses. Si no es
posible, informar a los interesados.
No aceptar sobornos o regalos para la
ganancia personal, a no ser que estn
permitidos por la legislacin de ese pas

Pregunta

Logo
Franquiciado

Tu empresa se ha presentado en una licitacin


de $300 millones para construir una
plataforma de produccin petrolera en otro
pas. Tu proyecto ha sido seleccionado pero
te informan que debers pagar $1 milln al
Ministro de Medio Ambiente de ese pas para
poder comenzar con las obras.
Qu es lo mejor que puedes hacer?
Respuesta
Averiguar si en ese pas ese tipo de pagos es
Legal

Pregunta

Logo
Franquiciado

Pedro es empleado de la Empresa Blanca y ha


sido asignado temporalmente como director
de proyecto en la Empresa Negra localizada
en otro pas. La Empresa Blanca no permite
que sus trabajadores acepten ningn tipo de
regalo de los Clientes. Sin embargo, en el
pas de la Empresa Negra los regalos estn
permitidos dentro de la poltica de esa
empresa y estn amparados por las leyes de
ese pas.
A Pedro le ofrecen un regalo por su buen
desempeo. Puede aceptar el regalo?
Respuesta
NO. Slo podra aceptarlo si lo autoriza su
Empresa.

Lecciones
aprendidas

Cdigo de conducta profesional


Colaborar para el desarrollo de la profesin
Colocar los intereses del proyecto sobre los
particulares
Compartir lecciones aprendidas
Compensaciones inapropiadas
Confidencialidad
Conflicto de intereses
Denunciar violaciones al cdigo de conducta
Desarrollar capacidades personales
tica
Hacer las cosas correctas
Integridad y Profesionalismo
Promover interaccin entre los interesados
Seguir los procesos correctos

Logo
Franquiciado

MARCO CONCEPTUAL
Generalizaciones del PMI
Proyecto vs Trabajo

RESUMEN

operativo

EJECUTIVO
La restriccin
triple
reas del conocimiento
Contexto y PMO
Ciclo de vida
Interesados
Sistemas de organizacin

Logo
Franquiciado

Sistemas de
organizacin

Logo
Franquiciado

Organizacin
Funcional
GERENCIA
GENERAL
INGENIERA

MARKETING

Organizacin Matricial
* Fuerte = autoridad del DP
* Dbil = autoridad del GF
* Equilibrada = autoridad
50/50

PRODUCCION

PROYECTOS

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Suponga que trabaja en una organizacin matricial

Inicio

Logo
Franquiciado

Proyecto: esfuerzo temporal ; producto nico


Acta de constitucin del proyecto
Autorizacin formal para comenzar el
proyecto
Designa al DP y su nivel de autoridad
Identificar interesados y sus expectativas

Alcance

Logo
Franquiciado

Alcance = incluye slo el trabajo necesario para


completar el proyecto.
Alcance del Proyecto = incluir todos los
procesos necesarios para un proyecto exitoso
Verificacin del Alcance: confirmar al finalizar
cada fase que el proyecto cumple con los
requisitos. Aceptacin formal de los entregables.

EDT

Logo
Franquiciado

PROYECTO
1
1.1

1.2
1.1.1
1.1.2

2
1.3

2.1

Cuenta control

2.2
2.2.1

Para controlar
costos

Paquetes de trabajo
ltimo nivel de cada
divisin

ACTIVIDADES

3
Niveles
menores

2.2.2
2.2.2.1

Tiempo - Holguras

Logo
Franquiciado

Holgura Total: tiempo que se puede demorar una


actividad sin cambiar la duracin del proyecto.
Holgura Libre: tiempo que se puede demorar una
actividad sin retrasar la fecha ms temprana de inicio
de su sucesora.
Holgura del proyecto: tiempo que se puede
demorar el proyecto sin retrasar la fecha externa de
finalizacin impuesta por el Cliente. Puede ser
negativa.
Holgura = LS ES o LF - EF

Tiempo Frmulas

Logo
Franquiciado

PERT (Estimacin por 3 valores)


Desviacin Estndar = = (Peor - Mejor) / 6
Varianza = 2
Duracin estimada = (Mejor + 4 x Ms Prob. + Peor) / 6

DISTRIBUCIN NORMAL ESTNDAR


+/- 1 = 68,26%
+/- 2 = 95,46%
+/- 3 = 99,73%
+/- 6 = 99,99%

Costo

Logo
Franquiciado

Estimacin anloga
- Usar estimaciones de proyectos anteriores
- Ms barata y menos exacta
Estimacin paramtrica
- Costo = fc. (X1 , X2, ..., Xn)
- Ejemplos: costo por hora, costo por m2
Estimacin ascendente
- Estimar el costo de cada paquete de trabajo
de la EDT y luego sumar
- El ms costoso, pero el ms exacto

Logo
Franquiciado

Valor ganado
EV = % avance x BAC
CV = EV - AC
SV = EV - PV
CPI = EV / AC
SPI = EV / PV
EAC = BAC / CPI
ETC = EAC - AC
VAC = BAC - EAC
PV =
200
HOY

BAC = 400

AC = 340
EV = 240
(60%)

ETC = ?

EA
C

Calidad - Costo de la calidad


(COQ)

Logo
Franquiciado

COSTOS DE CONFORMIDAD
1. Prevenir incumplimientos
Polticas, PROCESOS, Mantenimiento, Capacitacin
2. Evaluar conformidad del producto
Supervisin, Vigilancia, Control, Inspeccin
COSTOS DE FALLA o CALIDAD DEFICIENTE
3. Fallas internas reparar defectos antes
Re-procesos, reparaciones, inventarios,
productividad
4. Fallas externas reparar defectos ex-post
Multas, garantas, devoluciones, Descuentos,
ventas

Calidad

Logo
Franquiciado

Herramientas para el control de calidad


1. Diagrama causa-efecto (Ishikawa, Espina de
pescado)

Bsicas

2. Diagramas de flujo - lo que se hace


3. Hojas de verificacin
4. Diagrama de Pareto 80% problemas / 20%
causas

5. Histograma - visin grfica de las variaciones


2. Diagramas de control - existen variaciones?
7. Diagrama de dispersin relacin entre
variables

8. Muestreo estadstico

RRHH
Teora X e Y de Mc Gregor
- Persona X: vago, necesita rdenes
- Persona Y: trabaja aunque nadie se lo pida
Necesidades de Maslow
1 fisiolgicas, 2 seguridad, 3 sociales, 4
estima,
5 auto-estima
Motivacin de Herzberg
- Agentes higinicos: no motivan a las
personas pero son necesarios. Ej: seguridad
laboral, salario, condiciones de trabajo, etc.
- Agentes motivadores: responsabilidad,
reconocimiento, educacin, etc.

Logo
Franquiciado

RRHH

Logo
Franquiciado

Teora de las expectativas


Las personas trabajan en relacin a la
recompensa que reciben.

Teora Z de Ouchi
Las personas estn motivadas por la confianza,
relaciones estrechas y trato personalizado

Comunicaciones

Logo
Franquiciado

CANALES = [N x (N-1)] / 2
El 55% de las comunicaciones es No Verbal
Comunicacin efectiva: observar el lenguaje
corporal (kinesia) e interpretar los tonos de la voz
(paralingustica).
Escucha efectiva: hacer preguntas para aclarar
conceptos
Barreras, bloqueadores o ruidos en la
comunicacin: frases negativas, hostilidad,
diferencias culturales, distancias.

Riesgos
Riesgo: puede tener impactos negativos o
positivos
Delphi: identificacin de riesgos en forma
annima
Tipos de riesgos:
- Negocios: prdida de tiempo y dinero
- Puro: robo, lesiones, muerte
Estrategias de respuesta al riesgo:
- Evitar (Explotar) cambiar el alcance
- Transferir (Compartir) ej. seguro
- Mitigar (Aumentar) cambiar prob. y/o
impacto
-

Logo
Franquiciado

Adquisiciones

Logo
Franquiciado

Entrada: enunciado del trabajo (SOW)


Salida:
Invitacin a Licitacin (IFB),
Solicitud de Presupuesto (RFQ),
Solicitud de Propuesta (RFP)
Conferencias de oferentes => responder dudas
Tipos de contratos:
- Reembolso de costos riesgo para el
comprador
- Precio fijo o suma global riesgo para el
vendedor
- Por tiempo y materiales mix de los otros dos
- Orden de compra contrato unilateral

Interesados
Anlisis de interesados:
1 - Identificarlos a todos
2 - Clasificarlos
3 - Evaluar
Grupos de interesados:
Matriz poder inters:
alto-alto => Gestionar con cuidado!
Matriz cooperacin impacto:
alto-alto => Gestionar de manera proactiva!
Preponderancia:
poder + legitimidad + urgencia => Crticos!

Logo
Franquiciado

Cdigo de conducta
profesional

Logo
Franquiciado

1 Intereses del proyecto, 2 intereses


particulares
Evitar y gestionar los conflictos de intereses
Mejora continua: desarrollar capacidades
personales
Seguir los PROCESOS correctos
VALORES: responsabilidad, respeto, equidad,
honestidad

Examen Final

Recomendaciones para el
examen

Logo
Franquiciado

Si no conoce la respuesta, marcar para


Revisin
Controlar la angustia con las imposibles
Responder segn el PMBOK Guide, no tu
experiencia
LEER LAS 4 OPCIONES antes de contestar

Eliminar
rpidamente
las
respuestas
incorrectas
Pensar en grandes proyectos

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute Inc.

Los 6 Tips by Paul Leido

Logo
Franquiciado

Practicar con preguntas de simulacin sin


descansar durante 4 horas.
Si no llegas al 70% en las preguntas de
simulacin... La 2da vez que rindas ser ms
barato.
No amargarse con las preguntas imposibles
= marcar para revisin
Slo tendr dudas en el 20% de las preguntas
= volver al final ms tranquilo
No estudiar la noche anterior = Descansar
bien para rendir durante 4 horas!
Planificar la forma de rendir. Por ejemplo,
tomar un descanso de 3 minutos cada 50
preguntas.

Recomendaciones by Paul
Leido
Resultados en los exmenes de simulacin:

Si tus calificaciones superan el 60%

anotarse ahora mismo para rendir el


examen!
Cmo estudiar?
La gota rompe la piedra no por su
fuerza,
sino por perseverante!
Ovidio

Logo
Franquiciado

El da del examen

Logo
Franquiciado

Si rindes en PC:
1 - Tendrs 15 minutos para un tutorial
2 - Tendrs varias instancias para apretar
finalizar
3 - Te entregarn impreso un reporte con tu
nota
4 - SERS P.M.P.
5 - Mandas un mail al profe para
avisarle!
pl@pablolledo.com
PMP es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Direccin de proyectos
Gestin Tradicional

Logo
Franquiciado

Gestin eficiente

Improvisacin

Estrategias y procesos

Unipersonal / Autoritario

Equipos comprometidos

Comunicacin informal

Comunicacin efectiva

Cierre Memoria

Lecciones aprendidas

Duplicacin / Omisin

Distribucin efectiva

Riesgos de alto impacto

Administracin de riesgos

Fuera de presupuesto

Eficiencia y control

Fuera de plazo

Plazos predecibles

Alto desgaste

Calidad de vida

Preguntas?
pl@pablolledo.com

@pablolledo
www.pablolledo.com
+54 261 4200511

Logo
Franquiciado