HERRAMIENTAS Y TCNICAS

DE PLANEACIN

Temas a desarrollar
Tcnicas para evaluar el entorno
Tcnicas para asignar recursos
Tcnicas contemporneas de planeacin

Temas a desarrollar
Tcnicas para evaluar el entorno
Tcnicas para asignar recursos
Tcnicas contemporneas de planeacin

Tcnicas para evaluar el entorno

1.

Reconocimiento del entorno

2.

Pronsticos

3.

Benchmarking

Tcnicas para evaluar el entorno

1.

Reconocimiento del entorno

2.

Pronsticos

3.

Benchmarking

Reconocimiento del entorno

Qu significa reconocer el entorno?

Revisin de grandes volmenes de informacin para

anticipar e interpretar los cambios del ambiente

Reconocimiento del entorno

Un reconocimiento externo tal vez revele problemas
y preocupaciones que incidan en las actividades
actuales o planeadas de la organizacin. Se ha
demostrado que las compaas con sistemas de
reconocimiento del entorno han incrementado sus
utilidades. Las organizaciones que no estn al
corriente de los cambios ambientales sufren lo
contrario.

Reconocimiento del entorno

Inteligencia de la competencia: Actividad en que las

organizaciones recaban informacin sobre sus

competidores y responden varias preguntas:
Quines son? qu hacen? Qu efectos tendrn
en nosotros?
Los gerentes deben saber como se encuentra la
competencia con sus empleados, clientes y
proveedores.
La IC no es una actividad de espionaje, hay fuentes
accesibles de informacin para analizar como
publicidad, materiales de promocin, paginas web,
etc.

Reconocimiento del entorno

Reconocimiento global: Los mercados mundiales son

complejos y dinmicos, los gerentes han ampliado el

alcance de sus actividades de reconocimiento para
obtener informacin vital sobre las fuerzas mundiales
que repercuten en su organizacin. Las fuentes de
informacin global deben ser bien buscadas, Internet
ha facilitado esto.

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Tcnicas para evaluar el entorno

Reconocimiento del entorno

Pronsticos

Benchmarking

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Pronsticos
Qu es un pronostico?

Es una prediccin de resultados

Pueden ser:
Pronsticos Cuantitativos: Se aplican reglas
matemticas a conjuntos de datos para predecir
resultados
Pronsticos Cualitativos: Se basan en el buen juicio y

las opiniones de conocedores para predecir resultados

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Pronsticos
La realizacin de pronsticos es la segunda tcnica que
utilizan los gerentes para examinar el ambiente y es una
parte importante de la planeacin de la organizacin.
La meta de los pronsticos es dar a los gerentes
informacin que facilite la toma de decisiones.
A la vez, los gerentes necesitan que estos anticipen los
acontecimientos con acierto y oportunidad.

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Pronsticos
El reconocimiento del entorno establece las bases para
los pronsticos, que son predicciones de los resultados.
Prcticamente todos los elementos del ambiente externo
son susceptible a ser pronosticados.
Los dos puntos importantes a tener en cuenta en este
tema son cmo pronostican los gerentes y que grado de
acierto tienen esos pronsticos.

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Pronsticos
Tcnicas de pronsticos. Las tcnicas de pronsticos
pertenecen a dos categoras: cuantitativas y cualitativas.
En las primeras se aplican reglas matemticas a
conjuntos de datos para predecir resultados. Estas
tcnicas son aconsejables cuando los gerentes tienen
suficientes datos concretos. Caso contrario, si se cuenta
con pocos datos precisos o es difcil obtenerlos, se debe
hacer uso de los pronsticos cualitativos. Estos se basan
en el buen juicio y las opiniones de conocedores para
predecir resultados.
A continuacin se detallarn algunas tcnicas comunes
de pronsticos.

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16

Pronsticos
Exactitud de los pronsticos. Muchas empresas han
descubierto que cuantas ms personas se ocupen de los
pronsticos ms confiable son los resultados.
Hay que tener en cuenta que las tcnicas de pronstico
son ms exactas si el entorno no cambia rpidamente.
Cuanto ms dinmico sea el ambiente, ser mayor la
probabilidad de que los gerentes pronostiquen de forma
errnea.

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Pronsticos
A pesar de que estas tcnicas tengan resultados
contradictorios y de que muchas veces los gerentes hayan
tenido resultados adversos, hay maneras de hacerlas ms
eficaces.
En primer lugar se aconseja usar mtodos simples. Son tan
buenos o mejores que los complicados, los cuales llegan a
confundir datos aleatorios con informacin significativa.
Luego se deberan comparar los pronsticos con los
pronsticos sin cambio, puesto que un pronstico sin
cambo acierta en un 50%, aproximadamente.
En tercer lugar, es preferible trabajar con pronsticos con
varios modelos y promediarlos, sobre todo esto es
significativo con los pronsticos de largo plazo.

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Pronsticos
Tambin se debe tener en claro que no se van a poder

determinar todos los puntos de cambio de una tendencia.

Muchas veces lo que aparece como un punto de inflexin
resulta que es una casualidad.
Otro punto interesante es acortar la extensin de los
pronsticos para hacerlos ms precisos, ya que la exactitud
disminuye a medida que se extiende el tiempo que uno trata
de predecir.
Por ltimo, cabe recordar que la elaboracin de pronsticos es
una habilidad gerencial y como tal hay que ejercitarla y
perfeccionarla. El reto de los gerentes es interpretar los
pronsticos e incorporar esa informacin en las decisiones de
planeacin.

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Tcnicas para evaluar el entorno

Reconocimiento del entorno

Pronsticos

Benchmarking

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Benchmarking
En qu consiste el Benchmarking?

Consiste en investigar las mejores prcticas entre

competidores, y no competidores, para aumentar el
desempeo

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Benchmarking
La idea bsica del Benchmarking es que los gerentes

puedan mejorar el desempeo si estudian o copian los

mtodos de los lderes de varios campos.
Se pueden copiar empresas del mismo rubro

(competidores) u organizaciones de rubros diferentes.

Por ejemplo, IBM estudi los casinos de Las Vegas para
encontrar mtodos de desalentar los robos de los
empleados.

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Benchmarking
Por lo general, esta tcnica sigue cuatro pasos
1. Formar un equipo de Benchmarking: Su tarea inicial

es identificar qu se va a evaluar, determinar las

organizaciones de la comparacin y escoger los
mtodos de acopio de datos.
2. Reunir datos internos y externos: El equipo rene

datos internos de sus propios mtodos de trabajo y

datos externos de otras organizaciones

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Benchmarking
3. Analizar datos para identificar lagunas: Los datos se

analizan para detectar lagunas de desempeo y la

causa de las diferencias
4. Prepara y emprender el plan de accin: Se traza y

emprende un plan de accin para cumplir o exceder los

criterios de los dems

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Benchmarking
La correcta visin del Benchmarking
Benchmarking NO es

Benchmarking ES
La mejor empresa tiene un costo

Mi competidor tiene un
costo 10% menor al nuestro

Yo debo reducir mi costo en

8% o ms

10% ms bajo que el nuestro.

Las razones de estos costos
son...
Los pasos que ellos siguieron
para llegar all fueron...
En un perodo de tiempo de...
Los procesos que utilizan son...
Un objetivo apropiado para
nuestra empresa es...
Lograremos este objetivo
mediante los siguientes pasos

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Benchmarking
Cmo consigue un equipo datos de otras
organizaciones?
En primer lugar, hay que decidir con quin se har la
comparacin. Se debe acudir a contactos entre clientes,
proveedores y empleados de las organizaciones que le
parezca que son mejores en el proceso.
Se debe investigar tambin en internet, las pginas web
ofrecen datos de nuevos productos o servicios que estn
en desarrollo.

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Benchmarking

Los expertos sugieren que los gerentes no subestimen la

posibilidad de asociarse con otras organizaciones, incluso
rivales, para compartir datos de evaluacin de indicadores.
Esto funciona slo si usted tiene algo que los dems
quieran.

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Temas a desarrollar
Tcnicas para evaluar el entorno
Tcnicas para asignar recursos
Tcnicas contemporneas de planeacin

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Tcnicas para asignar recursos

Para que los gerentes puedan organizar y dirigir para
alcanzar los objetivos, deben tener recursos. Los recursos
de una organizacin son:
Activos financieros (deuda, valor hipotecario, ingresos
retenidos, etc.)
Fsicos (equipos, instalaciones, materias primas y otros
activos intangibles)
Humanos (experiencias, destrezas, conocimientos y
aptitudes)
Intangibles (marcas, patentes, derechos, propiedad
intelectual)

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Tcnicas para asignar recursos

Cmo se distribuyen de manera eficaz y eficiente estos
recursos para as conseguir las metas de la organizacin?
Vamos a exponer 4 tcnicas:
1. Elaboracin de presupuestos
2. Programacin
3. Anlisis del punto de equilibrio
4. Programacin lineal

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Tcnicas para asignar recursos

1. Elaboracin de presupuestos
2. Programacin
3. Anlisis del punto de equilibrio
4. Programacin lineal

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Elaboracin de presupuestos
Un presupuesto es un plan numrico para distribuir
recursos a actividades especficas.
Por qu son tan populares los presupuestos? Quiz porque
se aplican a muchas organizaciones y a sus actividades
laborales. Vivimos en un mundo en el que casi todo se
expresa en unidades monetarias. As, es lgico que los
presupuestos monetarios sean una herramienta til para
asignar recursos y guiar el trabajo de departamentos como
manufactura e investigacin de mercados o de varios niveles
de la organizacin. Los presupuestos son una tcnica de
planeacin que aplican todos los gerentes, cualquiera sea su
nivel.

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Elaboracin de presupuestos
Tipos de presupuestos

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Elaboracin de presupuestos
Sugerencias para mejorar la presupuestacin
Colabore y comunquese.
Sea flexible.
Los objetivos deben impulsar los presupuestos; los

presupuestos no deben fijar los objetivos.

Coordine la elaboracin de presupuestos en toda la
organizacin.
Utilice software de presupuestacin-planeacin cuando sea
adecuado.
Recuerde que los presupuestos son herramientas.
Recuerde que las utilidades resultan de una administracin
inteligente, y no slo porque usted las presupuest.

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Tcnicas para asignar recursos

1. Elaboracin de presupuestos
2. Programacin
3. Anlisis del punto de equilibrio
4. Programacin lineal

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Programacin
Los supervisores o gerentes se encargan de asignar

recursos, en el sentido de que detallan qu actividades

hay que hacer, el orden en que deben realizarse, quin
hace cada cosa y cundo debe ser terminado. Lo que
hacen estos gerentes es programar. Algunos
instrumentos tiles de programacin son las grficas de
Gantt, las grficas de carga y el anlisis de redes de
PERT.

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Programacin
Grficas de Gantt
Es una grfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y
las actividades que hay que programaren el eje vertical. Las
barras representan la produccin, tanto la planeada como la
real, con el paso del tiempo. En una grfica de Gantt se ilustra
cundo hay que hacer las tareas y se compara este dato con
el avance real. Es un mecanismo simple, pero importante, con
el que los gerentes detallan fcilmente qu deben hacer para
determinar un trabajo o un proyecto y para evaluar si una
actividad est adelantada, a tiempo o retrasada. El lugar que
ocupan las barras en la grfica manifiesta su secuencia
planeada. La grfica tambin sirve como medio de control
porque el gerente puede ver desviaciones del plan.

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Programacin

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Programacin
Grficas de cargas
Una grfica de cargas es una modificacin de la grfica de
Gantt. En vez de anotar las actividades en el eje vertical,
se anotan departamentos o recursos Esta disposicin
permite al gerente planear y controlas la utilizacin de las
capacidades. En otras palabras, en las grficas se ilustra la
capacidad por reas laborales.

39

Programacin
Grficas de cargas

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Programacin
Anlisis de la red PERT
Las grficas de Gantt y de cargas son tiles siempre que las
actividades programadas sean pocas e independientes unas de otras.
Pero qu pasa si un gerente quiere planear un proyecto grande,
como la reorganizacin del departamento, la ejecucin de un programa
de reduccin de costos o el desarrollo de un proyecto nuevo que
requiere coordinar aportaciones de marketing, manufactura y diseo
de productos?. Lo ms apropiado para esos proyectos es la tcnica de
evaluacin y revisin de proyectos PERT (Program Evaluation and
Review Technique). Una red PERT es un diagrama de flujo en el que
se muestra la secuencia de actividades con que se realiza un proyecto
y el tiempo o costo de cada una. En una red PERT el gerente tiene que
pensar en lo que hay que hacer, determinar qu sucesos dependen de
otros y detectar los puntos problemticos.

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Programacin
La red PERT tambin facilita la comparacin de los efectos
que las acciones alternativas tendran en la programacin y
los costos. Para saber cmo se elabora una red PERT hay
que conocer cuatro trminos. Los sucesos son puntos
finales que representan la terminacin de las principales
actividades en una red PERT. Las actividades son el
tiempo o los recursos necesarios para avanzar de un
suceso a otro en una red PERT. El tiempo de inactividad
es el que se puede demorar una actividad sin atrasar todo
el proyecto. La ruta crtica es la secuencia ms larga de
actividades de una red PERT.

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Programacin
Pasos para elaborar una red PERT:
Identifique las principales actividades que deben realizarse para terminar el proyecto.
La terminacin de cada actividad produce una serie de sucesos o resultados.
Determine el orden en que deben completarse estos sucesos.
Diagrame el flujo de las actividades del comienzo al final e identifique las relaciones de
stas con todas las dems. Indique con crculos los sucesos y con flechas las
actividades. El resultado es un diagrama de flujo llamado red PERT.
Estime el tiempo para completar cada actividad. Esto se hace con el promedio
ponderado de una estimacin optimista (t 0) de cunto se tardara la actividad en las
condiciones ideales, una estimacin ms probable (t m) del tiempo que tomara la
actividad normalmente y una estimacin pesimista (t p) que represente el tiempo que
tardara la actividad en las peores condiciones posibles. As, la frmula para calcular el
tiempo esperado (te), es:
te = (t0 + 4 tm + tp) / 6
Con el diagrama de la red que contiene las estimaciones de cada actividad, determine
un calendario con las fechas inicial y final de cada actividad y de todo el proyecto. Los
retrasos que ocurran en la ruta crtica requieren ms atencin porque pueden retrasar
todo el proyecto.

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Programacin
Red PERT

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Tcnicas para asignar recursos

1. Elaboracin de presupuestos
2. Programacin
3. Anlisis del punto de equilibrio
4. Programacin lineal

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Anlisis del punto de equilibrio

Es una tcnica de distribucin de recursos muy usadas por los gerentes
para determinar los ingresos totales con el fin de cubrir los costos
totales.
Este es un clculo simple, su valor radica en que seala la relacin entre
ingresos, costos y utilidades.
Para calcular el punto de equilibrio hay que conocer el precio unitario del
producto en venta (P) costo variable por unidad (CV) y los costos fijos
totales (CFT).
Los costos son de dos clases: fijos y variables
Costos fijos: son gastos que no cambian cualquiera que sea el
volumen
Costos variables: cambian proporcionalmente con la produccin ej.:
materia prima, mano de obra y energa.
PE= CFT/P-CV

46

Anlisis del punto de equilibrio

Ejemplo: en una empresa que se cobra 10 centavos de
dlar por fotocopias si los costos fijos son de 27.000
dlares al ao y los costos variables son de 0.04 dlares
por fotocopias el punto de equilibrio seria 27.000/ (0.10
0.04)= 450.000 copias o cuando los ingresos anuales sean
45.000 dlares
El anlisis de punto de equilibrio tambin indica en que
volumen debe incrementar la venta para alcanzar el punto
de equilibrio.

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Anlisis del punto de equilibrio

Tambin el punto de equilibrio puede calcularse de modo
grafico

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Tcnicas para asignar recursos

1. Elaboracin de presupuestos
2. Programacin
3. Anlisis del punto de equilibrio
4. Programacin lineal

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Programacin Lineal
La tcnica de programacin lineal puede aplicarse para
resolver problemas de distribucin de recursos.
Un ejemplo muy claro es en una planta de manufactura
que produce dos clases de productos, esta tcnica indica
cuntas unidades de cada producto debe manufacturar
para optimizar las utilidades.

50

Programacin Lineal
Qu problemas se resuelven con programacin lineal?

Seleccin de rutas de transporte que minimizan los costos

de embarque, distribuir un presupuesto limitado entre
varias marcas, hacer la asignacin ptima de personas
entre proyectos y determinar cunto de cada producto
hacer con recursos limitados
Cuando los problemas de programacin lineal son
complejos, los gerentes recurren a programas de comput
diseados especficamente para encontrar soluciones
optimas.

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Programacin Lineal
Tomemos como ejemplo una planta de manufactura que
produce dos clases de productos.

52

Programacin Lineal
Solucin grafica al problema de programacin lineal
El rea sombreada representa las opciones que no
exceden la capacidad de ningunos de los dos
departamentos
Regin de viabilidad: son las restricciones
impuestas por estos lmites
El punto A las utilidades seria 0
El punto C arroja las mayores utilidades dentro las
distinciones sealadas
En el punto B las utilidades serian 5400 dlares
(300 velas x 18 dlares de utilidad y cero bolsas
producidas)
En el punto D las utilidades serian 4500 dlares
(450 bolsas x 10 dlares y cero velas)
Los puntos F y E son solo si se producira un solo
producto utilizando todas las horas en cada caso

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Temas a desarrollar
Tcnicas para evaluar el entorno
Tcnicas para asignar recursos
Tcnicas contemporneas de planeacin

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Tcnicas contemporneas de planeacin

Los gerentes hoy en da enfrentan la dificultad de planear
en un ambiente dinmico y complicado.
Para q la planeacin sea ms eficaz y eficiente es
importante ser flexible.
Se desarrollarn dos tcnicas de planeacin adecuadas
para este ambiente:
La administracin de proyectos
La planeacin de escenarios.

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Tcnicas contemporneas de planeacin

La administracin de proyectos

La planeacin de escenarios

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Administracin de proyectos

Un proyecto es un conjunto de actividades nicas con un

inicio y un final definidos.
La administracin de proyectos es la tarea de hacer las
actividades respectivas al tiempo, dentro del presupuesto y
de acuerdo con las especificaciones.

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Administracin de proyectos
El proceso de la administracin de proyectos (Figura) comienza con una
definicin clara de sus metas, ya q el gerente y los miembros del equipo deben
saber qu se espera. A continuacin hay que identificar todas las actividades
del proyecto y los recursos para realizarlas; este paso puede ser demorado y
complejo, sobre todo si no hay antecedentes ni experiencia en proyectos
semejantes. Despus se debe determinar la secuencia de las necesidades de
terminacin. Cules actividades pueden hacerse al mismo tiempo? Cules
no? Enseguida hay que programar las actividades del proyecto. Se hacen las
estimaciones de tiempos y con stas se prepara el calendario del proyecto y se
fija la fecha de trmino. Luego se compara el calendario con las metas y se
hacen los ajustes necesarios. Si la fecha de finalizacin es demasiado lejana,
el gerente asigna ms recursos para hacerlas ms deprisa.

Definir
objetivos

Identificar
actividades
y recursos

Establecer
secuencias

Calcular
tiempo de
actividades

Det. Fecha
de
finalizacin

Comparar
con los
objetivos

Det. Las
necesidades
de ms
recursos

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Administracin de proyectos

La funcin del gerente de proyectos es la principal. Hay

que hacer un trabajo, hay que definirlo detalladamente; por
lo tanto es el responsable de cmo se hace cada uno de
los proyectos.

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Tcnicas contemporneas de planeacin

La administracin de proyectos

La planeacin de escenarios

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Planeacin de escenarios
Un escenario es un cuadro coherente de lo que puede ocurrir
en el futuro.
La elaboracin de escenarios se llama tambin planeacin
para casos de contingencias, es decir, si esto pasa, entonces
aquellas sern las acciones que emprenderemos. Su intencin
no es pronosticar el futuro, sino reducir la incertidumbre
representando
situaciones
potenciales
en
diferentes
condiciones especficas.
Las herramientas y tcnicas de planeacin ayudan a los
gerentes a prepararse confiadamente para el futuro, pero deben
recordar que no son ms que eso: herramientas; nunca van a
sustituir las destrezas y capacidades de los gerentes para
aprovechar la informacin recabada y trazar buenos planes.