DESARROLLO

ORGANIZACIONAL
DOCENTE. ELOY PALOMINO BENAVENTE

INTERVENCIONES TECNO-ESTRUCTURALES

 Las
intervenciones
tecnoestructurales se clasican
de la siguiente manera:
diferenciacin e integracin,
diseo estructural, organizacin
colateral, calidad de vida en el
trabajo y diseo del trabajo.

DIFERENCIACIN E INTEGRACIN
(DIFFERENTIATION AND INTEGRATION)
Este tema tambin se conoce como teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch, quienes fueron los
primeros en proponer el diagnstico de la necesidad de cambio en una empresa basndose en determinadas
dimensiones de la organizacin:
la diferenciacin e integracin, la estructura y las relaciones entre grupos. Ellos sostienen que existe una
relacin causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organizacin con las
exigencias ambientales y el desempeo de la organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos.
Por ello, es necesario conocer la aplicacin de su teora de la contingencia para realizar el diagnstico de la
empresa. Debemos tener presente que los conceptos primordiales de esta teora son la diferenciacin y la
integracin. Ambos conceptos representan la paradoja de cualquier diseo de organizacin, ya que el trabajo
ha de ser diferenciado, dividido, e integrado, unido, al mismo tiempo.
Por lo tanto, segn la teora de Paul Lawrence y Jay Lorsch (1967), y para fines de diagnstico, se deben
examinar las dimensiones organizacionales que el cliente juzgue pertinentes. Estas dimensiones son:
demandas ambientales, diferenciacin, integracin, manejo de conflictos, contrato empleado-administracin.

DEMANDAS AMBIENTALES
Las demandas ambientales constituyen
la primera dimensin. Se refieren a los
aspectos que giran alrededor de la
empresa, como los factores polticos,
econmicos y sociales, que marcan la
pauta de la estrategia que debe adoptar
una organizacin.
Existen dos tipos de enfoques que deben
considerarse en esta dimensin: la
planeacin estratgica y la planeacin
operativa. El cuadro indica la diferencia
entre ambos tipos de planeacin

 Es importante destacar que muchas organizaciones que no tuvieron en

consideracin las demandas ambientales han desaparecido o han enfrentado
graves problemas para subsistir.
Por ejemplo, Procter and Gamble en sus inicios fabricaba velas, ya que el
uso de la energa elctrica no se haba
generalizado. Qu hubiera sucedido con esta empresa si an fabricara
velas? Con seguridad habra desaparecido o sera de menor tamao! Sin
embargo, consider y se adapt a la situacin del entorno, gracias a lo cual
se ha mantenido como una empresa altamente competitiva.
Podemos citar el caso similar de la empresa Nissan, la cual ha posicionado
en el mercado su modelo Nissan Leaf, un auto totalmente elctrico
destinado a operar como taxi en la capital mexicana. Este proyecto piloto
planea introducir posteriormente el modelo en el uso familiar y que se
recargue en casa. Nissan se adapta a las demandas ambientales en materia

INTERVENCIONES
TECNOESTRUCTU
RALES

DIFERENCIACIN
La segunda dimensin ambiental es la diferenciacin, que significa que
cada departamento debe tener claramente determinadas la funcin o
funciones que desempea, las cuales, por ningn motivo, deben
duplicarse o sobreponerse.
Adems, este concepto tambin contempla la diferencia de conocimientos
y emociones que se manifiestan entre los ejecutivos de los diversos
departamentos que conforman la empresa.
Podran evitarse muchas horas-hombre y fugas de todo tipo si se
estableciera con claridad la diferenciacin.
Adems, sta implica que el trabajo se divida de manera que satisfaga las
demandas del medio.

INTEGRACIN
La tercera dimensin ambiental, la integracin, significa que
las actividades o funciones que desempea cada
departamento deben estar enfocadas hacia un n comn. Es
decir, se debe evitar que cada departamento tenga objetivos,
metas y estrategias particulares que obstruyan el fin para el
que la empresa fue creada. Cul es este fin? Sin duda, el
cumplimiento de la misin! Por lo tanto, cuanto ms dudosa sea
la informacin con que cuenta la organizacin (un ambiente
cada vez ms turbulento), ms flexible debe ser para enfrentarse
a ese complejo entorno.

MANEJO DEL CONFLICTO

La cuarta dimensin ambiental, el manejo del conflicto, se refiere a las polticas que se utilizan
para soslayar los problemas entre los departamentos. Esta dimensin es muy importante para
organizaciones con alto grado de integracin y diferenciacin, debido a que cuando individuos con
diferentes puntos de vista buscan unificar esfuerzos, surgen inevitablemente los conflictos.
El xito en el uso de esta herramienta depende, en gran medida, de la manera en la que los
individuos resuelven estos conflictos.
Lawrence a rma que las organizaciones que operan en ambientes diversos han comprobado que se
logra el manejo e caz de un con icto cuando los individuos abordan el problema de frente hasta
encontrar una respuesta ptima para las metas de la organizacin. Adems, las personas que
coordinan dicho manejo y estn involucradas en el proceso de integracin deben tener influencia
basada en sus conocimientos y habilidades reconocidas, as como capacidad para resolver
problemas.
Por ejemplo, cuando se realizan concursos de matemticas en las escuelas primarias, el grupo
designa a aquel integrante que mejor domine la tcnica de resolucin de problemas.

CONTRATO EMPLEADOADMINISTRACIN
La ltima dimensin ambiental, el contrato empleado-administracin, est relacionada con las expectativas que el
individuo tiene respecto de la organizacin a la cual pertenece. En este sentido, esta quinta demanda ambiental
depende del contrato psicolgico, esto es, la proyeccin que el empleado espera que la organizacin le ofrezca
aparte del salario, como son, por ejemplo, reconocimiento, pertenencia a un grupo y autorrealizacin; necesidades
de orden superior de acuerdo con la jerarqua de Maslow.
En cuanto a su aplicacin, este modelo lo utilizan generalmente organizaciones que llevan a cabo tareas de
investigacin. Su estrategia de implantacin consta de las siguientes cuatro etapas:
Diagnstico. Consiste en la recoleccin de datos relativos al funcionamiento de la organizacin y el anlisis de
los mismos. A partir de ello se pueden descubrir las causas del problema o las oportunidades de la organizacin.
Se obtiene informacin respecto de la naturaleza del entorno y el diseo de cada departamento.
Planeacin de la accin. En esta etapa se desarrollan planes para resolver problemas identificados mediante el
diagnstico. Los planes incluyen identificacin de mtodos particulares de cambio y direccin de las acciones
por adoptar. En ciertas circunstancias se puede llegar a modificar la estructura de la organizacin
Implantacin. Esta etapa se relaciona con la transicin de los cambios planeados dentro de las acciones de la
organizacin.

DISEO ESTRUCTURAL
(STRUCTURAL DESIGN)
La intervencin de diseo estructural implica el estudio de las diferentes opciones de
conformacin estructural que pueden tener las organizaciones. El diseo estructural
contempla dos aspectos bsicos que enfrenta la organizacin:
1. La necesidad de especializar el desempeo de la tarea, lo cual conlleva una divisin
de la mano de obra.
2. La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especializacin dentro del sistema
organizacional total. ilustra el concepto de diseo para una organizacin.
Las diferentes opciones de diseo estructural que pueden tener las organizaciones son:
departamental, matricial, por proyectos, por unidades estratgicas de negocios, o nodal.

ORGANIZACIN DEPARTAMENTAL
La
organizacin
departamental consiste
en agrupar por afinidad
las tareas que se realizan
y puede presentarse en:
Departamentalizacin
por
funciones,
o
estructura funcional, que
es la que se presenta con
mayor frecuencia.

 2. Departamentalizacin
por procesos o por
enfoque productivo, que
se diferencia de la anterior
pues considera las diversas
reas del proceso de
produccin en lugar de
departamentos especficos

 3.
Departamentalizacin
geogrfica , por productos
o clientes, que, como sus
nombres
lo
indican,
consideran
las
zonas
geogrficas, los productos
que se elaboran o el tipo de
clientes que atienden.

 departamentalizacin
por clientes o lneas
de productos

ORGANIZACIN MATRICIAL
La organizacin matricial combina el tipo funcional con la elaboracin de un proyecto, servicio o producto
especfico, lo cual forma, como su nombre lo indica, una matriz, en la cual el aspecto funcional (vertical) es
la operacin normal de la empresa apoyada por especialistas (con formacin horizontal) que tienen
asignado determinado proyecto, lo cual repercute en toda la empresa, no slo en una determinada funcin.
Este tipo de estructura privilegia la investigacin, el diseo y la innovacin.
Es caracterstico de esta estructura que el director de algn proyecto o investigacin tenga autoridad sobre
los departamentos funcionales de la empresa y se coordine con ellos para recabar datos, realizar pruebas,
disear y verificar resultados, etc. Adems, es responsable de la obtencin de los resultados nales.
Para implantar este tipo de estructura en una empresa se requiere que los empleados tengan un alto grado de
madurez, ya que es posible que surjan con ictos entre los directores funcionales y el encargado del
proyecto, pues no tan fcilmente aceptan esta doble funcin. Adems, debe establecerse con claridad, entre
los objetivos y la misin de la empresa, una visin sistemtica y un amplio conocimiento de las relaciones
interdepartamentales, la definicin exacta de las tareas y responsabilidades de cada integrante de la
estructura, as como las aplicaciones del trabajo en equipo y las reuniones, las cuales se llevan a cabo con
frecuencia.

Los siguientes factores ayudan al consultor a decidir cul estructura es mejor

entre la funcional, la matricial y la de por producto para enfrentar una situacin
determinada.
1. Una organizacin pequea con productos estndar y clientes diversos puede
considerar que la estructura funcional es la ms apropiada.
2. Por el contrario, una organizacin con complejos, importantes y diversos
productos, podra considerar que la estructura por producto es la ms adecuada.
3. Una compaa del rea farmacutica cuya produccin se basa en una
compleja tecnologa quiz considerara la estructura matricial como la ms
eficiente.
Por lo tanto, la eleccin depende de la situacin. Adems, es posible utilizar de

Estructura

Matricial

Ventajas

Desventajas

Especializacin; el conocimiento funcional

puede ser aplicado en todos los proyectos.
Nuevos productos o proyectos pueden ser
implantados rpidamente, dada la flexibilidad de
las personas para
deslizarse entre orientaciones por producto o
funcionales,
segn
lo
demanden
las
circunstancias.

Puede ser difcil de maneja

Incrementa la ambigedad de las

funciones, lo que ocasiona tensin y
confusin para asignar personas a ms de un
departamento.

Funcional

Promueve la especializacin de habilidades

Hace hincapi en las tareas rutinarias
Reduce el uso doble de recursos escasos y usa al Fomenta una estrecha perspectiva de
mximo los recursos disponibles
carrera para los administradores, lo cual
limita sus capacidades para altas posiciones
Gerenciales

Por producto

Reconoce recursos en la interdependencia inter

Departamental
Fomenta la orientacin hacia los resultados

Podra usar recursos y habilidades de

manera ineficiente
Limita la promocin de carrera para los
especialistas fuera del departamento

ORGANIZACIN POR PROYECTOS

Durante el ciclo de vida de una empresa puede
presentarse la necesidad de realizar un proyecto
especifico, para lo cual deba adoptar una estructura
adecuada. Por lo tanto, debe crear una unidad
departamental o bien sea especial para ejecutar dicho
proyecto, apoyndose obviamente en otras divisiones
para realizar su funcin. Al finalizar el proyecto, el sea
especial desaparece.
reas que trabaja una organizacin por proyectos. Un
ejemplo es el caso de la NASA, en Estados Unidos, que
para su operacin contempla desarrollar diversos
proyectos dentro de la carrera aeroespacial:
Proyecto Apolo,
Proyecto de transbordadores aeroespaciales

ORGANIZACIN POR UNIDADES

ESTRATGICAS DE NEGOCIOS
Esta modalidad de organizacin por unidades estratgicas de negocios consiste en
estructurar pequeos negocios dentro de la empresa. En este caso, cada unidad
estratgica de negocios contiene su propia misin, objetivos, planes y estructura
organizacional, a la vez que un administrador que se hace cargo de ella. La caracterstica
principal de este estilo de distribucin es la responsabilidad que se delega a la UEN
(unidad estratgica de negocios) al administrar sus propios recursos y ser autosuciente.
Por ejemplo, en una universidad, el rea de Diplomados y educacin continua se
considera una unidad estratgica de negocios. Opera con recursos propios con base en los
cursos y diplomados que logra vender.
En funcin de ello se puede garantizar o no la permanencia de esa UEN. Con el amparo
de la empresa madre con la que se relaciona a travs de lneas sta que le prestan
asesora y apoyo, se mantienen los beneficios de las pequeas empresas en cuanto a
brindar una atencin individualizada, ya sea a las personas o a los productos. Adems, es
menester que exista una comunicacin constante y estrecha.

NUEVAS TENDENCIAS
Recientemente las organizaciones han
adoptado nuevas tendencias en cuanto a su
estructura. Emplean organigramas que no
podriamos considerar ni ortodoxos ni
tradicionales, pero que favorecen el logro
de los objetivos.
Son mas dinamicos y flexibles, y se
modifican en funcion de las necesidades
del entorno.

LA ORGANIZACIN NODAL
es otro ejemplo de organigrama diferente a los clsicos mostrados.
En esta estructura se considera que hay un eje central que opera con personal interno el
estrictamente indispensable en reas clave como finanzas, recursos humanos, informtica y
produccin, y se rodea de una red o tejido de organizaciones externas que suelen
subcontratarse para desarrollar diversos proyectos que les sean solicitados. Actualmente a
este concepto se le denomina outsourcing.
Con esto se garantiza que se acude al despacho de consultora con el expertise que se
requiere para desarrollar el proyecto.
Incluso se pueden llevar a cabo licitaciones para poder comparar propuestas y seleccionar,
obviamente, la mejor. Tanto en el organigrama de la empresa Volkswagen como en el
nodal, se reemplaza la jerarqua vertical tradicional. Las empresas subcontratadas pueden
ingresar o abandonar el sistema segn se requiera y pueden brindar sus servicios va remota
enlazados por internet, o bien, de manera presencial cuando sea necesario.

ORGANIZACIN COLATERAL
(COLLATERAL ORGANIZATION)
Una organizacin colateral es una estructura paralela a la organizacin formal (funcional, por producto o matricial), y
que el administrador puede emplear para apoyar la estructura formal. La organizacin colateral atiende situaciones que
difcilmente considerara la organizacin formal. Se construye para cumplir una tarea o propsito particular y luego
desaparece. Tiene normas diferentes de las vigentes en la empresa, que se utilizan para identificar y resolver problemas
relacionados con la organizacin formal que aparentan no tener solucin.
Este tipo de estructura, integrada por el mismo personal de la organizacin formal, tiene las siguientes caractersticas:
1. Los canales de informacin estn abiertos para que todos los administradores se puedan comunicar directamente
sin utilizar los canales institucionales, por lo cual el intercambio de informacin relevante es completo y rpido.
2. Sus normas estimulan un anlisis cuidadoso de los mtodos, alternativas y objetivos de la organizacin.
3. Desde el momento en el que ambas organizaciones permanecen intactas, los inputs de la organizacin formal son
los outputs de la organizacin colateral. La problemtica o situacin que priva en la organizacin formal (inputs)
alimenta a la organizacin colateral, lo cual se refleja en la solucin de problemas (outputs). Las decisiones finales
se toman dentro del contexto de la organizacin formal.

4. Una caracterstica importante es que los administradores de la organizacin formal pueden ayudar a resolver

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EJERCICIO VIVENCIAL
DINMICA: LAS ORGANIZACIONES

 Objetivo
Pregunte al mismo ejecutivo si tienen planes de expansin y a qu problemas se enfrentaran si
mantienen el organigrama actual.
En caso de que no existan planes de expansin en los prximos dos aos, suponga que planean abrir
una nueva sucursal en la zona norte de la ciudad. La organizacin actualmente se encuentra ubicada en
la zona sur. La distancia entre ambas sucursales es de 15 kilmetros al menos. En caso de que requiera
modificar el organigrama actual, hgalo!
Detalle las actividades de la nueva sucursal.
Elabore un informe de los resultados obtenidos.
En sesin plenaria exponga los resultados con su grupo.
Analizar la estructura organizacional de una empresa y descubrir sus fortalezas y debilidades.
Duracin: 60 minutos.

EJERCICIO VIVENCIAL DINMICA: LAS

ORGANIZACIONES
Desarrollo de la dinmica
1.Se deben formar cinco equipos de cuatro integrantes cada uno.
2.Cada equipo debe investigar si en la institucin en la que estudian se presentan los tipos de estructura
departamental con sus variantes por proyectos o matricial.
3. Los cinco equipos deben analizar los resultados obtenidos.
4. Cada equipo debe explicar las ventajas y desventajas del tipo de estructura organizacional de la
universidad.
5. Los cinco equipos deben analizar los resultados obtenidos.
6.Cada equipo puede sugerir una modicacin de la estructura organizacional actual, la cual deben
representar en una hoja de rotafolio.
7. Los cinco equipos deben analizar las sugerencias presentadas por cada uno de ellos en hojas de
rotafolio.

EL CASO DE LAS VENDEDORAS

INCONFORMES

ENFOQUES DE CALIDAD DE VIDA

EN EL TRABAJO

CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO

(QUALITY OF WORK LIFE)
La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carcter positivo o negativo del entorno laboral.
Su finalidad bsica es crear un ambiente excelente para los empleados que contribuya a la salud
econmica de la organizacin.
Los elementos de un programa tpico de CVT comprenden aspectos como comunicacin abierta,
sistemas equitativos de premios, inters por la seguridad laboral de los trabajadores y participacin
de stos en el diseo de los puestos.
Muchos de los programas se centran en el enriquecimiento del trabajo, del cual se hablar ms
adelante. Aparte de los programas destinados a mejorar el sistema socio tcnico de trabajo, los
programas de CVT suelen basarse en el desarrollo de habilidades, la reduccin del estrs
ocupacional y el establecimiento de relaciones ms cooperativas entre la direccin y los
empleados.
A lo largo de su desarrollo, la CVT utiliz la divisin total del trabajo, una jerarqua rgida y la
estandarizacin de la mano de obra para alcanzar sus objetivos de eficiencia.
En cuanto al aspecto conductual y de desarrollo humano, el personal increment sus niveles de

CARACTERISTICAS DE LA
CALIDAD DE VIDA EN EL
TRABAJO

TRABAJO HUMANIZADO
La CVT produce un ambiente laboral ms humano. Trata de cubrir las necesidades bsicas de los
empleados, as como las de niveles superiores. Busca aprovechar las habilidades ms desarrolladas
de cada trabajador y ofrecer un ambiente que le estimule a mejorarlas.
La CVT se basa en el principio de que los empleados constituyen el capital humano que debe ser
desarrollado y no meramente utilizado. De acuerdo con este enfoque, las condiciones laborales no
deben ser negativas ni ejercer una presin excesiva, y nunca perjudicar o degradar el aspecto
humano de los empleados. En cambio, s debe contribuir a que cada trabajador se realice en otras
actividades vitales, como ciudadano, cnyuge o padre.
En lo fundamental, el trabajo humanizado supone ofrecer lo mejor para los trabajadores: empleo,
tecnologa y ambiente. No es una accin nica que se mantiene de manera inde nida. Al contrario,
se necesita un reajuste continuo de esos factores con el fin de mantener el equilibrio.
La frase calidad de vida en el trabajo fue introducida en Estados Unidos al final de la dcada de
1960 para tratar de solucionar el estrs en las empresas causado por la baja calidad del ambiente
laboral, lo cual origin nuevos sistemas sociotcnicos mejorados y equipos de trabajo ms
naturales.

 El siguiente paso de los empleos enriquecidos es enfocar los equipos de trabajo. Cuando un puesto est
diseado de tal manera que desarrolla un ciclo completo de trabajo para producir un artculo completo o una
subunidad, se denomina como un mdulo natural de trabajo.
El trabajo fluye en forma natural desde el principio hasta el fin y proporciona al empleado la sensacin de
identificacin y significado de la tarea. De manera similar, pueden integrarse varios puestos dentro de un
equipo natural, que desempee una unidad completa de trabajo.
Por ello, los empleados cuyas tareas requieran trabajar con otros estn ms capacitados para aprender de los
dems y formar equipos. Los equipos naturales de trabajo, adems, permiten que aquellos que desempean
una labor rutinaria desarrollen ms sensibilidad para dar significado a su tarea y se sientan unidos a un equipo
mayor con una funcin importante. As, resulta sorprendente que nuestro deseo de lograr especializacin
conduzca con frecuencia a la exclusin de personas que son necesarias para integrar equipos naturales de
trabajo.
El siguiente paso de los empleos enriquecidos y los equipos naturales de trabajo son los sistemas sociotcnicos
de trabajo mejorados, en los cuales toda la organizacin o una parte de ella crean un sistema equilibrado,

RELACION ENTRE CVT Y

PRODUCTIVIDAD

CRITERIOS DEL DISEO SOCIOTCNICO

EN LAS ORGANIZACIONES
1. Integracin de funciones de apoyo en el trabajo diario, como mantenimiento,
control de calidad y procesos sociales (conflicto, liderazgo, motivacin).

2. Diseo del trabajo como un reto. Todas las actividades deben requerir
habilidades de orden superior, como planeacin, diagnstico, etc. Adems, la
tecnologa debe estar pensada para evitar la monotona y la rutina.

3. Movilidad en los puestos y pagos por aprendizaje. Se debe considerar la

conformacin de grupos semiautnomos de trabajo y pagar por lo que el personal
aprende y no por lo que hace.
4. Los supervisores actan como facilitadores y no como jefes, es decir, son
responsables de desarrollar grupos y facilitar que stos tomen decisiones.

5. Si se cuenta con informacin disponible en todos los niveles de la

CONCLUSIN SOBRE CVT

No existe una definicin concreta de lo que es calidad de vida
en el trabajo; sin embargo, una persona ciertamente la
experimenta cuando se presentan los siguientes factores:
a) La persona desea estar en la organizacin y no se siente
obligada a permanecer en ella.
b) Experimenta un deseo natural de realizar bien sus tareas en
el primer intento.
c) El personal encuentra en su trabajo facetas tan importantes
o ms que en otros aspectos de su vida.
Es prudente remarcar que la autntica calidad de vida en el
trabajo implica mantener un equilibrio e interrelacionar los
siguientes tres aspectos clave en la vida de todo ser humano:
Persona, Trabajo y Familia.

DISEO DEL TRABAJO

(WORK DESIGN)
Tambin considerado como enriquecimiento del trabajo, el diseo del trabajo cobra especial
importancia por el inters actual sobre la calidad de vida en el trabajo.
Existe una estrecha relacin al respecto. Herzberg acu este trmino basndose en la investigacin de
los factores de motivacin e higinicos en la dcada de los cincuenta en el siglo xx.
Enriquecimiento del trabajo significa agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo ms
gratificante. Sin embargo, el trmino ha sido aplicado a casi cualquier esfuerzo relacionado con la
humanizacin del trabajo; asimismo, es una ampliacin del concepto de expansin del trabajo que
busca dar a los trabajadores una mayor variedad de ocupaciones con el fin de reducir la monotona.
La diferencia entre estas dos ideas permite suponer que el enriquecimiento del trabajo se encamina a
satisfacer las necesidades del ms alto orden, mientras que la expansin se concentra en agregar tareas
a la labor del empleado con el fin de incrementar su variedad.
Los dos enfoques pueden mezclarse, aumentando el nmero de tareas y aadiendo motivadores en un
doble intento por mejorar la CVT.

BENEFICIOS DEL DISEO DEL

TRABAJO
El diseo o enriquecimiento del trabajo genera muchos beneficios:
Su resultado general es un enriquecimiento de la funcin que estimula el crecimiento y
la autorrealizacin.
El trabajo se presenta de tal manera que impulsa la motivacin interna, debido a la cual
el desempeo mejora, logrndose as un trabajo ms humano y productivo.
Ciertos sntomas negativos, como la rotacin, el ausentismo, las quejas y el tiempo
improductivo tienden a reducirse.
El trabajador desempea mejor su tarea, se siente ms satisfecho y realizado, por lo
que est capacitado para participar en todas las actividades vitales con mayor eficacia.
La sociedad se bene cia de una persona que acta con ms e ciencia y ejerce mejor
su trabajo.

APLICACIN DEL DISEO DEL

TRABAJO
Visto en trminos de los factores de motivacin de Herzberg, el enriquecimiento o diseo del trabajo
ocurre cuando una misma labor es ms interesante, se alienta el logro y existe oportunidad de
crecimiento, as como responsabilidad, progreso y reconocimiento. Sin embargo, los empleados
tienen la ltima palabra acerca de qu es lo que enriquece su trabajo. Lo nico que puede hacer la
administracin es incorporar tcnicas y mtodos enriquecedores, experimentar con ellos dentro del
sistema laboral, para que finalmente los empleados concluyan si hubo tal enriquecimiento del
trabajo.
En la empresa automotriz japonesa Toyota, que ha sido reconocida por aplicar a partir de la dcada
de los aos cuarenta en el siglo xx el sistema conocido como lean (manufactura esbelta), tiene como
ejes clave que la empresa reduzca al mximo los desperdicios que se generan y se pueda crear valor
mediante una mejor distribucin del trabajo.
Los autores de este sistema William Edward Deming, Taiichi Onho, Shigeo Shingo y Eijy Toyota lo
enfocaron inicialmente a las reas de produccin de grandes empresas manufactureras. Actualmente

DIMENSIONES CENTRALES DEL

PUESTO
J. Richard Hackman y Greg Oldham (1980), investigadores
del comportamiento organizacional, identificaron cinco
dimensiones centrales que pueden enriquecer el trabajo.
Es deseable que cada puesto las contenga todas. Si falta una,
los trabajadores se deslindan psicolgicamente y baja su
motivacin.
Por lo comn, estas dimensiones aumentan la motivacin, La
satisfaccin y la calidad del trabajo, y reducen la rotacin y el

 1. Variedad en la tarea: desempeo en varias ocupaciones. Es el grado en que

un puesto requiere de diversidad de actividades para su ejecucin, lo que pone en
juego determinadas habilidades y talentos diferentes para lograr la tarea. Por
ejemplo, una agencia de viajes: cuntas actividades debe realizar la asesora que
le propone a usted visitar algn destino en especial?
2. Identificacin con la tarea: es el grado en que el puesto requiere terminar un
todo o unidad identi cable. En esencia, implica realizar un trabajo desde el
inicio hasta el fin. Un caso palpable puede ser el de la cajera de un banco quien,
mediante una serie de actividades, concluye un proceso: recibe el dinero para
realizar un cobro, procesa el recibo de pago y si hay remanente devuelve efectivo
al cliente. Ha concluido un proceso llevndolo desde el inicio hasta el final

 3. Significado de la tarea: hacer importante el trabajo. En otras palabras es el grado en que el trabajo
realizado tiene un impacto en la labor de otras personas. Si usted realiza adecuadamente su trabajo y
est consciente de su relevancia, es factible que el motivador para llevarlo a cabo ser mayor que si
simplemente lo viese como un trabajo ms por el cual me pagan. Qu Sucedera si un empleado de
una empresa que fabrica aviones de pasajeros no ajustara correctamente los tornillos de las puertas de
acceso? Seguramente en pleno vuelo se presentara un accidente debido a que la presin atmosfrica
mueve las puertas.
4. Autonoma: cierto control del empleado sobre sus propios asuntos. Se presenta cuando el trabajo
realizado proporciona libertad e independencia al empleado para poder programar su trabajo, eligiendo
asimismo los procedimientos para lograrlo.

5.
Retroalimentacin: informacin sobre el desempeo. Es preferible que me brinde
retroalimentacin el jefe inmediato, indicndome las actividades que he llevado a cabo correctamente y
aquellas en las que debo mejorar.

DIMENSIONES DE
HACKMAN Y OLDHAM

MODELO DE ENRIQUECIMIENTO
DEL TRABAJO

LIMITACIONES DE LOS PROGRAMAS DE

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO
a)Algunos trabajadores pueden rechazar empleos enriquecidos si:
Son incapaces de tolerar mayor responsabilidad.
No gustan de desempear tareas ms complejas.
Se sienten incmodos con el trabajo en grupo.
No gustan de reaprender [argumento central de la famosa quinta disciplina de Peter Senge (1992), al
hablar de organizaciones que aprenden.
Preeren la seguridad y la estabilidad.
Se sienten a gusto con la autoridad del supervisor.
Sus habilidades no son adaptables.
Prefieren renunciar a sus empleos.
b)El equipo complicado podra no ser adaptable.

INTERVENCIONES DE ADMINISTRACIN
DE RR.HH

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

(APO)
La administracin por objetivos (APO o MBO por sus siglas en ingls).
ste es un sistema muy popular que se basa en la jacin de metas. En general, la administracin por objetivos
es un sistema en el que los administradores y subordinados se ponen de acuerdo sobre la orientacin de los
proyectos, los objetivos personales del ao siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las metas.
Los pasos principales de este proceso circular y de autorrenovacin se muestran grcamente. Sus elementos
ms importantes son la jacin conjunta de metas, la planeacin relativamente autnoma de las acciones y
La revisin peridica de los progresos. La libertad que se concede a los empleados en un sistema de APO les
ofrece oportunidades para satisfacer sus necesidades de crecimiento. Las metas con mayor valor motivacional
son aquellas que son aceptadas por todos, especcas y que ofrecen retos, as como las que presentan
Oportunidades para la retroalimentacin sobre el desempeo.
Se puede decir que la administracin por objetivos (APO) fue mencionada por primera vez por Peter F. Drucker
en su libro The Practice of Management, publicado en 1954.
En la misma poca, la General Electric Company aplicaba elementos de la APO con el n de descentralizar la

PROCESO DE
LA APO

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE
LA APO
El xito de la APO se basa en dos hiptesis fundamentales:
1. Si una persona est fuertemente orientada hacia un objetivo, estar dispuesta a dedicar ms esfuerzo para
alcanzarlo.
2. El principio de la profeca autorrealizada, el cual a rma que siempre que se predice que algo suceder, se
hace todo lo posible para que suceda. Estas hiptesis explican por qu este mtodo tiene tanto xito para
alcanzar objetivos. Otra razn es que incorpora lo mejor de las diversas teoras motivacionales y de liderazgo,
por ejemplo, la necesidad de autorrealizacin de Maslow, la teora Y de McGregor, los factores higinicos y
motivadores de Herzberg, y la necesidad de logro y competencia de McClelland.
La APO tambin se basa en el principio de que el personal pre ere ser evaluado con base en criterios
realistas y estndares razonablemente alcanzables.
De acuerdo con este mtodo, el personal participa en el establecimiento de las metas y en la identicacin
de los criterios que se utilizarn para su evaluacin. Algunas de las metas pueden ser cuantitativas (como
ventas o produccin, volumen, gastos o utilidades) y otras cualitativas (como relaciones con el cliente, un
plan de mercadotecnia o el desarrollo del empleado)

CRITERIOS PARA ESTABLECER

OBJETIVOS
Especicidad. Deben ser claramente estipulados; por ejemplo: El reporte debe
entregarse el prximo lunes a las cuatro de la tarde en la direccin general. Aceptacin.
Deben negociarse previamente con el colaborador, el cual tiene que estar de acuerdo en
que debe cumplirlos.
Flexibilidad. Deben ser diseados de tal modo que puedan modicarse en caso
necesario. Por ejemplo: El transformador que suministraba energa a la fbrica se da,
por lo cual la planta dej de operar dos das. Se requiere un reajuste de los objetivos
jados porque en el estado actual no se pueden cumplir.
Mensurabilidad. Deben ser susceptibles de medicin, es decir, deben ser cuanti cables
para que sean realmente motivadores para el personal. Ejemplo:
Deben entregarse 500 pares de zapatos esta semana.

 Accesibilidad. Es imprescindible que sean

realistas, alcanzables, no utpicos, porque ello
desmotiva al empleado.
Por ejemplo, si una persona se ja la meta de
lograr un tiempo de 7.5 segundos en los 100
metros planos, indudablemente no podr lograrla.
Congruencia. Deben estar amarrados con
otros objetivos, orientados en la misma
direccin, cuyo logro est relacionado con la
consecucin de los primeros.
Por lo general, se corre el riesgo de jar
objetivos ambiguos que pueden entenderse y
aplicarse de diferentes maneras.

ELEMENTOS CLAVE DE LA APO

Clara comunicacin entre jefe y colaborador

Evaluacin cuantitativa de las metas
Metas alcanzables
Retroalimentacin continua del logro de las
metas

REQUISITOS PARA EL XITO DE LA

APO
Sin tomar en cuenta lo profundamente comprometida que est la administracin con el empleo de la APO y sin
considerar cmo se utilice, esta herramienta requiere de un enfoque nico para la evaluacin de los administradores, ya
que est diseada para valorar el desempeo administrativo de estos ejecutivos, ms que sus cualidades personales y su
potencial.
En esencia, la APO destaca la importancia de la fijacin de objetivos gerenciales especcos (con la ayuda y
concurrencia de los superiores inmediatos) que deben lograrse en el siguiente periodo, para luego medir el desempeo
con el estndar de los objetivos actuales.
En sus aplicaciones ms exitosas, el enfoque excede el ciclo objetivos-resultados-objetivos hasta constituir un proceso de
planeacin y desarrollo de carrera que se integra con cuidado al programa general de desarrollo de la organizacin.
En trminos generales, el proceso implica que el director general fije los objetivos organizacionales que luego sern
traducidos en metas por los gerentes de los niveles inferiores inmediatos.
Despus, stos deben desarrollar sus propias metas especcas y someterlas a un anlisis conjunto con sus superiores
para determinar su factibilidad. Al nal de un periodo dado por lo general de seis meses o un ao, se compara el
desempeo real de cada subordinado con las metas establecidas, as se evala su desempeo.
Por ltimo, los subordinados son recompensados nancieramente o de otra manera, sobre la base de la meta y del grado

POSIBLES PROBLEMAS EN LOS

PROGRAMAS DE LA APO
Los problemas siguientes impiden que la APO logre los mejores resultados y, con frecuencia, provocan el fracaso de todos los
programas:
a) Consume demasiado tiempo. El proceso de la APO llega a consumir mucho tiempo, en especial durante su primer ciclo,
puesto que los subordinados no suelen tener conanza en el nuevo sistema y es muy probable que soliciten juntas con sus
superiores para lograr las metas. Las evaluaciones peridicas de avances y de nal de periodo tambin consumen tiempo, en
especial de los gerentes que tienen un mbito de control amplio.
b) Aumenta el papeleo. En ocasiones la APO genera un exagerado papeleo debido a que la administracin permite que la
mayora de los subordinados determinen por cuenta propia cmo lograrn los objetivos.
Por ello, muchos administradores desean controlar lo que sucede y piden que el personal a sus rdenes entregue reportes
regulares, datos e indicadores de desempeo.
c) Puede pasar por alto objetivos cualitativos. La necesidad de objetivos especcos y mensurables signica que la APO
enfatiza actividades como ventas, utilidades, costos, rotacin de la produccin, todas fcilmente convertibles en nmeros.
Factores como las actitudes del empleado y la satisfaccin en el trabajo son ms difciles de medir, pero tambin deben
incluirse al jar los objetivos.

FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS

Sin pretender que este captulo supla a un texto especializado en administracin por objetivos, a
continuacin proporcionamos ciertas reglas importantes que Paul Meli (1979) sugiere en su texto
Administracin por objetivos.
1. Denirlos en funcin de los resultados o condiciones por lograr y no de los trabajos por ejecutar.
2. Redactarlos de manera que puedan analizarse y eventualmente modificarse.
3. Limitarlos cronolgicamente para contar con marcas o seales que indiquen del trayecto que deben
seguir para cumplir el objetivo indicado.
4. Redactarlos en trminos enrgicos. Al comienzo, emplear palabras clave como ejectese,
compltese, etctera.
5. Ordenar a un miembro de la gerencia que rinda cuentas sobre avances y logro nal.
6. Formularlos con base en la experiencia.
7. Formularlos en trminos positivos, es decir, indicando lo que hay que hacer y no lo que hay que

SISTEMA DE RECOMPENSAS Y
PLANEACIN Y DESARROLLO DE CARRERA
Este reciente inters por el sistema de recompensas como intervencin se
origina parcialmente en las investigaciones sobre calidad de vida en el
trabajo. Esta nueva perspectiva considera las recompensas como una parte
integral de las organizacin. Las recompensas son una fuerte motivacin
para superar obstculos.
Las organizaciones y sugiere que las mismas podran ser congruentes con
otros sistemas y prcticas organizacionales, como el anlisis de la
estructura organizacional, la losofa de relaciones humanas de la alta
direccin, diseo del trabajo, etctera.

EFECTOS DE LAS RECOMPENSAS SOBRE

LOS INDIVIDUOS Y LAS ORGANIZACIONES
Se han realizado numerosas investigaciones sobre este tema. Desde una perspectiva individual,
relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las recompensas deben ser sucientes para satisfacer las
necesidades del personal. De no ser as, los empleados no estarn contentos ni satisfechos en la
organizacin, ya que tienden a comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas.
Asimismo, desean que las recompensas sean otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan sus
recompensas con las recibidas por otros miembros de la organizacin. Por ello, los sistemas de
recompensas deben ser diseados de acuerdo con las necesidades de los individuos. Por ejemplo, los
empleados jvenes apreciarn ms que los veteranos un seguro de vida dentro de su paquete de
recompensas. Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia
organizacional:
1. Motivan al personal a unirse a la organizacin.
2. Influyen para que los trabajadores acudan a su puesto.
3. Los motivan para actuar de manera eficaz.

EL PAGO COMO HERRAMIENTA DE LOS SISTEMAS

DE RECOMPENSAS
En aos recientes, el inters por este tema se ha acrecentado, ya que el pago como
herramienta de los sistemas de recompensas se considera una herramienta para mejorar la
satisfaccin del empleado y su desarrollo, a partir de lo cual se han creado novedosos
esquemas de pago. A saber:
1. Planes de pago basados en las habilidades.
2. Sistemas de pago para toda la fuerza laboral.
3. Incremento de salario para todos.
4. Sistemas de pago basados en el desempeo.
5. Participacin en las ganancias.
6. Promociones.
7. Beneficios colaterales

PRESTACIONES Y SERVICIOS AL
PERSONAL
En muchos pases latinoamericanos se aplican ciertos esquemas especficos de recompensas llamados prestaciones y servicios al
personal, entre los cuales se pueden mencionar:
1. Plizas de seguros, que pueden ser de salud, de vida y por accidentes e incapacidad temporal o permanente.
1.1 En el campo de la salud. Pueden ser plizas de gastos mdicos mayores o menores. Cuando se utiliza este servicio, se debe
pagar el deducible correspondiente. Existen otras plizas que incluyen atencin dental, ptica, maternidad y atencin durante el
embarazo, etc. Las plizas mdicas pagan la hospitalizacin por accidente sin necesidad de erogar, en el momento del
internamiento, ninguna cantidad o garanta.
1.2 Plizas de vida. Por lo general ascienden a dos aos de salario, aunque varan de pas a pas.
1.3. Plizas por accidente e incapacidad temporal o permanente. El monto de la indemnizacin vara segn la profesin. As, por
ejemplo, un dao en las cuerdas vocales puede determinar la incapacidad total de un profesor.
2. Prestaciones independientes de las tareas cotidianas.
2.1 Das feriados o vacaciones. En algunos bancos las vacaciones se otorgan con base en la antigedad del empleado. Otras
empresas otorgan asueto durante la celebracin de una fiesta religiosa, como el 12 de diciembre, da de la Virgen de Guadalupe,
en Mxico; o tambin suele feriarse el da del aniversario de la fundacin de una localidad o ciudad.

 3. Prestaciones relacionadas con el horario.

3.1 Flexibilidad del horario. Tambin conocido como tiempo exible o exitime, suele aplicarse en
empresas que se dedican a la investigacin, en las cuales si un rea no cumple su tarea, ello no repercute
necesariamente en las dems. Esta alternativa puede presentarse en los centros de investigacin, ya que
no tienen produccin en serie o procesos de continuo.
4. Servicios a los empleados.
Cafetera o restaurante.
Apoyo para la educacin formal.
Servicios financieros. Prstamos con bajos intereses, financiamiento para compra de vivienda y de
vehculos, etctera.
5. Servicios sociales:
Gastos de reubicacin. Hotel, mudanza, menaje, depsito para renta de casa, corren a cargo de la empresa

MODELO DE EQUIDAD DE J. STACY

ADAMS
Para que un programa de recompensas econmicas sea completo, es necesario considerar diversas situaciones. Los
anlisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasi can las posiciones, pues se comparan de acuerdo con los
niveles de responsabilidad.
La evaluacin del desempeo y los incentivos clasi can a los empleados de acuerdo con su desempeo y les
otorgan ms recompensas. Asimismo, la participacin de utilidades clasi ca a las organizaciones de acuerdo con
su desempeo econmico general y recompensa a los empleados como socios de la empresa.
Estos tres sistemas son el punto de partida para un programa de pago completo. Newstrom y Davis (2010) en su
libro El comportamiento humano en el trabajo, mencionan el modelo de equidad de J. Stacy Adams (vea la gura
12.1). Este modelo explica que los trabajadores analizan si son justas las recompensas que reciben por los insumos
y contribuciones del empleo que desempean; y suelen comparar sus condiciones con las de otros empleados en su
misma posicin.
Las recompensas econmicas tienen un valor social y econmico, por lo cual desempean un papel clave en varios
modelos de motivacin e inciden directamente sobre el comportamiento de las personas en el trabajo.

PLANEACIN Y DESARROLLO DE CARRERA

(CAREER PLANNING AND DEVELOPMENT)
James Walker dice que la organizacin necesita que los individuos que la integran
cumplan etapas profesionales, con el n de desarrollar la capacidad requerida para
satisfacer las necesidades humanas en varios niveles y tipos de trabajo.
Esta cita plantea claramente la importancia que las organizaciones deben dar a la
planeacin de la carrera profesional de sus empleados y su relacin con el
comportamiento de stos.
Prcticamente todo individuo se plantea ciertas interrogantes al respecto:
Qu futuro me espera?
Qu oportunidades estn reservadas para m?
Cmo podr progresar en el mbito profesional?

Adems, es importante advertir que el mero hecho de planear una carrera no garantiza el xito
profesional, por lo cual es esencial considerar elementos como un desempeo destacado, una
preparacin adecuada, experiencia y quizs, en ocasiones, un poco de suerte. Por ello, es fundamental
definir algunos trminos clave que se utilizan en la planeacin de la carrera profesional.
Carrera profesional: todos los puestos desempeados durante la vida laboral de una persona.
Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeados
durante la vida laboral.
Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempear.
Planeacin de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se
determina el futuro historial profesional.
Desarrollo profesional: capacitacin profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos
deseados.

FACTORES ESENCIALES PARA QUE

LAS PERSONAS SE DESEMPEEN
PROFESIONALMENTE EN LA ORGANIZACIN

Primeramente cabe preguntarnos: cmo formular una estrategia de carrera

profesional?
Se deben considerar los siguientes aspectos: perfil de la persona, metas personales
y profesionales a largo plazo, cualidades y deciencias personales, alternativas de
carrera profesional, elecciones estratgicas, diseo de objetivos de carrera y planes
de accin a corto plazo, planes de contingencia profesional (en lo posible
vislumbrar probables variantes en el plan de carrera) y nalmente implantacin del
plan de carrera profesional.
Rothenbach (1982), en su estudio Career Development: Ask your Employees for
their Opinions, descubri que existen cinco factores esenciales para que las
personas se desempeen profesionalmente dentro de una organizacin:

 1. Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta indispensable que todo el personal

juzgue que las normas del juego son limpias.
2. Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor inmediato desempee un
papel activo en su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentacin adecuada y
oportuna.

3. Conocimiento de las oportunidades. Un sistema idneo de comunicacin dentro de la

organizacin que informe a todos sus integrantes.

4. Inters del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de informacin y muestran
distintos grados de inters en su avance, lo cual depende de varios factores.

5. Satisfaccin profesional. De acuerdo con su edad y ocupacin, los empleados encuentran

satisfactores en diferentes elementos.

TIPOS DE ANCLAS
1. Ancla tcnica. Como su nombre indica, es propia de los puestos relacionados con investigacin,
actuara, ingeniera, etctera.

2. Ancla gerencial. Es adecuada para quienes por todos los medios desean ocupar puestos
gerenciales en la empresa.

Es la meta nal por la cual realizan todos sus esfuerzos.

3. Ancla autnoma. Es para quienes optan por trabajar de manera independiente, pues consideran a
la empresa como invasora de la vida privada.
4. Ancla de creatividad. Es idnea para puestos en los que se realizan actividades como campaas
publicitarias, desarrollo de nuevos productos, etc., en las que la innovacin tiene especial
importancia.
5. Ancla de seguridad. Es la preferida de quienes piensan que el trabajo slo les puede satisfacer
aspectos econmicos. Estn contentos mientras reciben su pago cada quincena. Piensan que la
organizacin debe hacer todo por ellos, pues sa es su obligacin.

ADMINISTRACIN DEL ESTRS

Qu es el estrs?
John W. Newstrom y Keith Davis (2011) definen el estrs
como un estado de sobreexcitacin al que se someten las
emociones, los procesos mentales y la condicinfsica de
las personas.

 Durante el VII Congreso Dominicano de Cardiologa, celebrado en 1995, en Santo Domingo, Repblica Dominicana,
surgi el declogo titulado Las diez reglas que le aseguran un buen infarto el cual, con humor, muestra las
consecuencias que tiene no poder controlar el estrs:
Primero: el trabajo ante todo y sobre todo.
Segundo: comience a trabajar temprano y dele duro hasta la noche, olvidndose de los sbados, domingos y das festivos.
Tercero: llvese trabajo a casa y aproveche el tiempo hasta altas horas de la noche.
Cuarto: acepte todas las invitaciones relacionadas con su negocio. Las comidas y cocteles son estratgicos para hacer
buenas operaciones comerciales.
Quinto: fume al menos dos paquetes de cigarrillos diarios.
Sexto: nada de paseos, cines, reuniones familiares, lecturas amenas, nes de semana que nada rinden y cuestan tiempo y
dinero.
Sptimo: vacaciones... una moda de vagos.
Octavo: no delegue la mnima responsabilidad. Nadie puede hacer las cosas tan bien como usted.

SNTOMAS Y CAUSAS DEL ESTRS

Los sntomas clsicos del estrs, que quiz en alguna ocasin todos han
experimentado, son:
Las personas se tornan nerviosas y se convierten en seres crnicamente
preocupados.
Son propensas a la ira con gran frecuencia y no se relajan o tienen dificultad para
ello.
Muestran escasa cooperatividad y adquieren vicios con ms facilidad que en
situaciones normales (tabaquismo, alcoholismo, ingestin de barbitricos,
etctera).
Padecen desrdenes fsicos, por ejemplo: comer en demasa o muy poco, no
poder conciliar el sueo, despertarse intempestivamente a las cuatro o cinco de la

Los problemas se maniestan sobre todo cuando el estrs persiste por un lapso prolongado debido a que el organismo no
puede recuperar su capacidad para enfrentarse a l. Existen dos tipos de causas que provocan el estrs: las relativas al trabajo
y las ajenas a ste. Las condiciones que tienden a generar tensin reciben el nombre de tensores. A continuacin
mencionamos algunas causas de estrs en el trabajo:
Sobrecarga de trabajo.
Presiones de tiempo.
Supervisin deficiente. Ausencia de programas de coaching.
Clima poltico inseguro (amenaza constante de despidos).
Autoridad insu ciente, no acorde con las responsabilidades.
Ambigedad de funciones.
Diferencias entre los valores personales y los de la compaa.
Cambios de cualquier tipo, sobre todo cuando por alguna causa son fundamentales o poco usuales.
Imposibilidad de conseguir los objetivos.

PERSONALIDADES QUE
AFRONTAN EL ESTRS
Friedman y Roseman (1959) definieron dos tipos de personalidades en funcin a la
respuesta que se tiene bajo una misma situacin de estrs:
1. Personalidad tipo A. Los individuos del tipo A son impetuosos, competentes, se
jan normas de desempeo elevadas y se someten constantemente a presiones de tiempo,
debido a lo cual sufren presiones intensas que les provocan una serie de desrdenes
fsicos.
2. Personalidad tipo B. Los individuos tipo B muestran una actitud ms relajada,
aceptan las situaciones como se presentan y trabajan con ellas en lugar de enfrentarlas y
son singularmente tranquilas en lo relativo a presiones de tiempo, por lo que tienen
menos propensin a padecer problemas relacionados con la tensin. Como es obvio, el
estrs puede presentarse dentro y fuera del rea de trabajo. En este ltimo caso puede
generar problemas graves de comportamiento en la organizacin debido a la

PROCEDIMIENTOS PARA REDUCIR

EL ESTRS
Asesorar a las personas sobre los problemas que enfrentan en el
trabajo.
Establecer programas de desarrollo personal y organizacional.
Capacitacin en el puesto.
Mejoramiento de la comunicacin organizacional.
Deporte y acondicionamiento fsico.

TABLAS DE MEDICIN DEL ESTRS

Segn un estudio del doctor Holmes (1967) existen indicadores para detectar el nivel
personal de estrs y poder tomar decisiones clave para administrarlo
Holmes estudi cunto estrs pueden tolerar las personas antes de llegar al umbral del
estrs. Sin embargo, ninguna regla emprica puede medir con exactitud el nivel de
estrs, pero el sistema puede evaluar las situaciones que lo causan e indicar una buena
pauta o curso de accin a seguir.
Estas investigaciones indican que es peligroso que el adulto tpico experimente un nivel
anual de estrs de 300 puntos o ms, porque ello significa rebasar ese umbral de tensin
(el mximo de tensin que se puede tolerar), lo cual provoca daos irreversibles que en
ocasiones requieren tratamiento teraputico.
As, 80% de las personas a las cuales se les realiz el estudio superaron los 300 puntos,

CMO REDUCIR EL ESTRS

Algunas cosas divertidas para intentar en el trabajo que pueden ayudar a reducir el estrs:

1. Escriba a alguien una carta personalizada agradecindole su desempeo e xcepcional. Despus vaya y dle la mano.

2. Piense en alguien a quien realmente respeta, pero que probablemente no sepa que usted lo respeta. Dgaselo.

3. Invite a comer o a cenar a un gran compaero de trabajo, supervisor o subordinado.

4. Invite a sus compaeros de trabajo, supervisores o subordinados a que se jen algunas nuevas metas que constituyan un reto.

5. Fjese un nuevo reto. Dgaselo a alguien importante para usted.

6. Haga una broma a sus costillas, probablemente de alguna debilidad que usted tenga. haciendo a un lado la tristeza y el enojo, ms vale disfrutar un
minuto juntos y alegres, que horas enteras, pero disgustados. Vaca el kg de conanza y mzclalo con el litro de buen humor para que su relacin sea
slida y duradera; luego aade el kilo de respeto y prepralo a fuego lento junto con los de cario. Finalmente, agrega el amor en pequeas porciones,
pero de una manera constante, sin olvidar las dos cucharadas de inteligencia y la taza de paciencia, para que disfrutes de momentos inolvidables junto a
tu pareja.

En caso de que la receta no te funcione, tendrs que hacer entonces el sufrimiento y el egosmo a un lado y repetir estas instrucciones, hasta lograr los
resultados deseados.

7. Envele un regalo a alguien cuando haya hecho algo excepcional para usted o para la organizacin.

8. Seleccione a una o dos personas para que crezcan. Haga de esto su proyecto especial y aydelos en todo lo que pueda. (No necesita decrles a ellas.)

9. Cuente un chiste al inicio de su prxima reunin de trabajo.

Intervenciones Estratgicas: Planeacin de Sistemas Abiertos y

Cultura Organizacional. Administracin del Cambio Estratgico

PLANEACIN DE SISTEMAS ABIERTOS Y

CULTURA CORPORATIVA
en el que se contempla el desarrollo organizacional con un enfoque sistmico, es ms fcil
comprender cmo llevar a cabo la planeacin de un sistema abierto (OSP, por sus siglas
en ingls), herramienta que ayuda a una organizacin a evaluar en forma sistemtica su
ambiente y a desarrollar una respuesta estratgica para l.
Como las otras intervenciones que se han explicado, la OSP trata a las organizaciones o
departamentos como sistemas abiertos que interactan con el medio para sobrevivir y
desarrollarse.
Ello ayuda a los miembros de la organizacin a desarrollar su misin estratgica para
relacionarla con el ambiente e inuir de manera favorable en su direccin, lo cual afecta
al comportamiento humano en la empresa.

BENCHMARKING.
El proceso de OSP comienza con un diagnstico del medio y la forma en la que las organizaciones se relacionan
con l. Despus se procede a desarrollar posibles ambientes o escenarios futuros y a disear planes de accin
para crear el ambiente deseado.
Existen diversas prcticas o guas de accin para aplicar con ecacia esta intervencin. Una prctica moderna
que ha tenido gran aceptacin en el mbito gerencial es la tcnica conocida como benchmarking, la cual consiste
en tomar como marco de referencia aquellas organizaciones, grupos o personas que son lderes en su medio, y
llevar a cabo vericaciones que permitan emularlas, comparndose con ellas, incluso aunque sean de un giro
diferente al nuestro. En Mxico, el Grupo Industrial Bimbo, empresa lder en la pani cacin, lleva a cabo de
manera sistemtica esta interesante prctica. En toda organizacin se plantean muchas de las siguientes
preguntas:
Quin es el lder al que debo seguir?
Qu caractersticas determinaron su liderazgo?
Qu necesita ser mejorado en nuestra organizacin para lograr una ventaja competitiva?
Cules son nuestros puntos fuertes?
Cules son los principales aspectos que nos han hecho exitosos?

SUPUESTOS ACERCA DE LA RELACIN

AMBIENTE/ORGANIZACIN
1. Las percepciones de los miembros de la organizacin desempean un papel principal en las relaciones con el
medio. Por ejemplo, si los empleados estn conscientes de la trascendencia que tiene elaborar un producto con
calidad, ello repercutir en el efecto que la empresa tiene sobre el ambiente.

2. Los miembros de la organizacin deben compartir un punto de vista comn sobre el medio para poder
coordinar sus acciones. Por ejemplo, si la empresa fabrica zapatos para enfermera y todos los miembros saben
que tienen la exclusiva en la elaboracin de dicho calzado y que satisfacen a un gran nmero de consumidores
de los cuales obtienen los ingresos para poder conservar su fuente de trabajo, adems de que desearn conservar
su posicin competitiva en un ambiente cada vez ms agresivo, existir la motivacin comn para lograr que los
objetivos se cumplan.

3. Las percepciones de los miembros de la organizacin deben reflejar la condicin para la cual la organizacin
responde con el propsito de ser efectiva; por ejemplo, cuando la organizacin sobre todo en el rea de
manufactura trabaja con base en clulas de produccin, en las cuales los grupos son autnomos y jan sus
normas operativas. Entre los miembros del grupo debe existir la percepcin de que deben lograr la calidad
deseada por el bienestar del propio grupo y de la empresa como ente generador de puestos de trabajo.

MISIN DE LA EMPRESA.
ELEMENTOS BSICOS PARA DETERMINARLA
Un aspecto fundamental de este proceso es denir la misin de la empresa, la cual
constituye su razn de ser y la cual, adems, debe ser compartida por todos los
miembros de la misma.
Para determinar cules son los elementos bsicos que constituyen la misin de la
empresa, debe considerarse:
A qu se dedica la empresa. Se debe aclarar cul es la actividad clave o
fundamental que desarrolla.
Productos o servicios que genera.
Mercado que satisface.
Compromiso social.
Compromiso econmico.

Sin embargo, es necesario preguntarse: por qu la organizacin debe aplicar el

enfoque sistmico? Existen varias razones para ello.
a) Razn de funcionalidad u operatividad: se deben emplear tcnicas modernas,
como la investigacin de operaciones, la toma de decisiones o el seguimiento y
control para mantener fresco al sistema (la organizacin).
b) Razn organizativa: se debe considerar que cada departamento desarrolla una
determinada funcin y la direccin es la que acciona el botn para que la
organizacin funcione.
c) Razn de conectividad con el ambiente: es imprescindible que la organizacin
tome en cuenta el efecto que ejerce sobre el ambiente y viceversa.

RAZONES PARA APLICAR EL

ENFOQUE SISTMICO
Para realizar la OSP se deben dar los siguientes pasos:

1. Estudiar el medio en trminos de dominios y la expectativa que tienen stos sobre el

comportamiento

de la organizacin. Por ejemplo, algunos dominios pueden ser los clientes, agencias de gobierno,
etctera.
2. Evaluar la forma en la que la organizacin responde a las expectativas del ambiente.
3. Determinar la misin de la organizacin.

4. Construir un escenario futuro realista de las expectativas del medio y las respuestas de la
organizacin, incluidos sus miembros.

5. Crear un escenario futuro ideal de las expectativas del medio y las respuestas de la organizacin.
6. Comparar el presente con el futuro ideal y preparar acciones para reducir la discrepancia existente.

CULTURA
ORGANIZACIONAL

Definicin:
(Edgar Schein)
Conjunto de presunciones, creencias y valores que
comparten los miembros de una organizacin.
- Operan en forma inconsciente.
- Definen la visin que los miembros de la organizacin
tienen de sta y de sus relaciones con el entorno
- Han sido aprendidas como respuestas a los problemas de
subsistencia en el entorno y a los propios de la
organizacin.

Funciones de la cultura

1.-Crea Distincin.
2.-Transmite un sentido de Identidad.
3.-Genera Compromiso con la organizacin.
4.-Incrementa la Estabilidad.
5.-Sirve de Control y Gua (moldea las
actitudes y
comportamientos de los colaboradores).

Como aprenden la cultura los

empleados
Historias
Relatos de hechos pasados que
influyen en el presente.
Rituales
Actividades repetitivas que expresan
y refuerzan los valores de la
organizacin (adaptabilidad a las
normas).
Smbolos materiales
Objetos, espacios caractersticos de
una organizacin (distribucin fsica,
materiales de trabajo).
Lenguaje
Terminologa propia de una
organizacin.

Cmo mantener viva una cultura

Seleccin
El proceso de seleccin mantiene la
cultura de una organizacin al sacar
aquellos individuos que pudieran
atacar o minar sus valores centrales.
Alta gerencia
Las acciones de la alta gerencia son
de gran importancia en la cultura. Lo
que dicen y su forma de comportarse
establecen normas que bajan hacia
toda la organizacin.
Socializacin
El proceso de adaptacin de los
colaboradores a la cultura de la
organizacin.

Induccin de Personal
Es una etapa que se inicia con
el contrato de un nuevo
empleado en la institucin
para adaptarse lo mas pronto
posible a su nuevo ambiente
de trabajo, a sus compaeros,
nuevas obligaciones y a los
derechos y polticas de la
empresa.

Ventajas de la Induccin
En cuanto a la empresa:
- El individuo se identifica con la organizacin y los
procedimientos.
- Acelera su integracin al grupo, sub.- grupo y ambiente
laboral.
- Acepta con mayor facilidad la autoridad.
- Integra los objetivos de la organizacin y los personales.
- Se compromete con la organizacin.
- Cumplimiento de las reglas institucionales
En cuanto al Puesto:
- Permite que el individuo realice con mayor facilidad sus
labores.
- Labora con mas seguridad en su tarea.
- Evita interrupciones por preguntas sobre informacin.
- Disminuye el porcentaje de accidentes.
- Incrementa el porcentaje de aceptacin de las normas de
seguridad.

Tipos de Culturas
Harrison ha descrito una tipologa de
ideologas
organizativas

un
concepto muy prximo al de cultura
que resulta til para identificar y
catalogar
la
cultura
de
una
organizacin.
Harrison distingue
cuatro ideologas bsicas:

Orientada por el Poder (Busca tener el control absoluto de todo).

Orientada al Rol (Jerarqua, estatus y procedimientos; se valora ms la

respuesta correcta que la efectiva).

Orientada al Logro (Se valora ms el logro de objetivos, se pueden saltar
los procedimientos)
Orientada al Apoyo (Fin primario: servir las necesidades de sus
miembros, ejemplaridad, espritu de servicio. Democrtico, se busca el consenso
en la toma de decisiones)

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio planeado

Cambio
Hacer las cosas de manera diferente.

Actividades de cambio proactivas que son

intencionales y orientadas a la meta.

Si una organizacin pretende sobrevivir, debe responder a los cambios en

su ambiente.
NUEVOS SERVICIOS

COMPETIDORES

CAMBIOS
AMBIENTALES

NUEVAS LEYES

ADAPTACIN

NUEVOS PRODUCTOS

EL GOBIERNO

IMPULSORES DEL CAMBIO:

Globalizacin: Para competir de manera efectiva en el mercado global, muchas
organizaciones tienen que cambiar su cultura, estructura y operaciones.
Tecnologa cambiante: la rpida expansin de la tecnologa de los sistemas de
informacin, la manufactura integrada por computadora, la tecnologa de realidad
virtual y los robots han hecho que la rapidez, el poder y el costo de distintas
operaciones cambien sustancialmente.
Rpida obsolescencia de los productos: el reducido ciclo de vida de los
productos ocurre debido a las innovaciones y, por ende, se traduce en la
necesidad de reducir los tiempos establecidos de produccin. En consecuencia,
las organizaciones tienen que adaptarse rpida y constantemente a la nueva
informacin y permitir las transiciones a las nuevas formas de operacin.
Naturaleza cambiante de la mano de obra: dependiendo de la naturaleza
demogrfica del pas, existen muchos cambios significativos y evidentes.

Agentes de Cambio:
Personas que actan como
catalizadores y asumen la
responsabilidad de administrar
las actividades de cambio.

ETAPAS DE CAMBIO:
Modelo de los Tres Pasos de Kurt Lewin
El cambio planificado comprende tres pasos o fases, que Lewin denomina
descongelacin (unfreezing), cambio (changing) y recongelacin (refreezing).
Cada una de estas fases comprende varios subprocesos.
Paso 1: Descongelacin
Despertar la motivacin para el cambio superando las presiones de la resistencia
individual y de la conformidad del grupo.
Paso 2: Cambio
Fase donde se trata de desarrollar hbitos y/o actitudes y/o valores nuevos.
Paso 3: Recongelacin
Estabilizar una intervencin de cambio.

ETAPAS DE CAMBIO:

Modelo de Investigacin de la Accin

Un proceso de cambio basado en
recoleccin sistemtica de datos y
eleccin posterior de una accin
cambio basada en lo que indica
informacin analizada.

la
la
de
la

Diagnstico
Anlisis
Retroalimentacin
Accin
Evaluacin

Diagnstico
El agente de cambio, a menudo un consultor externo de la investigacin de la accin, empieza por reunir informacin acerca de
problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organizacin.
Anlisis
La informacin reunida durante la etapa de diagnstico es luego analizada.
Retroalimentacin
La investigacin de la accin incluye un amplio involucramiento de las personas objeto del cambio. Esto es, la gente que estar
involucrada en cualquier programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cul es el problema y participar para crear
la solucin.
Accin
Ahora la parte de accin de la investigacin de la accin est en movimiento. Los empleados y el agente de cambio llevan a cabo
acciones especficas para corregir los problemas que han sido identificados.
Evaluacin
Finalmente, de manera consistente con los cimientos cientficos de la investigacin de la accin, el agente de cambio evala la efectividad
de los planes de accin.

REACCI
ONES
DEL
CAMBI
O

Deserc
in

Resist
encia
Activa

Resigna
cin

Oposici
n

Modific
acin

Acepta
cin

Apoyo
Activo

Pasos para lograr el cambio

(segn la teora de Tichy)
En la teora de Tichy se proponen los siguientes pasos para lograr cambios:

1. Implementar mecanismos para incrementar la comunicacin multidireccional.

2. Sistemas de sugerencias (opiniones fundamentadas) dando beneficios reales acordes con los cambios y logros
organizacionales.

3. Flexihorarios.

4. Rediseo de puestos (contenido y actividades de los trabajadores).

5. Creacin de comits Obrero-Patronales.

6. Crculos de calidad.

7. Comit de calidad de vida en el trabajo.

8. Grupos autnomos de trabajo (requieren alto nivel tecnolgico y de capacitacin), puestos intercambiables y alta
participacin de ingresos.

9. Programa de reparto de utilidades directo.

10. Cooperativas.

11. Representacin en el consejo de administracin.

Diferencia entre cambios graduales y cambios

radicales
(segn la teora de Tichy)
CAMBIOS GRADUALES
1. Decidir la direccin y magnitud del cambio.
2. Preocuparse por los ritos de renovacin.
3. Detectar dnde / cmo la cultura antigua es incompatible.
4. Disminuir / eliminar los puntos incompatibles.
5. Buscar y reforzar los elementos compatibles.
6. Modi car ritos, formas para integrar nuevos elementos.
7. Enriquecer, fortalecer ritos modi cados.
8. Convertir al equipo de direccin.
9. Reconocer logros de nuevos seguidores.
10. De ser necesario, desacreditar o despedir a lderes disidentes.
11. Reduccin de con ictos.

Herramientas administrativas para

alinear los sistemas
Administracin del cambio estratgico Tichy presenta tres herramientas bsicas para alinear los sistemas
tcnicos, polticos y culturales:
1. La misin y estrategia de la organizacin.
2. La estructura y procedimientos administrativos.
3. Las prcticas de administracin de recursos humanos.
Estas herramientas pueden usarse para modificar o ajustar cualquiera de los tres sistemas y suelen
presentarse en ciclos.
Existen organizaciones como Toyota que invierten mucho tiempo y recursos en estructurar y ajustar sus
sistemas de produccin. El ya clebre sistema de produccin Toyota, da como resultado excelentes
automviles y excelentes ejecutivos.
El secreto?
Es un sistema de experimentos concertados por medio de los cuales las operaciones van mejorando de
manera continua. Esto implica que tanto los colaboradores como los ejecutivos de todos los niveles

Cmo superar las resistencias al Cambio?.

1.- Educacin y Comunicacin

Si los empleados reciben todos los hechos y consiguen aclarar todos los malentendidos, la
resistencia ceder.
2.- Participacin
Antes de hacer el cambio, introducir a los opositores en el proceso de decisin.
3.- Facilitacin y Apoyo
Esfuerzos de apoyo (asesora, consejo, etc.) para reducir el temor y la ansiedad del
empleado.
4.- Negociacin
Intercambiar algo de valor para disminuir la resistencia
5.- Manipulacin
Distorsionar los hechos para hacerlos parecer ms atractivos (Ej. la retencin y falsedad de la
informacin).
6.- Coercin
Aplicacin de amenazas directas o fuerza a los que se resisten

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

Definiciones.
El trmino Desarrollo Organizacional (DO) se ha utilizado
para describir los enfoques de cambio que incluyen diversas
intervenciones diseadas para hacer cambiar a la gente y la
naturaleza y calidad de sus relaciones de trabajo.
Una de las principales definiciones:
Conjunto de intervenciones de cambio planeado
sustentado en valores humanistas y democrticos que
buscan mejorar le efectividad organizacional y el
bienestar del empleado.
Stephen Robbins

Caractersticas Bsicas del Desarrollo

Organizacional
1. Trata de crear un cambio auto dirigido, comprometiendo a las
personas. Se resolvern los problemas que los miembros de la
organizacin identifiquen.
2. Esfuerzo de cambio a travs de todo el sistema. Para implantar
cambios permanentes es necesario modificar la totalidad del sistema.
3. Resuelve problemas presentes y prepara a los empleados para
resolver problemas futuros.
4. Destaca el proceso de colaboracin en la recopilacin de
informacin, diagnstico y accin para encontrar la solucin a los
problemas.
5. El DO se traduce en nuevas estructuras organizacionales, cultura
organizacional, diseos de puestos y relaciones laborales que rompen
patrones burocrticos tradicionales.

Problemas que soluciona el Desarrollo

Organizacional
Comunicacin: con mas frecuencia del tipo ascendente.
1. Conflictos: entre grupos y de liderazgo.
2. Identificacin y destino: crecimiento de la tecnologa,
objetivos y metas.
3. Satisfaccin: Proporcionar
incentivos con ms
frecuencia.
4. Eficiencia organizacional: Medidores de ganancia a base
de desperdicio, costos, ndice de rotacin o de
cualquier otras forma en que la eficiencia puede ser
medida.
5. Adaptacin al cambio: de tecnologa, de mercado, de
cultura, etc.

Tcnicas del DO
El DO es la implantacin del cambio planeado, que llevan a cabo los
miembros de la organizacin aunque tambin participan personas ajenas a
ella (Agente de Cambio). Para este cambio se utilizan una serie de tcnicas
entre las que podemos destacar las siguientes:
Entrenamiento en sensibilizacin
Grupos de entrenamiento que buscan cambiar el comportamiento por medio
de una interaccin no estructurada.
Retroalimentacin de encuestas
El uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones
de los miembros; se sigue una discusin y se sugieren acciones correctivas
Integracin de equipos
Alta interaccin entre los miembros de un equipo para incrementar la
confianza y la apertura.
Desarrollo intergrupal
Los esfuerzos del DO para cambiar las actitudes, los estereotipos y las
percepciones que los grupos tienen uno del otro

CLIMA ORGANIZACIONAL

Definicin.
El clima organizacional se define como las
percepciones
compartidas
por
los
miembros de una organizacin respecto al
trabajo, el ambiente fsico en que ste se
da, las relaciones interpersonales que
tienen lugar en torno a l y las diversas
regulaciones formales que afectan a dicho
trabajo.

DIMENSIONES DEL CLIMA

La
organizacin,
(microsociedad),
est
caracterizada
por
varias
dimensiones
susceptibles de afectar el comportamiento de los
individuos; estas pueden favorecer o afectar el
clima organizacional.
No existe un acuerdo entre los investigadores que
estudian el Clima Laboral sobre las dimensiones
que tienen que ser evaluadas a fin de tener una
estimacin ms exacto sobre el clima.
Existe una polmica sobre el estilo de
administracin (estilo de liderazgo) que ejerce la
direccin de la organizacin como principal
determinante del clima.

SISTEMAS ORGANIZACIONALES
Sistema I: Autoritario
Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza, temor e inseguridad.
Las decisiones son dadas en la cumbre de la organizacin.
Sistema II: Paternalista
Las decisiones tambin son dadas en los niveles superiores de la organizacin. Se conceden
ciertas facilidades a los subordinados, delegacin. El clima parece estable, estructurado y sus
necesidades sociales parecen estar cubiertas.

Sistema III: Consultivo

Mayor grado de descentralizacin y delegacin de las decisiones. El clima es de confianza y hay

TCNICAS PARA REALIZAR UN

DIAGNSTICO
La Observacin
La Entrevista individual
El Cuestionario
La Entrevista Grupal
Seminario Diagnstico
PLAN DE ACCIN Y PLAN DE CLIMA LABORAL