POR QU

NECESITAN LAS
EMPRESAS UN
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL ?

Las mediciones son importantes: si no puedes

medirlo, no puedes gestionarlo

El cuadro integral de mando conserva la medicin

financiera como un resumen crtico de la actuacin
gerencial, pero realiza un resumen ms general e
integral, que vincula al cliente actual, los procesos
interno, los empleados y la actuacin de los
sistemas con el xito financiero a largo plazo.

LOS INDICADORES FINANCIEROS

Sistema de medicin de las

empresas.

A travs de la historia, grandes

empresas lo han hecho para
medir los rendimientos sobre la
inversin.

Mayor inversin a corto plazo y

menor a largo plazo.

Los indicadores financieros nos

dicen algo, pero no todo.

EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
El cuadro de mando integral proporciona a los
ejecutivos un amplio marco que traduce la
visin y la estrategia de una empresa, en un
conjunto
coherente
de
indicadores
de
actuacin.

Perspectiva financiera
Las medidas de actuacin financiera indican si la
estrategia de una empresa su puesta en practica
y ejecucin estn contribuyendo a la mejora
financiera y el mnimo aceptable.
Los objetivos financieros acostumbran a
relacionarse con la rentabilidad ejemplo: ingreso
de explotacion,rendimiento de capital empleado
por el valor aadido econmico.

Perspectiva del cliente

Identifican los segmentos del cliente y de
mercado en los que competir la unidad de
negocio y las medidas de actuacin de la unidad
de negocios en esos segmentos seleccionados
Los indicadores fundamentales incluyen la
satisfaccin de los clientes y la retencin de los
clientes.

PERSPECTIVA DE
PROCESOS INTERNOS
Los ejecutivo identifican los procesos internos en
los que deben ser excelentes
Dar propuestas de valor a los segmentos de
clientes ya seleccionados
satisfacer a los accionistas con excelentes
resultados financieros

Diferencias entre el enfoque tradicional y el del CMI

Enfoque tradicional: Se centralizan en vigilar y

mejorar los procesos ya existentes. Aun que
pueden intentar ir mas all en los procesos
financieros, incorporando medidas de calidad

El CMI: se enfoca en identificar procesos

totalmente innovadores a la perspectiva del
proceso interno

PERSPECTIVA DE FORMACIN Y CRECIMIENTO

Identifica la infraestructura que la empresa debe

construir para crear una mejora y crecimiento a
largo plazo.
la formacion y el crecimiento de una organizacin
proceden de tres fuentes :

Las personas
Los sistemas
procedimientos de una organizacin.

Para llenar los vacios existentes de las personas,

los sistemas y procedimientos, las organizaciones
deben invertir
en la recualificacin
de
empleados, potenciar los sistemas y tecnologa
de la informacin y coordinar los procedimientos
y rutinas de la empresa.

Las medidas basadas en los empleados incluyen

una mezcla de indicadores
de resultados
genricos para el nuevo entorno competitivo.

Satisfaccin de los empleados.

Retencin del empleado.
Entrenamiento de los empleados
Habilidades de los empleados

El cuadro de mando integral traduce la visin y

las estrategias en objetivos e indicadores , a
travs de un conjunto equilibrado
de
perspectivas.

La Vinculacin De Los Indicadores Mltiples Del

Cuadro De Mando Para Formar Una Sola Estrategia

Los
Vnculos
deben
incorporar relaciones de
causa-efecto como mezcla
de las medidas de los
resultados y lo inductores
de la actuacin.
El cuadro de mando debe
ser la traduccin de la
estrategia de la unidad de
negocio en un conjunto
vinculado de medidas, que
definan tanto los objetivos
estratgicos a largo plazo
como los mecanismos para
alcanzar estos objetivos.

Finanzas
Clientes

ROCE
Fidelidad del cliente

Entrega puntual
de pedidos(EPP)

Procesos
internos
Formacin y
crecimiento

Calidad del
proceso

Ciclo
temporal
del
proceso

Habilidades de los
empleados

DEBERAN ELIMINARSE LOS

INDICADORES FINANCIEROS
?
Los balances y unos indicadores financieros
peridicos han de seguir teniendo un papel
esencial a la hora de recordar a los ejecutivos
que la mejora de calidad, de los tiempos de
respuesta, de la productividad y de los nuevos
productos son medios para un fin, no el fin en si
mismo.

Las empresas con una actuacin de funcionamiento

muy mejorada han de identificar la forma de aumentar
las ventas a los clientes existentes, la forma de
comercializar los nuevos productos con capacidades
atractivas, y como comercializar los productos y
servicios de la empresa a clientes y segmentos de
mercado completamente nuevos.
Estos nuevos segmentos, inicialmente inaccesibles,
pueden convertirse en valiosos clientes gracias a la s
capacidades de mejoradas, en cuanto a menor coste,
una actuacin superior, y una mejor calidad, entrega y
servicio al cliente.

CUATRO PERSPECTIVAS
SON SUFICIENTES?
Las cuatro perspectivas han demostrado ser
validas para una amplia variedad de empresas y
de sectores, pero deben ser consideradas como
una plantilla y no como una camisa de fuerza.
Todava no hay ningn documento donde valide
que las cuatro perspectivas son las necesarias y/o
suficientes.

El cuadro de mando reconoce explcitamente los

intereses de los accionistas y de los clientes no
reconoce los interese de otros conjuntos de
intereses como los empleados.
Cuando todos los intereses son vitales para el
xito de la estrategia de la unidad de negocio,
pueden ser vinculados a un cuadro de mando.
Las medidas que aparecen en el cuadro de
mando deberan estar completamente
establecidas en la cadena de vinculaciones de
acontecimientos casuales que definen y cuentan
con la historia de la estrategia de la unidad de
negocio.

UNIDAD ORGANIZATIVA PARA UN

CUADRO DE MANDO
Algunas

empresas operan dentro de un solo sector

econmico.

Los

cuadro de mando integrales estn mejor

definidos para las unidades estratgicas de
negocios (uen)

Algunas

empresas que operan como unidades

independientes han empezado a integrarse a uen
para dejar de hacer parte de unidades
independientes

POSICIONAMIENTO ESTRATGICO POR

LAS COMPETENCIAS
CENTRALES / CAPACIDADES
Enfocar la estrategia como la eleccin de los
segmentos de mercado y de cliente que la unidad
de negocio tiene de servir, la identificacin de los
procesos crticos internos en que la unidad debe
sobresalir, para hacer llegar la propuesta de valor
a los clientes que se encuentran en los
segmentos de mercado seleccionados, y la
seleccin de las capacidades individuales.

LIMITACIONES DE LAS MEDICIONES

FINANCIERAS DE LA ACTUACIN DE LOS
NEGOCIOS
Los informes financieros deben ayudar a comprender la
perspectiva de la direccin organizacional y predecir a dnde
conducir esa direccin con una visin estratgica empresarial.
Ejemplo del sistema norteamericano.
Apoya menos las inversiones corporativas a largo plazo, por la
mejora de rendimiento a corto plazo.
Favorece a las formas de inversin en que sus rendimientos se
pueden medir.
Adquisicin excesiva de activos.
Hace que opere de manera ineficaz las bases de activos fuertes
en las empresas. (ej: recursos naturales) sin explotar los activos
infravalorados.

PARA SATISFACER LAS CAMBIANTES

NECESIDADES DE LOS USUARIOS
El tipo de informe debe:
Proporcionar mas informacin sobre planes,
oportunidades, riesgos e incertidumbres.
Centrarse en los valores a largo plazo y las
medidas clave de cmo se esta realizando los
procesos clave de la empresa
Equiparar mejor informacin publicada
externamente con la informacin interna a la alta
direccin para gestionar la empresa.