ITC- Instituto Tecnolgico de Caratinga

Engenharia Civil Fundamentos da Administrao e Economia

TEORIA NEOCLSSICA DA
ADMINISTRAO
Departamentalizao e administrao por
objetivos.
Alunos:
Davidson Aguiar
Luana de Souza Campos
Maycon Douglas Botelho Campos
Thiago Rodrigues Dutra
Vincius Cotta Soares
William Henrique Fagundes

A TEORIA NEOCLSICA

A teoria neoclssica, tratada por

Chiavenato, surge na dcada de
1950, diante de um novo contexto
de crescimento exacerbado das
organizaes e problemas
administrativos decorrentes da
poca. uma teoria que consolida a
atuao do Administrador est mais
voltada para o porqu e para o qu
das atividades de uma empresa. a
Teoria Clssica devidamente
atualizada e redimensionada aos
problemas administrativos atuais e
ao tamanho das desorganizaes
modernas.

CARACTERSTICAS DA TEORIA NEOCLSICA

nfase na prtica da Administrao.

Reafirmao relativa dos postulados
clssicos.
nfase nos princpios gerais de
Administrao.
nfase nos objetivos e nos resultados.
Ecletismo da Teoria Neoclssica.

ADMINISTRAO COMO TCNICA SOCIAL

A Administrao consiste em:
Orientar
Dirigir
Controlar

Os esforos de um grupo de indivduos

para um objetivo comum

ADMINISTRAO EFICAZ x EFICIENTE

Eficcia:
Eficincia:
nfase nos resultados.
nfase nos meios.
Fazer as coisas certas.
Fazer corretamente as coisas.
Atingir objetivos.
Resolver problemas.
Otimizar o uso de recursos.
Salvaguardar recursos.
Obter resultados.
Cumprir tarefas e obrigaes.
Treinar os subordinados. Dar eficcia aos subordinados.
Mquinas em funcionamento.
Manter as mquinas.
Praticar valores religiosos.
Frequentar a igreja.
Ganhar o cu.
Rezar.
Ganhar o jogo.
Jogar futebol com arte.

Os Nveis da Organizao
Nveis:
Institucional

Administrao de Cpula
Definio de objetivos
Planejamento, Organizao,
Direo e Controle

Gerentes

Intermedirio

Operacional

Presidente
Diretores

Administrao das Operaes

Superviso da execuo das
tarefas e operaes da empresa

Execuo das tarefas e operaes

Supervisores

Funcionrios e
Operrios
6

Nveis Hierrquicos
Nveis:

Institucional

Presidente
Diretores

Intermedirio

Gerentes

Operacional

Administrao

Supervisores

Funcionrios e Operrios
(Pessoal no-administrativo)

Operao
7

Organizao
Centralizada x Descentralizada

Organizao Centralizada

Organizao Descentralizada

Vantagens e Desvantagens
da Descentralizao
Vantagens da
Descentralizao

Desvantagens da
Descentralizao

1. As decises so tomadas mais

rapidamente pelos prprios
executores da ao.

1. Pode ocorrer falta de informao e

coordenao entre os departamentos
envolvidos.

2. Tomadores de deciso so os que

tm mais informao sobre a
situao.

2. Maior custo pela exigncia de

melhor seleo e treinamento dos
administradores mdios.

3. Maior participao no processo

decisrio promove motivao e moral
elevado entre os administradores
mdios.

3. Risco da subobjetivao: os
administradores podem defender mais
os objetivos departamentais do que
os empresariais.

4. Proporciona excelente treinamento

para os administradores mdios.

4. As polticas e procedimentos podem

variar enormemente nos diversos
departamentos.
9
9

As quatro funes administrativas

Planejamento

Definir a misso

Organizao

Dividir o trabalho

Formular
objetivos

Designar as
atividades

Definir os planos
para alcanar os
objetivos

Agrupar as
atividades em
rgos e cargos

Programar as
atividades

Alocar recursos
Definir autoridade
e
responsabilidade

Direo

Controle

Designar as
pessoas

Definir os padres

Coordenar os
esforos

Monitorar o
desempenho

Comunicar

Avaliar o
desempenho

Motivar
Liderar

Ao corretiva

Orientar

10

As quatro funes administrativas

Planejamento
Formular objetivos
e os meios para
alcan-los

Recursos
Humanos
Financeiros
Materiais
Tecnolgicos
Informao

Controle
Monitorar as
atividades e
corrigir os
desvios

Organizao
Modelar o trabalho,
alocar recursos e
coordenar
atividades

Resultados
Desempenho
Objetivos
Produtos
Servios
Eficincia
Eficcia

Direo
Designar pessoas,
dirigir seus esforos,
motiv-las, lider-las
e comunicar
11

As premissas do planejamento

Presente

Futuro

Onde
estamos
agora

Planejamento

Onde
pretendemos
chegar

Situao
atual

Planos

Objetivos
pretendidos

12

A funo de planejar

Planejar
Definir objetivos
Verificar onde as
coisas esto hoje
Desenvolver premissas
sobre condies
futuras (cenrios)

Organizar

Dirigir

Controlar

Identificar meios
para alcanar os
objetivos
Implementar os
planos de ao
necessrios

13

A funo de organizar

Organizar
Dividir o trabalho

Planejar

Agrupar as atividades
em uma estrutura
lgica

Dirigir

Controlar

Designar as pessoas
para sua execuo
Alocar os recursos
Coordenar os esforos

14

A funo de dirigir

Dirigir
Dirigir os esforos para
um propsito comum
Comunicar

Planejar

Organizar

Liderar

Controlar

Motivar
Orientar as pessoas
Impulsionar as pessoas

15

A funo de controlar

Controlar
Definir padres de
desempenho
Monitorar o
desempenho

Planejar

Organizar

Dirigir

Comparar o
desempenho com os
padres estabelecidos
Tomar a ao corretiva
para corrigir desvios
e assegurar o alcance
dos objetivos

16

As quatro fases do controle

Estabelecimento
de padres

Observao do
desempenho

Ao
corretiva

Comparao do
desempenho com o
padro estabelecido

17

Os quatro tipos de padres

Tipos

Padres
de
Quantidade

Volume de produo
Nveis de estoque
Nmero de horas trabalhadas
Volume de vendas

Padres
de
Qualidade

Controle de qualidade do produto

Controle de qualidade do processo
Especificaes do produto
CQ da matria-prima

Padres
de
Tempo

Tempo padro de produo

Tempo mdio de estocagem
Padres de rendimento
Tempo mdio de atendimento

Custo
Custo
Custo
Custo

de
Padres

Padres
de
Custo

de produo
de estocagem
padro
mdio de financiamento
18

Departamentalizao

Departamentalizao por funes.

Departamentalizao por produtos ou servios.
Departamentalizao geogrfica
Departamentalizao por clientela
Departamentalizao por processos
Departamentalizao por projetos

19

Departamentalizao por Funes

Caractersticas:
Caractersticas:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comas
asfunes
funesprincipais
principaisda
daempresa.
empresa.

Vantagens:
Vantagens:

Agrupa
Agrupaespecialistas
especialistascomuns
comunsem
emuma
umanica
nicachefia.
chefia.
Garante
plena
utilizao
das
habilidades
tcnicas
Garante plena utilizao das habilidades tcnicasdas
daspessoas.
pessoas.
Permite
economia
de
escala
pela
utilizao
integrada
de
Permite economia de escala pela utilizao integrada depessoas
pessoaseeproduo.
produo.
Orienta
as
pessoas
para
uma
nica
e
especfica
atividade.
Orienta as pessoas para uma nica e especfica atividade.
Indicada
Indicadapara
paracondies
condiesde
deestabilidade.
estabilidade.
Reflete
auto-orientao
e
introverso
Reflete auto-orientao e introversoadministrativa.
administrativa.

Desvantagens:
Desvantagens:

Reduz
Reduzaacooperao
cooperaointerdepartamental.
interdepartamental.
Inadequada
quando
a
Inadequada quando atecnologia
tecnologiaeeambiente
ambienteso
somutveis.
mutveis.
Dificulta
adaptao
e
flexibilidade
a
mudanas
externas.
Dificulta adaptao e flexibilidade a mudanas externas.
Faz
Fazcom
comque
quepessoas
pessoasfocalizem
focalizemsubojetivos
subojetivosde
desuas
suasespecialidades.
especialidades.
Diretor Geral

Diretor Financeiro

Diretor Industrial

Diretor RH

Diretor Marketing

20

Departamentalizao por
Produtos/Servios
Caractersticas:
Caractersticas:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comooresultado
resultadoda
daorganizao,
organizao,ou
ouseja,
seja,
de
acordo
com
o
produto
ou
servio
realizado.
de acordo com o produto ou servio realizado.

Vantagens:
Vantagens:

Fixa
Fixaaaresponsabilidade
responsabilidadedos
dosdepartamentos
departamentospara
paraum
umproduto
produtoou
ouservio.
servio.
Facilita
a
coordenao
interdepartamental.
Facilita a coordenao interdepartamental.
Facilita
Facilitaaainovao,
inovao,que
querequer
requercooperao
cooperaoeecomunicao
comunicaode
devrios
vriosgrupos.
grupos.
Indicada
para
circunstncias
externas
mutveis.
Indicada para circunstncias externas mutveis.
Permite
Permiteflexibilidade.
flexibilidade.

Dispersa
Dispersaos
osespecialistas
especialistasem
emsubgrupos
subgruposorientados
orientadospara
paradiferentes
diferentesprodutos.
produtos.
Contra-indicada
para
circunstncias
externas
estveis.
Contra-indicada para circunstncias externas estveis.
Provoca
Provocaproblemas
problemashumanos
humanosde
detemores
temoreseeansiedades
ansiedadescom
comaainstabilidade.
instabilidade.
Enfatiza
a
coordenao
em
detrimento
da
especializao.
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

Desvantagens:
Desvantagens:

Diretor Geral

Diviso
Farmacutica

Diviso
Veterinria

Diviso
Qumica

Diviso
Tintas

21

Departamentalizao Geogrfica
Caractersticas:
Caractersticas:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comooterritrio,
territrio,regio
regioou
ourea
reageogrfica.
geogrfica.

Vantagens:
Vantagens:

Assegura
Asseguraoosucesso
sucessoda
daorganizao
organizaopelo
peloajustamento
ajustamentos
scondies
condieslocais.
locais.
Fixa
a
responsabilidade
de
desempenho
e
lucro
em
cada
local
ou
regio.
Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou regio.
Encoraja
Encorajaos
osexecutivos
executivosaapensar
pensarem
emtermos
termosde
desucesso
sucessono
noterritrio.
territrio.
Indicada
para
empresas
de
varejo..
Indicada para empresas de varejo..
Indicada
Indicadapara
paracondies
condiesde
deestabilidade.
estabilidade.
Permite
acompanhar
variaes
Permite acompanhar variaeslocais
locaiseeregionais.
regionais.

Reduz
Reduzaacooperao
cooperaointerdepartamental.
interdepartamental.
Ocorre
principalmente
Ocorre principalmentenas
nasreas
reasde
demarketing
marketingeeproduo.
produo.
Inadequada
para
a
rea
financeira.
Inadequada para a rea financeira.

Desvantagens:
Desvantagens:

Diretor Geral

Regio Sudeste

Regio Central

Regio Norte

Regio Oeste

22

Departamentalizao por Clientes

Caractersticas:
Caractersticas:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comos
ostipos
tiposde
declientes
clientesservidos.
servidos.

Vantagens:
Vantagens:

Quando
Quandoaasatisfao
satisfaodo
docliente
clienteooaspecto
aspectomais
maiscrtico
crticoda
daorganizao.
organizao.
Quando
o
negcio
depende
de
diferentes
tipos
de
clientes.
Quando o negcio depende de diferentes tipos de clientes.
Predispe
Predispeos
osexecutivos
executivosaapensar
pensarem
emsatisfazer
satisfazeras
asnecessidades
necessidadesdos
dosclientes.
clientes.
Permite
concentrar
competncias
sobre
distintas
necessidades
dos
clientes.
Permite concentrar competncias sobre distintas necessidades dos clientes.

Desvantagens:
Desvantagens:

As
Asdemais
demaisatividades
atividadesda
daorganizao
organizaoproduo,
produo,finanas
finanastornam-se
tornam-se
secundrias
ou
acessrias
face

preocupao
exclusiva
com
o
secundrias ou acessrias face preocupao exclusiva com ocliente.
cliente.
Os
demais
objetivos
da
organizao

como
lucratividade,
produtividade,
Os demais objetivos da organizao como lucratividade, produtividade,
eficincia
eficinciapodem
podemser
sersacrificados
sacrificadosem
emfuno
funoda
dasatisfao
satisfaodo
docliente.
cliente.
Diretor Geral

Departamento
Feminino

Departamento
Masculino

Departamento
Juvenil

Departamento
Terceira Idade

23

Departamentalizao por Processo

Caractersticas:
Caractersticas:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comoofluxo
fluxodo
doprocesso
processoprodutivo.
produtivo.

Vantagens:
Vantagens:

Muito
Muitoutilizada
utilizadano
nonvel
nveloperacional
operacionalde
dereas
reasde
deproduo
produoou
oude
deoperaes.
operaes.
Garante
plena
utilizao
e
vantagens
econmicos
do
equipamento
Garante plena utilizao e vantagens econmicos do equipamentoou
outecnologia.
tecnologia.
AAtecnologia
passa
a
ser
o
foco
e
o
ponto
de
referncia
para
o
agrupamento.
tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento.
Enfatiza
Enfatizaooprocesso.
processo.
Permite
aes
Permite aesde
dereengenharia
reengenhariados
dosprocessos
processoseede
deenxugamento.
enxugamento.

Inadequada
Inadequadaquando
quandoaatecnologia
tecnologiaeeambiente
ambienteso
somutveis.
mutveis.
Pouca
flexibilidade
a
mudanas
internas
ou
externas.
Pouca flexibilidade a mudanas internas ou externas.
Centraliza
Centralizademasiadamente
demasiadamenteaaateno
atenono
noprocesso
processoprodutivo.
produtivo.

Desvantagens:
Desvantagens:

Diretor Industrial

Seo de
Pr-Montagem

Seo de
Montagem

Seo de
Embalagem

Seo de
Acabamento

24

Departamentalizao por Projetos

Caractersticas:
Caractersticas:
Agrupamento
Agrupamentodas
dasatividades
atividadesde
deacordo
acordocom
comos
osprojetos
projetosplanejados
planejadospela
pelaempresa.
empresa.

Vantagens:
Vantagens:

Agrupa
Agrupaequipes
equipesmultifuncionais
multifuncionaisem
emprojetos
projetosespecficos
especficosde
degrande
grandeporte.
porte.
Ideal
para
empresas
cujos
produtos
envolvam
concentrao
de
recursos
Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentrao de recursoseetempo.
tempo.
Ideal
para
estaleiros,
obras
de
construo
civil
ou
industrial,
hidroeltricas.
Ideal para estaleiros, obras de construo civil ou industrial, hidroeltricas.
Facilita
Facilitaooplanejamento
planejamentodetalhado
detalhadopara
paraaaexecuo
execuode
deprodutos
produtosde
degrande
grandeporte.
porte.
Adapta
a
empresa
aos
projetos
que
ela
pretende
construir.
Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.
Unidades
Unidadeseegrupos
gruposso
sodestacados
destacadoseeconcentrados
concentradosdurante
durantelongo
longotempo.
tempo.
uma
departamentalizao
temporria
por
produto.
uma departamentalizao temporria por produto.

Desvantagens:
Desvantagens:

OOprojeto
projetotem
temvida
vidaplanejada.
planejada.descontnuo.
descontnuo.
Quando
ele
termina
a
empresa
pode
Quando ele termina a empresa podedesligar
desligarpessoas
pessoasou
ouparalisar
paralisarequipamentos.
equipamentos.
Produz
ansiedade
e
angstia
nas
pessoas
pela
sua
descontinuidade.
Produz ansiedade e angstia nas pessoas pela sua descontinuidade.
Diretor do Projeto

Administrador
do Projeto

Engenheiro de
Compras

Engenheiro de
Controle

Engenheiro de
Execuo

25

Apreciao Crtica da
Departamentalizao
Constitui ainda hoje o critrio bsico de estruturao das empresas.
Apesar de critrios mais recentes, no se descobriu ainda uma
melhor maneira de organizar empresas.
Mesmo a organizao por equipes e o modelo adhocrtico no
conseguiram substituir inteiramente os critrios de
departamentalizao.
O departamento (ou unidade organizacional) ainda prevalece
apesar de todo o progresso na teoria administrativa.

26

Administrao por Objetivos - APO

Caractersticas da APO
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio.
3. Interligao entre os vrios objetivos departamentais.
4. nfase na mensurao e no controle de resultados.
5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.
6. Participao atuante das gerncias e dos subordinados.

27

O desdobramento dos objetivos

Objetivos organizacionais

Estabelecimento dos objetivos da organizao

Polticas

Maior

Colocao dos objetivos como guias para a ao

Diretrizes

Linhas mestras e genricas para a ao

Metas

Alvos a atingir a curto prazo em cada rgo

Amplitude

Programas

Atividades necessrias para cada meta

Procedimentos

Modos de execuo de cada programa

Mtodos

Planos de ao para a execuo de tarefas

Menor

Normas

Regras para cada procedimento

Menor

Detalhamento

Maior
28

O processo participativo e
democrtico da APO

Ao Individual
do Gerente:

Gerente

Formulao
Conjunta de
Objetivos de
Desempenho

Proporcionar
apoio, direo
e recursos
Ao Individual
do Subordinado:

Avaliao
conjunta do
alcance dos
objetivos e
reciclagem
do processo
de APO

Desempenhar
as tarefas e
alcanar objetivos

Subordinado

IDALBERTO CHIAVENATO

29

O ciclo contnuo da APO

Fixao dos
Objetivos
Globais da
empresa

Elaborao do
Planejamento
Estratgico

Fixao dos
Objetivos
Departamentais
Elaborao do
Plano ttico do
Departamento

Avaliao
dos
Resultados

Reviso
dos
Planos

Desdobramento
do Plano Ttico
em Planos
Operacionais
Execuo
dos
Planos

30

Fixao de Objetivos
AAimportncia
importnciados
dosobjetivos:
objetivos:
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.

Proporcionam
Proporcionamuma
umadiretriz
diretrizou
oufinalidade
finalidadecomum.
comum.
Permitem
o
trabalho
em
equipe
e
eliminam
Permitem o trabalho em equipe e eliminamtendncias
tendnciasegocntricas.
egocntricas.
Servem
de
base
para
avaliar
planos
e
evitam
erros.
Servem de base para avaliar planos e evitam erros.
Melhoram
Melhoramas
aspossibilidades
possibilidadesde
depreviso
previsodo
dofuturo.
futuro.
Quando
os
recursos
so
escassos,
ajudam
a
Quando os recursos so escassos, ajudam aorientar
orientareeprever
preversua
sua
distribuio
criteriosa.
distribuio criteriosa.

1.
1.Critrios
Critriospara
paraescolha
escolhados
dosobjetivos:
objetivos:
6.
6.
7.
7.
8.
8.
9.
9.
10.
10.
11.
11.
12.
12.

Atividades
Atividadescom
commaior
maiorimpacto
impactosobre
sobreos
osresultados.
resultados.
Objetivo
deve
ser
especfico,
mensurvel
Objetivo deve ser especfico, mensurveleebasear-se
basear-seem
emdados
dadosconcretos.
concretos.
Focar
objetivos
na
atividade
e
no
na
pessoa.
Focar objetivos na atividade e no na pessoa.
Detalhar
Detalharcada
cadaobjetivo
objetivocom
commetas
metassubsidirias.
subsidirias.
Usar
linguagem
compreensvel
e
clara.
Usar linguagem compreensvel e clara.
Devem
Devemconcentrar-se
concentrar-seem
emalvos
alvosdo
donegcio
negcioeeno
nodispersar
dispersaratividades.
atividades.
Devem
indicar
resultados
a
atingir
sem
limitar
a
liberdade
de
Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade deescolha
escolhados
dos
meios.
meios.

2.
2.Hierarquia
Hierarquiade
deobjetivos:
objetivos:
13.
13.
14.
14.
15.
15.

Objetivos
Objetivosestratgicos:
estratgicos:objetivos
objetivosorganizacionais
organizacionaiseeglobais.
globais.
Objetivos
tticos:
objetivos
departamentais.
Objetivos tticos: objetivos departamentais.
Objetivos
Objetivosoperacionais:
operacionais:objetivos
objetivosde
decada
cadaatividade.
atividade.
IDALBERTO CHIAVENATO

31

Comparao entre
estratgia e ttica.
Estratgia:
Estratgia:
Envolve a organizao como uma totalidade
Envolve a organizao como uma totalidade
um meio para alcanar objetivos organizacionais
um meio para alcanar objetivos organizacionais
orientada para o longo prazo
orientada para o longo prazo
decidida no nvel institucional da organizao
decidida no nvel institucional da organizao

Ttica:
Ttica:
Refere-se a cada departamento ou unidade
Refere-se a cada departamento ou unidade
um meio para alcanar objetivos departamentais
um meio para alcanar objetivos departamentais
orientada para o mdio ou curto prazo
orientada para o mdio ou curto prazo
definida no nvel intermedirio pelo gerente
definida no nvel intermedirio pelo gerente

32
32

As bases do planejamento estratgico

Formulao
dos Objetivos
Organizacionais

O que temos
na empresa?

Anlise
Interna da
Empresa

Anlise
Externa do
Ambiente

Pontos fortes e pontos fracos,

Recursos disponveis,
Habilidades e competncias

O que h no
Ambiente?

Condies externas,
Oportunidades, ameaas,
Desafios e restries

Formulao de
Alternativas
Estratgicas
O que fazer?
33

Modelo de APO de Humble

Planos
Estratgicos
da Empresa

Avaliao e
Controle dos
Resultados

Resultados
de cada
Departamento

Planos
Tticos
da Empresa

Planos de cada
Departamento
da Empresa

34

Modelo de APO de Odiorne

Superior e subordinado
estabelecem objetivos

Reviso da
Estrutura da
Organizao

Subordinado
prope objetivos
e medidas para
seu trabalho

Objetivos da
Organizao e
Medidas de
Desempenho

Avaliao do
Desempenho da
Organizao

Avaliao
peridica dos
Resultados

Acordo comum
sobre objetivos
do subordinado
Abandono
de objetivos
Inadequados

Retroao de
Resultados
peridicos sobre
Prazos
intermedirios

Novos
Dados
35

Benefcios e Problemas com a APO

Alguns
Algunsbenefcios
benefciosda
daAPO:
APO:
Aclaramento de objetivos.
Aclaramento de objetivos.
Melhoria do planejamento.
Melhoria do planejamento.
Padres claros para controle.
Padres claros para controle.

Alguns
Algunsproblemas
problemascom
comaaAPO:
APO:

Aumento da motivao das pessoas.

Aumento da motivao das pessoas.

Coero sobre os subordinados.

Coero sobre os subordinados.

Avaliao mais objetiva dos resultados.

Avaliao mais objetiva dos resultados.

Aprovao de objetivos incompatveis.

Aprovao de objetivos incompatveis.

Melhoria do moral.
Melhoria do moral.

Papelrio em excesso.
Papelrio em excesso.
Focalizao sobre resultados mais
Focalizao sobre resultados mais
facilmente
facilmentemensurveis
mensurveisdo
doque
quesobre
sobre
resultados
mais
importantes.
resultados mais importantes.
Perseguio rgida de objetivos que
Perseguio rgida de objetivos que
poderiam
poderiamser
serabandonados.
abandonados.

36

A transio do estilo administrativo

com a APO
Pr-APO:
Pr-APO:

Ps-APO:
Ps-APO:

Administrao do cotidiano.
Administrao do cotidiano.

Focalizao no futuro.
Focalizao no futuro.

Visualizao para dentro da empresa.

Visualizao para dentro da empresa.

Visualizao para fora da empresa.

Visualizao para fora da empresa.

Orientao para os produtos.

Orientao para os produtos.

Orientao para as pessoas.

Orientao para as pessoas.

Orientao para a organizao.

Orientao para a organizao.

Orientao para os clientes.

Orientao para os clientes.

Orientao para as atividades.

Orientao para as atividades.

Orientao para os resultados.

Orientao para os resultados.

Administrao da rotina.
Administrao da rotina.

Criao de inovaes.
Criao de inovaes.

nfase no como.
nfase no como.

nfase no para que.

nfase no para que.

Foco no dinheiro, mquinas e materiais.

Foco no dinheiro, mquinas e materiais.

Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.

Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.

Controle centralizado, funcional.

Controle centralizado, funcional.

Iniciativa descentralizada nos subords.

Iniciativa descentralizada nos subords.

Estilo autoritrio.
Estilo autoritrio.

Estilo participativo.
Estilo participativo.

Individualismo.
Individualismo.

Trabalho em equipe.
Trabalho em equipe.

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Revisando

A administrao em APO oferece inmeras vantagens para a equipe.

Com tudo o que foi dito, conclui-se que este modelo administrativo volta
seu foco para os objetivos da empresa, valoriza seus recursos
disponveis, melhora as condies de trabalho dos colaboradores (deixa
de ser o estilo autoritrio e adota-se o estilo participativo) e auxilia na
organizao funcional, fatores cuja consequncia um produto final
com menos gastos de recursos em sua produo (tempo e matriaprima) e, muitas vezes, melhorando sua qualidade, gerando maior lucro
e destaque.
Desta forma, a empresa tem melhor foco nos seus objetivos, tem seu
potencial criativo, prioriza seus clientes, entre outras caractersticas
tanto qualitativas quanto quantitativas so de grande importncia para o
destaque de qualquer empresa no mercado de trabalho contemporneo.

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Referncias Bibliogrficas
ADMINISTRADORES. Histria da Logstica. Disponvel em:
http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/historia-da-logistica/24829/
CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da Administrao. 7.ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003. 634p.
LODI, J. B. Histria da Administrao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
217p.
MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da Administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. 4.ed. So Paulo: Atlas, 2004. 521p.
PORTAL DO MARKETING. Teoria Neoclssica. Disponvel em
http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos_Administracao/Teoria_Neoclassica.htm
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL. Administrao e a Teoria
Neoclssica. Disponvel em: http://gestor.ea.ufrgs.br/adp/neoclassica.html

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OBRIGADO!

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