Universidad Autnoma de Nuevo Len

Facultad de Contadura Pblica y Administracin.

Administracin V
Seminario de administracin
LAE Manuel Gomez Toledo
Capitulo 1.- Administracin y competitividad estratgica
Integrantes:
Aguilar Medina Karla Yadira
Alans Arias Cynthia Elizabeth
Beltrn Puente Adela Amairani
Carranza Macas Edgar Alan
Castillo Martnez Adolfo Enrique
Chapa Estrada Adriana Guadalupe
Chvez Ziga Carolyn
San Nicols de los Garza, N.L. Cd Universitaria a 15 de agosto de 2016

COMPETITIVIDA
D ESTRATEGICA
xito al formular e
implementar una
estrategia que
crea valor

ESTRATEGIA
Conjunto de
compromisos y
acciones
coordinados
para lograr
competencias
y as lograr una
ventaja
competitiva

VENTAJA
COMPETITIVA
Cuando se
implementa
estrategia que
no pueden
imitar por que
resulta
demasiado
costosa.

Una organizacin no puede

saber si su estrategia ha
dado por resultado una o
varias
ventajas
competitivas hasta que sus
competidoreshayan dejado
de tartar de imitarla o que
sus esfuerzos por hacerlo
hayan fracasado.

Rendimientos superiores al
promedio

Riesgo

Exceden la cantidad que un

inversionista espera obtener
de otras inversiones
que
representan un riesgo similar.

Incertidumbre que enfrenta

el inversionista respecto a
las prdidas o las utilidades
econmicas que obtendra
de
una
inversin
determinada.

Rendimiento promedio
Cantidad de beneficios equivalente a
la que se espera obtener de otras
inversiones que representan un grado
similar de riesgo

Proceso de administracin estratgico

Conjunto de compromisos, decisiones
y acciones que la empresa requiere
para una competencia estratgica y
un rendimiento superior al promedio.

Proceso de Administracin Estratgica

Analizar
su
entorno
interno y
externo
Definir
visin y
misin
Formular
estrategia
s
Implementa
estrategias

O/I.- Se centra en el entorno externo

Basado en recursos.-La capacidad y los recursos son enlace critico,

( entorno externo)

Hipercompetencia.-resultado dela dinmica de

las maniobras estratgicas que desarrollan las
combatientes globales e innovadoras.
Panorama
Competitiv
o del Siglo
XXI

Economa global.- Son los bienes, servicios,

personas, habilidades, ideas que transitan con
libertad entre fronteras geogrficas.

El avance de la globalizacin

Es la creciente interdependencia econmica de los pases y sus

organizaciones, la cual se refleja en flujo de los bienes y servicios, el
capital financiero y el conocimiento que cruzan sus fronteras.

Riesgo de
extranjera

Las empresas
requieren bastante
tiempo para
aprender a competir
en los mercados que
son nuevos para
ellas

Desempeo de la
empresa se ve
afectado

Tecnologa y cambios tecnolgicos

Esta contribuyendo a crear entornos mas competitivos inestables por
medio de tres categoras de tendencias y condiciones:
1.

La difusin de la tecnologa y las tecnologa

disruptivas.
2.

La era de la informacin .

3.

La creciente intensidad

del conocimiento.

Creciente intensidad del conocimiento

Conocimiento

Se adquiere por
medio de la
experiencia, la
observacin y
las inferencias.
Es un recurso
intangible

Es un recurso
vital de la
organizacin y
su valor como
fuente de
ventaja
competitiva ir
en aumento

En el panorama competitivo
del siglo XXI, la empresa que
reconoce que su
supervivencia depende de su
capacidad para captar
inteligencia, transformarla en
conocimiento utilizable y
difundirla en la organizacin
refuerza su probabilidad de
lograr la competitividad
estratgica.
Flexibilidad Estratgica

Flexibilidad estratgica

Es el conjunto de
capacidades que
se utilizan para
responder a las
distintas
demandas y
oportunidades
que existen en un
dinmico e
incierto entorno
competitivo

Cambio organizacional. Preprese para l, porque es inevitable!

Los lideres estratgicos deben emprender una serie de acciones:

Planear la necesidad de cambio con palabras que despierten las emociones de los
empleados y sus conocimientos.
Presentar la necesidad de cambio como algo que producir resultados positivos.
Crear un relato para describir los cambios necesarios de forma simple, llana y
atractiva.
Crear y describir de forma continua relatos sobre el xito que ha obtenido la
empresa con distintos esfuerzos por cambiar.

EL MODELO DE LA O/I DE LOS RENDIMIENTOS

SUPERIORES AL PROMEDIO
1.- Estudiar el entorno
externo, en especial el
entorno de la industria.

2.- Encontrar una

industria que ofrezca un
gran potencial para
obtener rendimientos
superiores al promedio.

4.- Adquirir los activos o

desarrollar las
habilidades necesarias
para implementar la
estrategia.

5.- Utilizar las fortalezas

de la empresa (los
activos adquiridos o las
habilidades
desarrolladas) para
implementar la
estrategia.

3.- Identificar la
estrategia que se
requiere en la industria
atractiva para obtener
rendimientos superiores
al promedio.

El modelo de los rendimientos superiores al

promedio basado en los recursos

Recursos

Insumos que forman parte del proceso de

produccin de una empresa, como los
bienes de capital, las habilidades de los
empleados, las patentes, las finanzas y los
gerentes talentosos

Raro
s

Valioso
s
Imposible
s de
sustituir

Caros
de
imitar

Capacidad: conjunto de recursos que

pueden desempear una tarea o una
actividad de forma integral

Competencias centrales: capacidades

que dan origen a la ventaja competitiva
de una empresa frente a sus rivales.

1.- Identificar los recursos

de la empresa. Estudiar sus
fortalezas y debilidades en
comparacin con las de los
competidores

2.- Determinar las

capacidades de la
empresa. Cules de sus
capacidades le permiten
hacer algo mejor que sus
competidores?

4.- Encontrar una industria

atractiva

5.- elegir la estrategia que

permitir que la empresa
utilice sus capacidades y
recursos con mayor
provecho, dadas las
oportunidades existentes
en el entorno externo

3.- Determinar el potencial

de las capacidades y los
recursos de la empresa en
trminos de una ventaja
competitiva.

Visin y misin

Visin

Es una panormica de todo lo que, en un

sentido amplio, quiere ser una empresa y
de aquello que quiere lograr en ultima
instancia.

Visin de Mcdonalds: Nuestra visin es

convertirnos en el mejor restaurante de
servicio rpido del mundo

Misin

Espe
cifica

Concreta

Misin y
visin

Bases que la
empresa necesita
para
implementar
estrategias.

En que se
quiere
convertir?

Lneas de negocios

Clientes

tica
empresarial

Vital para una

decisin de:
A quien y
cmo quiere
atender?

Influyen en
los
resultados
estratgicos
que se
obtienen.

Grupos de inters o
partes interesadas

Afectados por
resultados

Tienen
derechos
aplicables
sobre el
desempeo de
una
organizacin.

Buena administracin de la
relacin de los grupos de
inters

Mejor
desempeoventaja
competitiva

Clasificacin de los grupos

de inters
Grupo de inters
del mercado de
capital

Accionistas
Principales
proveedores de capital

Grupo de
inters del
mercado de
los productos

Grupo de inters
de la organizacin

Empleados
Gerentes
Principales clientes
Personal no
Proveedores
gerencial
Comunidades sede
Sindicato

Grupos de inters de la organizacin

EMPLEADOS

Entorno Laboral
Dinmico

Entorno Laboral
Estimulante

Entorno Laboral
Gratificante

Lderes estratgicos

Personas que ocupan diferentes

puestos en la empresa y utilizan el
proceso
de
administracin
estratgica para que la organizacin
pueda realizar la misin y visin

Cultura Organizacional

Afectados por

Conjunto de ideologas, smbolos y

valores centrales que se comparten en
toda la empresa y que influyen en su
forma de realizar los negocios.

La labor de los lderes estratgicos

efectivos

Hay tres clases depersonas: la que entra enla oficina, sube los pies
alescritorio y suea durante 12 horas, la que llega a las 5 de la maana y
trabaja 16 horas, sin detenerse jams a soar, y la que sube los pies al
escritorio, suea durante una hora y pone manos ala obra pararealizar
esos sueos.

Previsin de los resultados de las

decisiones estratgicas. Las
reservas de utilidades

Reserva de utilidades. Conlleva todas las actividades que se obtienen

en una industrian, en todos los momentos que se localizan a lo largo
de la cadena de valor

1.

Definir los lmites de la reserva

2.

Estimar el tamao global de la reserva

3.

Estimar el tamao de la cadena de valor de esa reserva

4.

Conciliar los clculos

Bibliografa

Administracin estratgica, autor: Hitt, Ireland, Hoskisson. Editorial:

Thompson editores, 7 edicin. Capitulo 1. Administracin y competitividad
estratgica.