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Estructura
Ajuste
Comportamient
Organizativ
Organizacional
Contingenci
al
Estrategia
Concepto que tiene diversos significados, tanto
para los acadmicos como para los hombres de
empresa
Esta palabra que hoy cobra especial significado
en el mundo empresarial, deviene del griego
estrategos: estratos, ejrcito; agein, conducir
Sus primeras definiciones tienen que ver con la
GUERRA
Estrategia
Parte del arte militar que comprende todo lo
relativo a la concepcin de los medios y
procedimientos de hacer la guerra y a su
ejecucin fuera del alcance del armamento
enemigo
Ciencia del general. Ciencia que fija la manera
de alcanzar el fin de la guerra
Ciencia que regula y coordina todas las
operaciones y trata de preverlo todo
Arte de hacer la guerra sobre el plano
Planificacin Estratgica
A qu preguntas responder?
Steiner
Dnde estamos?
Dnde queremos ir?
Podemos llegar all?
Qu estrategias, programas de acciones
lograrn qu objetivos?
Qu decisiones deben tomarse ahora para
llegar all?
Controlar los resultados
Reciclar anualmente
Hacia Dnde?
VISIN
Para qu?
MISIN
Estrategia
Elegida
Externo
Organizacin
Personas
Tecnologa
CULTURA
actual e
Idnea
Interno
IMPLEMENTACIN
EVALUACIN
Cmo?
Anlisis
Anlisis
situacional
situacional
CAMBIO
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Incertidumbre
y
Dinamismo
SIMPLE
esttico
BAJA
SIMPLE
dinmico
MODERADA
COMPLEJO
esttico
MODERADA
Estable
COMPLEJO
esttico
SIMPLE
dinmico
Turbulento
COMPLEJO
dinmico
ELEVADA
VISIN
VISIN
MISIN
MISIN
VALORES
VALORES
u orientacin esencial
MISIN es sobre SENTIDO
razn de ser
ESTRATEGIA es sobre
OBJETIVOS o cmo llegar
Para qu?
Cmo llegar
Misin
Las organizaciones son entidades que tienen un
propsito especial. Son eficientes cuando se
concentran en una sola tarea fundamental
Slo una misin comn clara y bien enfocada
puede mantener unida una organizacin y
permitirle producir resultados
Sin misin la organizacin pierde prestigio
Ejemplos de Misin
Proporcionar a los turistas una residencia
confortable y una alimentacin agradable (Hotel)
Disminuir el sufrimiento humano a los pacientes
enfermedades nefrolgicas (Hospital)
Estamos en el negocio de preservar y mejorar la
vida humana (Merck)
Proporcionamos esperanzas de belleza (Avon)
Hacer el mundo ms seguro (Lock)
Ejemplos de MISIN
Empresa de Pan y Dulces de la Habana: Cubrir las
necesidades de alimentacin complementaria de
productos de la harina, produciendo y
comercializando las ms gustosas variedades de pan
y dulces que deleiten al cliente segn la tradicin
cubana
Empresa Industrial de Guanabo: Ofrece
versatilidad, rapidez y garanta en la produccin,
reparacin y comercializacin de partes, piezas y
equipos para el transporte automotor todos sus
clientes nacionales y al mercado latinoamericano
Ejemplos de MISIN
Centro Nacional de Certificacin Internacional:
Homologar la fuerza de trabajo calificada de la
industria a fin de permitir su certificacin
internacional con el consiguiente incremento de
productividad, calidad y la reduccin de costos
que contribuyen al logro de la efectividad
econmica inherente al perfeccionamiento
empresarial cubano
Fase de
Transicin
Dnde
estamos
?
Hacia
dnde
vamos
?
Importancia de la Visin
Si quieres construir un barco, no empieces
por buscar madera, cortar tablas o distribuir
el trabajo, sino que primero has de evocar en
los hombres el anhelo de mar libre y ancho
Antoine de Saint Exupery
Valores Finales
DpV
Alma
Visin
Misin
Declaracin
estratgica
compartida (DEC)
Cuerpo
Financiacin
Imagen Interna y Externa
Estructura fsica y organizativa (edificios,personal)
Procesos (comunicacin, produccin, recompensa, etc)
Tecnologas
Productos/Servicios
Resultados
COHERENCIA DE ACCIN
Valores
Instrumentales
FILOSOFA DE LA DpV
DpV
Direccin Estratgica
En nuestro contexto, los cambios externos son
en la actualidad significativos, pero no siempre
son claras todas sus repercusiones
Se hace necesario un proceso de asimilacin de
esos hechos externos relevantes
Una vez realizado ese proceso, la direccin se
ver obligada a realizar cambios internos que
permitan el ajuste continuado de la empresa
Direccin Estratgica
Para la correcta percepcin de la realidad
exterior y para el diseo del camino que la
empresa ha de seguir en el nuevo entorno, la
direccin debe poner en juego aptitudes
especiales
El punto de partida es el desempeo de la
funcin empresarial que permita ver, con
anticipacin a otros competidores, las nuevas
necesidades y oportunidades de los mercados
as como las amenazas que en ellos pueden
surgir
Direccin Estratgica
Grado de
eficacia en
la
toma de
decisiones
estratgicas
Objetivo
FASE 2
Presupuestos
a medio plazo
Anlisis de las
desviaciones
Asignacin
esttica de
recursos
FASE 3
FASE 4
Anlisis de la situacin
Evaluacin de
alternativas
estratgicas
Asignacin
dinmica de
los recursos
Presupuestos
anuales
Enfoque
funcional
Planificacin
Planificacin
Planificacin
Direccin
financiera basada
orientada
Estratgica
Estratgica
en previsiones
hacia el exterior
Cumplir el
Predecir
presupuesto el futuro
Pensar
estratgicamente
Crear el futuro
H l. Ansoff: Corporate
Strategy, 1965
H l. Ansoff: Corporate
Strategy, 1965
COMPONENTES DE LA ESTRATEGIA.a) mbito producto-mercado: Productos o mercados en
los que acta la empresa
b) Sector de crecimiento: Los cambios que la empresa
planea realizar en el mbito producto-mercado
c) Ventajas competitivas: Principales caractersticas de la
empresa que le otorgan poder competitivo en cada
posicin producto-mercado
d) Sinerga: Medida del potencial de accin conjunta;
capacidad de la empresa para integrar una nueva
actividad
Estrategia
Michael
Porter
Es la estratagema empresarial que
permite rentabilizar a una
organizacin por un largo perodo
de tiempo y que no es fcil de imitar
por otros competidores
Niveles de la Estrategia
Nivel Institucional
M IN IS T E R IO
Nivel Corporativo
G r u p o E m p r e s a r ia l
Nivel de Negocios
U n id a d d e N e g o c io
In v e s tig a c i n y
D e s a r r o llo
V e n ta s
Nivel Funcional
O p e r a c io n e s
F in a n z a s
R e c u rs o s
H um anos
Anlisis
Externo
Identificacin de la
posicin actual y futura
de la empresa
El entorno
general
El entorno
competitivo
la sociedad,
la poltica,
la economa,
la tecnologa;
Grupos de
inters externos
Competidores,
Clientes,
Proveedores,
Sustitutivos,
Barreras de E/S
Rivalidad
Comportamiento
Anlisis interno
Recursos
reas
funcionales
Comercial,
Operaciones,
Finanzas,
Control,
Rec. Humanos
Oportunidades y amenazas
Puntos fuertes y dbiles
Estructura y
procesos
organizativos
Grupos de inters
internos: Propiedad,
Direccin, etc.
Estructura y
estrategia previas,
Cultura,
Sistemas
Institucional
Decisin de la estrategia
Estructura
Implantacin y control
Corporativa
Unidad
Impacto
(+5 a -5)
Importancia
(0 - 10)
Econmicos Generales
Econmicos Especficos
Sociales Generales
Sociales Especficos
Polticos Generales
Polticos Especficos
Tecnolgicos Generales
Tecnolgicos Especficos
Impacto : Desde +5 a -5 (de muy favorable a muy desfavorable)
Importancia : Desde 0 a 10 (de no importante a muy importante)
Potencial como
oportunidad
o amenaza
(l x lI)
Propietariosyaccionistas
Empleados
Clientes
Sindicato
Otrosgruposde
interspblico
(ecologistas)
Proveedores
La
EMPRESA
Acreedores
Competidores
Sistemaeducativo
FuentesdeTecnologa
Asociaciones
Gobierno
deconsumidores
Mediosde
comunicacin
Anlisis
Externo
Identificacin de la
posicin actual y futura
de la empresa
El entorno
general
El entorno
competitivo
la sociedad,
la poltica,
la economa,
la tecnologa;
Grupos de
inters externos
Competidores,
Clientes,
Proveedores,
Sustitutivos,
Barreras de E/S
Rivalidad
Comportamiento
Anlisis interno
Recursos
reas
funcionales
marketing,
Operaciones,
Finanzas,
Control,
Rec. Humanos
Oportunidades y amenazas
Puntos fuertes y dbiles
Estructura y
procesos
organizativos
Grupos de inters
internos: Propiedad,
Direccin, etc.
Estructura y
estrategia previas,
Cultura,
Sistemas
Institucional
Decisin de la estrategia
Estructura
Implantacin y control
Corporativa
Unidad
D
E
L
O
S
C
O
M
P
E
T
I
D
O
R
E
S
M
U
C
H
A
FRAGMENTADO
ESPECIALIZACIN
P
O
C
A
IMPASSE
ESCALA
VENTAJAS COMPETITIVAS
Tipos de Sectores
Sector Fragmentado
Se caracteriza por la desconcentracin y la
fragmentacin en empresas medianas y
pequeas, no hay grandes empresas (mencin
aparte la CocaCola, Procter and Gambler,
Colgate Palmolive)
Ninguna empresa obtiene altas ventajas sobre
otras, casi no existen barreras de entrada. El
poder de negociacin de proveedores y clientes
es bajo. Ejemplos: cafeteras, restaurantes
Tipos de Sectores
Sector Especializado
Existen muchas fuentes de diferenciacin que
reportan una ventaja competitiva importante
La estrategia ms importante es la de
diferenciacin. Ej. Sector farmacutico
Tipos de Sectores
Sector de Volumen o Escala
La diferenciacin entre competidores es poca y
la Ventaja Competitiva a desarrollar es fuerte, el
costo
Ejemplos: Electricidad, Petrleo, Nquel
Tipos de Sectores
Sector de Impasse o estancamiento
Las fuentes de diferenciacin son pocas y la
Ventaja Competitiva a crear es dbil
Es un sector ms concentrado
Existen empresas que clasifican en ms de
un tipo de sector
Segmentacin Estratgica
Por Tecnologas. (Ej. barnices, tintes, esmaltes, oxgeno,
acetileno, exploracin y bsqueda de yacimientos de
petrleo, refineras de petrleo y comercializadoras de
derivados de petrleo, etc.)
Por tipos de clientes, atendiendo a exigencias en los
atributos del producto, cantidad y forma de compra, etc.
Esta comparacin se hace a un nivel de agregacin
superior al de la segmentacin de marketing (Ej. Vajilla de
mesa para los hoteles y restaurantes, o vajillas para la
venta en el mercado de fronteras, o vajillas para los
comedores de los organismos estatales)
Segmentacin Estratgica
Por funcin de uso del producto, los productos
satisfacen la misma necesidad y se corresponden
con los mismos criterios de compra, esta sera una
segmentacin de marketing (Ej. En la electricidad:
sector estatal mayor, estatal menor, residencial y
autofinanciado)
Por canales de distribucin (Ej. Ventas directas,
por tiendas detallistas, por catlogos)
Por reas geogrficas (Ej. OBE Matanzas, OBE
Varadero, OBE Jovellanos)
Segmentacin Estratgica
El anlisis no debe conducir a tomar uno o dos
criterios
Para que un segmento sea diferente de otro
debera diferenciarse en, al menos, tres
criterios y hasta se podran reagrupar si
existe similitud de los clientes, de la funcin
de uso, de la red de distribucin; o si
comparten muchos recursos
En el caso contrario podra desmarcar dos
segmentos en una misma empresa o fbrica
Anlisis
Externo
Identificacin de la
posicin actual y futura
de la empresa
El entorno
general
El entorno
competitivo
la sociedad,
la poltica,
la economa,
la tecnologa;
Grupos de
inters externos
Competidores,
Clientes,
Proveedores,
Sustitutivos,
Barreras de E/S
Rivalidad
Comportamiento
Anlisis interno
Recursos
reas
funcionales
marketing,
Operaciones,
Finanzas,
Control,
Rec. Humanos
Oportunidades y amenazas
Puntos fuertes y dbiles
Estructura y
procesos
organizativos
Grupos de inters
internos: Propiedad,
Direccin, etc.
Estructura y
estrategia previas,
Cultura,
Sistemas
Institucional
Decisin de la estrategia
Estructura
Implantacin y control
Corporativa
Unidad
Factor de
xito
Dominante
FASES
Co s t o s
ANLISIS COMPETITIVO
MAPA DE LAS FUERZAS DE LA COMPETENCIA
Poder de
Negociacin
de los Clientes
Amenaza de
nuevos
competidores
Poder de
Negociacin
de los Proveedores
Nivel de
Competencia
en el Sector
Existencia de
Productos
Sustitutos
Grado de
Rivalidad en
el Sector
Productos sustitutos
Grado en que afectan la rentabilidad de la industria
Grado de presin en productos
Ventajas ofrecidas (Valor agregado)
Tendencia en la participacin del mercado
Rivalidad de la industria
Crecimiento lento de la industria
Diversidad entre competidores
Ausencia de diferenciacin de producto
Barreras de salida
Numerosos competidores y equilibrio entre ellos
Requerimientos de incremento a saltos en
capacidad
Costos fijos o de abastecimiento altos
Rivalidad de la industria
Aumento de
servicios
Competencia
de precios
Rivalidad entre
los competidores
actuales
Introduccin de
nuevos productos
Batallas
publicitarias
Anlisis
Externo
Identificacin de la
posicin actual y futura
de la empresa
El entorno
general
El entorno
competitivo
la sociedad,
la poltica,
la economa,
la tecnologa;
Grupos de
inters externos
Competidores,
Clientes,
Proveedores,
Sustitutivos,
Barreras de E/S
Rivalidad
Comportamiento
Anlisis interno
Recursos
reas
funcionales
marketing,
Operaciones,
Finanzas,
Control,
Rec. Humanos
Oportunidades y amenazas
Puntos fuertes y dbiles
Estructura y
procesos
organizativos
Grupos de inters
internos: Propiedad,
Direccin, etc.
Estructura y
estrategia previas,
Cultura,
Sistemas
Institucional
Decisin de la estrategia
Estructura
Implantacin y control
Corporativa
Unidad
Cadena de Valor
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario
definir la cadena de valor de una empresa,
subdividiendo las actividades genricas en las
actividades discretas para esa empresa en particular.
Ej.: Cada mquina en una fbrica podr ser tratada
como una actividad separada. As, el nmero de
actividades potenciales es con frecuencia muy grande
El principio bsico es que las actividades deben estar
aisladas y separadas cuando tengan economas
diferentes, tengan un alto potencial de impacto de
diferenciacin, o representen una parte importante o
creciente del costo
Actividades
de apoyo
LOGSTICA
INTERNA
OPERACIONES
LOGSTICA
EXTERNA
Actividades Primarias
MARGEN
SERVICIO
Cadena de Valor
Posicin Competitiva de la
Empresa
Cuota de mercado
Estructura de costos
Recursos Humanos
I+D e Innovacin Tecnolgica
Gama de Productos
Calidad e Imagen
Capacidad Tecnolgica
Fuerza de Ventas
Rentabilidad e Imagen
Anlisis
Externo
Identificacin de la
posicin actual y futura
de la empresa
El entorno
general
El entorno
competitivo
la sociedad,
la poltica,
la economa,
la tecnologa;
Grupos de
inters externos
Competidores,
Clientes,
Proveedores,
Sustitutivos,
Barreras de E/S
Rivalidad
Comportamiento
Anlisis interno
Recursos
reas
funcionales
marketing,
Operaciones,
Finanzas,
Control,
Rec. Humanos
Oportunidades y amenazas
Puntos fuertes y dbiles
Estructura y
procesos
organizativos
Grupos de inters
internos: Propiedad,
Direccin, etc.
Estructura y
estrategia previas,
Cultura,
Sistemas
Institucional
Decisin de la estrategia
Estructura
Implantacin y control
Corporativa
Unidad
EVALUACIN Y ELECCIN DE
LAS ESTRATEGIAS
Existentes
Mercados
Nuevos
Penetracin
del Mercado
Expansin Diversificacin
del Mercado
Existentes
Desarrollo de
Productos
Nuevos
Productos
Tipos de estrategia
Crecimiento
estable:
Crecimiento
real :
La cuota de mercado se
mueve segn el crecimiento
del propio mercado
Con los mismos productos y
servicios
Especializacin
Penetracin del mercado: que el cliente
compre ms o que compre con ms frecuencia.
Satisfaciendo las mismas necesidades e igual
tecnologa (tomando de la cuota de mercado en
otros segmentos)
Expansin geogrfica
Diversificacin de Marketing: Ampliacin del
Producto: oferta de productos complementarios
(nuevas necesidades), productos mejorados.
Desarrollo de productos de reemplazo
Diversificacin
Homognea(Concntrica) Horizontal.- Aadir
actividades complementarias. Productos/mercado
similares y utilizacin de los mismos canales de
distribucin.
Vertical.- Participacin de la empresa en otras
actividades de la hilera de la produccin
Generacin
Transmisin
Distribucin
Comercializacin
Diversificacin
Heterognea (Conglomeral) Ausencia total de
relacin entre las actividades nuevas y las
existentes
Diversificacin y sinergia
Tipos de sinergia
Red de distribucin
La marca
Una tcnica fundamental
Potencial de I + D para diferentes aplicaciones
Potencial y flexibilidad de produccin
Recursos financieros
Competencias de Direccin
Objetivo
amplio
l Liderazgo de costo
Objetivo
limitado Segmentacin con
II Diferenciacin
Segmentacin con
III B Enfoque de
Diferenciacin
Estructura Organizativa
Inversin constante y
acceso al capital
Aptitudes de ingeniera de
procesos
Supervisin estrecha de la
fuerza de trabajo
Productos diseados para
facilitar su produccin
Costo global
mnimo
Inflacin de
costos
Ventaja de costos
de nuevos
competidores
Miopa de Marketing
o de produccin
(slo costos?)
Estrategia de Diferenciacin
Consiste en crear algo que sea percibido por el cliente
como nico, en: diseo, imagen de marca, tecnologa,
servicio al cliente, cadena de distribucin, trato con
honestidad, credibilidad, prestigio.Protege de las 5
fuerzas de la competencia
Provoca lealtad del cliente hacia la marca, mitiga su
poder de negociacin con la exclusividad creada
Eleva las barreras de ingreso a un competidor entrante
o un producto sustituto
Desmarca de los competidores por la diferencia y
disminuye el poder de negociacin de los proveedores
Estructura Organizativa
RIESGOS
Diferenciacin
Desaparece la
necesidad de
diferencia
La imitacin
disminuye la
percepcin de
diferencias
Estrategia de enfoque o de
alta segmentacin
Permite servir muy bien a un objetivo concreto y
determinado del mercado, al satisfacer mejor que otros
competidores un objetivo estratgico, estrecho y
limitado, mirando a un segmento. Se puede hacer
utilizando 2 vas:
Bajo costo o diferenciacin,
o combinacin de ambas sobre un mercado
limitado
Propsito de la
alternativa
estratgica
Superar
debilidades
reas de accin
Interna (reasignacin
de recursos dentro de
la empresa)
Reflotamiento
Atrincheramiento
Desinversin
Liquidacin
Integracin Vertical
Diversificacin
Conglomerada o no
relacionada
Concentracin
Maximizar los Desarrollo del
Mercado
puntos
Desarrollo del
fuertes
Producto
Integracin horizontal
Diversificacin
concntrica
Acuerdos de
colaboracin
(joint-ventures)
Estrategias de estabilidad y
supervivencia
Saneamiento o Reflotamiento
Cosecha o Atrincheramiento
Desinversin
Liquidacin
Saneamiento
Acciones a considerar:
1. Reestructurar la organizacin y el liderazgo
2. Reduccin y/o reasignacin de activos
3. Reduccin de costo
4. Reposicionamiento de la empresa
a Igual mercado con nuevos segmentos
b Penetrar mercado nuevo para iniciar
estrategia de crecimiento
c Nuevos productos en iguales mercados o
en mercados nuevos para iniciar
estrategia de crecimiento
Cosecha
Reducir inversiones a mediano plazo (no a
corto plazo) para disminuir costos y lograr
generar ms efectivo e incrementar mrgenes
para emplear en otras actividades
Cosecha
Reducir inversiones a mediano plazo (no a corto
plazo) para disminuir costos y lograr generar ms
efectivo e incrementar mrgenes para emplear en
otras actividades
Condiciones para desarrollar una estrategia
de cosecha
Mercado estable (muy maduro) o en declive y
cuota de mercado muy pequea y muy costoso
incrementarla.
Los recursos liberados son ms rentables en
otra actividad, la reduccin de las inversiones no
reducen rpidamente las ventas
Posicin Competitiva de la
Empresa
Cuota de mercado
Estructura de costos
Recursos Humanos
I+D e Innovacin Tecnolgica
Gama de Productos
Calidad e Imagen
Capacidad Tecnolgica
Fuerza de Ventas
Rentabilidad e Imagen
Posicin Competitiva
ALTO
FUERTE
MEDIA
DBIL
CONSTRUIR
CONSTRUIR
SOSTENER
Prioridad en la
inversin para
proteger
posicin
Invertir para
competir y
mejorar posicin,
adquirir Factores
Clave de xito
Invertir selectivamente
mejorar posicin
generadora potencial de
crecimiento futuro
CONSTRUIR
SOSTENER
COSECHAR
Invertir y
mantener
posicin.
Buscar
segmentos y
dedicar
recursos para el
desarrollo
Generacin de
beneficios e
Inversin
Selectiva
Reducir Inversiones(No
a Corto Plazo) Propiciar
Flujo de Caja.
Incrementar Beneficios
Posibilidad estratgica
de crecimiento en un
segmento en futuro
cuando mejore Posicin
Competitiva
SOSTENER
COSECHAR
LIQUIDAR
Mayor
Generacin de
efectivo.
Mantener
Posicin
Desinversin
Parcial va
segmentacin,
Inversin mnima
en segmentos de
abandono
Desinvertir o vender
Rentabilidad dbil u
operando con prdidas
UEN
1
ATRACTIVO
DEL
SECTOR
MEDIO
BAJO
UEN
2
UEN
3
El rea de la circunferencia debe corresponder al monto de las ventas que est haciendo
la empresa por cada una de sus UEN y esto ilustra an ms las decisiones
(*)
POSICIN COMPETITIVA
DOMINANTE:
La poseen nicamente las empresas que no poseen otras
competidoras
FUERTE:
Como en todas las industrias hay competidores con esta
posicin, normalmente son pocos y se encuentran
concentrados
FAVORABLE:
La mayora de los negocios con resultados promedio
tienen esta posicin y controlan algn segmento de la
industria
SOSTENIBLE:
Un negocio puede mantener su nivel de competitividad
en la industria mediante cierto grado de especializacin
(mantener un nicho) que le garantiza su permanencia
DEBIL:
Negocios caracterizados por tener desempeos
insatisfactorios, usualmente con prdidas
Matriz ADL
D
O
M
F
U
E
F
A
V
S
O
S
D
E
B
inicio
crecimiento
madurez
declive
ZonaI
Desarrollo
Natural
ZonaII
Seleccin
ZonaIII
Abandono
Estrategias
ZONA I
Dedicar recursos
necesarios para
continuar y/o potenciar
el desarrollo de las
actividades para
cualquier posicin
competitiva
Estrategias de Calidad,
Servicios, Distribucin y Costo
Estrategias de Marketing e
Innovacin y Desarrollo
Estrategias de crecimiento
para lograr el mayor
crecimiento posible
Estrategias Financieras y de
Gestin en la asignacin de
recursos
Buscar opciones estratgicas
para consolidar tecnologas
emergentes
Estrategias
ZONA II
Potencial de desarrollo
aun interesante o
prcticamente nulo
Estrategias de cooperacin y de
alianza
Cuando se necesita combinar recursos,
actividades como produccin, marketing,
tecnologa y hasta financiacin, se emplean
estas estrategias que van desde:
Licencias
Subcontratacin
Contratos de I + D y servicios
Acuerdos de marketing
Franquicia
Joint ventures
MATRIZ BCG
PARTICIPACION EN EL MERCADO
C
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
D
E
L
S
E
C
T
O
R
ALTA
BAJA
20%
A
L
T
O
B
A
J
O
ESTRELLAS
DILEMAS
RENTABILIDAD Y
GRANDES
BAJA RENTABILIDAD.
NECESIDADES
FINANCIERAS.
GRANDES
NECESIDADES
FINANCIERAS.
VACAS LECHERAS
PUNTOS MUERTOS
RENTABILIDAD
ELEVADA.
ESCASA
RENTABILIDAD.
ESCASAS
NECESIDADES
FINANCIERAS.
ESCASAS
NECESIDADES
Tasa
de
Crecimient
o
10%
del
Segmento
de
Negocio
0%
MATRIZ DAFO
Oportunidades
Fortalezas
Debilidades
Estrategias
ofensivas
Estrategias
adaptativas
Amenazas
Estrategias
defensivas
Estrategias de
supervivencia
Conclusiones
En dependencia de las potencialidades del
Mercado, de la madurez y el atractivo del
sector y de la posicin competitiva que hemos
conseguido, tenemos varias alternativas para
crecer si estuviramos en construir o en la
zona de desarrollo, a especializarnos en un
segmento del mercado, hasta mejorar posicin
competitiva o que el atractivo del sector se
eleva o a liquidar