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s y enfoques
del siglo XXI
P R E SE N TAD O P OR
JUAN C AM ILO LP E Z C RD OB A
JUAN DAVID RIVE RO S AYAL A
REINGENIERA
En
qu consiste?
La
reingeniera
es el
enfoque encargado
de la revisin y
rediseo radical de
procesos
para
alcanzar
mejores
resultados
en
aspectos clave de la
organizacin como
los
costos,
la
calidad, el servicio y
la
rapidez.
Elemento
s que
compone
n la
reingenie
ra
Introduccin de nuevos
procesos
Enfoque diferente de
reglas tradicionales de la
compaa
Uso creativo de recursos
Principales Autores
Los principales autores de la
Reingeniera son Michael
Hammer y James Champy a
quienes se les atribuye ser
los padres de este enfoque.
Enfoque
La
reingeniera
es
un
enfoque cuya aplicacin
implica
borrar
todo
lo
pasado
y
empezar
de
nuevo, debe determinarse
qu debe hacerse y cmo
debe hacerse. Se utiliza en
situaciones de prdida de
generacin de valor de la
compaa,
cuando
se
perciben amenazas futuras
o para adquirir una ventaja
Metodologa
El proceso de planificacin
implementacin
de
reingeniera consiste en
etapas que se definen
continuacin
e
la
4
a
Identificacin de los
procesos a modificar
- Se enumeran los diferentes
procesos
- Evaluar la importancia
estratgica de cada uno
Metodologa (2)
Seleccionar los procesos
Una
vez
identificados
los
procesos clave a redisear se
seleccionan segn parmetros
como
Disfuncionalidad,
Importancia, Factibilidad.
Disfuncionalidad:
fragmentacin
del
proceso,
complejidad, retrasos.
- Importancia: impacto en el
cliente, valor agregado en la
compaa.
- Factibilidad: se evalan
Metodologa (3)
Comprensin de los
procesos actuales: en
este paso se observa
detalladamente
los
procesos actuales, se
identifican los objetivos,
se aprende de ellos y se
entienden los aspectos
crticos de los mismos.
Metodologa (4)
Diseo: Con base en la
informacin recopilada
se disea un nuevo
proceso en el cual se
puedan
observar
mejoras en todos los
aspectos y cumpla con
los objetivos trazados.
Ventajas
1.
2.
3.
4.
5.
Limitaciones
1. Complejidad al requerir un cambio radical en
todas las partes de la organizacin
2. Proceso largo debido a la dificultad de cambiar la
mentalidad de las organizaciones
3. Requiere la participacin de todas las reas de la
compaa involucradas en el proceso
4. Si el esfuerzo se concentra en un rea especfica
se pueden descuidar otros aspectos o reas
importantes de la compaa
5. Existe siempre resistencia al cambio
6. Sensacin de amenaza para los trabajadores
7. Existen riesgos en su implementacin pues sus
resultados no se pueden garantizar totalmente
8. Da cabida a problemas de personal en la
compaa si no se especifica detalladamente el
mtodo
9. Es una medida muy costosa para algunas
Limitaciones(2)
10. Su uso indebido puede caer en el error de
redisear la parte operativa olvidando la
gerencia
11. En algunos casos se tiende a usar este
enfoque como una justificacin del despido de
personal
12. Puede existir descontrol al no tener un
estndar de los procesos a implementarse
13. Los resultados a corto plazo pueden
distorsionar y generar malestar en el ambiente
laboral de la compaa
14. Requiere alta capacitacin para adaptarse
15. Es una medida poco comn lo que dificulta
su implementacin exitosa en una compaa
Beneficios
1.
2.
3.
4.
Riesgos
1. Difcil control de la introduccin del diseo.
2. Puede representar altos costos de No calidad como reprocesos, paros
de lnea, etc, si no se aplica bien.
3. Dificultad al renegociar con proveedores.
4. Dificultad para implementar de manera correcta el modelo en todas las
reas de la planta.
5. Exige una revolucin en la gestin de los cambios de diseo.
6. Decenas de personas involucradas.
7. Alto riesgo de prdidas econmicas por fallos de calidad.
8. Requiere estandarizacin en todas las regiones que tenga presencia
Nissan.
9. Requiere alto nivel de coordinacin.
10.Exige alta capacitacin.
Beneficios
1. Mejoramiento de las lneas crediticias.
2. Mejoramiento en los tiempos de respuesta.
3. Se eliminan los trmites de solicitudes de crdito.
4. Se eliminan las referenciaciones a pequeos productores.
5. Sostenibilidad a productores pequeos.
6. Mejores condiciones de intereses para los usuarios.
7. Mayores garantas para los productores agrcolas.
8. Creacin de cupos rotativos con vigencia.
9. Mayor nmero de crditos aprobados, mayor valor para el Banco.
10.Mejoramiento de la marca Banco Agrario de Colombia.
Riesgos
Conclusiones
La reingeniera utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
La reingeniera es la herramienta fundamental y la ltima del cambio. Ella dirige el
proceso de negocios de una organizacin.
En el futuro continuar moviendo el negocio.
TRABAJO EN EQUIPO
En qu consiste?
Un equipo de trabajo
es un conjunto de
individuos con metas
especficas, a partir de
stas
interactan
compartiendo
informacin y tomando
decisiones
conjuntas
sobre los procesos que
permitan
lograr
los
objetivos trazados y
que alienten a los
integrantes del equipo
a rendir al mximo de
su potencial.
Elementos que lo
componen
Los principales elementos que
se identifican en el enfoque del
trabajo en equipo y que hacen
de ste una herramienta ms
poderosa son:
Liderazgo participativo
Metas especficas
Sinergia
Comunicacin eficaz
Respeto,
compromiso
lealtad
Retroalimentacin
Reconocimiento y aprecio
Principales Autores
Robert Kaplan
David Norton
Peter Drucker
Tom Peters
Jon Katzenbach
El trabajo en equipo
tiene
como enfoque
Enfoque
principal
la
realizacin de tareas
complejas
generando
soluciones nuevas e
ideas
creativas
coordinando
y
vinculando
diferentes funciones
con
un
objetivo
comn.
Metodologa
Existen diferentes metodologas aplicables a la resolucin
de problemas mediante el enfoque de trabajo en equipo,
pero en general todas obedecen una serie de conceptos
definida de la siguiente manera:
-Definir el problema o la oportunidad de mejora.
-Analizar y descubrir la causa raz.
-Implantar una solucin.
Metodologa (2)
Descripcin del mtodo JUSE
Encontrar puntos problemticos: se utilizan herramientas de priorizacin y se
identifican los problemas ms relevantes para iniciar el proceso de recoleccin de datos
Elaborar las posibles causas: se utilizan diagramas de causa-efecto con el fin de
identificar la mayor cantidad de posibles causantes del problema.
Identificacin de las causas principales: haciendo uso de herramientas estadsticas
se identifican las principales causas del problema
Identificar medidas correctivas: se priorizan las causas y se decide sobre cul se va a
invertir ms recursos (dinero, tiempo, esfuerzo)
Implantar acciones correctivas: se elabora un plan de implementacin que permita
realizar acciones enfocadas el mejoramiento o solucin del problema.
Comprobar resultados: se comprueban que las mejoras implementadas estn siendo
efectivas.
Institucionalizar nuevas medidas: se establecen normas para evitar la aparicin de
los mismos problemas.
Ventajas
1. Aumento de la motivacin al propiciar mejor ambiente laboral
2. Mayor compromiso de los trabajadores con la compaa
3. Ms y mejores ideas
4. Mayor
creatividad
al
implementar
brainstorming, trabajo conjunto.
ideas
compartidas,
Ventajas (2)
9. Sinergia
10. Resolucin de problemas complejos
11. Mejores resultados
12. Sentido de seguridad
13. Desarrollo de relaciones interpersonales
14. Compensacin de debilidades individuales
15. Reconocimiento compartido
Limitaciones
1. Toma de decisiones de forma prematura
2. Imperacin de dominio (Facilitacin social)
3. Prdida de tiempo debatiendo soluciones y retrasando la puesta en
marcha de acciones
4. Potencia el conformismo en ciertos casos
5. Desindividuacin
6. Holgazanera social
7. Polarizacin del grupo
8. Mayor lentitud en algunos procesos
Limitaciones (2)
9.Mejor clima organizacional
10.Mayor involucramiento de todas las partes de la empresa
11.Incentivo a empleados a desarrollar su potencial y habilidades
12.Reduccin de verificaciones y controles
13.Aumento de la productividad
14.Mejoras a corto plazo
15.Resultados visibles
Beneficios
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Riesgos
1. Resistencia al cambio en un principio.
2. No hubo relacin inicial Inversin/Productividad.
3. Estilo tradicional de administracin en la seccin de pintura.
4. Comunicacin poco fluda entre operarios.
5. Espacio inapropiado para la implementacin del enfoque.
6. Ambiente individualista y reacio.
7. Ausencia de liderazgo participativo.
8. Falta de pensamiento sistmico.
9. Alta cantidad de reprocesos.
10. Ausencia de lderes internos.
Beneficios
1. Modificacin y mejoramiento continuo de las instalaciones de trabajo.
2. Ajuste de mtodos que permite ahorrar tiempo de procesos.
3. Mejores condiciones de trabajo de todas las reas de la empresa, especficamente el
rea operativa.
4. Mejoramiento de la imagen corporativa. Vali para ganar el reconocimiento El mejor
lugar para trabajar en Colombia en los aos 2005 y 2006.
5. Mejoramiento de la calidad gracias a grupos de trabajo del rea operativa.
6. Aumento de la productividad de un cuello de botella como lo era el rea de pintura.
7. Aumento de la eficiencia en el ensamble de partes gracias a desarrollo de dispositivo.
8. Aumento de la motivacin de los trabajadores.
9. Aumento sustancial de los beneficios econmicas al implementar metodologa Kaizen
con proveedores de autopartes.
10. Convirti a la empresa en pionera del sector empresarial a nivel de Amrica Latina.
Riesgos
1. Crear una cultura organizacional totalmente diferente a la ya
establecida.
2. Resistencia al cambio por parte de las reas operativas.
3. Alta inversin de tiempo y dinero en capacitacin del personal.
4. Riesgo econmico en su implementacin.
5. Altos costos en la implementacin de los equipos de trabajo.
6. Respuesta negativa por parte de proveedores al implementar
metodologa Kaizen.
7. Los resultados eran inciertos en el corto plazo.
8. Riesgo de prdida de competitividad en el sector automotriz.
9. Necesidad de mejoramiento continuo en diversos procesos clave de la
compaa.
10. Cambio tecnolgico en distintos procesos y reas de la compaa que
requirieron tiempo de adaptacin y correcto funcionamiento.
Conclusiones
El potencial de cada individuo puesto al servicio de los intereses del equipo,
siempre sern los que provean a las empresas de los resultados cuantitativos y
cualitativos que stas requieran.
La necesidad de trabajar en equipo requiere que los empleados cooperen unos
con otros, compartir informacin y adecuar sus intereses personales en aras del
bien del equipo.
Los equipos de trabajo logran que las organizaciones alcancen sus objetivos
generando mayor motivacin en los empleados, se alcanzan niveles ms
elevados de productividad, hay mayor satisfaccin del propio empleado y se
mejoran las habilidades laborales.
OUTSOURCING
Tambin
tercerizacin es una
En quinnovadora
consiste? de
tcnica
administracin,
que
consiste
en
la
transferencia
a
terceros
de
ciertos
procesos
complementarios
que
no forman parte del
giro
principal
del
negocio, permitiendo la
concentracin de los
esfuerzos
en
las
actividades esenciales
a
fin
de
obtener
competitividad
y
resultados tangibles.
Elementos que lo
componen
Los elementos que mas se
destacan a la hora de
componer el Outsourcing
son:
Confianza.
Rigurosidad.
Solidaridad.
Innovacin.
Recursos.
Relevancia.
Optimizacin.
Principales Autores
Overton & Csale, 1997.
Embleton et al., 1998.
Chacon D. Outsourcing
1999.
Bacon, 1999 y Goldstein
1999.
Enfoque
Metodologa
La metodologa de implementacin del Outsourcing se basa en 6 pasos:
1. Inicio: Se identifica lo que es requerido para subcontratacin; donde
se establecen criterios, se identifican marcas importantes y factores
para las decisiones iniciales.
2. Evaluacin: Se revisa la factibilidad de la subcontratacin; se definen
los alcances y limites del proyecto e informa en qu grado el proyecto
satisface los criterios establecidos.
3. Planeacin: Se establecen los criterios para la licitacin, se define a
detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el
concurso.
Metodologa (2)
4. Contratacin: Se define el contratista como resultado del
proceso de licitacin, identificando tambin en ciertos
casos un proveedor de respaldo.
5. Transicin: Al nuevo servicio se establecen los
procedimientos para la administracin de la funcin
subcontratada, se transfiere la responsabilidad formal de
las operaciones adems de la transferencia del personal y
los activos segn se haya acordado el contrato.
6. Administracin: Se revisa el contrato de forma regular,
donde se compara con los servicios acordados; Se
continan planeando las negociaciones para los cambios y
requerimientos adicionales necesarios.
Ventajas
1. Los costos de manufactura y la inversin en planta y equipo bajan.
2. Brinda a la compaa rapidez de respuesta frente a problemas
relacionados con cambios del entorno.
3. Incrementa los puntos fuertes de la empresa al enfocar esfuerzos
en ellos.
4. Ayuda a construir un valor compartido entre ambas partes
involucradas.
5. Genera ventajas competitivas.
6. Mejora la calidad y los tiempos de los procesos.
7. Las decisiones crticas de la empresa se facilitan.
Ventajas (2)
8. Hay un mayor talento y generacin de recursos por parte de la
organizacin en las reas claves.
9. Aumenta la flexibilidad de las organizaciones.
10. Da pie a la innovacin ya que se pueden obtener nuevas ideas.
11. Se delegan algunos procesos correspondientes al rea de recursos
humanos como negociaciones y reclutamiento.
12. Permite compartir recursos.
13.
La empresa
operacional.
puede
experimentar
una
mayor
eficiencia
Limitaciones
1. Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor
externo.
2. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.
3. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en
cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una
industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
4. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el
esperado
5. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las
actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva
para la empresa.
Limitaciones (2)
6. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado
no resulte satisfactorio.
7. Reduccin de beneficios.
8. Prdida de control sobre la produccin.
9. No hay una lealtad garantizada a la empresa que se presta el
servicio.
10. Fomento de irregularidades en la contratacin de trabajadores.
11. La continua rotacin de personal puede generar que no se cree
experiencia en los cargos.
Limitaciones (3)
12. Existe riesgo al momento de elegir el contrato adecuado.
13. Riesgo alto a la hora de la eleccin del contratista a ejecutar la
implementacin.
14. Incremento del nivel de dependencia.
15. Incremento de costos de negociacin y monitoreo del contrato.
Beneficios
1. Mejoramiento de la imagen corporativa y del servicio prestado
2. Comunicacin efectiva con los clientes para mejorar procesos.
3. Atencin personalizada y mejorada.
4. Mayor cobertura.
5. Mayor nivel de calidad.
6. Optimizacin de costos por transaccin.
7. Porcentaje de oportunidad de respuesta del 98%.
8. Alta satisfaccin de los usuarios.
9. Modelo sostenible.
10.Capacidad de respuesta mejorada.
Riesgos
1. Capacitacin constante.
2. Altos costos de mantenimientos en Call Center.
3. Requiere mejoras en la comunicacin con el cliente.
4. Requiere una alta estandarizacin de procesos.
5. Exige alta colaboracin entre ambas partes.
6. Riesgo de copia del modelo debido a su sostenibilidad en el tiempo.
7. Alto compromiso de parte del sector operativo.
8. Exige capacidad alta de respuesta.
9. Es necesario contar con apoyo tecnolgico.
10. El servicio puede no ser valorado por el cliente.
Beneficios
1.
2.
3.
4.
5.
Riesgos
1.
2.
3.
4.
Responsabilidad social.
5.
6.
7.
8.
9.
Conclusiones
El outsourcing genera una ventaja competitiva por lograr costos inferiores y
adems una diferenciacin en la manera de administrar los negocios.
El Outsourcing ya no es slo un proceso tctico sino que su enfoque y el entorno
cambiante lo han convertido en un enfoque estratgico.
Las empresas que aplican outsourcing presentan mejores niveles de servicio,
dando el mejor desempeo de los procesos subcontratados. Su cultura propicia un
mejor entorno empresarial y una visin ms amplia del negocio.
BENCHMARKING
En qu consiste?
El Benchmarking se puede
definir de distintas formas
segn
lo
quiera
hacer
cualquier experto en este
tema,
pero
gracias
a
Michael Spendolini y una
serie de investigaciones, la
mayora ya puede llegar a
que la conclusin de que
Benchmarking
es
el
conocimiento
de
procedimientos utilizado en
las empresas de alto xito
para ajustarlo o mejorarlo
en
una
organizacin.
Elementos que lo
componen
Autenticidad.
Valores de las
organizaciones.
Confianza.
Innovacin.
Trabajo.
Empata.
Adaptacin.
Madurez.
Principales Autores
Camp, 1989.
Watson, 1993.
Michael Spendolini.
Cox y Thompson.
Michael Spendolini
El enfoque
principal del
Enfoque
Benchmarking, es ser
un proceso continuo
que
sirva
para
comparar
productos,
servicios
y
diversas
funciones contra los
competidores
ms
fuertes
o
aquellas
compaas reconocidas
como lderes en la
industria,
utilizar
la
informacin y optimizar
de la mejor forma los
procedimientos en una
organizacin.
Metodologa
La metodologa de trabajo del Benchmarking se compone de 5 etapas,
siguiendo a Michael Spendolini (1994):
1. Determinar a qu se le va hacer Benchmarking: Como primera instancia
es necesario definir los clientes para la informacin y sus necesidades,
identificando asuntos especficos en los cuales se aplicara el benchmarking.
Luego es posible identificar los recursos necesarios (Tiempo, presupuesto,
personal, etc) y as lograr una investigacin exitosa.
2. Formar un equipo de Benchmarking: Aunque el benchmarking puede ser
conducido por individuos, la mayora de esfuerzos necesarios para la
aplicacin de esta metodologa se realiza por medio de actividades en
equipo, donde se asignan distintos roles y responsabilidades a cada uno de
los miembros.
Metodologa (2)
3. Identificar a los socios del Benchmarking: Se identifican las fuentes
de informacin, estas fuentes pueden ser: Empleados de las
organizaciones en las que se emplea el benchmarking, asesores,
analistas, fuentes gubernamentales, literatura de administracin y
marketing, informes de distintas organizaciones y bases de datos
computarizadas, entre otros.
Ventajas
1. Se acepta el cambio de manera positiva.
2. Se eliminan paradigmas.
3. Se introduce la organizacin a la cultura del aprendizaje continuo.
4. Permite la ubicacin propia de la empresa frente a otras en la
competencia.
5. Implementacin de mejoras practicas en determinados procesos
claves que permiten alcanzar una rentabilidad y productividad
mejor.
6. Introduccin al mundo competitivo.
7. Afianzar alianzas.
Ventajas (2)
9. Se considera un gran apoyo para la toma de decisiones.
10. Permite que la organizacin entre en un ambiente o cultura de
innovacin.
11. Su aplicacin, permite la obtencin de experiencia la cual ser de
vital importancia para la vida de cualquier organizacin.
12. Permite maximizar los objetivos y niveles de desempeo que
existan.
13. Ayuda a las organizaciones a surgir de manera internacional.
14. Incorporacin de nuevos desarrollos tecnolgicos en ambientes
emergentes que permitirn dar un alto valor a la calidad tcnica de
productos y servicios.
Limitaciones
1. No es un estudio fcil de emprender.
2. La implementacin requiere de tiempo.
3. Requiere inversiones econmicas cuantiosas.
4. Requiere de personal altamente calificado, para el manejo, anlisis
y uso de la informacin.
5. Actitudes antagnicas de los facilitadores.
6. Adaptacin de distintos ambientes y culturas.
7. Problemas de tica.
8. Falta de compromiso directivo, y esfuerzo que llevara a la prdida
de tiempo y recursos.
Limitaciones (2)
9. Malentendidos y contratiempos, de parte y parte.
10. El uso de lenguajes distintos.
11. Confiar verdaderamente en los datos, informacin y personal.
12. Expectativas de los cambios propios a conocer.
13. Conformismo.
14. Decisiones apresuradas.
15. Riesgos por asumir.
Beneficios
1. Mejoramiento de los procesos logsticos de abastecimiento.
2. Se generan planes de mejora continuos con xito.
3. Al aplicar un diagnstico completo de la situacin actual de la compaa se obtienen
mejores propuestas de mejoramiento.
4. Crea compromiso con el cambio de la organizacin.
5. Se crea una mejor visin de la empresa frente a los lderes del mercado.
6. Se generan avances significativos en el aspecto de la cultura empresarial.
7. Se mejoran los procesos logsticos cualitativos.
8. Se definen mejoras en el sistema logstico integral.
9. Permite unificar los procesos de planeacin general.
10. Se mejora el desempeo general de la empresa al experimentar mejoras en procesos
clave como logstica, cadena de suministro, entre otras.
Riesgos
1. En la bsqueda de igualar procesos de otras compaas se pueden cometer errores.
2. En el modelo se requiere comprar el menor costo posible, lo que puede generar
problemas de calidad.
3. Se debe establecer estabilidad con proveedores para no caer en un
desabastecimiento constante.
4. La implantacin de este modelo puede generar devoluciones en compras y
reprocesos.
5. Al tratar de integrar varias funciones pueden generar conflictos entre partes.
6. Al implementarse este modelo en una PYME los resultados pueden ser diferentes a
los esperados.
7. El seguimiento debe ser estricto por parte de la gerencia.
8. En lneas generales puede haber desconocimiento de factores importantes a la hora
de su implementacin.
9. Alta dependencia de terceros para su venta de productos.
10. Debe haber mejoramiento continuo.
El modelo utilizado por Nestl se bas en un estudio de Benchmarking con el fin de generar
valor a sus colaboradores con base a sus expectativas y necesidades, luego de varios meses
de investigacin y ejecucin se dise el plan Ciudadano Nestl el cual ofrece un ambiente
flexible para trabajar con beneficios a la medida, generando equilibrio entre la vida personal y
laboral de las personas de la compaa basndose en sus intereses personales y creando una
base slida de principios corporativos
Beneficios
1.
2.
3.
4.
Riesgos
1. Requiere entrenamiento peridico.
2. Las capacitaciones constantes pueden inferir en mayores costos.
3. No hay garantas de una aceptacin total por parte del empleado.
4. Cambio de cultura organizacional.
5. Riesgo de que el trabajador confunda el enfoque.
6. Posibilidad de desercin laboral lo cual sera esfuerzo perdido.
7. Si se implanta de una manera incorrecta las prdidas pueden ser altas.
8. Puede causar holgazanera social.
9. La productividad puede verse afectada.
10.Al manejar horarios flexibles puede aparecer ausentismo laboral.
Conclusiones
El Benchmarking es un proceso continuo y no una herramienta milagrosa que al
aplicarla en las compaas resuelva los problemas.
Se caracteriza como un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el
cual es de suma importancia la medicin, el control y la comparacin.
El benchmarking debe de identificar las organizaciones que son lderes, buscar las
mejores del rubro y de cada pas para determinar cules de verdad merecen el
esfuerzo de ser investigadas a fondo.
Bibliografa-Webgrafa
1. http://www.marcolombo.com.ar/biblioteca/Trabajo%20en%20equipo.pdf
2. http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/trabajo_en_equipo.pdf
3. http://virtual.funlam.edu.co/repositorio/sites/default/files/EltrabajoenEquipo.pdf
4. http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/trabajo_en_equipo.pdf
5. https://
www.renault.com.co/descubre-renault/renault-en-colombia/nuestras-actividades-y
-equipos-administrativos.html
6. http://www.unitec.edu.ve/materiasenlinea/upload/T1175-2-5.pdf
7. http://www.measurecontrol.com/caso-nissan-motor-iberica-reingenieria-de-proces
os-tecnologia-y-oportunidades-para-mejora-de-calidad-y-productividad/
Bibliografa-Webgrafa
8. http://www.bancoagrario.gov.co/acerca/Paginas/default.aspx
9. http://www.uaeh.edu.mx/docencia/P_Presentaciones/huejutla/administracion/tema
s/outsourcing.pdf
10. http://es.calameo.com/read/002978962ed01b6e9881f
11. SCHNEIDER Ben 2004 Outsourcing 2004.
12. Chacon D. Outsourcing 1999.
13. https://auditoriauc20102mivi.wikispaces.com/file/view/BPO20102170062093.pdf
14. http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/3047/Capitulo1.pdf
15. https://luismiguelmanene.wordpress.com/2011/04/15/benchmarkingdefiniciones-apl
icaciones-tipos-y-fases-del-proceso/
Bibliografa-Webgrafa
16. http://depa.fquim.unam.mx/amyd/archivero/TRABAJO7_2848.pdf
17. http://
www.minsa.gob.pe/dgsp/documentos/decs/2006/SegPac/El_Proceso_de_Benchmar
king.pdf
18. Benchmarking, Robert C. Camp. / Primera edicin ; 1993. / Editorial Panorama
Editorial, S.A.
19. Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edicin, 1994. / Grupo Editorial
Norma.
20. Benchmarking, Bengt Karlf & Svante stblom. / Primera edicin, 1993. /
Editorial John Wiley & Sons.
21. HERNANDEZ y Rodrguez Sergio, introduccin a la administracin, Ed Mc Graw Hill.