TESIS

PEA EMPRESA
Gua de resultados por
captulos y temas

El PEA empresarial debe ser

presentado a las 10 semanas de
haber recibido la charla de
orientacin 17 octubre 2013

6 Enero 2014

Pueden entregarlo antes (20 dic 13)

El PEA empresarial debe tener un mximo

de 90 - 95 pginas incluidas las referencias.

aluacin de forma (estndar APA) doc. de referenci

Floricultura

Coherencia entre la visin, OLP y OCP

Coherencia de la implementacin de los
OCP en el cuadro de mando integral (BSC).
Coherencia entre las estrategias retenidas
y las polticas.
Todos los captulos deben evidenciar el
resultado esperado.

Para que puedan trabajar con la mayor

facilidad, esta presentacin muestra el
RESULTADO ESPERADO de cada
capitulo.
Un esquema similar del patrn a seguir.

INSUMOS

PROCESO

DATOS DE ENTRADA

VISION
PESTE
Ejem. MEFI
5 FUERZAS
MPC, etc.

RESULTADO
ESPERADO

Planeamiento Estratgico
El cambio es el componente
esencial del planeamiento
estratgico
Visin
Misin

Captulo I: Situacin General de la Empresa

AA
[4 p.]
1.1 Situacin General
1.2 Conclusiones

Cap. I
PROCESO
INSUMOS

Identificacin de
los FCE en
empresas de
xito.
Economa de
escala,
Control de los
RRNN,
Control de costos,
Capacidad
instalada,
Marca, etc.

Situacin general

Marco de
referencia
Se compara cada
FCE del marco de
referencia con la
empresa del PEA.

RESULTADO
ESPERADO

Brechas y
desafos
descubiertos en
la empresa del
PEA.
Va en las
Conclusiones

Brechas

Toda la informacin recolectada debe servir

FUNDAMENTALMENTE para demostrar el RESULTADO, No
extenderse buscando datos que no apoyen a obtener el

Marco de referencia (basada en FCE)

El xito en los mercados inmobiliarios mundiales y latinoamericanos se
basan en:
la fortaleza del sistema financiero para el otorgamiento de crditos
hipotecarios,
eficiencia de las empresas constructoras,
la participacin del Estado por medio de programas de vivienda y
desarrollo social,
modernizacin de los organismos de promocin de vivienda y sus
proyectos,
mejoras en las reglamentacin de construccin de vivienda orientadas a
la seguridad,
Suministro de servicios bsicos asegurado e infraestructura que soporte a
los proyectos inmobiliarios,

LAS BRECHAS

CONCLUSIONES
1. Faltan mayores y mejores crditos inmobiliarios provenientes del sector pblico.
2. En el Per, las empresas constructoras no ofrecen informacin sobre la tecnologa y
procedimientos usados.
3. El estado cuenta con programas de vivienda y desarrollo social de manera limitada.
4. Los organismos del Estado encargados de la promocin de vivienda no son capaces de atender
las necesidades de la realidad actual.
5. La reglamentacin de construccin de vivienda no contempla una actualizacin permanente.
6. El planeamiento urbano esta atrasado, generando escasez de suelos.

Cortas y claras, sin explicaciones

Captulo II: Visin, Misin, Valores, y Cdigo

de tica [3 p.]
2.1 Antecedentes
2.2 Visin
2.3 Misin
2.4 Valores
2.5 Cdigo de tica
2.6 Conclusiones

Cap. II
PROCESO
INSUMOS

Las brechas y desafos

de la empresa (cap. 1
PEA).
La visin actual de la
empresa. (bsqueda en
la empresa)
Las oportunidades y
amenazas encontrados
en el entorno lejano.
(cap. 3 PEA)

Visin
Aplicar los 9
componentes de la
visin
Redaccin que permita
desdoblarla en objetivos
de largo plazo
Una descripcin de
visin que contenga un
horizonte de tiempo

RESULTADO
ESPERADO

Una descripcin de
visin que motive a la
organizacin a llevarla
a cabo.
Una descripcin
objetiva de cmo
cerrar la brecha o
realizar el desafo.
Definir el propsito
de la organizacin

Sector floricultor colombiano

Visin.
mantener
Al ao 2022, el sector
floricultor colombiano
Segundo lugar como exportador mundial
mantendr el segundo
lugar como exportador
mundial de flores frescas y
ser reconocido por el
Liderazgo en su calidad y variedad
liderazgo en su calidad y
variedad en el mercado
mundial.
Estar integrado en un
clster enfocado a
fortalecer su
posicionamiento, de tal
forma que se genere el
mayor beneficio
econmico para los
agentes de sostenibilidad
la cadena
dentro de un marco de

Clster enfocado a fortalecer

posicionamiento

su

Genere el mayor beneficio econmico

alto compromiso social y ambiental

Cap. II
PROCESO
INSUMOS

Misin

Empresa definida por

costos o diferenciacin
(o combinacin)
Concepto del negocio
Servicio /
producto
rea
geogrfi
ca

Propuesta
nica de valor
- cliente
Necesidad

Aplicar los 9 componentes

de la misin.
Redaccin en trminos de
COMO la empresa llevara a
cabo su operacin.
Servicio / producto
rea geogrfica
Necesidad que atiende
Propuesta nica de valor
(beneficio real o percibido
que lo diferencia de la
competencia)
Debe identificar el sector:
primario (extractivas,
agricultura,..),
secundario (industrias),
terciario (servicios banca,
seguros,)

RESULTADO
ESPERADO
Define la direccin del
negocio de la empresa

2.3 Misin
Marsh Per es una empresa de servicios
profesionales, comprometida en ayudar a sus
clientes en la proteccin y creacin de valor
a travs del asesoramiento y
soluciones para sus riesgos, contribuyendo al
xito de sus clientes.
Dispone de un equipo calificado de profesionales,
tecnologa, innovacin, y experiencia global.
Esto se logra con el cumplimiento de sus objetivos
de crecimiento y rentabilidad, y siguiendo su
filosofa de mayor profesionalismo para mayores
resultados, siempre manteniendo el mayor
respeto a los trabajadores que la componen.

Cap. II
PROCESO
INSUMOS

Identificar los valores

que refuerzan el
propsito de la
organizacin.

RESULTADO
ESPERADO

Valores
Los valores centrales de CNN:
precisin,
Inmediatez y
Ofrece todas las perspectivas
mediante excelentes reportajes,
anlisis,
explicacin y
presentacin.

Una lista de valores

que deben formar
parte de la
conducta de la
empresa.
Una lista de valores
estratgicos, no
solo los ordinarios.
Creatividad
Logros
Adaptabilidad
Audacia
Conciencia (awareness)
Flexibilidad

Trabajo en equipo
ordinarios Honradez
Puntualidad

Captulo III: Evaluacin Externa

[20 p.]

3.1 Anlisis del Entorno PESTE

3.1.1 Fuerzas polticas, gubernamentales, y legales
(P)
3.1.2 Fuerzas econmicas y financieras (E)
3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demogrficas (S)
3.1.4 Fuerzas tecnolgicas y cientficas (T)
3.1.5 Fuerzas ecolgicas y ambientales (E)
3.2 Matriz Evaluacin de Factores Externos (MEFE)
3.3 La Organizacin y sus Competidores
3.3.1 Poder de negociacin de los proveedores
3.3.2 Poder de negociacin de los compradores
3.3.3 Amenaza de los sustitutos
3.3.4 Amenaza de los entrantes
3.3.5 Rivalidad de los competidores
3.4 La Organizacin y sus Referentes
3.5 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil
Referencial (MPR)
3.6 Conclusiones

Cap. III
PROCESO
INSUMOS

Anlisis PESTE

RESULTADO
ESPERADO

Impacto
Cambios
Tendencias

Mercad
o

Oportunidades
Amenazas

Cap. III
PROCESO
INSUMOS

Tendencias
relevantes de origen
Poltico, Econmico,
Social, Tecnolgico y
Ecolgico

Anlisis PESTE
Identificar el cambio que
podra surgir de la
interaccin de las
tendencias.
Si el cambio tiene impacto
en el mercado de la
empresa deben identificar
las oportunidades y/o
amenazas.

RESULTADO
ESPERADO
Las oportunidades y/o
amenazas del factor
poltico.
Las oportunidades y/o
amenazas del factor
econmico.
del factor social,
tecnolgico y ecolgico.

Cap. III
PROCESO
INSUMOS

Oportunidad
es
Amenazas
Son el
resultado del
anlisis PESTE

MEFE
Siendo las O/A producto del
anlisis del entorno, se
debe:
Pesar tanto las O como A
que deben al final sumar 1.
Asignarles un valor (entre 1
al 4 en n enteros) segn el
criterio de MEFE, este valor
corresponde a las
posibilidades de la
Ponderar todos los factores
organizacin frente a las
(peso x valor) y obtener la
O/A.
suma de las ponderaciones
parciales.

RESULTADO
ESPERADO
La ponderacin total
representada por un
numero entre 1 y 4 (usar
un solo decimal).
Identificar las
ponderaciones que
tengan valores entre 1 y
2.
Resaltar que requerirn
estrategias internas
para mejorar la actual
situacin o en FODA.

MEFE

Resaltar los
factores cuyo
valor cae entre 1
y 2.
Son los que
requerirn
estrategias
internas para
mejorar la
situacin.

Cap. III
PROCESO
INSUMOS

Identificar las
organizaciones que
forman parte de cada
fuerza.

Anlisis 5 Fuerzas

Describir la interaccin
entre cada una de las cinco
fuerzas y la empresa.
En la interaccin identificar
como la empresa logra
establecer la posicin a su
favor.
Ejemplo, frente a un
entrante el FCE es la
economa de escala, la
rapidez de la innovacin o
el control de los insumos.

RESULTADO
ESPERADO

Identificar los Factores

Crticos de xito en cada
interaccin entre pares
de fuerzas.
FCE de la
industria:
Economa de
escala
Control de los
RRNN
Control de costos
Entrega a tiempo,
etc.

Cap. III
PROCESO
INSUMOS

Los Factores Crticos de

xito (FCE)
encontrados en el
anlisis de las 5
fuerzas.

Matriz
Perfil
Competit
ivo los FCE en
Calificar

trminos de fortalezas (3 y
4) y cuales son debilidades
(1 y 2).

Matriz Perfil Competitivo del Sector

Corredores de Seguros (MPC) en el
Per

RESULTADO
ESPERADO

Posicin relativa frente a

los competidores.

Identificar las
debilidades (1 y 2) que
deben minimizar para
mejorar la posicin
actual frente a los
competidores.

C
F

MPC

Cap. III
PROCESO
INSUMOS

Los Factores Crticos de

xito (FCE)
encontrados en el
anlisis de las 5
fuerzas.
Los mismos elegidos
para la matriz
PC a
Referente
superior
los competidores.

Matriz
Perfil
Referenci
al cuales FCE son
Calificar

fortalezas (3 y 4) y cuales
son debilidades (1 y 2).

RESULTADO
ESPERADO

Posicin relativa frente a

las organizaciones
benchmark.

Captulo IV:Evaluacin Interna

[12 p.]
4.1 Anlisis Interno AMOFHIT
4.1.1 Administracin y gerencia (A)
4.1.2 Marketing y ventas (M)
4.1.3 Operaciones y logstica. Infraestructura
(O)
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
4.1.5 Recursos humanos (H)
4.1.6 Sistemas de informacin y
comunicaciones (I)
4.1.7 Tecnologa e investigacin y desarrollo
(T)
4.2 Matriz Evaluacin de Factores Internos
(MEFI)
4.3 Conclusiones

Cap. IV
PROCESO
INSUMOS

Identificar las reas

funcionales de la
empresa.

AMOFHIT
Identificar las fortalezas (3
y 4) y las debilidades (1 y 2)
en cada una de las reas
funcionales. Factores
Determinantes de xito.

RESULTADO
ESPERADO

Listado de Fortalezas y
Debilidades

Cap. IV
PROCESO
INSUMOS

Matriz EFI

RESULTADO
ESPERADO

F/D de la empresaAMOFHIT

MEFI

FCE de la Industria MPC

Fortalezas
Debilidades

La ponderacin
total. Valor entre 1
y4

Cap. IV
PROCESO
INSUMOS

Fortalezas
Debilidades
Son el
resultado del
anlisis
AMOFHIT
Algunos de
los elegidos
en la matriz
PC.

Matriz EFI
Siendo las F/D producto del
anlisis AMOFHIT, se debe:
Pesar tanto las F como D
que deben al final sumar 1.
Asignarles un valor (entre 1
al 4 en n enteros) segn el
criterio de MEFI, este valor
corresponde a las
capacidades de la
organizacin frente a las
Ponderar todos los factores
F/D.
(peso x valor) y obtener la
suma de las ponderaciones
parciales.

RESULTADO
ESPERADO
La ponderacin total
representada por un
numero entre 1 y 4 (usar
un solo decimal).
Identificar las
ponderaciones que
tengan valores entre 1 y
2 (debilidades).
Resaltar que requerirn
mejorar la actual
situacin. En FODA se
generaran las
estrategias.

MEFI

Captulo V: Intereses de la Organizacin y Objetivos

de Largo Plazo [7 p.]
5.1 Intereses de la Empresa AA
5.2 Matriz de Intereses de la Organizacin
(MIO)
5.3 Objetivos de Largo Plazo
5.4 Conclusiones

Cap.
MIO
V Matriz de Intereses Organizacionales

Cap. V
PROCESO
INSUMOS

Identificar los
factores variables
que representen el
logro de la visin.
Estos deben poder
medirse.

OLP
Aplicar el concepto
SMART
Los OLP para:
mejorar el
aprendizaje interno.
Implementar los
procesos para lograr
incrementos
productivos.
Impactar
favorablemente en
los clientes
Rendimiento sobre
las inversiones
accionistas
Asegurar la

RESULTADO
ESPERADO

Resumen de los
intereses de la
organizacin a lograr en
el largo plazo que
cumplan los criterios de:
Administrar su avance
en el tiempo
establecido, y
Garantizar el logro de la
visin.

Ejemplo:

Factor de cambio (S, M): hectreas cultivadas

OLP. Para el ao 2022, aumentar a 15,000 las

hectreas destinadas para el cultivo de flores. Al
2012 las hectreas cultivadas por los floricultores
fueron 5,906.

Valor inicial: 5,906 Ha.

Valor final : 15,000 Ha.

9,094 Ha.

A, R

S
M
A
R
T

Captulo VI:El Proceso Estratgico [12 p.]

6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades
Amenazas (MFODA)
6.2 Matriz Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin
(MPEYEA)
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
6.4 Matriz Interna Externa (MIE)
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)
6.6 Matriz de Decisin Estratgica (MDE)
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico
(MCPE)
6.8 Matriz de Rumelt (MR)
6.9 Matriz de tica (ME)
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores
6.13 Conclusiones

Cap.
la VI
generacin de estrategias
PROCESO
INSUMOS

Los Factores
propios de cada
matriz.

Matrices de
emparejamie
nto

RESULTADO
ESPERADO

Matriz
FODA
Matriz
PEYEA

Estrategias
especificas
Posicionamiento (segn
cuadrante)
Estrategias Externas
Alternativas

Matriz
BCG
Matriz I/E

Estrategias Externas
Alternativas
Estrategias Externas
Alternativas
Estrategias Externas
Alternativas

Matriz Gran
Estrategia
(GE)

Las estrategias externas alternativas deben convertirse en estrategias

especificas para poder elaborar la matriz de Decisin (MD)

PEYEA, BCG, I/E, GE

Integracin vertical hacia atrs
Integracin vertical hacia delante
Integracin horizontal
Desarrollo de productos
Desarrollo de mercados
Penetracin en el mercado
Diversificacin concntrica
Diversificacin conglomerada
Diversificacin horizontal

ESTRATEGIAS
EXTERNAS
ALTERNATIVAS

FODA
Implementar una estrategia comercial
agresiva dirigida a clientes de los
competidores
Crear mejores incentivos laborales
para retener el personal actual
Penetracin en negocios con el
Estado
Crear alianzas estratgicas con
corredores medianos con presencia
en provincias para mayor captacin
de negocios con el Estado
Enfocarse en clientes con
ESTRATEGIAS
necesidades
no cubiertas de riesgos
ESPECIFICAS
no tradicionales

Cap.Las
VI estrategias retenidas
PROCESO
INSUMOS

Las estrategias
especificas y las
estrategias externas
alternativas
convertidas a
O/A de
especificas
MEFE
F/D de MEFI

Matrices de salida

MD

Matriz CPE

Matriz
Rumelt

RESULTADO
ESPERADO

Estrategias retenidas (=
> 3)
Estrategias de
contingencia
<2
Estrategias retenidas
(=
> 5)
Estrategias de
contingencia
<5
Estrategias retenidas:

pasa 4

criterios

Estrategias de contingencia:
alguno no pasa

Matriz
tica
Matriz
Estrategias vs
OLP

Aprueba o desaprueba
Verifica que todos los OLP
tengan una o mas estrategias

Matriz de Rumelt
Consonancia

entorno externo

Consistencia

objetivos

Factibilidad

Sobre costo

Ventaja

ventajas
competitiva
s

respuest
a
adaptada
polticas

Creacin
de valor

Captulo VII:Implementacin Estratgica [10 p.]

7.1 Objetivos de Corto Plazo
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto
Plazo
7.3 Polticas de cada Estrategia
7.4 Estructura de la Empresa AA
7.5 Medio Ambiente, Ecologa, y Responsabilidad
Social
7.6 Recursos Humanos y Motivacin
7.7 Gestin del Cambio
7.8 Conclusiones

Cap. VII
PROCESO
INSUMOS

OLP

Implementacin

7.1 Objetivos a Corto Plazo

Recursos disponibles

RESULTADO
ESPERADO

p. 127

7.2 Recursos Asignados

p. 130 prrafo 7.2
a los OCP
Estrategias del cap.7.3
6 Polticas de cada Estrategia p. 135 tabla 43
7.4 Estructura de FFFF Per
7.5 Medioambiente y Ecologa
7.6 Recursos Humanos
7.7 Gestin del Cambio

Captulo VIII: Evaluacin Estratgica [4 p.]

8.1 Perspectivas de Control
8.1.1 Aprendizaje interno
8.1.2 Procesos
8.1.3 Clientes
8.1.4 Financiera
8.2 Tablero de Control Balanceado
(Balanced Scorecard)
8.3 Conclusiones

Cap. VIII
PROCESO
INSUMOS

Perspectivas:
Aprendizaje,
procesos, cliente,
financiero.
OCP

BSC
Score Card

Cap. 8 Floricultura
pp. - 140 - 143

RESULTADO
ESPERADO

Tablero
balanceado

Las cuatro PERSPECTIVAS del BALANCE

Perspectiva financiera
Accionistas satisfechos.

Cliente Que valores

debemos ofrecer a
nuestros
clientessatisfechas
necesidades

Procesos
procesos internos
debemos destacar
para proveer el valor
ofrecido

Aprendizaje y crecimiento
Qu habilidades y capacidades debemos tener
en la organizacin de modo de impulsar el
proceso interno?

Captulo IX: Conclusiones y Recomendaciones [4

p.]

9.1 Conclusiones Finales

9.2 Recomendaciones Finales
9.3 Futuro de la Empresa AA

Cap.Conclusiones
IX
/ recomendaciones
Referidas exclusivamente al dueo del problema
Conclusiones

Hallazgos importantes encontrados en el proceso

No debe contener explicaciones, debe ser claro y corto (dos lneas

Si por fuerza debe contener explicaciones, estas deben
ir al final de la conclusin, en un segundo prrafo.
No incluir verbos de accin (serian recomendaciones)
Recomendaciones

Sobre la implementacin del PE

Sobre las acciones internas para implementar el PE

Sobre las acciones externas para implementar el PE

Cap. IX
Situacin futura

na descripcin motivadora de lo que ser el futuro de aplicarse el PE

na descripcin bien hecha debe estar contenida en de pagina (mx.)

Referencias [2 p.] {Total 91 p.}

Para que el trabajo de cada capitulo

sea satisfactorio debe estar
acompaado del RESULTADO
ESPERADO.
Si algn capitulo no contiene el
componente RESULTADO NO
califica.

DATOS OBTENIDOS

CONJETURAS
HIPOTESIS
SINTESIS DE LO OBSERVADO

CONCLUSIONES