CAMBIO

ORGANIZACIONAL

PEREZ HERNANDEZ ALEJANDRO

RUIZ GUTIERREZ ALAN DE JESUS
GOMEZ PRIETO LUIS EDUARDO

INTRODUCCION
El cambio organizacional consiste en hacer la transicin de lo
conocido a lo desconocido. El futuro es incierto y puede afectar
negativamente a las competencias, la autoestima y las capacidades de
enfrentamiento del personal.
Las empresas tienden a tener fuertes intereses en el estado actual, por
lo cual se resisten a hacerlo ante un futuro con beneficios inciertos. En
consecuencia, un punto importante al planificar el cambio consiste en
determinar la manera de obtener su compromiso, para ello hay que
atender dos actividades conexas: crear el deseo de cambiar y superar la
resistencia al cambio.

Uno de los mayores problemas a

que hace frente el hombre de
empresa,
lo
constituye
la
resistencia la cambio.
Este generalmente se origina
como la manifestacin de
inseguridad ante el cambio de las
rutinas y costumbres establecidas,
utilizndose un mecanismo de
defensa a la incapacidad para
asimilar nuevos criterios, sistemas
o procedimientos

MOTIVACION AL CAMBIO

DESEO DE CAMBIO

RESISTENCIA AL CAMBIO

CREACION DE UNA VISION

FUTURO DESEADO

IDEOLOGIA FUNDAMENTAL

OBTENCION DE APOYO POLITICO

AGENTE DE CAMBIO

INTERESADOS O PARTICIPANTES

ADMINISTRACION DE LA TRANSICION

ACTIVIDADES

ADMINISTRACION DE ESTRUCTURAS

SOSTENIMIENTO DEL IMPULSO INICIAL

RECURSOS PARA EL
CAMBIO

AGENTES DEL CAMBIO

COMPETENCIAS Y
HABILIDADES

1.- MOTIVACION AL CAMBIO

La motivacin es un aspecto esencial al iniciar el cambio, las personas tratan de
mantener el status quo y estn dispuestos a cambiar solo cuando tengan motivos
decisivos.
1.1.- CREAR EL DESEO DE CAMBIAR.

Se logra haciendo que la gente se sienta tan insatisfecha con el estado

actual que quieren probar otros procesos, tecnologas o formas de
comportarse..
Los tres mtodos siguientes ayudan a causar suficiente insatisfaccin para
conseguir el cambio:
-Sensibilizar la empresa ante las presiones del cambio.
-Detectar discrepancia entre el estado actual y el deseado.
-Transmitir expectativas positivas y realistas del cambio.

1.- MOTIVACION AL CAMBIO

1.2.- RESISTENCIA AL CAMBIO

El cambio puede ocasionar gran resistencia en los individuos y la

compaa, con lo cual hace difcil si no es que imposible
introducir mejoras. En el nivel personal causa mucha ansiedad
dejar lo conocido para adentrarse en un futuro incierto.
La resistencia al cambio puede superarse por lo menos con tres
estrategias:
-Empata y soporte.
-Comunicacin.
-Participacin y compromiso personal.

2.- CREACION DE UNA VISION

DESCRIBIR LA IDEOLOGIA
FUNDAMENTAL

Una visin del cambio se basa

en la ideologa fundamental
de la compaa, en sus valores
fundamentales los cuales no
se eligen ni se disean.
Estos se descubren y se
explican mediante un proceso
de investigacin.

CONSTRUIR EL FUTURO
DESEADO

El futuro deseado se refiere

exclusivamente al proyecto de
cambio. Tanto su complejidad
como su alcance dependen de los
cambios en cuestin.
El futuro deseado suele basarse
en los siguientes conceptos:
-Resultados
atrevidos
apreciados
-Estado futuro deseado

3.-OBTENCION DEL APOYO POLITICO

Esta tercera actividad consiste en obtener el apoyo poltico para el cambio. Las
empresas se componen de individuos y grupos poderosos que pueden bloquearlo e
impulsarlo.

Desde el punto de vista poltico la empresa es una coalicin

laxamente estructurada de individuos y de grupos con distintas
preferencias
e
intereses.
Los esfuerzos por cambiar la empresa pueden poner en riesgo el
equilibrio de poder entre los grupos, ocasionando entonces
conflictos
y
pugnas
polticas.
Los mtodos con que se administra la dinmica poltica del
cambio son una parte reciente del desarrollo organizacional.

3.-OBTENCION DEL APOYO POLITICO

EVALUACION DEL PODER DEL
AGENTE EL CAMBIO

IDENTIFICACION DE LOS
INTERESADOS O PARTICIPANTES

Lo primero es determinar
las fuentes de su poder. Al
evaluar su base de poder,
un agente puede saber
como
utilizarlo
para
lograr que otros apoyen el
cambio.

Una vez evaluadas sus

fuentes de poder, el
agente
de
cambio
identifica
a
los
individuos y grupos
influyentes que tengan
un inters personal en el
cambio.
Para identificar a los
interesados se comienza
haciendo la pregunta A
quien
beneficia
o
perjudica este cambio?.

Tambin puede identificar

reas donde hay que
mejorar las fuentes.

4.- ADMINISTRACION DE LA TRANSICION

Esta actividad est relacionada con administrar la transicin del estado actual deseado. Requiere
elaborar un plan para la administracin de actividades pertinentes y planificar estructuras que
sean operadas en la empresa durante la transicin.

En el cambio organizacional
se pasa de un estado a otro
futuro.
Eso no ocurre de inmediato,
hace falta un estado de
transicin en que la empresa
aprenda
a
crear
las
condiciones que permitan
alcanzar ese futuro deseado.

4.- ADMINISTRACION DE LA TRANSICION

PLANEACION DE ACTIVIDADES

Consiste en trazar un mapa del cambio, incluir actividades y eventos

concretos que han de realizarse para lograr una transicin exitosa.
La visin y el estado futuro deseado puede resultar muy generales al
compararlos con las realidades del cambio. Por eso, quiz haya que
completarlas con metas intermediarias.
Las metas intermediarias son mas claras y detalladas que los estados
deseados; as que ofrecen pasos mas concretos y manejables adems de
puntos de referencia del cambio.

4.- ADMINISTRACION DE LA TRANSICION

ESTRUCTURAS DEL MANEJO DEL CAMBIO

En las estructuras se incorpora a quienes tengan el poder de

movilizar recursos que faciliten el cambio.
Entre las estructuras alternas se encuentran las siguientes:

El presidente ejecutivo
Un director de proyectos que coordine la transicin
Organizacin formal que se encarga del proyecto
Representantes de los principales participantes
Lideres que tienen la confianza de muchos de los afectados
Secciones de encargados
Un grupo de consejeros de la oficina

5.- SOSTENIMIENTO DEL IMPULSO INICIAL

La quinta actividad es la de sostener el impulso inicial hasta llevarlo a un
trmino adecuado. Se otorgan recursos con los cuales:
Se prepara un sistema de soporte para agentes de cambio.
Se adquieren competencias y habilidades.
Se refuerzan las nuevas conductas que se necesiten.
Una vez iniciado un proyecto de cambio, la atencin se concentrar en sostener
el vigor y el compromiso necesario. La emocin y la actividad inicial
desaparecen los problemas prcticos de tratar de aprender formas nuevas de
operar.

5.- SOSTENIMIENTO DEL IMPULSO INICIAL

Necesidad
de
proporcionar
recursos para el cambio.
El cambio requiere recursos financieros
y humanos especiales, sobre todo si no
se
interrumpen
las
operaciones
cotidianas al realizarlo. Se destinan
despus a las siguientes actividades:
capacitacin, consultora, obtencin y
realimentacin
de
datos,
juntas
especiales. Todo esto sirve para
amortiguar las cadas del desempeo
durante el periodo de transicin.

El agente del cambio est

obligado a cerciorarse de que se
realice el aprendizaje. Ofrece
muchas oportunidades para ello:
programas
tradicionales
de
aprendizaje,
consejera
y
coaching en el trabajo, etc.

Adquisicin de nuevas competencias y

habilidades
Se
requiere
de
los
empleados,
conocimientos, habilidades y conductas
nuevas. En ocasiones el cambio tiende a no
realizarse a menos que aprendan nuevas
competencias

Creacin de un sistema de soporte para

los agentes del cambio
El cambio organizacional es difcil y est
lleno de tensiones, no solo para los
participantes sino tambin para el agente del
cambio. Tiene que brindar apoyo emocional
a los empleados, pero quiz el reciba poco.
Est obligado a mantener la disciplina
psicolgica con la gente si quiere lograr la
perspectiva necesaria para dirigirlo.