DIPLOMA DE ESPECIALIZACIN PROFESIONAL:

RESIDENCIA, SUPERVISIN Y
SEGURIDAD
EN OBRAS - CON ENFOQUE LEAN
CONSTRUCTION
MDULO 6:
INTRODUCCIN A
LEAN CONSTRUCTION

EXPOSITOR:
MG. ARMIN KRAMMER

DESARROLLO HISTORICO
FILOSOFIA LEAN

EVOLUCIN DE LA
PRODUCCIN INDUSTRIAL
CARACTERISTICAS DE LA PRODUCCIN ARTESANAL A FINALES
DEL SIGLO XIX
LA FUERZA LABORAL ERA ALTAMENTE CALIFICADA EN DISEO
DE OPERACIONES MANUFACTURERAS Y ENSAMBLE.
ORGANIZACIN DESCENTRALIZADA PARA LA FABRICACION DE
PARTES Y DISEOS QUE PROVENAN DE PEQUEOS TALLERES
EMPLEO DE MQUINAS-HERRAMIENTAS PARA PERFORAR,
ESMERILAR O HACER OTRAS OPERACIONES
VOLUMEN DE PRODUCCIN ERA REDUCIDO POR EJEMPLO MIL
AUTOS AL AO SIN DISEO COMN
LOS COSTOS DE PRODUCCIN ERAN ELEVADOS.
NULA INVESTIGACIN Y DESARROLLO E INNOVACIN

EVOLUCIN DE LA
PRODUCCIN INDUSTRIAL
INICIO SIGLO XX HENRY FORD CREO PRODUCCIN EN MASA
LA MANO DE OBRA ESPECIALIZADA REALIZA UNA SOLA
OPERACIN. FUERZA LABORAL NO NECESITA CAPACITACIN
ORGANIZACIN CENTRALIZADA QUE CONSISTIA EN FABRICAR
TODO EN UN
MISMO LUGAR
HERRAMIENTAS PRODUCAN PARTES INTERCAMBIABLES.
EL PRODUCTO TENIA POCAS VARIACIONES Y MODELOS, HABIA
POCA FLEXIBILIDAD
NO HABA CONTROL DE CALIDAD.

EVOLUCIN DE LA
PRODUCCIN INDUSTRIAL
PRODUCCIN LEAN SE INICIO EN JAPN ( 1950)
EQUIPOS DE TRABAJO MULTIDISCIPLINARIOS
ORGANIZACIN BASADA EN PROCESOS Y NO EN FUNCIONES
EMPLEO DE MQUINAS-HERRAMIENTAS FLEXIBLES Y
AUTOMATIZADAS
PRODUCTOS ESTANDARIZADOS Y VARIADOS
USA JUSTO LO NECESARIO PARA PRODUCIR CON MENOS
ESFUERZO, MENOS ESPACIO, MENOS INVERSIN EN
HERRAMIENTAS, , MENOS INVENTARIO, MENOS DEFECTOS.
EXISTE UN CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD

CARACTERSTICAS DEL SISTEMA

DE PRODUCCIN TOYOTA
LA ESTRATEGIA COMERCIAL DEL SISTEMA TRADICIONAL:

Precio= Costo + Margen

EL PRECIO SE ESTIMA. ESTE SISTEMA NO MOTIVA LA
REDUCCIN DE LOS COSTOS DE FABRICACIN.
EL SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA NACE COMO UNA
APLICACIN DEL INGENIERO OHNO
SHINGO EN 1988, MANIFEST QUE EL PRECIO ES UNA
VARIABLE DADA POR EL MERCADO. PARA LOGRAR MAYORES
BENEFICIOS SE DEBE REDUCIR LOS COSTOS DE FABRICACIN,
ELIMINANDO O REDUCIENDO LOS COSTOS IMPRODUCTIVOS
EXISTENTES EN LOS PROCESOS, DESARROLLANDO EL
MEJORAMIENTO CONTINUO APOYADO EN LA OBSERVACIN

NACE ASI LEAN PRODUCTION

ES LA FILOSOFA DE PRODUCCIN MANUFACTURERA ACTUAL Y TIENE
COMO OBJETIVO FUNDAMENTAL MEJORAR CONTINUAMENTE EL
DESEMPEO PRODUCTIVO.
FUE DESARROLLADO POR LA TOYOTA, BASADA EN SU POLTICA DE JUSTO
A TIEMPO O CERO INVENTARIO, EMPLEO DE MQUINAS-HERRAMIENTAS
FLEXIBLES Y AUTOMATIZADAS.
SE EFECTU LA PRODUCCIN EN LOTES PEQUEOS.
FUNDAMENTOS DE BASE: LA ELABORACIN DE LA TEORA DE LAS
RESTRICCIONES , LAS CADENAS CRTICAS Y MEJORAMIENTO CONTINUO,
PROPUESTO POR EL FSICO ISRAEL ELIYAHU M. GOLDRATT, PLASMADO
EN SU LIBRO LA META, NOVELA QUE HA REVOLUCIONADO LA
ADMINISTRACIN DE LOS NEGOCIOS CON UN ENFOQUE HACIA LA
TEORA DE LAS LIMITACIONES, CUELLOS DE BOTELLA, Y CMO
RESOLVERLOS.
ASIMISMO EL CONTROL DE LA CALIDAD ES TOTAL, PROPUGNADO POR
EDWARD DEMING Y JURAN)

MTODO JUSTO A TIEMPO

(Just in Time)
ES UN SISTEMA DE ORGANIZACIN DE LA PRODUCCIN PARA LAS FBRICAS, DE
ORIGEN JAPONS. TAMBIN CONOCIDO COMO MTODO TOYOTA O JIT QUE
PERMITE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.
CONSISTE EN PRODUCIR LOS ELEMENTOS QUE SE NECESITAN, EN LAS
CANTIDADES QUE SE NECESITAN, EN EL MOMENTO EN QUE SE NECESITAN
TAIICHI OHNO, SU CREADOR OBSERV MEDIANTE EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
Y TIEMPOS QUE LOS CICLOS DE TRABAJO DE LAS MQUINAS Y DE LOS
OPERARIOS QUE LAS MANEJABAN ERAN MUY DIFERENTES. CON FRECUENCIA, EL
EMPLEADO DEBA ESPERAR UN CIERTO TIEMPO MIENTRAS LA MQUINA
REALIZABA SU FUNCIN, RESULT PRECISO, POR LO TANTO, FORMAR Y
PREPARAR A LOS TRABAJADORES PARA REALIZAR DISTINTOS TIPOS DE TAREAS, Y
CREAR AL EFECTO PROGRAMAS DE ROTACIN DE PUESTOS ESPECFICOS
TAMBIEN CONTEMPLA LA REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIN Y
MINIMIZADO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA: DE MOVIMIENTO, DE ESPERA, Y DE
ADAPTACIN DE LAS MQUINAS, ASI COMO EL DE PROCESAMIENTO
POR OTRO LADO AL MINIMIZAR EL STOCK AYUDA A DISMINUIR EN GRAN
MEDIDA LOS COSTES DE ALMACENAMIENTO (INVENTARIO).

LA TEORA DE LAS
LIMITACIONES, O TEORA DE
RESTRICCIONES (TOC)
DESARROLLADA POR ELIYAHU M. GOLDRATT, LA ESENCIA DE LA
TEORA DE LAS RESTRICCIONES SE BASA EN CINCO PUNTOS
CORRELATIVOS DE APLICACIN:
1.- IDENTIFICAR LOS CUELLOS DE BOTELLA DEL SISTEMA.
2.- DECIDIR CMO EXPLOTARLOS.
3.- SUBORDINAR TODO A LA DECISIN ANTERIOR.
4.- SUPERAR LA RESTRICCIN DEL SISTEMA (ELEVAR SU
CAPACIDAD).
5.- SI EN LOS PASOS ANTERIORES SE HA ROTO UNA RESTRICCIN,
REGRESAR AL PASO (1) PERO NO PERMITIR LA INERCIA.

GESTIN DE PROYECTOS POR

CADENA CRTICA (CCPM)
LA APLICACIN DE LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES A LA GESTIN
DE PROYECTOS ES LO QUE SE CONOCE COMO CADENA CRTICA O
CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT (CCPM) DESARROLLADA POR
ELIYAHU M. GOLDRATT.
ESTA NUEVA TEORA DICE QUE EL CRONOGRAMA DE UN PROYECTO
PUEDE SER DISEADO PARA PROTEGER LA FECHA DE COMPLETITUD A
TRAVS DE TOMAR CONTINGENCIA QUE ANTES ESTABA DISTRIBUIDA
ENTRE TODAS LAS TAREAS (HOLGURAS) , Y CONCENTRAR DICHA
CONTINGENCIA O SEGURIDAD EN EL LUGAR DONDE MS HACE
FALTA COMO COLCHN AL FINAL DEL CAMINO CRTICO Y DONDE
OTROS CAMINOS ALIMENTAN O CONFLUYEN EN EL CAMINO CRTICO,
POR TANTO ACORTAMOS AS EL TIEMPO TOTAL DEL PROYECTO.
LOS COMPORTAMIENTOS DE LAS TAREAS TAMBIN RECIBEN UN
IMPACTO FAVORABLE; CON LA SEGURIDAD REDUCIDA, LAS
DURACIONES AHORA MS CORTAS DERIVAN UNA SENSACIN DE
URGENCIA, MINIMIZAN LAS
DISTRACCIONES DE LOS RECURSOS Y FOMENTAN LA MULTI TAREA.

MEJORAMIENTO CONTINUO
EDUARDO DEMING (1996), DICE QUE LA ADMINISTRACIN DE LA
CALIDAD TOTAL REQUIERE DE UN PROCESO CONSTANTE, QUE SER
LLAMADO MEJORAMIENTO CONTINUO, DONDE LA PERFECCIN NUNCA
SE LOGRA PERO SIEMPRE SE BUSCA.
ACTIVIDADES BSICAS DE MEJORAMIENTO
1.- OBTENER EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIN.
2.- ESTABLECER UN CONSEJO DIRECTIVO DE MEJORAMIENTO.
3.- CONSEGUIR LA PARTICIPACIN TOTAL DE LA ADMINISTRACIN.
4.- ASEGURAR LA PARTICIPACIN EN EQUIPOS DE LOS EMPLEADOS.
5.- CONSEGUIR LA PARTICIPACIN INDIVIDUAL.
6.- ESTABLECER EQUIPOS DE MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMAS
(EQUIPOS
DE CONTROL DE LOS PROCESOS).
7.- DESARROLLAR ACTIVIDADES CON LA PARTICIPACIN DE LOS
PROVEEDORES.
8.- ESTABLECER ACTIVIDADES QUE ASEGUREN LA CALIDAD DE LOS
SISTEMAS.
9.- DESARROLLAR E IMPLANTAR PLANES DE MEJORAMIENTO A CORTO
PLAZO Y UNA ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO A LARGO PLAZO.

PRINCIPIOS DE LA MEJORA
CONTINUA
1.- CREAR UNA MENTALIDAD PARA LA MEJORA. NEGAR EL STATUS
QUO.
PENSAR EN POSITIVO, NO EN NEGATIVO. LAS EXCUSAS NO
VALEN.
2.- INTENTARLO UNA Y OTRA VEZ: NO HAY QUE BUSCAR LA
PERFECCIN A
LA PRIMERA. LAS PEQUEAS MEJORAS SON LA BASE DE LAS
GRANDES.
3.- ACTUAR Y DESPUS VALORAR LOS RESULTADOS. CORREGIR LOS
ERRORES TAN PRONTO COMO SE ADVIERTEN.
4.- PENSAR, NO ADQUIRIR MEJORAS, CUESTIONARSE EL PORQU
DE LOS
PROBLEMAS CUANTAS VECES SEA NECESARIO.
5.- TRABAJAR EN EQUIPOS, CON FRECUENCIA LA CREATIVIDAD DE

CONTROL DE LA CALIDAD
TOTAL (TQM)
LA CALIDAD PARA JOSEPH JURAN
PARA JURAN LA CALIDAD PUEDE TENER VARIOS SIGNIFICADOS, LOS
CUALES SON MUY IMPORTANTES PARA LA EMPRESA, YA QUE ESTOS
SIRVEN PARA PLANIFICAR LA CALIDAD Y LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL.
POR CALIDAD JURAN ENTIENDE COMO LA AUSENCIA DE
DEFICIENCIAS QUE PUEDEN PRESENTARSE COMO: RETRASO EN LA
ENTREGAS, FALLOS DURANTE LOS SERVICIOS, FACTURAS
INCORRECTAS, CANCELACIN DE CONTRATOS DE VENTAS, ETC.
CALIDAD ES ADECUARSE AL USO.
DEMING ESTABLECI QUE UTILIZANDO TCNICAS ESTADSTICAS
UNA COMPAA PODA GRAFICAR COMO ESTABA FUNCIONANDO UN
SISTEMA PARA PODER IDENTIFICAR CON FACILIDAD LOS ERRORES Y
ENCONTRAR MANERAS PARA MEJORAR DICHO PROCESO.

LEAN CONSTRUCTION
LEAN SIGNIFICA SIN PERDIDAS , LUEGO UN GRUPO DE
INVESTIGADORES DEL MIT LO ACUO COMO LEAN PRODUCTION YA
QUE COMPROBARON LA EFICIENCIA DEL SISTEMA DE PRODUCCIN
TOYOTA .
EL NUEVO MODELO DENOMINADO LEAN PRODUCTION (PRODUCCIN
SIN PRDIDAS), LAURI KOSKELA (1992) LO ANALIZA Y CON LOS
PRINCIPIOS Y LAS APLICACIONES DEL JIT (JUSTO A TIEMPO) Y TQM
(CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD) LO APLICA EN LA INDUSTRIA DE LA
CONSTRUCCIN, INTENTANDO IDENTIFICAR Y SENTAR LAS BASES QUE
L DEFINE COMO LA NUEVA FILOSOFA DE PRODUCCIN, CONOCIDA
COMO LEAN CONSTRUCTION CONSIDERANDO QUE ESTA SE
DESARROLLABA SOBRE UN SISTEMA COMPLEJO Y CATICO.
EN 1993 REALIZ EL 1ER. TALLER DE LEAN CONSTRUCTION EN
ESPOO (FINLANDIA), TENIENDO EN CUENTA LAS IDEAS DE
SHINGO(1988), SCHONBERGER(1990) Y PLASSL(1991).

MODELO DE PRODUCCIN
CONVENCIONAL

Lean construction introduce principios que cambian el marco

conceptual de la administracin del mejoramiento de la
productividad y enfoca todos los esfuerzos a la estabilidad
del flujo de trabajo.
Mediante el enfoque Lean construction, se han desarrollado
diversas herramientas tendientes a reducir las prdidas a
travs del proceso productivo. Una de estas herramientas de
planificacin y control fue diseada por Ballard y Howell.
El sistema denominado el ltimo planificador (Last Planner
System) presenta cambios fundamentales en la manera
como los proyectos son planificados y controlados.
El mtodo incluye la definicin de unidades de produccin y
el control del flujo de actividades, mediante asignaciones de
trabajo.

PRINCIPIOS DE LA FILOSOFIA
LEAN CONSTRUCTION
SON:
1.- REDUCIR LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR
2.- INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO
3.- REDUCIR LA VARIABILIDAD
4.- REDUCIR EL TIEMPO DEL CICLO
5.- SIMPLIFICAR INFORMACIN MEDIANTE MINIMIZACIN DE
LOS
PASOS
6.- INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA EN LOS PROCESOS.
7.- ENFOCAR EL CONTROL DEL PROCESO AL PROCESO
COMPLETO
8.- INTRODUCIR EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS

1.- REDUCIR LAS

ACTIVIDADES QUE NO
AGREGAN VALOR
REDUCIR LA PARTE DE ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR ES UNA
PAUTA FUNDAMENTAL. LA EXPERIENCIA MUESTRA QUE LAS
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR DOMINAN LA MAYOR PARTE DE
LOS PROCESOS; POR LO GENERAL SLO EL 3 AL 20 % DE PASOS
AADEN VALOR, Y SU PARTE DE TIEMPO DEL CICLO TOTAL ES
INSIGNIFICANTE, DE 0.5 AL 5 %.
PARECEN HABER TRES CAUSAS DE ORIGEN PARA LAS ACTIVIDADES
QUE NO AGREGAN VALOR Y SON: EL DISEO, LA IGNORANCIA Y LA
NATURALEZA INHERENTE DE PRODUCCIN EN LA CONSTRUCCIN
TOCADA ANTERIORMENTE
PARA LA APLICACIN DE ESTE PRINCIPIO DEBEMOS REALIZAR UNOS
DIAGRAMAS DE FLUJO DE LO QUE SE EST HACIENDO ACTUALMENTE,
LUEGO ANALIZAR Y EVALUAR PARA MEJORAR ESTE DIAGRAMA
PENSANDO EN LOS FLUJOS, LUEGO REALIZAR ENTRENAMIENTO DEL
PERSONAL PARA APLICAR EL SISTEMA MEJORADO Y SEGUIRLO
MEJORANDO EN BUSCA DEL PTIMO.

2.-

INCREMENTAR EL VALOR
DEL PRODUCTO

EL VALOR SE GENERA POR LA REALIZACIN DE EXIGENCIAS DEL

CLIENTE, NO COMO UN MRITO INHERENTE DE CONVERSIN.
PARA CADA ACTIVIDAD HAY DOS TIPOS DE CLIENTES, EL CLIENTE
INTERNO Y EL CLIENTE EXTERNO O FINAL.
EL FUNDAMENTO PRCTICO DE ESTE PRINCIPIO ES REALIZAR UN
DISEO DE FLUJO SISTEMTICO DONDE LOS CLIENTES SEAN
DEFINIDOS PARA CADA ETAPA, POR EJEMPLO CUANDO PLANIFICAMOS
NUESTRAS TAREAS SEMANALES, Y ANALIZADAS SUS EXIGENCIAS SE
CONVIERTEN EN EL CLIENTE INTERNO Y ESTO GENERA QUE LOS
PLANES DE CORTO PLAZO O INTERMEDIOS, DEBEN SER MEJORADOS
EN SU DISEO.
EL SISTEMA DEL ULTIMO PLANIFICADOR PROPONE MEJORES PLANES
INTERMEDIOS, EN DONDE LOS CLIENTES INTERNOS O SEA LAS
ACTIVIDADES SIGUIENTES, SON PLANIFICADOS A TRAVS DE UNA
CONSIDERACIN SISTEMTICA DE SUS REQUERIMIENTOS

3.- REDUCIR LA
VARIABILIDAD
TODOS LOS PROCESOS DE PRODUCCIN SON VARIABLES. HAY DOS
MOTIVOS PARA REDUCIR LA VARIABILIDAD DEL PROCESO. PRIMERO,
DEL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE UN PRODUCTO UNIFORME
SIEMPRE ES MEJOR. TAGUCHI PROPONE QUE CUALQUIER DESVIACIN
DE UN VALOR OBJETIVO EN EL PRODUCTO CAUSA UNA PRDIDA AL
CLIENTE INTERNO Y AL EXTERNO
EN SEGUNDO LUGAR, LA VARIABILIDAD, ESPECIALMENTE DE LA
DURACIN DE ALGUNA ACTIVIDAD, AUMENTA EL VOLUMEN DE
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR. ESTO PUEDE SER
DEMOSTRADO POR LA TEORA DE COLAS QUE LA VARIABILIDAD
AUMENTA EL TIEMPO DEL CICLO DEL PROCESO
DEMOSTRAREMOS MS ADELANTE, CON LA APLICACIN DEL SISTEMA
DEL ULTIMO PLANIFICADOR, QUE GENERANDO PLANIFICACIONES MS
CONFIABLES, REDUCIREMOS CONSIDERABLEMENTE LA VARIABILIDAD

4.- REDUCIR EL TIEMPO DEL

CICLO
EL TIEMPO ENTREGA UNA MEDIDA MS TIL Y UNIVERSAL QUE EL
COSTO O LA CALIDAD YA QUE PUEDE SER USADO DE MEJOR FORMA
PARA LA MEJORA DE LOS OTROS DOS
UN FLUJO DE PRODUCCIN PUEDE SER CARACTERIZADO POR EL
TIEMPO DEL CICLO, QUE SE REFIERE AL TIEMPO REQUERIDO PARA QUE
UN MATERIAL ATRAVIESE PARTE DEL FLUJO
UN PRINCIPIO BSICO ES LA COMPRESIN DE LOS TIEMPOS DE CICLO,
QUE OBLIGA A LA REDUCCIN DE INSPECCIONES, MOVIMIENTOS Y
ESPERAS PROPICIANDO QUE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN
DIRECTAMENTE DENTRO DEL FLUJO A TOMAR DECISIONES: "UN
OBRERO MEJOR CAPACITADO, PUEDE TOMAR MEJORES DECISIONES DE
CONTROL Y DE CALIDAD".
LA ELIMINACIN DE LOS MOVIMIENTOS ENTRE PROCESOS ES CON EL
OBJETIVO DE REDUCIR TIEMPOS DE ESPERA Y AS EL TIEMPO DEL CICLO
TENDRIAMOS QUE TENER EN CUENTA CAMBIAR LA DISPOSICIN DE
PLANTA CON EL FIN DE REDUCIR LAS DISTANCIAS AL MNIMO,
VERIFICAR LAS ACTIVIDADES QUE SE PODRAN CAMBIAR DE ORDEN

MEDIANTE MINIMIZACIN DE LOS

PASOS
SISTEMAS COMPLEJOS SON NATURALMENTE MENOS CONFIABLES QUE
SISTEMAS MS SIMPLES PUEDE ENTENDERSE COMO:
1.- REDUCIR LA CANTIDAD DE COMPONENTES DE UN PRODUCTO.
2.- REDUCIR LA CANTIDAD DE PASOS EN EL FLUJO DE INFORMACIN O
DE

MATERIALES.
LA DIVISIN VERTICAL Y HORIZONTAL DE TRABAJO SIEMPRE CAUSA
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR, QUE PUEDEN SER ELIMINADAS
POR UNIDADES INDEPENDIENTES (EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS Y
AUTNOMOS).
ESFUERZOS PRCTICOS HACIA LA SIMPLIFICACIN INCLUYEN :
DEBEMOS EVALUAR CONSTANTEMENTE LA CALIDAD Y EL GRADO DE
APRENDIZAJE DE LA MANO DE OBRA MEDIANTE SISTEMAS DE
CALIFICACIN DEL PERSONAL A CORTO PLAZO
ESTANDARIZAR CIERTAS PARTES, MATERIALES, HERRAMIENTAS, ETC

6.- INCREMENTAR LA
TRANSPARENCIA EN LOS
PROCESOS.
UN PROCESO A LA VISTA DE LA GENTE EN SUS MTODOS Y
PROCEDIMIENTOS, ES TRANSPARENTE
LA CARENCIA DE TRANSPARENCIA DEL PROCESO AUMENTA LA
PROPENSIN A ERRAR, REDUCE LA VISIBILIDAD DE ERRORES, Y
DISMINUYE LA MOTIVACIN PARA MEJORAR. AS, EL OBJETIVO ES
TRATAR DE HACER LA PRODUCCIN MS TRANSPARENTE PARA
FACILITAR EL CONTROL Y EL MEJORAMIENTO PARA: "HACER QUE EL
FLUJO PRINCIPAL DE OPERACIONES DE PRINCIPIO A FIN SEAN MS
VISIBLES Y COMPRENSIBLES PARA TODOS LOS INVOLUCRADOS"

7.- ENFOCAR EL CONTROL DEL

PROCESO AL PROCESO COMPLETO
TODO PROCESO DE CONSTRUCCIN ATRAVIESA POR DIFERENTES
UNIDADES DE PRODUCCIN EN UNA ORGANIZACIN, EN DONDE
CADA SUPERVISOR DEL PROCESO ENTREGA SU VISIN DE CMO
DEBEN SER HECHAS LAS COSAS, PROVOCANDO INCERTIDUMBRE
EN LOS TRABAJADORES
HAY AL MENOS DOS REQUISITOS PREVIOS PARA EL CONTROL
ENFOCADO SOBRE EL PROCESO COMPLETO.
PRIMERO, EL PROCESO COMPLETO DEBE SER MEDIDO LO QUE
SIGNIFICA DEJAR A EQUIPOS AUTO-DIRIGIDOS EN EL CONTROL DE
SUS PROCESOS.
EN SEGUNDO LUGAR, DEBE HABER UNA AUTORIDAD DE CONTROL
PARA EL PROCESO COMPLETO ES FUNDAMENTAL ELEGIR LOS
PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS DE ACUERDO CON EL
COMPROMISO CON LA OBRA COMPLETA Y NO SLO CON EL

8.- INTRODUCIR EL
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS
PROCESOS
ESTE PRINCIPIO EST BASADO EN EL KAIZEN, FILOSOFA JAPONESA DEL
MEJORAMIENTO CONTINUO EN GENERAL (NO SLO DE LOS PROCESOS)
SINO DE TODA LA CADENA DE VALOR
EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA GESTIN PARTICIPATIVA SE CONSTITUYE EN
LOS REQUISITOS ESENCIALES PARA LA INTRODUCCIN DE LAS MEJORAS
CONTINUAS EN LOS PROCESOS.
LA ESTANDARIZACIN DE LOS PROCEDIMIENTOS, DE FORMA DE
CONSOLIDAR LAS BUENAS PRCTICAS CONSTRUCTIVAS Y SERVIR DE
REFERENCIA PARA FUTURAS MEJORAS.
LA CREACIN DE UNA METODOLOGA DE IDENTIFICACIN DE LAS
CAUSAS DE PROBLEMAS ES LA BASE PARA COMENZAR LA
ESTANDARIZACIN DE LOS PROCESOS.
EL ANLISIS DE LAS CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICACIN
APUNTA A CONSEGUIR EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS.

9.- REFERENCIAR
PERMANENTEMENTE LOS
PROCESOS (BENCHMARKING)
EL BENCHMARKING ES UN ESTMULO TIL PARA ALCANZAR LA BRECHA
DE MEJORAMIENTO. ESTO AYUDA A VENCER VIEJAS RUTINAS INCULCADAS
Y LAS MALAS PRCTICAS. MEDIANTE ELLO, DEFECTOS FUNDAMENTALES
LGICOS EN LOS PROCESOS PUEDEN SER DESENTERRADOS.
LOS PASOS BSICOS DEL BENCHMARKING SON LOS SIGUIENTES:
1.- SABER DEL PROCESO; EVALUACIN DE LAS FUERZAS Y LAS
DEBILIDADES DE
LOS SUBPROCESOS
2.- SABER ACERCA DE LOS LDERES DE LA INDUSTRIA O COMPETIDORES;
ENCONTRAR, ENTENDER Y COMPARAR LAS PRCTICAS DE LOS
MEJORES.
3.- INCORPORAR A LAS PRCTICAS CONVENCIONALES LO MEJOR; COPIAR,
MODIFICAR O INCORPORAR EN SUS PROPIOS PROCESOS.

OBJETIVO DEL LEAN

CONSTRUCTION
LAS REDES ORIENTADAS Y CERRADAS SIEMPRE TIENEN
ACTIVIDADES CON HOLGURAS Y EL OBJETIVO ES
CONVERTIR DICHAS ACTIVIDADES EN CRTICAS( HOLGURA
CERO) PERO TENIENDO EN CUENTA LOS FLUJOS, LOS
MISMOS QUE DEBEN SER REDUCIDOS AL MNIMO CON EL
MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA DISPOSICIN EN
PLANTA( LAYOUT PLANT) QUE REPERCUTE EN UNA MEJORA
EN LA PRODUCCIN Y POR ENDE EN LA PRODUCTIVIDAD

CONCEPTO DE VALOR DESDE LA

PERSPECTIVA DEL USUARIO FINAL
EL PROPSITO DEL LEAN CONSTRUCTION ES REDUCIR AL MXIMO POSIBLE EL
TIEMPO INVERTIDO EN ACTIVIDADES QUE NO LE AGREGAN VALOR AL
PRODUCTO FINAL, ALGUNOS EJEMPLOS DE PRDIDAS EN ACTIVIDADES DE
CONSTRUCCIN SON LAS SIGUIENTES:
1.- ESPERAS POR FALTA DE EQUIPOS, HERRAMIENTAS O MATERIALES.
2.- ESPERAS DEBIDO A ACTIVIDADES PREVIAS QUE NO SE HAN TERMINADO
O ESTN MAL EJECUTADAS
3.- ESPERAS POR FALTA DE UNA CORRECTA INSTRUCCIN PARA REALIZAR
EL TRABAJO
4.- REPROCESOS POR TRABAJO QUE NO CUMPLE CON LAS ESPECIFICACIONES
Y CAMBIO EN LOS DISEOS
5.- TIEMPO OCIOSO DEBIDO A LA ACTITUD DEL TRABAJADO EN EL SITIO DE
TRABAJO DEBIDO A UNA SOBREPOBLACIN
6.- DESPLAZAMIENTOS INNECESARIOS DEBIDO A FALTA DE RECURSOS E
INADECUADA PLANEACIN DEL SITIO DEL TRABAJO

HERRAMIENTAS PARA LA
IMPLEMENTACIN DEL LEAN
CONSTRUCTION
SU IMPLEMENTACIN ES UN PROCESO QUE INICIA CON UN
DIAGNSTICO DETALLADO DE LA SITUACIN DEL PROYECTO. PARA
ESTO SE DEBE DESARROLLAR EL PROCESO QUE SE MUESTRA EN LA
FIGURA

PLAN PARA MEDICIN DE

PRDIDAS
PRUEBA DE LOS 5 MINUTOS
PERMITE UNA CUANTIFICACIN DE LAS PRDIDAS DE LAS ACTIVIDADES DE
CONSTRUCCIN. ADEMS, SE PUEDE IDENTIFICAR LOS TRES TIEMPOS
CARACTERSTICOS DE TODA ACTIVIDAD DE CONSTRUCCIN:
TIEMPOS PRODUCTIVOS SON AQUELLOS QUE LE AGREGAN VALOR A LA
ACTIVIDAD
TIEMPOS CONTRIBUTIVOS SON AQUELLOS QUE CONTRIBUYEN A QUE SE
AGREGUE VALOR
TIEMPOS NO CONTRIBUTIVOS QUE SON LAS PRDIDAS.
EL OBJETIVO DE LA PRUEBA ES TOMAR DURANTE 5 MINUTOS EL TIEMPO
DEDICADO POR UN TRABAJADOR A ACTIVIDADES PRODUCTIVAS, CONTRIBUTIVAS
O NO CONTRIBUTIVAS (PRDIDAS).
LA PERSONA QUE REALIZA LA MEDICIN DEBE CONTAR CON UN CRONMETRO
Y UN FORMATO PARA REGISTRAR LA INFORMACIN
LA TOMA DE LA MEDICIN DEBE REALIZARSE DE FORMA ALEATORIA

FORMATO PARA LA PRUEBA

DE LOS 5 MINUTOS

PRUEBA DE LOS 5 MINUTOS

SE ADVIERTE QUE NO ES SUFICIENTE CON UN SOLO REGISTRO DE 5
MINUTOS PARA ANALIZAR Y TOMAR DECISIONES DE CMO REDUCIR
LAS PRDIDAS DE UNA ACTIVIDAD DE CONSTRUCCIN.
SE DEBEN TOMAR VARAS MEDICIONES PARA CALCULAR LOS
PROMEDIOS Y DESVIACIONES ESTNDAR DE LOS TIEMPOS
PRODUCTIVOS, CONTRIBUTIVOS Y NO CONTRIBUTIVOS.
A PARTIR DE ESTAS ESTADSTICAS SE PUEDEN TOMAR DECISIONES DE
MEJORA. A MEDIDA QUE SE TOME UNA MAYOR CANTIDAD DE
MEDICIONES, LAS ESTADSTICAS REFLEJARN CON MAYOR FIABILIDAD
LA SITUACIN REAL DE LA ACTIVIDAD DE CONSTRUCCIN.
SE RECOMIENDA TOMAR MNIMO 50 MEDICIONES DISTRIBUIDAS
DURANTE EL HORARIO LABORAL, PARA INICIAR EL PROCESO DE
ANLISIS DE LA INFORMACIN.

EJEMPLOS DE ACCIONES PARA LA

ELIMINACIN DE PRDIDAS
. PLANIFICAR LA ENTREGA DE MATERIALES MEDIANTE PROGRAMAS QUE
CONOZCAN LOS RESIDENTES DE OBRA Y LOS PROVEEDORES, DICHOS
PROGRAMAS DEBEN CONOCERSE AL MOMENTO DE ELABORAR LAS RDENES
DE COMPRA.
PROGRAMAR LOS MANTENIMIENTOS Y REVISIONES A LOS EQUIPOS. EXIGIR
UN PROGRAMA SIMILAR A LOS ARRENDADORES DE EQUIPOS.
DEFINIR UN PROCEDIMIENTO GIL DE COMPRA DE REPUESTOS DE
EQUIPOS EN OBRA.
PLANIFICACIN DIARIA DE LAS RUTAS DE TRANSPORTE.
MANTENER REGISTROS DE ATRASOS EN LOS SUMINISTROS (MADERA,
CONCRETOS, OTROS). ESTOS CONSTITUYEN UN RESPALDO PARA EVALUAR A
LOS PROVEEDORES.
CREAR FORMATOS DE PEDIDO DE MATERIALES A LOS ALMACENES.
AJUSTAR LOS PEDIDOS A ALMACENES CON LA CAPACIDAD DE
PRODUCCIN, O TOMAR MEDIDAS PARA MODIFICAR DICHA CAPACIDAD.

TABLA PRODUCTIVIDAD
FLUJO / VALOR

No importa
lo alto que seas,
sino las alturas
que puedas
conquistar.
GRACIAS