DIPLOMADO EN GESTION ESTRATEGICA DE

VENTAS Y MARKETING
MODULO
II:
PLANIFICACION
MARKETING Y VENTAS

ESTRATEGICA

EXPOSITOR: CONTADOR Y ADMINISTRADOR

LUIS LA ROSA REYES
E MAIL:

LUISLAROSA_REYES@HOTMAIL.COM

DE

BENEFICIOS E IMPACTOS

DE LA REALIZACION DEL
Plan de mercadeo

Por qu hay que hacer un Plan de

mercadeo?

Dibuja bases slidas de planeacin

Facilita la organizacin del pensamiento
Apuntala los puntos flacos y los fuertes
Analiza la situacin de la competencia
Coloca en perspectiva el futuro potencial
Identifica obstculos y problemas
Explora oportunidades ocultas
Procura soluciones eficientes
Fija prioridades concretas
Conduce a objetivos realistas
Abre camino para la creatividad
Coordina todas las armas del marketing
Evala estrategias alternativas
Establece fechas y plazos
Identifica responsables por los resultados
Elimina las adivinanzas
Mantendr un objetivo de ganancias
Equipa para el crecimiento
Permite una revisin significativa

Por qu hay que preparar un Plan de

mercadeo?

Da un camino para que la empresa siga

Establece objetivos especficos para ser
perseguidos
Ofrece formas para medir el progreso
Prepara una accin correctiva en caso de
presentarse variaciones
Establece las bases de un planteamiento a ser
seguido insistentemente
Persigue el obtener ganancias

El

Plan de mercadeo apunta a resultados

especficos y determina como pueden ser
obtenidos.
Si

no ha de usarse con este fin se est

ignorando su razn de ser.

Quin debe preparar el plan?

Para

un mejor resultado el planteamiento debe

recorrer los diferentes niveles responsables,
desde la alta direccin hasta las personas de la
lnea de servicio.

A quin se le realiza el Plan?

El

Plan de mercadeo puede realizarse para:

Una lnea completa de productos

Un producto en particular
Un segmento
Un territorio geogrfico especfico
Una empresa
Una unidad estratgica de negocios
Una estrategia en particular

Proceso de planeacin

estratgica

EL PROCESO DE PLANIFICACIN
ESTRATGICA (Kotler)

DESCRIPCION DEL PLAN

Informacin del Entorno

Identificacin de las tendencias que estn ocurriendo en el ambiente

y que podrn influir sobre las tentativas de marketing de alguna forma.

Se incluyen aqu: productos, materiales, aplicaciones, innovaciones,

programas, normas gubernamentales, productividad, economa, cambios
de distribuidores o sistemas de distribucin, variables psicosociales y
culturales, etc.

Normalmente estas tendencias pueden redactarse como una

pequea historia:

Surgirn en el mercado unas nuevas variantes al producto en los

prximos 12 meses, lo que permitir que los competidores ingresen en el
mercado. Nuestros productos en ese sentido se encuentran atrasados, lo
que causar la perdida de clientes a menos que

Informacin de la Competencia

Individualizacin de todos los componentes que tienen

una influencia significativa en el mercado, a que segmento
apuntan y como parecen estar hacindolo.

Puntos fuertes y dbiles de la competencia en relacin

con el mercado, el producto, capacidades de produccin,
distribucin, actitud de los compradores.

Cules son las caractersticas de los productos de la

competencia que los diferencian claramente de los propios.

Toda informacin que pueda reunirse de la competencia

es valiosa.

Informacin de la propia

empresa

VENTAS:

Resumen de los ltimos 12 meses, que permita mostrar

tendencias.

Una separacin del total de ventas por producto o lnea de

productos,
por mercado, por territorio de ventas, por canal de
distribucin.

En fin, toda la informacin que permita identificar

oportunidades y problemas.

MERCADOS:

Identificacin del tamao y caractersticas propias del

mercado por producto.

Si las cifras existen lo ideal es acceder a ellas

Si no existen, deben plantearse supuestos lo mejor
soportados para permitir una cuantificacin.

PRODUCTOS/SERVICIOS:

Datos positivos y negativos de los productos o servicios.

Que los diferencia de los competidores, cuales son sus

cualidades, precios, valor, satisfaccin que ofrecen al
cliente, ventajas exclusivas, problemas de rotacin,
comercializacin, caractersticas adicionales.

DISTRIBUCIN Y FUERZA DE
VENTAS:

Cuntos distribuidores se tienen?

Qu tipo de cobertura de mercados se ofrece?
Qu distribuidores son dominados por la
competencia?
Qu vendedores, representantes y territorios estn
operando bien y cules mal?

ACTITUDES
CONSUMIDORES:

Cules son las actitudes favorables y desfavorables de

los clientes en relacin con la empresa y los productos:

Ayudan o perjudican?
Qu les gusta de los productos?
Qu no?
Se sienten satisfechos con los productos?
Comprarn los productos nuevos?

DE

LOS

COMUNICACIN
CLIENTES:

Cmo son las relaciones pblicas del producto?

Se tiene un catlogo preciso?
Cmo se tratan los reclamos y garantas?
Se responde a las cartas de los clientes?
Se le entrega al cliente la informacin que necesita cuando
la necesita?

CON

LOS

 Al

preparar el Plan de mercadeo, toda la informacin debe

presentarse como dato. Si se tienen opiniones debe
mencionarse quien las hace y por qu motivo.

Anlisis del Marketing Mix

Anlisis del Marketing Mix

A.
B.
C.
D.

PRODUCTO/SERVICIO
PLAZA
PROMOCIN
PRECIO

A.

PRODUCTO/SERVICIO:

Atraiga clientes con caractersticas que sean

ventajosas
(desempeo,
originalidad,
valores
agregados)
Ofrezca nuevas caractersticas: diversos tipos de
producto, estilos, facilidad de uso, mejor calidad, mayor
eficiencia
Haga sus producto compatible con otros relacionados
Asegrese que su producto esta dirigido a las
necesidades y deseos de un cliente y que lo satisface
plenamente.

B.

PLAZA:

Facilite la compra a los clientes, la obtencin de informacin o asistencia

tcnica, la solucin de problemas, el uso.

Modifique su mtodo o patrn de distribucin: acreciente o disminuya

distribuidores.

Organice servicios de atencin al consumidor o entrene una fuerza de

ventas con su personal; coloque a disposicin de los clientes un servicio
especial de orientacin.

Venda productos o servicios de manera directa

Aumente la fuerza de ventas o concentre vendedores especiales para

clientes con necesidades particulares.

C.

PROMOCIN
Medios impresos
Radio
Televisin
Directa
Internet

Anuncios,

promociones y relaciones pblicas

producen sus mejores resultados cuando se
apoyan unos en otros.

D.

PRECIO

Ofrezca valor pero asegurndose que el precio

sea equivalente al nivel de calidad
Evale la oferta de la competencia
Ofrezca valores especiales
Ofrezca incentivos, reembolsos, accesorios gratis,
premios
Aliente a los consumidores a usar una
combinacin ms favorable de productos/servicios

Definicin del pblico

REQUISITOS PARA QUE LA

SEGMENTACIN SEA EFECTIVA
Es

un error considerar que todas las

segmentaciones son tiles: Por ejemplo, podra
dividirse a los compradores de sal (o en este
caso a los afiliados a cesantas) en rubios y en
morenos, pero el color del cabello no es
relevante al caso.

CMO ELEGIR EL SEGMENTO DEL

MERCADO?
Se deben examinar cinco modelos de seleccin de pblico objetivo:
1.

Medible: El tamao, poder adquisitivo y caractersticas del segmento

deben ser medibles

2.

Sustancial: El segmento ha de ser los suficientemente grande y

rentable para ser atendido.

3.

Accesible: El segmento debe ser alcanzable y atendido con eficacia.

4.

Diferenciable: El segmento ha de ser conceptualmente distinguible y

responder de forma distinta a diferentes combinaciones de elementos y
programas de marketing.

5.

Accionable: Es posible formular programas efectivos para atraer y

atender al segmento.

QU PREGUNTAS DEBEN
FORMULARSE?

Qu pblicos va a considerar?
Existen otros pblicos que puedan ser mejores para el
plan?
Si ya se decidi por un pblico: Cmo se define ese
pblico?Cules son las variables que lo determinan? (por
ejemplo: Cunto gana al ao, cunto ahorra, liquida sus
cesantas cada ao, qu uso les da)
Por qu se decidi por ese pblico?
Considere, en que beneficia ese plan al pblico al que va a
dirigirse? qu clase de estrategias o planes necesita y
desea ese pblico?
Hay otros planes dirigidos a ese pblico que puedan
afectar el propuesto?

IDENTIFICAR

PROBLEMAS Y
OPORTUNIDADES

DEFINICIONES
Un

problema es una dificultad, un dilema, un

impedimento, un obstculo, algo que precisa ser
corregido o eliminado

DEFINICIONES
Un

problema puede ser

convertido
en
una
oportunidad!!

CMO IDENTIFICAR PROBLEMAS?

1.

Identificar desvos
esperados:

de

los

resultados

Menor penetracin del mercado

Menor nmero de clientes
Disminucin de tajada del mercado
Bajas en la percepcin del producto o servicio
Perdida de distribuidores
Menores ventas

CMO IDENTIFICAR PROBLEMAS?

2.

Identificar
impedimentos
en
el
funcionamiento normal de las actividades de
marketing:

Personal inadecuado
Falta de talentos especiales
Falta de cobertura en las ventas
Distribucin irregular
Normas gubernamentales desfavorables
Propaganda insuficiente
Polticas de la empresa
Problemas con el procesamiento de pedidos
Mala atencin al consumidor

CMO IDENTIFICAR PROBLEMAS?

3.

Identificar obstculos para la obtencin de metas de

marketing:

Calidades del producto

Limitaciones de producto
Dominio de la competencia
Factores de precio
Competencia extranjera
Incapacidad de identificar los criterios de decisin
Poco conocimiento del mercado
Insatisfaccin de los clientes
Falta de claridad en la definicin de los diferenciales del producto

CMO ANALIZAR PROBLEMAS?

1.

El problema es un problema o es un sntoma

de un problema real. Por ejemplo:
Existe una disminucin en la venta de un
producto (sntoma)
Aparicin de un competidor
Servicio post venta inadecuado
Innovaciones importantes por otra empresa
Aumento en la diferencia de precio

2.

El problema es de la industria o de la
empresa:
Si el problema es de la industria
probablemente
la
competencia
est
enfrentando el mismo problema
Si es un problema de la empresa los
competidores pueden no tener las mismas
dificultades.

El problema tiene solucin? :

3.

El problema tiene solucin? :

Si tiene solucin puede convertirse en una oportunidad de

marketing
Si no tiene solucin debe considerarse claramente en el
desarrollo de estrategias

CMO ANALIZAR PROBLEMAS?

4.

La solucin del problema traer un cambio

significativo y favorable de la posicin
actual? :
Esta pregunta debe hacerse para cerciorarse
de que se est concentrado en problemas
importantes, y no en pequeos problemas

CMO ANALIZAR PROBLEMAS?

5.

Qu hacer con problemas por fuera de

nuestro control? :
Si es un problema importante: tome nota!.
Ignorar esos problemas es hacer que regresen
con ms fuerza en un futuro.

Los

problemas y oportunidades deben listarse,

para permitir identificar maneras de tratarlos ms
eficazmente, y en el caso de problemas, para
facilitar el encontrar una solucin.
No abrevie la descripcin de los problemas: un
problema bien formulado evita que existan
confusiones o malas interpretaciones.

CMO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES?

La

formulacin de problemas identifica oportunidades que

pueden valer la pena. En particular:

Puntos fuertes especficos de una empresa

Ventajas de los productos o servicios
Cambios en los estilos de vida
Tecnologas emergentes
Cobertura del mercado
Ventajas por recursos
Tendencias econmicas o polticas
Cambios en la normativa
Redes de distribucin ms fuertes
Nuevos servicios
Mejora en la produccin de servicios/productos

CMO IDENTIFICAR OPORTUNIDADES?

Sobre el producto:

Necesita un valor adicional para el cliente?

Las predicciones sobre ventas, ganancias y satisfaccin del
cliente valen la pena?
Qu puede hacerse para evitar que el producto entre en etapa
de madurez?
Qu puede cambiarse?
A qu nuevo mercado puede expandirse?
Qu piensan los clientes?
Cmo revitalizar el producto?
Existe un nicho que est manteniendo el producto vivo?
Qu desea ese nicho?
Puede aumentarse el precio del producto ofreciendo un valor
agregado?

Al

hacer una lista de las oportunidades stas

deben formularse en trminos especficos para
comunicar lo que se desea.

Objetivos

LA IMPORTANCIA DEL NORTE

La

accin empresarial debe tener una

finalidad, as sea nicamente para satisfacer el
espritu de quienes la elaboran o estudian.

QUE ES OBJETIVO Y QUE ES META?

Lo

que para unos es meta, para otros es objetivo. Puede

definirse como:
Objetivos: Existen tres objetivos generales: Supervivencia,
crecimiento y utilidades. Existen adems objetivos particulares
que dependen de los deseos de los gerentes.
Metas: Subconjunto de los objetivos determinados por los
dirigentes.
Mientras que la meta es una norma cuantitativa, el objetivo
es a la vez cualitativo y cuantitativo.

Los

objetivos son una consecuencia natural de

las listas de problemas y oportunidades.
Un

objetivo debe identificar un resultado final

real que ser obtenido en un periodo de tiempo
especfico.

OBJETIVOS
No

son metas de ventas o ganancias, son

resultados deseados que llevan a ms ventas o
ganancias.
Deben representar la solucin a un problema o

la exploracin de una oportunidad.

Las

metas deben incluirse en los objetivos,

que a su vez deben encajar en la finalidad de la
empresa

Finalidad
Objetivo

Con

frecuencia, las personas formulan solamente unos votos

piadosos disfrazando deseos como si fueran verdaderos objetivos.
Por ejemplo:
Mejorar la rentabilidad
Vamos a consolidar la participacin en el mercado
Mejorar la dinmica del negocio
Desarrollar

en los lideres comerciales una cultura de administracin

integral que permita crear ventajas competitivas, incrementando el
valor de los fondos e impactando los resultados del negocio.
Incrementar las visitas realizadas por los lderes
Posicionar a los lideres comerciales

QU COMPONE UN OBJETIVO?
Un atributo, es decir
especfica que lo define.
2. Una escala de medida
3. Una norma o un umbral
4. Un horizonte temporal
1.

una

dimensin

QU COMPONE UN OBJETIVO?

Tomemos el primer ejemplo: mejorar la rentabilidad

DESEO: Mejorar la rentabilidad.

OBJETIVO:
Atributo: rentabilidad
Escala de medida: Tasa de rentabilidad neta del patrimonio
(ROE)
Umbral: 20% (Se supone que en este sector industrial, el
estndar o norma es inferior al umbral fijado)
Horizonte: Un ao.

EL PRINCIPIO SMART DE LOS

OBJETIVOS
S:

Simples : Que sean concretos, claros y

coherentes.
M: Medibles: Que respondan a una escala de
medicin.
A: Alcanzables: Que sea posible alcanzarlos
en el horizonte de tiempo previsto.
R: Retadores: Un reto motiva, estimula,
produce pensamiento y accin.
T: Tiempo (Tangibles): Que respondan a un
horizonte de tiempo.

Que los dirigentes de la empresa eviten

revelar sus objetivos es, en resumidas
cuentas, un reflejo de defensa bien natural,
pero

Cmo manejan la empresa sin unos puntos

de referencia y unos criterios de evaluacin
del camino por seguir?

Si usted an considera que las mismas

actividades darn un buen resultado, que se
puede repetir lo mismo que se ha hecho
siempre sin considerar que existe el cambio,
debe hacerse dos preguntas:

Esta solucionando solo un sntoma, no un

problema real (y eso har que la enfermedad
empeore)?
Es usted el nico?

ACCIONES

LA ACCIN
Las

ACCIONES
delimitan
actividades
especficas al interior de la estructura:
Atribucin de responsabilidades
Plazos
Prioridades
Recursos
Quin

hace qu, cundo, en que secuencia,

empleando qu instrumentos de trabajo

Objetivos

sin un programa de accin no llevan

a nada, programas sin objetivos especficos
acaban siendo actividades confusas y dispersas
que hacen perder tiempo, esfuerzo y dinero.
Un

programa de accin es un paquete global

de acciones

ANALICE Y VALIDE LA ACCION

Compatibilidad interna: es la estrategia especfica

compatible con el objetivo?
Compatibilidad externa: Es la estrategia compatible
con el ambiente externo del mercado? (un producto
superior en calidad (por ende costoso) en medio de
un mercado inundado de productos precios bajos que
satisfacen igualmente al consumidor)
Disponibilidad de recursos: Tenemos las personas, el
dinero, los materiales que requiere la estrategia?
Tiempo: es la estrategia coherente con el periodo de
tiempo en los objetivos? Es suficiente el tiempo que
se tiene? Existe el tiempo?
El factor riesgo: Cunto del total de los recursos
est comprometido? Una variacin o falla coloca en
peligro el objetivo total?

REQUISITOS DE LAS ACCIONES

1.
2.
3.
4.

5.

6.

Deben incluir parmetros de tiempos

Deben controlar el desempeo
Deben asignar recursos
Deben ser comunicadas a aquellos que estn encargados
de llevarlas a cabo, garantizando que el responsable lo ha
comprendido.
Deben considerar la mejor poca para realizar las
actividades (ciclos de compra, condiciones econmicas,
temporadas)
Pueden exigir motivacin para asegurar el acompaamiento
de principio a fin (premios, descuentos, etc.)

El

Plan de mercadeo demanda accin

inmediata, de lo contrario es apenas una
afirmacin de intencin que ha perdido su
sentido de urgencia.

 Un

Plan de mercadeo debe evaluar

ALTERNATIVAS
y
proponer
programas
secundarios para alcanzar los objetivos:

1. Para tener certeza de que se examinaron todas las alternativas y

se eligieron las mejores

2. Para contar con cursos de accin alternativos que puedan
ejecutarse rpidamente si la estrategia principal fracasa, o
cambian las hiptesis o el mercado
3. Para estar preparado a reaccionar ante las estrategias o
acciones de la competencia.
Las

acciones alternativas no se explican en detalle en los

planes, solo se describen brevemente para ser profundizadas de
ser necesario.

Programas

de accin eficiente requieren

coordinacin con otras funciones de la empresa

Indicadores

Los

indicadores son necesarios para poder

mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar,
y lo que no se controla no se puede gestionar.
Es necesario crear indicadores para:
Poder interpretar lo que est ocurriendo
Tomar medidas cuando las variables se salen
de los limites establecidos
Definir la necesidad de introducir cambios o
mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el
menor tiempo posible.

TIPOS DE INDICADORES
Indicadores de cumplimiento: Indican el grado de
consecucin de tareas y/o trabajos.
Indicadores de evaluacin: Estn relacionados con los
mtodos y por lo tanto ayudan a identificar fortalezas,
debilidades y oportunidades de mejora.
Indicadores de eficiencia: Indican el tiempo y los recursos
iinvertidos en la consecucin de tareas y/o trabajos.
Indicadores de eficacia: Indican capacidad o acierto en la
consecucin de tareas y/o trabajos.
Indicadores de gestin: Permiten administrar realmente un
proceso.

PREGUNTAS AL MEDIR
Toda organizacin debe plantearse la

necesidad de definir indicadores dando

respuesta a las siguientes preguntas:
Qu debemos medir?
Donde es conveniente medir?
Cundo hay que medir?
Con qu frecuencia?
Quin debe medir?
Cmo se debe medir?

ESTRUCTURA DE UN
INDICADORES

Los indicadores deben contener tres elementos fundamentales:

1.

La variable: Puede ser de tipo cuantitativo o cualitativo. Algunos ejemplos tpicos

son: tiempo, costos, crecimiento, cubrimiento, productividad

2. El ndice:

es la ECUACIN o FORMULA DE CLCULO.

Algunos ejemplos:
Indice = Logros alcanzados / Logros planeados.
ndice = Parte / Todo
ndice = Real / Propuesto
ndice = Actual / Anterior
3.La

frecuencia: Es la definicin de cada cuanto se ha de medir; . diario, semanal,

mensual, etc. Es importante tener presente que no todos los indicadores se miden en
los mismos periodos de tiempo. Lo que para unos es normal para otros es excesivos..

Es

importante que apriori a la definicin de un

indicador, se determine la viabilidad de su
medicin, evaluar si se cuenta con los recursos de
informacin necesarios para operarla y medir los
indicadores determinados en el Plan de mercadeo.

Los

indicadores de tipo cualitativo tambin deben

ser medidos, sealando la forma en la cual esto se
har, y tratando de que no se basen en una nica
impresin de carcter subjetiva (debe explicarse
por qu se califica como se califica).

La

manera como se crean y definen

indicadores debe siempre poder justificarse.

Comunicacin

El

primer paso, el ms importante para

conseguir el xito en la implementacin del plan
es la COMUNICACIN

Implementacin y control

La

preparacin de los planes no es en s misma

un trabajo muy fatigoso; exige cierta preparacin y
trabajo, pero en lo esencial es un proceso sencillo.
La verdadera prueba de los empresarios es la
implementacin de los planes.
La

etapa de implementacin es un paso crtico

para el xito de la actividad de planificacin. Si este
aspecto no funciona todo esfuerzo habr sido en
vano.

CMO HACER QUE LOS PLANES

FUNCIONEN?
Muchos

directivos creen que el proceso de

planificacin es slo un ejercicio de salto de obstculos
que les imponen para mantenerlos ocupados. Para
ellos, los planes son sencillamente una tarea
burocrtica. No comprenden la naturaleza dinmica y
continua de la planificacin, no ven las relaciones que
existen entre el contenido de los planes y los pasos que
se dan las semanas siguientes.

EL

CONTROL

Si no tiene intenciones de hacer el

seguimiento al progreso de su plan durante su
implementacin, entonces la creacin misma del
plan carece de sentido.
Limitarse a poner un plan por escrito no es
suficiente para garantizar sus resultados.
El control no es una opcin, sino una parte
integral del proceso de planificacin.

POR QU SON NECESARIOS LOS

CONTROLES?
Los

controles se realizan para lograr el cierre

del plan y proporcionan informacin sobre su
progreso y eficacia, y ofrecen datos para los
planes del ao siguiente.

POR QU SON NECESARIOS LOS

CONTROLES?
El

plan se desarroll basndose en un pronstico

de los acontecimientos y actividades futuras del
entorno externo.
El rendimiento econmico puede haber resultado
distinto del previsto, el tiempo puede haber sido
desacostumbradamente bueno o malo, puede
haberse subestimado la velocidad con que estara
dispuesta una nueva tecnologa o aprobada una
ley.
Mientras ms amplio es el horizonte de la
planificacin, mayores son las probabilidades de
que los pronsticos sean errneos.

El

plan desempea el papel de patrn de

medida respecto al cul se mide el rendimiento y
se adapta la estrategia como sea necesario para
lograr el objetivo buscado.

QU PREGUNTARSE FRENTE A LAS

DESVIACIONES?
Los

planes jams deben ser rgidos. Ellos, y los sistemas que los apoyan,
deben ser flexibles y con capacidad de respuesta. Frente a las desviaciones es
necesario preguntarse:
Los supuestos que dieron origen a los pronsticos fueron errneos?
Se trata de un aumento (o descenso) temporal de la demanda o hay
probabilidades de que sea permanente?
Qu implicaciones tiene el nuevo pronstico en la distribucin, en las
finanzas?
Si se desvan recursos para satisfacer una mayor demanda del producto A
(o para incentivarla), a qu otros productos se quitarn dichos recursos?
Qu implicaciones tiene ese desvo de recursos en la rentabilidad?
No

cometa el error de ignorar resultados que fueron mejores que lo

pronosticado

Integre

en su agenda reuniones de revisin o

seguimiento de los planes. stas permiten
responder a la pregunta: Es necesario
modificar el plan?

CMO SE DESARROLLA EL PROCESO

DE CONTROL?
Los

pronsticos errneos NO son un signo de

mala gestin. Slo cuando no se tiene en cuenta
la diferencia que hay entre los hechos
planificados y los reales, con lo que no aciertan a
introducir los cambios adecuados en sus planes,
puede decirse que son malos profesionales.

CMO SE DESARROLLA EL PROCESO

DE CONTROL?
Se

toman las acciones y los objetivos y se

compara lo planeado con lo ejecutado, aclarando
independientemente del resultado, cules son
las causas y los posibles efectos.

Elementos clave para la elaboracin de un

Plan de mercadeo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.

Preparar INFORMACION del entorno, la competencia y de la propia

empresa.
Hacer una lista de PROBLEMAS, OPORTUNIDADES, AMENAZAS Y
FORTALEZAS
Realizar anlisis DOFA categorizando variables y relacionndolas
Definir variables del Mix: PRODUCTO, CANAL, COBERTURA, PRECIO
Describir CARACTERISTICAS del segmento (Mercado Objetivo)
Fijar OBJETIVOS
Fijar METAS, ACCIONES Y SISTEMAS DE EVALUACION
COMUNICAR y VINCULAR a los responsables
Desarrollar ACCIONES
Hacer SEGUIMIENTO
Realizar INFORMES DE SEGUIMIENTO
Realizar INFORMES DE GESTION FINAL

El

Plan de mercadeo es, ante todo, un

compromiso. Un compromiso con las ideas, con
la organizacin, con uno mismo. Es ms que una
simple herramienta y est lejos de ser una tarea
burocrtica. Requiere dedicacin y compromiso,
y la certeza de saber que es cambiante.
Requiere, ante todo, confianza en que ayuda a
hacer bien las cosas.