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Captulo 2

Liderazgo: Rasgos y tica


Equipo 1
Grupo GE

Rasgos de la personalidad y
universalidad de los rasgos de
liderazgo
Personalid
ad

Rasgos

Caracterstica
s personales
distintivas

Afecta
Conducta
Percepcione
s
Actitudes

Combinacin de
rasgos que
clasifican la
conducta de un
individuo

Gentica y
factores
ambientales
Alicia

Perfiles de personalidad
Identifican los rasgos individuales fuertes y dbiles

Se usan para clasificar a las personas como


un medio para predecir su xito laboral

Una vez que se


determine la conducta a
mejorar , es necesario
practicar
deliberadamente para
triunfar.
Algunos rasgos de
personalidad han
demostrado ser
importantes en algunos
equipos pero no en
todos.

Pruebas de personalidad

Conciencia de nosotros mismos aumenta


Realizar una evaluacin realista y aceptar
nuestras fortalezas y debilidades

Mejorar nuestra conducta


Mejorar nuestras
relaciones y
desarrollar
habilidades de
liderazgo

Rasgos del liderazgo descarrilado


El problema de los gerentes descarrilados son las
habilidades deficientes para las relaciones humanas.
Porqu se descarrilan los ejecutivos:
Utilizan un estilo de bullying que se percibe como
intimidacin, insensibilidad y brusquedad
Se les ve como fros, distantes y arrogantes
Traicionan la confianza del personal
Son egocntricos se percibe que son demasiado
ambiciosos
Tienen problemas especficos de desempeo con
los negocios
Exceden su administracin y son capaces de
delegar y construir un equipo

Las cinco grandes dimensiones


incluyen los rasgos de los lideres
efectivos
El objetivo de las cinco grandes es
clasificar de forma confiable, en una de
cinco dimensiones la mayora de los
rasgos que nos ayudaran para
describir a alguien.

Extraversin

Apertura

Modelos de
los cinco
grandes de la
personalidad

Responsabilid
ad

Afabilidad

Adaptacin

Celina Ochoa

Extraversin
Dominio

Los lideres
exitosos se
evalan y
quieren ser
gerentes y estar
a cargo.

Extraversin

Los extravertidos son


abiertos, disfrutan
conocer personas, son
asertivos y desean
enfrentarse a otros
mientras que los
introvertidos son
tmidos.

Gran energa de
determinacin

Gran energa con


un impulso
positivo

Afabilidad
Sociabilidad/
Sensibilidad
tienden a
buscar
relaciones
sociables
agradables.

Se refiere a
comprender a
los miembros del
grupo como
individuos.

Tipos de sociabilidad
fuerte:
Amistoso
El que tiene facilidad para
llevarse bien
El
diplomtic
o

Inteligencia
emocional
Capacidad para trabajar bien con las
personas (percibir, analizar y
comprender)
Componentes

La Conciencia
de si mismo:

Ser consiente
de sus
emociones y
la forma en
que esta
afecta su vida

Conciencia
social:

Concienci
a para
comprend
er a otros.
(Empata)

Autoadministraci
n

Capacidad
para controlar
las emociones
perjudiciales
propias y
ajenas.

La
administracin
de las
relaciones

La
capacida
d de
trabajar
bien con
otros

Adaptacin
Rasgos de
la
estabilida
d
emocional
Confianza
en si
mismo

Ser emocionalmente
estable/inestable.
Narcisismo

Conciencia precisa de
nuestras fortalezas y
debilidades con una
orientacin a la
superacin personal.

Responsabilidad

Confiabilid
ad

Integridad

Responsable/
confiable
Irresponsable/poco
confiable

Es la base de la
confianza
La integridad se
trata de ser
honesto, no mentir,
no engaar.

Apertura

Flexibilidad

Se refiere a la
capacidad de
adaptarse a diferentes
situaciones y cambios
Se refiere a la capacidad
cognitiva de pensar de forma
critica para resolver
problemas y tomar decisiones

Inteligencia

Locus de
control

Una creencia externa y una


interna que tiene una persona
en el control de su propio
destino/ desempeo.

El perfil de personalidad de los


lideres efectivos.
Los lideres efectivos tienen un perfil de personalidad
comn, existen dos teoras de rasgos de David
McClelland la motivacin de logro y la teora de perfil de
la motivacin del lder.

Celeste

Teora de motivacin de logro:

Pretende explicar y predecir la conducta y desempeo con


base a la NECESIDAD de logro, poder y afiliacin de una
persona. Esta conducta muestra el deseo de satisfacer sus
necesidades.

Teora de necesidad de
logro

Necesidad de logro:
preocupacin por excelencia
en el cumplimiento por
medio de esfuerzos
individuales.
Necesidad de Poder: es la
preocupacin por influir en
otros y buscar posiciones de
autoridad.
Necesidad de afiliacin:
preocupacin por desarrollar
y mantener y restaurar las
relaciones personales
cercanas.

Teora de perfil de la motivacin del lder:

Alta necesidad de poder la cual esta socializada y es


superior a la afiliacin, con una necesidad moderada
de logro

Perfil del lder

Poder: Influencia en los seguidores,


se debe de amar lo que se esta
haciendo, tienen que querer estar a
cargo.
Poder socializado: el poder no es
bueno ni malo, se puede usar para
obtener ganancias personales a
expensas de otros (poder
personalizado, o para ayudarle a
uno mismo o los dems (poder
socializado)
Logro: Para ser efectivos los lideres
deben de tener una necesidad
moderada de logro. Poseen rasgos
de gran energa, confianza en si
mismos y apertura a la experiencia.
Afiliacin: Los lideres efectivos
tienen un necesidad de afiliacin
menor que la del poder

Actitudes de liderazgo
Las actitudes son sentimientos positivos o negativos sobre las personas, las cosas y los problemas.
Todos tenemos actitudes favorables o positivas o actitudes desfavorables o negativas acerca de la
vida, el trabajo, la escuela, el liderazgo y todo lo dems.
J.W Marriot Jr, estableci que el xito de su compaa depende mas de las actitudes de sus
empleados que de otra cosa.
Lou Holtz dice que la actitud es lo mas importante en este mundo y que cada uno de nosotros elige
la actitud que tiene, por lo tanto ser positivo o negativo es su eleccin.
En que forma afecta el liderazgo la conducta de los seguidores?

Zayra

Teora X y Teora Y
Las personas con teora X sostienen que los empleados sienten aversin hacia el trabajo y
deben recibir supervisin estricta para que lo hagan.
La personas con teora Y establece que a los empleados les gusta el trabajo y no necesitan
supervisin estricta.
Los gerentes que muestran actitudes de la teora X por lo regular tienen una visin negativa y
pesimista de los empleados y aplican estilos de liderazgo mas coactivos y autocrticos con
medios externos de control con amenazas y castigos
Los gerentes con la teora Y poseen una visin positiva y optimista de los empleados y usan
estilos de liderazgo mas participativos con motivacin interna y recompensas.

El efecto Pigmalin
Propone que las actitudes de los lideres y sus expectativas respecto a sus seguidores as como a
su trato hacia ellos explican y predicen la conducta y el desempeo de los seguidores.

Concepto de si mismo
Son las actitudes positivas o negativas que la gente tiene de si misma. Si tienes una visin
positiva de ti mismo como el ser capaz, tendr un rasgo de confianza.
La auto eficiencia es la creencia en la capacidad propia para desempear en una situacin
especifica.

Desarrollo de una actitud y un concepto de si mismo


mas positivos.
Nuestra conducta y desempeo sern consistentes con la forma en que nos vemos a nosotros mismos.
Estas son algunas ideas que le ayuden a desarrollar un concepto mas positivo:
Intente conscientemente tener una actitud positivas y optimista
Cultive pensamientos optimistas
Si se descubre quejndose o siendo negativo en cualquier forma detngase y cmbiese a una actitud
positiva
Evite a las personas negativas
Establezca y alcance metas
Enfquese en su xito, no piense demasiado en el fracaso
No se menosprecie o se compare con otros
Acepte cumplidos
Sea un modelo de rol positivo
Cuando algo vaya mal o este deprimido haga algo para ayudar a alguien que este peor que usted

Estilos de liderazgo con base en


Actitudes
en la
Actitudes en la
actitudes
teora Y

teora X

Por lo comn el lder


brinda y acepta
retroalimentacin
positiva, espera que
otros triunfen y utiliza un
estilo de liderazgo
participativo

Normalmente el lder es
autoritario, agresivo e
impaciente, critica
mucho y alaba poco y
utiliza un estil de
liderazgo autocrtico

Concepto Negativo de si Por lo comn el lder


mismo
tiene miedo de tomar
decisiones, no es
asertivo y se culpa a si
mismo cuando las cosas
salen mal

Normalmente el lder
culpa a otros cuando las
cosas salen mal es
pesimista sobre la
resolucin de problemas
personales u
organizaciones y
promueve un
sentimiento de
desesperanza entre los
seguidores

Concepto positivo de si
mismo

Liderazgo tico
tica
Estndares del bien y
el mal que influyen en
nuestra conducta
Buena
conducta
tica

Mala
conducta

Menos problemas
fsicos
Salud

Poco tica

mental
Interacciones
sociales

xito del
liderazgo
Rasgos
personales

Integridad

Costos
drsticos
Dao
a la
reputacin
Encarcelamien
to

Carcter
para ser
honesto

Confianza
Diana Rubio

Factores que influyen en la conducta tica


Por qu las
personas buenas
hacen cosas
malas?
Rasgos d
e
personal
idad
y actitud
es

-Personalidad
extrovertida
-Personalidad
amable
-Personas
inestables
emocionalmente
-Actitud positiva o
negativa.
-Respondemos a
incentivos,
intereses propios.

Integraci
n

Desarrollo
moral

Comprensin del
bien y el mal y a
elegir hacer lo
correcto con una
identidad moral.

Situacin

-Somos
susceptibles a la
influencia social
-Actuamos de
acuerdo a las
circunstancias.

Se vinculan los
tres factores
anteriores
para
determinar si
una persona
mostrara una
conducta
adecuada o
inadecuada.

Desarrollo moral
Nuestra capacidad para tomar decisiones ticas est
relacionada con nuestro nivel de desarrollo moral y de
juicios
Niveles de desarrollo moral

3.- Posconvencional
- Conducta motivada por
principios universales
sobre el bien y el mal
- Se busca un equilibrio
-Sigue los principios
ticos
- Liderazgo visionario y
comprometido con el
servicio a los dems

2.- Convencional
-Vivir de acuerdo con
la conducta aceptable
definidas por otros
-Se copian las
conductas del lder
-Los gerentes de nivel
inferior utilizan un
liderazgo similar a los
de nivel superior

1.Preconvencional
-El inters propio
motiva a la
conducta para
cumplir las
necesidades de la
persona y obtener
recompensas
-Liderazgo
autocrtico

La forma en la que las personas justifican la


conducta poco tica

La justificacin moral es el proceso de pensamiento que consiste


en racionalizar el motivo por el que mostramos la conducta poco
tica.
Racionalizamos declaraciones como esta es una practica
generalizada en los negocios, todos lo hacen y lo merezco.

Elly Herrera

Procesos de pensamiento que se usan para justificar


la conducta poco tica

Propsito superior consiste en racionalizar la conducta inmoral en trminos


de un propsito superior.
Desplazamiento de la responsabilidad consiste en culpar a otros por la
conducta poco tica propia.
Difusin de la responsabilidad consiste en el uso de la conducta poco tica
del grupo sin que ninguna persona se haga responsable.
Comparacin provechosa compararse con otros que son peores

Omisin o distorsin de las


consecuencias consiste en minimizar el
dao causado.
Atribucin de la culpa consiste en decir
que la conducta poco tica es causada
por la conducta de alguien mas.
Uso de eufemismos consiste en
maquilar las palabras para hacer que la
conducta suene aceptable.

Lineamientos para la conducta tica

Regla de oro: trate a los dems


como le gustara que lo trataran
Evaluacin de cuatro vas: Rotary
International desarrollo la
evaluacin de cuatro vas a partir
de las cosas que pensamos y
hacemos.
1. Es verdad?
2. Es justo para todos los
interesados?
3. Contribuir a la buena voluntad
y a una mejor amistad?
4. Sera benfico para todos los
interesados?

Cdigos de tica provee lineamientos y estndares para la


conducta tica.
Enfoque de los interesados (stakeholders) en la tica
Interesados directos e indirectos de una empresa que teniendo
algn tipo de inters en las operaciones empresariales, le
brindan su apoyo y ante los cuales la organizacin es
responsable.
Discernimiento y consejo mientras la toma de decisin
inmediata incrementa la posibilidad de una conducta poco
tica, tomarse tiempo para contemplar la decisin y pedir un
consejo a otros aumenta las posibilidades de que se presente
una conducta tica