LIDERAZGO

Mirtha Orrillo Ascama

CONCEPTOS
Proceso de influencia entre lderes y seguidores para lograr objetivos

organizacionales por medio del cambio.

El lder debe tratar a las personas individualmente y llevarlas a lograr un

objetivo en comn. Genera los espacios para que sus colaboradores puedan
generar cosas nuevas. El reto es retener el talento.
El liderazgo se halla realmente en los ojos de los seguidores, es decir, lo que

ellos perciben que son los lderes.

-Lussier, R., y Ashua, C. (2010). Liderazgo. Teora, aplicacin y desarrollo de habilidades. (4 ed.) Mxico: Cengage Learning; (pp.
6)
-8 claves del liderazgo empresarial https://youtu.be/zb4qXOdrsp8
-Newstrom, J. W. (2011) Comportamiento humano en el trabajo (13 ed.).Mxico: Mc Graw Hill.

ELEMENTOS CLAVE
LDERES Y
SEGUIDORES
INFLUENCIA

LIDERAZGO

OBJETIVOS
ORGANIZACIONALE
S
CAMBIO

PERSONAS

ELEMENTOS CLAVE
LDERES Y SEGUIDORES
Los buenos seguidores tambin desempean roles de liderazgo
cuando es necesario, e influyen en los lderes..
Categoras en que clasifican las organizaciones a los
empleados.
Gerentes: Tienen subordinados y autoridad formal para decirles
que hacer.
El liderazgo es una parte del trabajo del gerente, sin embargo hay
gerentes que no son lderes efectivos.
Empleados: No tienen subordinados ni autoridad formal para
decirles que hacer. Pueden poseer gran influencia en los gerentes
y en sus compaeros.

ELEMENTOS CLAVE
INFLUENCIA
Es el proceso de comunicar ideas por parte de un lder, obtener su
aceptacin y motivar a sus
seguidores para apoyar y llevar a la prctica las ideas mediante el
cambio.
La influencia es la parte medular (esencial) del liderazgo.
La habilidad para influir en las personas se puede desarrollar.
Los verdaderos lderes ganan el compromiso y entusiasmo de los
seguidores dispuestos a recibir influencia.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
El liderazgo se presenta cuando los seguidores son influidos para
hacer lo que es tico y benfico para la organizacin y para ellos
mismos.
Obtener beneficio de los seguidores para una ganancia personal no
es parte del liderazgo

ELEMENTOS CLAVE
CAMBIO
Es influir y establecer objetivos. Las organizaciones necesitan
modificarse de manera continua
para que puedan adaptarse a un ambiente global que se transforma
con rapidez.
Para mejorar el desempeo los lderes efectivos se percatan de la
necesidad de un cambio continuo. Vocabulario de un lder poco
exitoso: no est dentro del presupuesto, siempre lo hemos hecho
de esta forma
PERSONAS
Los lideres y seguidores capaces disfrutan trabajar con otras
personas y coadyuvar a que estas tengan xito.
Los esfuerzos colectivos de las personas en una organizacin son los
que hacen que las cosas tengan xito.

CARACTERISTICAS DE LA
PERSONALIDAD DEL LDER
Motivacin para influir en otros
Confianza en s mismo ( creer en la eficacia como lder)
Dinamismo ,determinacin, voluntad y tenacidad
Innovacin
Integridad personal (tica, honradez y autenticidad)
Curiosidad
Planeacin

Algunas personas tienen capacidad para ser buenos lderes, pero no hay
oportunidad para ponerlos en prctica. Y otros optan por no
demostrarlos.
Newstrom, J. W. (2011) Comportamiento humano en el trabajo (13 ed.).Mxico: Mc Graw Hill.

HABILIDADES QUE LOS

LDERES EFICACES UTILIZAN
HABILIDAD TCNICA
Son las habilidades aprendidas por cada profesin: administradores,

contadores, etc.
A medida que ascienden dependen cada vez mas de las habilidades tcnicas

de sus subordinados. En muchos casos, nunca han practicado algunas de

las habilidades tcnicas que supervisan.
HABILIDAD HUMANA
Son las habilidades que permiten trabajar bien con la gente y construir el

trabajo en equipo.
La falta de habilidades humanas ha sido la causa de la cada de muchos

administradores y directores.
HABILIDAD CONCEPTUAL
Facultad de pensar en trminos de modelos, marcos de referencia.
Son las habilidades relacionadas con las ideas.

GERENTE Y LDER
GERENTE
Autoridad formal dentro de la organizacin.
Ejercer liderazgo es una parte de su trabajo.
Puede o no tener la habilidad de influir en los dems.

LDER
No necesariamente ocupa el puesto de Gerente
Su habilidad es influir en los dems
No necesariamente tiene un puesto formal

ESTILOS DE LIDERAZGO
Estilos: Combinacin de acciones filosofa, habilidades, actitudes que
demuestran la conducta de una persona.
Forma en que un lder usa el poder establece un estilo de liderazgo

ESTILO AUTOCRTICO
Centralizan el poder y la toma de decisiones en ellos
Les dicen que hacer y no que piensen por s mismos.
Suele ser negativo basado en amenazas y castigos
A menudo puede ser satisfactorio para el lder, permite tomar decisiones

rpidas
Rara vez genera fuerte compromiso organizacional entre los empleados.
-Newstrom, J. W. (2011) Comportamiento humano en el trabajo (13 ed.).Mxico: Mc Graw Hill.

ESTILOS DE LIDERAZGO
ESTILO CONSULTIVO
Toma en cuenta la opinin de algunos empleados antes de tomar una

decisin.
Pueden hacer caso omiso de la informacin y consejo recibido.
Si sus sugerencias se rechazan constantemente es probable que los

empleados crean que han perdido el tiempo.

ESTILO PARTICIPATIVO
Reconoce los aportes y participacin de los seguidores.
Se informa a los empleados de las condiciones que afectan su trabajo.
Se les invita a los empleados a expresar sus ideas, a hacer sugerencias

y a actuar.
-Newstrom, J. W. (2011) Comportamiento humano en el trabajo (13 ed.).Mxico: Mc Graw Hill.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Modelo de liderazgo situacional
El factor ms importante que afecta al estilo de un lder es la madurez de sus

subordinados.
MADUREZ: Combinacin de la competencia del empleado en una tarea y la
motivacin para cumplir con ella (compromiso)
La madurez del empleado puede variar y exige diferente respuestas del lder.
Ejemplo: Dos empleadas contratadas para realizar trabajos similares, una tenia
ms experiencia que la otra. La de menos experiencia todava tena un nivel bajo
en desarrollo (dispuesta pero no plenamente capacitada) La de mayor
experiencia nivel moderadamente alto de desarrollo, pero le falta confianza.
Despus de este anlisis decidi tratarlas de manera diferente, uso la venta
con la menos experiente y la participacin con la mas experiente. Luego de
dos aos decidi usar la participacin con Mary y la delegacin con Carmen
debido a que adquiri confianza en s misma.
-Newstrom, J. W. (2011) Comportamiento humano en el trabajo (13 ed.).Mxico: Mc Graw Hill.