EVOLUCIN Y ANTECEDENTES DE LA

GESTIN HUMANA

CAPITULO II. EVOLUCIN Y ANTECEDENTES

DE LA GESTIN HUMANA
La gestin de los recursos humanos tiene varias funciones y
actividades. Un empresario que no sepa con exactitud las funciones y
actividades que comprende la gestin de los recursos humanos es
como un barco sin instrumentos de navegacin.
Las empresas pequeas no necesitan una complicada gestin de los
recursos humanos, pero necesariamente deben conocer sus
principales funciones y actividades de modo que les sirvan para
manejar a su personal.
La gestin de los recursos humanos en las empresas y organizaciones
esta estructurada en base a las siguientes funciones:
La planificacin de los recursos humanos.
El anlisis de puestos de trabajo.
La cobertura de necesidades de recursos humanos de la organizacin.
El aumento del potencial y desarrollo del individuo.
La evaluacin del desempeo de los empleados.
La retribucin de los empleados.
La gestin de la salud e higiene en el trabajo.

EVOLUCION Y ANTECEDENTES DE LA GESTION DE LA

CAPITAL HUMANO
Personas con actitud
CALIDAD Y
MEJORA

Personas expertas

Personas con informacin

NECESIDADES DEL
CLIENTE

Personas en evolucin

EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO

Como integrante de la
cadena de valor debe
permitir:
El mejoramiento de
los bienes y
servicios ofrecidos
por la empresa
(su competitividad)
Representado en

Crear competencias,
conciencia y compromiso
de los empleados con el
trabajo

Teniendo como resultado

Un mayor VALOR
ECONOMICO AGREGADO
finalmente percibido por
los accionistas.

Resultados medibles
y cuantificables
DEJANDO DE SER UN GASTO
PARA CONVERTIRSE EN UN COSTO, CUYA
INVERSION VALORIZARA EL CAPITAL
DE LA ORGANIZACION

Logrando

EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO

DEFINICIN DE LOS ELEMENTOS ASPIRACIONALES
COMPONENTES PRINCIPALES
IDEOLOGA CENTRAL
Define el
CARCTER de la
Institucin,
nuestra identidad

Valores Centrales
Lo que
promovemos
Propsito Central
Nuestra razn
de ser
Objetivo Retador

VISIN

Establece en
dnde queremos
estar en el futuro

Qu queremos
lograr en 20
aos?
Imagen Vvida
Cmo nos
vemos?

Operacionalizacin

Planteamiento estratgico

EVOLUCION EN LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO

MISIN, VISIN, VALORES

ESTRATEGIA Y OBJETIVOS

SISTEMAS DE GESTION
ESTRUCTURA DE
PROCESOS

CONTROL DE LA GESTION

Proporcionar la gua de la
Organizacin, definir quines
somos, en qu creemos, cul es
nuestra razn de ser y la forma
en que nos vemos en el futuro.
Establecer
estrategias
y
objetivos que guen el actuar
de la Organizacin en el corto
y mediano plazo a partir del
anlisis de las fuerzas externas
o del entorno .
Identificar los sistemas de
gestin
y
los
procesos
centrales del negocio y los que
deben
ser
de
apoyo
y
direccionamiento.
Definir
el
diseo conceptual y detallado
de procesos que soportan la
operacin
Establecer del
un negocio.
sistema para el
monitoreo
de
la
gestin
organizacional con el fin de asegurar
el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.

CAPITULO III. PRINCIPIOS Y

OBJETIVOS DE LA GESTIN
DEL TALENTO HUMANO

CAPITULO III. PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA GESTIN

DEL TALENTO HUMANO

La gestin del talento humano es una disciplina

administrativa que tiene por finalidad atraer, emplear y
desarrollar el talento de las personas para alcanzar los
objetivos organizacionales y lograr la satisfaccin del
personal.
Implica movilizar la estructura organizacional e integrar
el esfuerzo humano coordinado para los propsitos de
laorganizacin.
La gestin del talento humano es una parte del gobierno
o conduccin organizacional, que emplea del mejor modo
las competencias y los talentos individuales dentro de la
organizacin.

CAPITULO III. PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL

TALENTO HUMANO

ESTA DISCIPLINA BASA SUS ACTIVIDADES EN

TRES PRINCIPIOS FUNDAMENTALES:
1- Las personas son seres humanos, dotados de personalidad
propia, diferentes destrezas y capacidades indispensables
para la gestin adecuada de los recursos organizacionales.
Son personas y no simples recursos de la organizacin.
2- Las personas son generadoras de los recursos
organizacionales, son inteligentes, creativas, que aprenden y
que dinamizan los recursos y crean valor para la organizacin,
no son seres inertes, que requieren control y acicate.
3- Las personas son socias de la organizacin; como socias
invierten
en
la
organizacin,
esfuerzo
dedicacin,
responsabilidad, compromiso, tiempo, riesgos, etc; estando en
condiciones de llevar a la organizacin hacia la excelencia y el
xito.

CAPITULO III. PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL

TALENTO HUMANO

LOS OBJETIVOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACIN DEL

PERSONAL SON CUATRO: SOCIALES, CORPORATIVOS, FUNCIONALES
Y
PERSONALES.
LOS OBJETIVOS SOCIALES:Tratar al personal bajo ciertos principios
ticos y socialmente responsables es decir no usar polticas
discriminatorias por razones de sexo, raza, religin, grupo cultural u otros.
LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS; reconocer que suactividad no es un fin
en s mismo es solo un instrumento para que la organizacin alcance sus
objetivos
y
metas.
LOS OBJETIVOS FUNCIONALES: Mantener la contribucin de los recursos
humanos en un nivel adecuado para las necesidades de la organizacin.

OBJETIVOS PERSONALES:La administracin de personal es un poderoso

medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la
medida que son compatibles y coincidan con los de la organizacin.

CAPITULO III. PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL

TALENTO HUMANO
Asimismo consideran que las actividades ms importantes de la gestin del talento humano

Planeacin: Consiste en prever las necesidades futuras del

personal

de

acuerdo

los

planes

de

la

empresa.

Desarrollo: Es lograr el desarrollo personal de los empleados a travs de

capacitacin, asignacin de incentivos o programas de bienestar.
Evaluacin: Considera la evaluacin del desempeo de las personas y la
verificacin de su contribucin e importancia para la empresa.
Compensacin: Es la actividad de otorgamiento de remuneraciones y salarios en
compensacin a su trabajo y desempeo, as como la entrega de beneficios
laborales
y
sociales.
Control: Es la aplicacin
eficacia y eficiencia de
informacin

de evaluaciones, auditorias y exmenes

la gestin del personal, as como el
concerniente
al

para evaluar la
control de la
personal.

CHIAVENATO:
considera
que
el
objetivo general de la gestin del
talento humano es la correcta
integracin de la estrategia, la
estructura, los sistemas de trabajo
y las personas, con la finalidad de
lograr de las personas el despliegue de
todas sus habilidades y capacidades y
lograr la eficiencia y la competitividad
organizacional.

CAPITULO III. PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL

TALENTO HUMANO

En sntesis se debe lograr la mxima

productividad en un buen clima de
trabajo.

CAPITULO III. PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL

TALENTO HUMANO

De este objetivo general se desprende varios

objetivos especficos tales como:
Ayudar a la organizacin a alcanzar sus
objetivos y realizar su misin.
Proporcionar competitividad a la organizacin.
Suministrar a la organizacin empleados bien
entrenados y motivados.
Permitir la autorrealizacin y la satisfaccin de
los empleados en el trabajo.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el
trabajo.
Administrar el cambio.
Establecer polticas ticas y desarrollar
comportamientos socialmente responsables.

CAPITULO III. PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL

TALENTO HUMANO
Asimismo sostiene que para alcanzar los objetivos citados la gestin
del talento humano realiza los siguientes procesos ms importantes:
Admisin de personas: Comprende atraer, seleccionar, contratar y
asignar personal competente y motivado a la organizacin.
Aplicacin de personas: Comprende el anlisis, evaluacin y
diseo de cargos, as como la evaluacin del desempeo.
Compensacin de las personas: Abarca el diseo de estructuras
salariales, la asignacin de incentivos y bonificaciones y la asignacin
de beneficios y servicios complementarios.
Desarrollo de personas: Considera el diseo de programas de
capacitacin y entrenamiento, programas de ascensos y rotacin del
personal, y programas de integracin y motivacin.
Retencin de personas: Comprende capacitacin y desarrollo,
asignacin de bonificaciones y participaciones y asignacin de
beneficios y servicios complementarios.
Monitoreo de personas: Considera el diseo de los sistemas de
informacin para la administracin del personal, el registro de sus
files personales, los documentos relacionados con los movimientos y
acciones de personal, as como las bases de datos para las auditorias
o acciones de control.

CAPITULO III. PRINCIPIOS Y OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL

TALENTO HUMANO

Mientras que para Martha Alles las

actividades ms importantes, es la gestin
estratgica del personal, son las
siguientes:
Atraccin, seleccin e incorporacin de
personas.
Anlisis y descripcin de puestos
Remuneracin, compensacin y
beneficios.
Evaluacin del desempeo.
Capacitacin y entrenamiento.

CAPITULO IV. MANTENIMIENTO

DE RRHH

ESTUDIO DE UN CASO

Reuniones, actitud y
productividad
personal
Esta presentacin da un
ejemplo de una reunin y la
actitud de dos personas ante un
mismo problema.

 Juan trabajaba en una empresa

desde hace dos aos:
Siempre fue muy serio, dedicado y
cumplidor de sus obligaciones.
Llegaba puntual.
Estaba orgulloso de que en dos aos
nunca recibi una amonestacin.

 Cierto da busco al gerente para

hacerle un reclamo:
Seor, trabajo en la empresa
hace dos aos con bastante
esmero y estoy a gusto con mi
puesto, pero siento que he sido
postergado.

 Mire, Rogelio ingres a un puesto

igual al mo hace solo 6 meses y
ya est siendo promovido a
Supervisor.
Uhmmmm - mostrando
preocupacin el gerente - le dice:
Mientras resolvemos esto, quisiera
me ayudes a resolver un problema.
Quiero dar fruta al personal para la
sobremesa del almuerzo de hoy.
En la bodega de la esquina venden
fruta. Por favor, averige si tienen
naranjas.

Juan se esmer en cumplir con el

Seor, tienen naranjas para la venta.

Y cunto cuestan?
Ah... No pregunte por eso.
Ok, pero, viste si tienen suficientes
naranjas para todo el personal?
Tampoco pregunt por eso, seor.
Hay alguna fruta que pueda
sustituir la naranja?
No s seor, pero creo...

 Bueno, sintate un momento.

El gerente tom el telfono y mand
llamar a Rogelio.

Cuando este se present, le dio las

mismas instrucciones que le diera a
Juan y en 10 minutos estaba de vuelta.
Cuando Rogelio retorn el gerente
pregunta:
Y bien Rogelio, qu noticias me
tienes?

 Seor, tienen naranjas lo suficiente

para atender a todo el personal y si
prefiere tambin tienen pltano,
papaya, meln y mango.
La naranja est a 1.5 pesos el kilo. El
pltano a 2.20 la mano, el mango a
0.9 el kilo, la papaya y el meln a 2.8
pesos el kilo.
Me dice que si la compra es por una
cantidad grande nos dar un
descuento del 8%.
He dejado separada la naranja, pero si
usted escoge otra fruta, debo regresar
para confirmar el pedido.

 Muchas gracias
Rogelio, pero
espera un
momento...
Se dirige a Juan,
que aun segua
esperando
estupefacto y le
dice:
Juan, qu me
decas?

 MORALEJA: Es importante hacer

nuestro mejor esfuerzo aun con
las tareas ms sencillas, ya que
de otra forma nadie nos confiar
tareas de mayor importancia.
Todos las veces que empleamos
correctamente la informacin,
tenemos la oportunidad de
imprimir nuestra marca personal.
Pinselo

MANTENIMIENTO DE
RECURSOS HUMANOS

Desde el punto de vista de los

recursos
humanos,
una
organizacin es viable no slo
si capta y emplea recursos
humanos de manera adecuada
sino que tambin los mantiene
en la organizacin.

El mantenimiento de recursos
humanos exige una serie de
cuidados especiales entre los
que sobresalen los planes de
compensacin
monetaria,
beneficios sociales e higiene y
seguridad de trabajo.

RECOMPENSAS Y CASTIGOS
RECOMPENSAS
Incluye el paquete
total de beneficios
que la organizacin
pone a disposicin de
sus miembros , no
solo son los salarios ,
vacaciones, ascensos
a
posiciones
ms
elevadas;
sino
tambin hay algunas
recompensas
como
garant de estabilidad
en el cargo, etc.

CASTIGOS
Incluye una serie de
medidas disciplinarias
tendientes a orientar el
comportamiento de las
personas
que se
desven de las rutas
esperadas.
Estos
castigos suelen ser
advertencias verbales
o
escritas;
la
reincidencia
o casos
extremos pueden ser
suspensin
o
separacin
del
definitiva
del
la
compaa.

Las recompensas son factores escasos que no deben

exceder las contribuciones y los recurso previamente
asignados en la organizacin
Se deben aplicar para reforzar las actividades humanas
que:
Aumentan la
conciencia y
la
responsabilidad
del
individuo y
del grupo.

Amplen
la
interdepende
n-cia
con
terceros
y
con
el
sistema
o
con
la
organizacin.

consolidar
el
control
que
el
sistema o la
organizaci
n
total
ejerce sobre
su
propio
destino.

La mayor parte de la empresas adoptan estos tipos de

recompensas:
Aquellas que puedan estar directamente articuladas al
criterio de los objetivos de realizacin empresarial, como la
ganancia y la prdida.
Aquellas que se aplican en virtud del tiempo de servicio del


*
*

Aquellas
Las

que

que

alcanzan
contemplan

una

pequea proporcin de individuos de desempeo

excepcional
situados
en
determinada
franja
salarial.
resultados
departamentales,
divisionales
o
globales,
objetivamente
cuantificables.

La filosofa recomendada en un sistema de recompensas y castigos

debe fundamentarse en los siguientes principios:
1. Retroalimentacin o interaccin, es decir esfuerzo refuerzo
positivo del comportamiento deseado.
2. Concatenacin de las recompensas y de los castigos con
resultados esperados.
3. Concatenacin de las recompensas y de los castigos con una
concepcin ampliada del cargo.

El castigo infortunadamente se utiliza con mayor frecuencia

que la recompensa para modificar el desempeo. La
estrategia global del castigo es paradjica en extremo, porque
cuando el castigo se utiliza con persistencia para mejorar el
desempeo, muchas veces se convierte en recompensa.
El refuerzo positivo est orientado directamente hacia los resultados deseados.
La teora del refuerzo positivo parte del hecho de que una persona se comporta
de acuerdo con una de estas razones:
Porque un tipo o nivel de desempeo especfico es persistentemente
recompensador.

Porque un estndar de desempeo especfico, fuese recompensada alguna

vez, de la misma manera que este se repetir, con la expectativa de que
tambin se repita la recompensa.

COMPENSACIN
La gratificacin de los
empleados reciben a cambio de
su labor, que conforman todas
las formas de pago o
recompensas que se les
entregan y que contribuye a la
satisfaccin de stos,
ayudando as a la organizacin
a obtener, mantener y retener
una fuerza de trabajo
productiva

PRODUCTIVIDAD
Es un efecto (no una causa)
de la administracin de varios
recursos.
La productividad es una
relacin mensurable entre el
producto obtenido (resultado o
salida) y los recursos,
empleados en la produccin.

32

Un motivador efectivo para alcanzar mayor productividad.

El dinero puede ser

Si el empleado percibe, que el aumento de su esfuerzo

lleva de hecho al aumento de su recompensa monetaria.

Problema de las
remuneraciones

Reside en que los empleados no sienten que exista

tal relacin.
y creen que la remuneracin se basa en:
LA EDAD
LA EDUCACIN
EL DESEMPEO EN LOS AOS PREVIOS
TAMBIN EN CRITERIOS IRRELEVANTES COMO:
LA SUERTE O EL FAVORITISMO.

Productividad
humana

Depende no solo del esfuerzo realizado sino sobre todo

del inters y de la motivacin de las personas.

COMPENSACION
ADMINISTRACION DEL SALARIO
TRABAJO

ADMINISTRACION
INTELIGENTE

Factores

DINERO ACUMULADO
CAPITAL Y
RIQUEZAS
RECURSOS

Segn el punto de
vista de los
economistas:
SALARIO
S (Obligacin
social)

COSTO

(Proveedores)

RIQUEZ
A

DIVIDENDOS

(Capital)

INTERESE
S
(Prstamos)

SOCIOS DE LA ORGANIZACIN
Contribuyen con: Esperan retorno de:

Materias primas,
nuevos
servicios tecnolgicos
negocios

PROVEEDORES

Utilidades y

Capital y crditos

INVERSIONISTAS

Utilidades y
dividendos

Conocimientos,
habilidades

Adquisicin de los
bienes servicios
satisfaccin

EMPLEADOS

CLIENTES

Salarios, beneficios
retribuciones

Calidad, precio y

35

O
N
R
O
T
E
R
R
E
N
E
T
B
O
EXPECTATIVA DE
N
IO
C
U
IB
R
T
N
O
C
U
S
POR

SOCIOS

MULTIPLICAN
RESULTADOS

INVERSION

RETORNO
MAYOR DE LO
CONTRIBUIDO

BUENOS
RESULTADOS

CONTINUIDA
D DEL
NEGOCIO

Plan Estratgico
Institucional

Definicin inicial
Consiste

en el anlisis racional de las

oportunidades ofrecidas por el medio
ambiente, de los puntos fuertes y dbiles
de la institucin y de la seleccin de un
compromiso para establecer estrategias
que contribuyan a la solucin de problemas
o la implementacin de mejoras.

39

Objetivo del plan estratgico

Evaluar

la situacin presente de la
institucin y su nivel competitivo. Supone
adems la participacin activa de los
actores
organizacionales,
obtencin
permanente de informacin sobre sus
factores claves de xito, su constante
revisin y ajustes peridicos para que se
convierta en un estilo de gestin que haga
de la organizacin un ente proactivo y
anticipatorio.

PROCESO DEL PLAN ESTRATGICO

En

trminos generales, la PE se
implanta en al menos nueve pasos;
de stos, los primeros seis describen
la
planificacin
misma,
su
implantacin, y los ltimos dos
sealan la evaluacin del proceso.

PROCESO DEL PLAN ESTRATGICO

PASO

1: Identificacin de la misin
actual de la organizacin, sus objetivos
y estrategias

Una misin se define como la razn de ser de

una organizacin en su contexto, en su
entorno.
Constituye un concepto estratgico para
definir la filosofa de la empresa y por lo tanto
su estrategia corporativa: Cul es la razn
de ser del negocio? .

PROCESO DEL PLAN ESTRATGICO

PASO

2: El anlisis del entorno externo.

El papel que juegan las variables del

entorno es vital en la planeacin y en la
definicin de la estrategia de la empresa.
El anlisis ambiental nos permite, definir
las oportunidades y las amenazas y, por
otra parte, precisar las fortalezas y las
debilidades de la empresa.

PROCESO DEL PLAN ESTRATGICO

PASO

TRES:
Identificacin
oportunidades y amenazas.

de

Es preciso evaluar aqullas zonas del

ambiente que pueden llegar a representar
"ventanas de oportunidad", es decir, espacios
dentro de los cuales la empresa puede
asignar recursos rentablemente. Tambin
identificar las amenazas a fin de que la
empresa est en condiciones de tomar
decisiones de modo oportuno.

PROCESO DEL PLAN ESTRATGICO

PASO

CUATRO: Anlisis de los recursos

de la organizacin .

Mirar al interior de la organizacin, las

fortalezas y las debilidades, en cuanto a
recursos materiales (econmicos, financieros y
tecnolgicos)
como
a
los
humanos
(habilidades, destrezas, motivacin, liderazgo,
capacitacin y cultura, entre otros).
Cuenta con los recursos necesarios para
enfrentar las oportunidades y las amenazas?

PROCESO DEL PLAN ESTRATGICO

PASO

CINCO: Identificacin de las

fortalezas y debilidades.

Una fortaleza es cualquier actividad que la

empresa realiza bien, es decir, eficaz y
eficientemente; por otro lado, tambin es
fortaleza cualquier recurso de que dispone en
modo preferente a sus competidores.
Las debilidades son lo contrario.

PROCESO DEL PLAN ESTRATGICO

PASO

SEIS: Revalorizacin de la
misin y objetivos de la organizacin.
La fusin de los pasos 3 y 5 tiene efecto
en la evaluacin de las oportunidades de
la institucin. El anlisis cruzado de las
fortaleza y debilidades en relacin a las
oportunidades y amenazas se ha
denominado en la literatura administrativa
como "Anlisis FODA".

Matriz FODA

Matriz
FODA

PROCESO DEL PLAN ESTRATGICO

En

consecuencia,
constituye
un
instrumento fundamental para analizar y
revalorar los objetivos de la empresa,
pero ante todo su misin, su visin y la
estrategia que de ellas se deriven.
Preguntas tales como Son realistas?
Requieren adaptacin? Es preciso
replantear la misin de la empresa?

PROCESO DEL PLAN ESTRATGICO

PASO

SIETE: Formulacin de
estrategias.

Pertinencia en cuanto a costos, rentabilidad,

eficiencia o competitividad.
Compatibilidad con la misin de la
organizacin.
Capitalizar fortalezas y sus oportunidades de
una mejor manera que competidores: ventaja
competitiva.

PROCESO DEL PLAN ESTRATGICO

PASO

OCHO:
estrategia.

Implantacin

de

la

Ejecutar lo planeado es el paso determinante

de la labor ejecutiva, pues una estrategia es
tan buena como su puesta en prctica.
Los gerentes debern ser muy cuidadosos en
definir no solo la estrategia primaria, esto es,
la estrategia bsica o principal de la empresa,
sino que debern tambin precisar la
estrategia
de
implantacin,
llamada
(secundaria).

PROCESO DEL PLAN ESTRATGICO

PASO

NUEVE:
resultados.

Evaluacin

de

El control nace con la planeacin, pues son

procesos que van parejos, a la par, durante el
camino de la gestin.
No se concibe el uno sin el otro.
Medir, comparar y evaluar los resultados
obtenidos
implica
necesariamente
la
existencia de parmetros de referencia contra
los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido.

Necesidades y beneficios del Plan

Estratgico:

Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el

presente.
Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y
estrategia.
Fomenta la planeacin y la comunicacin
interdisciplinarias.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeacin
tctica a corto plazo.
Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la
macro perspectiva, sealando los objetivos centrales a
modo que pueden contribuir a lograrlos.