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CONTROLADORIA EMPRESARIAL

William Koiti Takahara


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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.1 - Controladoria como Cincia

Consiste em corpo de doutrinas e conhecimentos relativos gesto


econmica das empresas, com o fim orient-las para a eficcia.
a utilizao da Cincia Contbil em toda a sua plenitude.

Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.1 - Controladoria como Cincia
CINCIA CONTBIL - Conceitos
Escola Americana
Contabilidade um processo de comunicao de informao econmica
para propsitos de tomada de deciso tanto pela administrao como por
aqueles que necessitam fiar-se nos relatrios externos.

Escola Italiana
Considerada em seu aspecto terico, a cincia que estuda e enuncia as
leis do controle econmico das empresas de todas as classes e deduz as
normas oportunas a seguir para que esse controle seja verdadeira eficaz,
persuasivo e completo.

Teorias Contbeis
Teoria da Deciso
Teoria da Mensurao
Teoria da Informao

Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.2 - A Empresa como um Sistema Aberto
Ambiente Remoto
Sociedade

Cultura

Ambiente Prximo
Clientes

Poltica

Entradas

Concorrentes
Recursos
Naturais

Comunicao

Materiais
Equipamentos
Energia
Pessoas
Informaes

Processamento

A Empresa

Sindicatos
Acionistas

Tecnologia

Sadas
Produtos
Bens
Servios

Fornecedores

Educao

Comunidades

Governo

Legislao
e Tributos

Clima
Demografia

Economia

Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.3 - Misso da Empresa
Objetivo do
Sistema
Eficcia

Processamento
Processamento
Empresa
Empresa
Eficincia
Eficincia

Sadas
Sadas
Controle e
avaliao

Entradas
Entradas

Retroalimenta
o

A misso das empresas corresponde aos seus objetivos permanentes que consistem
em otimizar a satisfao das necessidades humanas.

Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.4 - Critrios de Eficcia Organizacional

Curto Prazo

(Critrios)

Produo
Eficincia
Satisfao

Mdio Prazo

Adaptabilidade
Desenvolvimento

Longo Prazo

Sobrevivncia

Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.5 - Modelo de Gesto e Processo de Gesto
Viso Geral: Misso, Crenas, Valores

Declarao da
daViso
Viso
Declarao
Declarao da
da Misso
Misso
Declarao
Metas
Metas
Objetivos
Objetivos

Modelo de
de Gesto
Gesto
Modelo
Processo de
de Gesto
Gesto
Processo

Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.6 - Modelo de Gesto

Modelode
degesto
gestoproduto
produtodo
doSubsistema
SubsistemaInstitucional
Institucionaleepode
podeser
serdefinido
definido
Modelo
comoooconjunto
conjuntode
denormas
normaseeprincpios
princpiosque
quedevem
devemorientar
orientaros
os gestores
gestores na
na
como
escolhadas
dasmelhores
melhoresalternativas
alternativaspara
paralevar
levaraaempresa
empresa cumprir
cumprirsua
sua misso
misso
escolha
comeficcia.
eficcia.
com
O modelo de gesto ideal deve ser estruturado considerando os seguintes aspectos:
o processo de gesto do sistema empresa planejamento, execuo, controle;
a avaliao de desempenho das reas e dos gestores responsabilidade pelos
resultados das reas de suas responsabilidades;
o processo decisrio centralizao ou descentralizao;
o comportamento dos gestores motivao empreendedores.
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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.7 - Processo de Gesto

Planejamento
Planejamento
Estratgico

Planejamento
Operacional

Programao

Execuo

Controle

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.8 - Processo de Gesto

Fasesdo
doProcesso
Processo
Fases

Finalidade
Finalidade

Produto
Produto

Planejamento
Estratgico

Garantir a Misso e a
Continuidade

Diretrizes e Polticas
Estratgicas

Planejamento
Operacional

Otimizar o Resultado a
Plano Operacional
Mdio e a Longo Prazo

Programao

Otimizar no Curto
Prazo

Programa Operacional

Execuo

Otimizar o Resultado
de cada Transao

Transaes

Controle

Corrigir e Ajustar para


Garantir a Otimizao

Aes Corretivas
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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.9 - Misso da Controladoria

A misso da controladoria assegurar a eficcia da empresa por meio


da otimizao de seus resultados.
Lucro : melhor medida da eficcia empresarial.
Heckert e Wilson

Controladoria no compete o comando do navio, pois esta tarefa do


primeiro executivo; representa, entretanto, o navegador que cuida dos
mapas de navegao.
sua finalidade manter informado o comandante quanto distncia
percorrida, ao local em que se encontra, e velocidade da embarcao,
resistncia encontrada, aos desvios da rota, aos recifes perigosos e
aos caminhos traados nos mapas, para que o navio chegue ao destino.
Peleias

Dar suporte gesto dos negcios da empresa, de modo a assegurar


que esta atinja seus objetivos, cumprindo assim sua misso.

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.10 - A Controladoria na Organizao

P R E S ID E N T E

V ic e -P r e s id e n te
(D ir e to r )
d e P ro d u o

V ic e -P r e s id e n te
(D ir e to r )
A d m in is tr a tiv o /
F in a n c e ir o

CONTROLLER

V ic e -P r e s id e n te
(D ir e to r )
de
C o m e r c ia liz a o

T E S O U R E IR O

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.11 - Estrutura da Tesouraria

Finanas
Sistema de Informao
de Tesouraria

Planejamento
Planejamento Financeiro de Longo Prazo
Banco Interno
Captao de Recursos
Financiamentos
Debntures
Acionistas
Planejamento e Controle Financeiro de Curto
Prazo

Operao

Contas a Receber
Contas a Pagar
Contas Cambiais
Administrao de Excedentes de Caixa
Gesto do Risco Financeiro

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.12 - Controladoria e as demais reas da Empresa
Misso, Crenas e
Valores
A Empresa

Produtos/Servios
e Processos

reas de Responsabilidade
Compras
Compras

Produo
Produo

Desenvolvimento
Desenvolvimento
de
deProdutos
Produtos

Comercializao
Comercializao

Finanas
Finanas

Sistemas
Sistemasde
deInformao
Informaode
deApoio
Apoios
sOperaes
Operaes
Sistemas
Sistemasde
deInformao
Informaode
deApoio
ApoioGesto
Gesto
CONTROLADORIA
CONTROLADORIA
Asseguradora
Asseguradorada
daEficcia
EficciaEmpresarial
Empresarial

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.13 - Estrutura da Controladoria
CONTROLADORIA

Relaes
Relaescom
comInvestidores
Investidores
Auditoria
Interna
Planejamento
Planejamentoee
Controle
Controle
Oramento,Projees
ProjeeseeAnlise
Anlisede
deInvestimentos
Investimentos
Oramento,

Contabilidadede
deCustos
Custos
Contabilidade
Contabilidadepor
porResponsabilidades
Responsabilidades
Contabilidade
Acompanhamentodo
doNegcio
Negcio/ /Estudos
EstudosEspeciais
Especiais
Acompanhamento

Sistema
Sistemade
deInformao
Informao
Gerencial
Gerencial
Escriturao
Escriturao

Contabilidade Societria
Controle Patrimonial
Contabilidade Tributria

a responsvel pelo sistema de informao contbil gerencial da empresa.


Deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gesto da empresa.
A controladoria no se pode furtar, tambm, as suas funes de execuo das tarefas regulamentares.
A administrao do sistema de informao gerencial deve ter o monitoramento permanente do
controller, para alcanar a integrao.

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.14 - Papel do Controller

Monitoramento dos Sistemas de Informaes Gerenciais


Apoio aos demais gestores
Influncia
Persuaso
No toma decises operacionais, exceto as da sua rea

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.15 - Sistemas Integrados de Gesto Empresarial - SIGE
So assim denominados os sistemas de informaes gerenciais
que tem como objetivo fundamental a integrao, consolidao
e aglutinao de todas as informaes necessrias para a
gesto do sistema empresa.
Os Sistemas Integrados de Gesto Empresarial tambm tem sido
denominados de E.R.P (Enterprise Resources Planning) Planejamento de Recursos Empresariais.
Outra denominao utilizada de B.I.S. (Business Information
Systems) - Sistemas de Informaes do Negcio
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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.16 - Fatores que induzem ao SIGE

1. O movimento de

integrao mundial das empresas transnacionais,

exigindo tratamento nico e em tempo real das informaes.


2. A tendncia de substituio de estruturas funcionais por estruturas
ancoradas em processos.
3. A integrao, viabilizada por avanos na tecnologia de informao,
dos vrios sistemas de informao em um sistema nico.

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.17 - Integrao para diferentes Ambientes de Negcios

COMISSO
PAGAMENTOS

PEDIDOS OESHIPPING

VENDAS
MARKETING

FATURAMENTO

ENGENHARIA

PLANEJAMENTO
MRS-MRP

ESTRUTURA
PRODUTOS

RECEBIMENTO
INTEGRADO

ADMINISTRAO
ESTOQUE
CAPACIDADE
CRP-RCCP

Sistemade
deInformao
Informao
Sistema
deControladoria
Controladoria
de

CONTAS A
PAGAR
CONTAS A
RECEBER

RECURSOS
HUMANOS

QUALIDADE
ISO 9000

SERVIOS
ASSOCIADOS

CONTABILIZAO
PROJETO

FOLHA DE
PAGAMENTO

COMPRAS

TESOURARIA

CHO FBRICA
WIP-SFC

GERENCIAMENTO
PROJETOS

ALERT

INTERNET COMMECE
WEB

WORKFLOW
WORKFLOW

CADEIA DE FORNECIMENTO

ANALYZER
ANALYZER

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.18 - Subsistemas de Contabilidade / Controladoria

Sistemasde
deInformao
InformaoContbil
Contbil
Sistemas
rea Legal/Fiscal

rea de Anlise

rea Gerencial

Contabilidade Geral

Oramento e Projees

Correo Monetria Integral

Custos e Preos de Venda

Contabilidade em Outras
Moedas
Consolidao de Balanos
Valorizao de Inventrios
Controle Patrimonial

Anlise de Balano
Anlise de Fluxo de Caixa
Gesto de Impostos

Contabilidade por
Responsabilidade
Centros de Lucros e Unidade
de Negcios
Acompanhamento do Negcio

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.19 -Eficcia e Contabilidade

Lucro como Medida da Eficcia da Empresa

Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados

Valor da Empresa

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.20 - Premissas para a Controladoria com Enfoque em Resultados

Lucro como medida de eficcia da empresa;


Lucro como diferena de patrimnios lquidos;
O Lucro maior ou menor segundo o grau de competncia
empresarial;
Os empreendimentos empresariais so investimentos;
Valor econmico da empresa;
Mensurao do valor da empresa;
Dificuldade de mensurao da previsibilidade do mundo real;
O planejamento necessrio;
A empresa a reunio de especialidades humanas;
Os gestores so responsveis pela gerao do lucro;
Informao para gesto;
Nvel timo de informao.
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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.21 - Fundamentos para Implementao da Controladoria
Diagnstico sobre a Empresa
Estrutura organizacional da empresa
Unidades de negcios
Processos operacionais
Produtos e servios
Linhas de produtos
Tecnologia de informao empregada
Sistemas de informaes e comunicaes existentes
Mtodos, relatrios e prticas gerenciais existentes
Identificao e caractersticas dos principais eventos econmicos

reas a serem atendidas


A empresa
As divises / unidades
Os departamentos
Os produtos e servios
As atividades
As transaes

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.21 - Fundamentos para Implementao da Controladoria
Estruturao do Sistema Contbil Tradicional
Base: Balano, Demonstrao de Resultados, Fluxo de Caixa
Plano de Contas Fiscal / Gerencial
Adequado s estruturas, atividades e produtos da empresa
Estrutura de Conta Contbil Fiscal / Gerencial
Planos de Contas Alternativos
Contas Contbeis Adicionais
Flexibilidade / Agilidade/ Preciso / No Redundncia de dados
Sistema de Anlise peridico
Acoplamento das contas contbeis para o Sistema Oramentrio

Estrutura do Sistema Contbil Gerencial


Custos / Inflao da Empresa / Listas de Preos
Contabilidade por Responsabilidade
Oramentos / Projees de Resultados
Informaes para a Estratgia

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.22 - A Empresa, Atividades que Adicionam Valor e Valor Agregado do Produto

Fornecedores
Fornecedores

Materiais
Materiais
Bens
BenseeServios
Servios
Recebidos
Recebidos
de
deTerceiros
Terceiros

AAEmpresa
Empresa

Clientes
Clientes

Produtos
Produtos
Atividade
Atividade11

Atividade
Atividade22

...Atividade
...AtividadeNN(Final)
(Final)

ou
ou
Servios
Servios

Adies
AdiesInternas
Internasde
deValor
Valor
Valor
ValorAgregado
Agregadopela
pelaEmpresa
Empresa
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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.23 - Valor Econmico Adicionado (EVA - Economic Value Added)

Valor Econmico Adicionado = Lucro Contbil Ajustado (-) Custo de


Capital x Nvel de Investimento

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.24 - Custo de Oportunidade
Todas as atividades devem ser avaliadas pelo mercado, que representa o
custo de oportunidade de manter determinada atividade. Fundamentalmente,
isto explicado em dois conceitos de custo de oportunidade:
1. Preo de mercado e preo de transferncia baseado no preo de mercado,
para avaliao dos estoques e produtos finais, e dos produtos e servios
produzidos pelas atividades internas.
2. Custo de oportunidade financeiro, para mensurar e avaliar o aspecto
financeiro das atividades e do custo de oportunidade dos acionistas,
fornecedores de capital empresa e s atividades.
O custo de oportunidade dos acionistas o lucro mnimo que eles deveriam
receber para justificar seu investimento (o seu custo de oportunidade, a preo
de mercado.
Conceito de lucro de HICKS, lucro como a importncia que uma pessoa
pode consumir durante um perodo de tempo e estar to bem no fim daquele
perodo como se ele estava no seu incio.
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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.25 - Criao de Valor e o Modelo Contbil

Ativo

Passivo

Criao de valor pela empresa


atravs do valor agregado dado
pelos produtos e servios

Criao de valor para o acionista


atravs da adoo do custo de
oportunidade de capital

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.26 - Pontos Limtrofes ou Referenciais no processo de Criao de Valor

Pontos referenciais na anlise do processo de criao de valor:


1. O Conceito de Valor Agregado, decorrente da Teoria Econmica, que
expresso pelo valor de mercado do produto final entregue aos clientes, menos
o valor dos insumos adquiridos de terceiros, tambm a preos de mercado,
ou seja, o conceito de Valor Adicionado adotado pela Cincia Contbil.
2. O Custo de Oportunidade de Capital dos Acionistas, que entende como
criao de valor o lucro empresarial que excede ao custo de oportunidade do
capital sobre o valor dos investimentos no negcio.

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.27 - Valor da Empresa
Valor Contbil
Valor do Patrimnio Lquido

Valor de Mercado
Valor de mercado dos bens e direitos avaliados individualmente
Menos valor de mercado das dvidas avaliadas individualmente
A diferena o Patrimnio Lquido a Preos de Mercado

Cotao da Ao
Valor da cotao atual no mercado acionrio / balco
Vezes a Quantidade de aes emitidas integralizadas
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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.27 - Valor da Empresa

Potencial de Rentabilidade Futura


Resultados Futuros Descontados uma taxa de juros (custo de
oportunidade)
Descontado uma quantidade de perodo de tempo
Incorporar valor residual / inicial
Fluxo Futuro de Dividendos
Fluxo Futuro de Lucros ou Benefcios
Fluxo de Caixa Descontado
Emerge o Goodwill

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.28 - O Valor da Empresa

Sendo o foco da Controladoria maximizao do valor da empresa, atravs


do processo de criao de valor, necessrio um processo de avaliao
permanente do valor da empresa.

O valor da empresa o valor que ser obtido pela venda da


empresa a seus novos proprietrios.

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.29 - Exemplo: Potencial de Rentabilidade Futura

POTENCIAL DE RENTABILIDADE FUTURA


Custo de Oportunidade
Perodo considerado
Valor atual / residual

10% aa
5 anos
6.097.000
Rentabilidade
Futura

Taxa de
Desconto

Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Soma

1.200.000
1.500.000
1.850.000
2.300.000
2.800.000
9.650.000

Valor atual / residual

6.097.000

6.097.000

15.747.000

13.127.022

VALOR DA EMPRESA

1,10000
1,21000
1,33100
1,46410
1,61051

Valor
Descontado
1.090.909
1.239.669
1.389.932
1.570.931
1.738.580
7.030.022

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.30 - Apurao do Valor do Goodwill

Valorda
daEmpresa
Empresapelo
pelocritrio
critriode
depotencial
potencialde
derentabilidade
rentabilidade
AA==Valor

13.127.022
== $$13.127.022

Valorda
daEmpresa
Empresapelos
pelosativos
ativoseepassivos
passivosavaliados
avaliadosindividualmente
individualmente == $$11.700.000
11.700.000
BB==Valor
C=Valor
Valordo
doGoodwill
Goodwill(A-B)
(A-B)
C=

1.427.022
== $$ 1.427.022

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.31 - Valor da Empresa

BALANO PATRIMONIAL

ATIVO CIRCULANTE
Disponibilidades
Clientes
Estoques
Outros valores a realizar

Valor
Contbil

Valor de
Mercado

Valor de
Mercado
Acionrio

Valor
Econmico

44.000
8.000
15.000
20.000
1.000

45.000
8.000
14.000
22.000
1.000

45.000
8.000
14.000
22.000
1.000

45.000
8.000
14.000
22.000
1.000

1.000

1.000

1.000

1.000

ATIVO PERMANENTE
Investimentos
Imobilizado
Diferido
Goodwill no adquirido (marcas, capital
intelectual, outros intangveis,fluxos futuros etc.)

50.000
5.000
44.000
1.000
0

52.000
6.000
46.000
0
0

39.000
6.000
46.000
0
(13.000)

66.400
6.000
50.000
0
10.400

TOTAL DO ATIVO

95.000

98.000

85.000

112.400

REALIZVEL A LONGO PRAZO

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.31 - Valor da Empresa
BALANO PATRIMONIAL

Valor
Contbil

Valor de
Mercado

Valor de
Mercado
Acionrio

Valor
Econmico

PASSIVO CIRCULANTE
Fornecedores
Contas a Pagar
Impostos a Recolher
Emprstimos e Financiamentos
Outros valores a pagar

15.000
6.000
3.500
2.500
2.000
1.000

14.600
5.800
3.500
2.400
2.000
900

14.600
5.800
3.500
2.400
2.000
900

14.600
5.800
3.500
2.400
2.000
900

EXIGVEL A LONGO PRAZO


Emprstimos e Financiamentos
Outros

35.000
34.000
1.000

35.000
34.000
1.000

35.000
34.000
1.000

35.000
34.000
1.000

PATRIMNIO LQUIDO
Capital Social
Reservas
Resultado do Perodo
Resultado Contbil
Resultado de Mercado
Resultado de Mercado Acionrio
Custo de Oportunidade de Capital
Resultado Econmico

45.000
30.000
10.000
5.000
5.000
0
0
0
0

48.400
30.000
10.000
8.400
5.000
3.400
0
0
0

35.400
30.000
10.000
(4.600)
5.000
3.400
(13.000)
0
0

62.800
30.000
10.000
22.800
5.000
3.400
0
7.260
7.140

TOTAL DO PASSIVO

95.000

98.000

85.000

112.400

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Conceitos, Objetivos, Estrutura


1.31 - Valor da Empresa

DEMONSTRAO DE RESULTADOS

Valor
Contbil

Valor de
Mercado

Valor de
Mercado
Acionrio

Valor
Econmico

RECEITA OPERACIONAL
(-) Custo das Vendas
LUCRO BRUTO

100.000
(62.000)
38.000

110.000
(71.500)
38.500

110.000
(71.500)
38.500

110.000
(71.500)
38.500

(-) Despesas Operacionais


LUCRO OPERACIONAL

(28.500)
9.500

(30.000)
8.500

(30.000)
8.500

(30.000)
8.500

(+) Receitas Financeiras


(-) Despesas Financeiras
(+/-) Equivalncia Patrimonial
(+/-) Resultado na alienao de permanentes
LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS

1.000
(3.000)
1.000
(1.000)
7.500

1.000
(3.000)
2.000
(1.000)
7.500

1.000
(3.000)
2.000
(1.000)
7.500

1.000
(3.000)
2.000
(1.000)
7.500

(-) Impostos sobre o Lucro


LUCRO CONTBIL APS OS IMPOSTOS

(2.500)
5.000

(2.500)
5.000

(2.500)
5.000

(2.500)
5.000

(+/-) Lucro de Mercado/Goodwill no Adquirido


LUCRO DE MERCADO/CRIAO DE VALOR

0
5.000

3.400
8.400

(9.600)
(4.600)

9.400
14.400

(-) Custo de Oportunidade de Capital


LUCRO ECONMICO

0
5.000

0
8.400

0
(4.600)

(7.260)
7.140

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2. Estrutura Contbil e Atividades Regulamentares


2.1 - Controle das Atividades Regulamentares
Atender aos Agentes de Mercado
Analisando e mensurando o impacto das legislaes no resultado
econmico da empresa;
Atendendo aos diversos agentes do mercado, seja com o
representante legal formalmente estabelecido ou apoiando o gestor
responsvel;
Controle Interno.
Exemplos
CVM - Resultados Trimestrais, Anuais, DPF, IAN, etc.
Publicaes de Balano - Jornais - DO
Controle das obrigaes fiscais e prazos
Controle de outras obrigaes (CREA/INSS/CETESB, etc.)
Certides Negativas de Tributos / Protestos, etc.
Informaes Cadastrais, etc.

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2. Estrutura Contbil e Atividades Regulamentares


2.2 - Balanos Publicados
Relatrio da Administrao
Anlise Breve da Conjuntura
Produtos
Mercados de Atuao
Desempenho
Tecnologias
Mercado de Aes / Investimento em Potencial
Perspectivas
Balano Social
Foco: Mensurao Econmica
Valor Adicionado
Gerao de Empregos e Investimentos na regio
Benefcios aos empregados
Atuao junto comunidade
Preocupao Ecolgica

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2. Estrutura Contbil e Atividades Regulamentares


2.3 - Relao com Investidores
Reunies peridicas com Investidores e Instituies
(ABAMEC, Bolsas, Bancos, visitas empresa, etc.)
Estratgias de Negcios, Estratgias de Organizao
Mercados de Atuao e Produtos
Tecnologias e Estado da Arte dos Produtos
Market Share
Importaes e Importaes
Estruturas de Custos e Despesas
Gesto dos Preos de Venda
Potencial de Resultados Futuros, Valor da Empresa
Estrutura Patrimonial e de Liquidez
Administrao do Caixa e Hedges
Perfil do Endividamento
Competitividade Internacional e Cambial
Competitividade de Custos, etc.

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2. Estrutura Contbil e Atividades Regulamentares


2.4 - Monitoramento dos Controles Internos
Objetivos do Controle Interno
Proteger o patrimnio empresarial
Eficcia dos relatrios gerenciais e sistemas de informaes
Auxiliar administrao na conduo eficiente dos seus recursos
Promover e avaliar a eficincia operacional para todas as atividades
Comunicar diretrizes administrativas
Auditoria Interna
Atuao para reas remotas
Preveno de imperfeies humanas e ticas
No deve ser redundante com atividades j desenvolvidas
(Contabilidade, Sistemas, Operaes, etc.)
Avaliao dos Controles Internos Principais
Workflows
Ciclo Purchase to Pay (Compras - Pagamentos)
Ciclo Order to Cash (Pedidos - Recebimentos)
Ciclo Make to Demand (Estoques - Produo)
Recrutamento e Folha de Pagamento

44

2. Estrutura Contbil e Atividades Regulamentares


2.5 - Planejamento Tributrio e Gesto de Impostos

Planejamento Tributrio
Estudos pontuais e especficos objetivando melhorar a carga
tributria geral da empresa, atravs de contenciosos,
reorganizaes societrias, etc.
Gesto de Impostos
Acompanhamento sistemtico de todos os impostos da empresa
e seus estabelecimentos.
necessrio um Sistema de Informao.
Fornece os primeiros subsdios para o Planejamento Tributrio.
45

2. Estrutura Contbil e Atividades Regulamentares


2.6 - Sistema de Informao de Gesto de Impostos

Objetivos

a - Permitir a gesto operacional dos tributos, na busca do impacto


mnimo para a empresa;
b - Permitir a

viso

do impacto

dos

tributos

sobre

todos os

estabelecimentos da empresa, e das empresas do grupo corporativo;


c - Possibilitar o acompanhamento sistemtico dos impostos a recuperar,
dos crditos tributrios pendentes (regulares e contenciosos) e dos
impostos parcelados;
d - Dar as informaes para o Balano Social.
46

2. Estrutura Contbil e Atividades Regulamentares


2.6 - Sistema de Informao de Gesto de Impostos

Informaes e Relatrios Gerados


principais bases de incidncia dos impostos;
principais bases de no-incidncia dos impostos;
tipos de movimentao mais relevantes (entradas, compras, importaes,
exportaes, transferncias, remessas, despesas operacionais, receitas
operacionais, receitas financeiras, etc.);
prazos de recolhimento, indexador legal, se existir, prazo de entrega das
guias ou declaraes;
alquotas bsicas para as movimentaes mais relevantes;
valor dos impostos, debitados, creditados, aproveitados, postergados,
diferidos, a recuperar, etc.
47

2. Estrutura Contbil e Atividades Regulamentares


2.6 - Sistema de Informao de Gesto de Impostos
Acompanhamento de IPI/ICMS e PIS
Perodo 1

Perodo 2

Perodo 3 ...

SADAS - BASE DE CLCULO / IMPOSTO


Vendas - mercado interno
Vendas - mercado externo
Vendas - isentas
Transferncias remetidas (filiais)
Outras movimentaes

x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx

x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx

x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx

ENTRADAS - BASE DE CLCULO / IMPOSTO


Compras - mercado interno
Compras - mercado externo
Compras - isentas
Servios tributados
(Energia Eltrica, Comunicaes, Fretes)
Transferncias recebidas (filiais)
Outras movimentaes

x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx

x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx

x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx

TOTAL DOS IMPOSTOS


IPI/ICMS/PIS debitado
IPI/ICMS/PIS creditado
IPI/ICMS/PIS a recolher (ou saldo credor)

x.xxx
x.xxx
x.xxx

x.xxx
x.xxx
x.xxx

x.xxx
x.xxx
x.xxx

ESCRITURAO
Entrega da guia: dia xx
Recolhimento: dia xx
Alquotas bsicas: xx, xx
Indexao: xx

x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx

x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx

x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx

48

2. Estrutura Contbil e Atividades Regulamentares


2.6 - Sistema de Informao de Gesto de Impostos
Acompanhamento de COFINS
Perodo 1

Perodo 2

Perodo 3 ...

SADAS - BASE DE CLCULO / IMPOSTO


COFINS
Vendas - mercado interno
Vendas - mercado externo
Vendas - isentas
Vendas para controladas
Venda para coligadas
Vendas de servios
Vendas para terceirizao e retorno

x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx

x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx

x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx

OUTRAS
Receitas Financeiras - variveis monetrias
Receitas Financeiras - juros
Outras variaes monetrias ativas
Outras receitas operacionais
Outras movimentaes

x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx

x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx

x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx

x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx

x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx

x.xxx
x.xxx
x.xxx
x.xxx

TOTAL DOS IMPOSTOS


COFINS a recolher
ESCRITURAO
Entrega da guia: dia xx
Recolhimento: dia xx
Alquotas bsicas: xx, xx
Indexao: xx

49

2. Estrutura Contbil e Atividades Regulamentares


2.7 - Gesto dos Recursos Imobilizados

O foco da gesto dos recursos imobilizados consiste em avaliar o


desempenho do bem em relao ao investimento nele efetuado.

Verificar se o valor do investimento ser recuperado adequadamente;


Avaliar se a manuteno do desempenho do equipamento no ultrapassa
o benefcio por ele prestado.

50

2. Estrutura Contbil e Atividades Regulamentares


2.7 - Modelo de Informao para Gesto de Recursos
Imobilizado
Discriminao

Patrimnio 1 Patrimnio 2 Patrimnio N

Total

LOCALIZAO
Setor
Departamento
Unidade de Negcio
ATIVIDADE
Tipo
Quantidade
Funcionrio (s)
A - RECEITA DOS SERVIOS
Anual
Fluxo Futuro
B - CUSTO DOS SERVIOS
I - Materiais e Gastos de Operao
Energia Eltrica
Ferramentas
Dispositivos
Combustveis
Lubrificantes
Materiais Auxiliares
Materiais de Expediente
Soma
II - Manuteno
Materiais
Servios
Outros
Soma
III - Custo do Equipamento
Depreciao Contbil
Depreciao Econmica
Aluguel/Leasing
Soma
IV- Total dos Custos
C - RESULTADO

51

2. Estrutura Contbil e Atividades Regulamentares


2.8 - As Funes Administrativas e de TI

Vice - Presidente
(Diretor)
Adm./Fin.

Tesouraria Controladoria
Controladoria
Tesouraria
Administrao
Administrao
deContratos
Contratos
de

Administrao
Administrao
Geral
Geral

TI
TI

RH
RH

Logstica
Logstica

52

53

3. A Controladoria na Estratgia
3.1 - O Ambiente Empresarial e a Competitividade
Competitividade
Capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe
permitam enfrentar a concorrncia

Estratgia Competitiva
Cursos de ao especficos que so desenvolvidos para criar vantagens
competitivas sustentveis em produtos particulares ou mercados
identificados.

Vantagem Competitiva
Vantagem distinta, e idealmente sustentvel, sobre os competidores ou
concorrentes.
Pode vir da:
Liderana de Custo
Diferenciao

54

3. A Controladoria na Estratgia
3.2 - Conceitos que Tendem a ser Retidos pelas Empresas
competitividade;
globalizao dos mercados;
orientao para o cliente;
qualidade total;
melhoria contnua;
just-in-time;
as restries devem ser removidas;
mover-se em busca do melhor (benchmarking);
tecnologia da informao como fator estratgico;
tempo como fator determinante;
importncia e participao das pessoas;
competncia como diferencial das empresas.
55

3. A Controladoria na Estratgia
3.3 - Planejamento Estratgico e Controladoria

Planejar uma estratgia para aumentar as chances de sucesso de


uma empresa, em um mundo de negcios que muda constantemente.
Planos estratgicos no so garantia de sucesso. O planejamento
estratgico ser to eficaz quanto as premissas que foram nele
includas. O foco da Controladoria Estratgica o Planejamento
Estratgico.

OPlanejamento
PlanejamentoEstratgico
Estratgicoum
umprocesso
processoque
queprepara
preparaaa
O
empresapara
paraooque
queest
estpor
porvir
vir
empresa

56

3. A Controladoria na Estratgia
3.3 - Planejamento Estratgico e Controladoria
Fundamentos para desenvolver o Planejamento Estratgico
Um plano estratgico uma viso especfica do futuro da empresa,
que contm as seguintes descries:
Como ser o setor de atuao da empresa;
Quais os mercados que a empresa ir competir;
Quais so os competidores no mercado;
Que produtos e servios a empresa estar oferecendo;
Quem so e como so seus clientes;
Que valor estar oferecendo a seus clientes atravs de seus
produtos e servios;
Que vantagens a empresa ter no longo prazo;
Qual ser ou dever ser o porte da empresa;
Qual ser ou dever ser a rentabilidade da empresa;
Quanto ser agregado de valor aos acionistas.

57

3. A Controladoria na Estratgia
3.4 - Informaes Analticas Necessrias para o Planejamento Estratgico:
Anlise SWOT

A base de todo o processo de planejamento estratgico est em


identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender,
interpretar e julgar informaes, e consolidar idias e conceitos
baseado

nessas informaes para os processos decisrios

subseqentes.

S - Strenghts

- Foras - Pontos Fortes

W - Weaknesses

- Fraquezas - Pontos Fracos

O - Opportunities - Oportunidades
T - Threats

- Ameaas
58

3. A Controladoria na Estratgia
3.4 - Informaes Analticas Necessrias para o Planejamento Estratgico:
Anlise SWOT

Anlise SWOT

Externa

Interna

2
Capitalizar

3
Melhorar

Oportunidades

4
Monitorar

1
Eliminar

Riscos

Pontos Fortes

Pontos Fracos

59

3. A Controladoria na Estratgia
3.5 - Anlise do Ambiente
ANLISE DO AMBIENTE
Dado
S
W
Economia Mundial
PIB Mundial - Crescimento Mdio Prximos 5 anos
Inflao Mundial - Mdia Prximos 5 anos
Taxas de Juros - Mdia Prximos 5 anos
Moedas - Paridades Mdias Prximos 5 anos
. Dlar Americano
. Euro
. Yen
Risco Brasil
Situao Geral Pases Compradores
Situao Geral Pases Vendedores

1,50%
3,00%
4,50%

X
X

1,9
1,8
1,7

X
X

* Relacionadas com empresa/produtos/mercados

OK

X
X

X
X
X

Acelerada
Difcil Acesso
Acelerada

X
X

Em dia

Fraca

X
X

Definido
X
X

X
X

X
X
X

X
X

Fortes
X

X
X
X

3,50%
10,00%
4,00%
10,00%
5,00%
+US$ 5 bi

No OK

X
X
X

Conjuntura Geral Nacional


Sistema Poltico Nacional
Firmeza das Instituies
Necessidades Prementes do Pas
. Poltica Fiscal
. Poltica Cambial
. Poltica Monetria
. Poltica Tributria
Foras/Movimentos Sociais
. Sindicatos
. Educao
. Convnios com Universidades
. Reforma do Judicirio
. MST

Outras Variveis *
Demografia
Recursos Naturais
Clima

X
X

Tecnologia
Geral dos Produtos - Evoluo
Exclusividade
Dos Concorrentes estrangeiros
Dos concorreentes nacionais
Da empresa

Conjuntura Econmica Nacional


Tendncia Geral
Nvel de Atividade - Prximos 5 anos
PIB -Crescimento Mdio Prximos 5 anos
ndice de Desemprego - Mdia Prximos 5 anos
Inflao - Mdia Prximos 5 anos
Taxas de Juros - Mdia Prximos 5 anos
Variao Cambial - Mdia Prximos 5 anos
Balana Comercial - Mdia Prximos 5 anos

X
X
X

Boa
Crescente

X
X

Crescente
Abundantes
X

Aquecimento
Global

60

3. A Controladoria na Estratgia
3.5 - Anlise do Ambiente
ANLISE DO AMBIENTE
Dado
Mercado do Setor de Atuao
Concorrentes
. Quantidade
. Situao Geral
Importao - Mdia ltimos 2 anos
Barreiras Alfandegrias Nacionais
Exportao - Mdia ltimos 2 anos
Barreiras Alfandegrias Estrangeiras
Tamanho do Mercado - Mdia ltimos 2 anos
Participao da Empresa no Mercado
Tamanho do Mercado - Tendencia
Produtos Substitutos
Estrutura Organizacional
Capacidade Produtiva
Possibilidade de Expanso
Meios de Produo
Ganhos Mdios de Produtividade - ltimos 2 anos
Capacidade de Vendas
Meios de Comercializao
Canais de Distribuio
Logstica Geral Atual
Estrutura Administrativa
Competncia Administrativa
Marketing
Conhecimentodos produtos
Conhecimento da empresa
Veculos promocionais
Financiamento das Vendas
Relacionamentos
Clientes
Fornecedores
Distribuidores
Bancos
Acionistas
Finanas
Margens de Lucros s/ Vendas
Rentabilidade para Acionistas
Tendncias de Custos
Acesso a Crditos
Estrutura de Capital/Grau de Endividamento
Valor da Empresa

OK

No OK

X
Fraca

US$ 200 mi

US$ 50 mi
US$ 500 mi
30%
5%

X
X

X
X
X

X
Crescimento
X

5000 unid
6000 unid

X
X

1,50%
4000 unid

Crescentes

X
Poucos custos
X

Depreciados
X

X
X
X

No limite
Atuais
Adequados

Razovel

X
X

X
X

X
X

X
X
X
X

X
X
X
X
X

Razoveis
No existe

X
X
X
X
X

X
X
X
X

Fraca
Fraca
Melhorar
X

X
X

Alto
Potencial

61

3. A Controladoria na Estratgia
3.6 - Cenrios
I
Otimista
Probabilidade
PIB - Mundial - Variao
PIB - EUA - Variao
PIB - Brasil - Variao
Balano de pagamentos - US$ bi
Reservas Internacionais - US$ bi
Dficit pblico - % do PIB
Dvida Externa - US$ bi
Juros nominais - %
Taxa de Cmbio - %
Inflao anual - IPC - %
Taxa mdia desemprego
Crescimento do setor
Crescimento da empresa

II
III
Moderado Pessimista

25%
50%
2,5%
1,5%
4,0%
2,5%
+0,5%
-2%
4,0
6,0
30,0
32,0
4,0%
4,5%
200
198
20%
24%
5%
7%
12%
10%
7,5%
8,5%
+10%
+5%
+12%
+7%

25%
0,5%
1,5%
-4%
8,0
34,0
5,0%
196
28%
9%
8%
9,5%
0%
+2%
62

3. A Controladoria na Estratgia
3.7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negcio
Centram-se em coletar e armazenar informaes que possibilitem
visualizar a empresa no seu ramo de atuao, dentro da conjuntura
econmica. Para tanto, o subsistema deve ter informaes para:
a - acompanhamento peridico do desempenho das vendas, clientes
e mercados;
b - acompanhamento peridico da situao econmica geral do setor
de atuao da empresa;
c - acompanhamento peridico da situao econmica geral do pas e
do mundo;
d - acompanhamento dos indicadores de evoluo internos versus
os externos (preos, crescimento das vendas, indicadores de
produtividade, etc.);

63

3. A Controladoria na Estratgia
3.7 - Objetivos e Funcionamento do Sistema de Acompanhamento do Negcio
e - acompanhamento peridico do desempenho das empresas concorrentes;
f - acompanhamento peridico das importaes dos produtos concorrentes
e substitutos;
g - acompanhamento peridico das exportaes dos produtos concorrentes
e substitutos;
h - avaliao do tamanho dos mercados em que a empresa atua (consumo
aparente);
i - informaes para avaliao da participao da empresa no mercado
(market-share);
j - informaes

sobre produtividade, qualidade,

recursos

humanos,

satisfao dos clientes, etc.


64

3. A Controladoria na Estratgia
3.8 - PIB e Setor
PIB
total

Bras il

1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998

307.105
411.737
463.815
404.604
400.599
437.799
546.572
707.358
774.869
804.107
776.323

taxas de crescimento do PIB


agropecuria
indstria

-0,10%
3,20%
-4,30%
1,03%
-0,54%
4,92%
5,85%
4,22%
2,76%
3,68%
0,05%
-0,42%
0,05%

1 sem/99

1999

0,80%
2,80%
-3,70%
1,37%
4,89%
-0,07%
5,45%
4,08%
4,06%
2,69%
0,18%
6,07%
6,07%

consumo aparente
servios Setor - US$ milhes

-2,60%
2,90%
-8,20%
0,26%
-4,22%
7,01%
6,73%
1,91%
3,73%
5,52%
-1,16%
-3,54%
-2,00%

2,30%
3,50%
-0,80%
1,96%
1,52%
3,21%
4,73%
4,48%
1,87%
1,24%
0,67%
0,24%
0,24%

25.170
23.560
22.270
18.430
16.450
15.890
19.380
21.450
19.510
21.160
19.700

Fonte : PIB = IBGE, Consumo Aparente = Abimaq


Nota :
Taxas de US$ consideradas- 1997 = 1,0847 - 1998 = 1,1640 - 1999 = 1,2087

taxas de crescim ento do PIB

8,00%

Consum o Aparente - Setor


(US$ m ilhes)
26.000

6,00%

2 5. 170

24.000

4,00%
2,00%

22.000

0,00%

20.000

2 3. 5 60

22 . 2 7 0
2 1. 4 50
2 1. 1 6 0

1 9. 7 00

1 9. 5 10

1 9. 3 8 0

1 8. 430

-2,00%

18.000
1 6. 4 5 0

-4,00%

16.000

1 5. 890

-6,00%
14.000

-8,00%
12.000

-10,00%
1988

1990

total

1992

agropecuria

1994

1996

indstria

1998

servios

1999

10.000
1988

1990

1992

1994

1996

1998

1999

65

3. A Controladoria na Estratgia
3.8.1 - PIB e Empresa
Com parao PIB-Indstria x Vendas Em presa

80%
60%
40%
20%

7,01%

2,90%

0%
-2,60%

3,73%

5,52%
-2,00%

1,91%

-4,22%

-8,20%

-20%

6,73%

0,26%

-1,16%

-3,54%

-40%
-60%
1988

1989

1990

1991

1992

1993

PIB-indstria

1994

1995

1996

1997

1998

1sem/ 99

1999

Vendas Empresa

Com parao PIB-Se rvios x Vendas da Em presa

80%
60%
40%
20%
3,50%

0%

2,30%

3,21%

1,96%
-0,80%

4,73%

1,87%

1,24%

4,48%

1,52%

0,24%
0,67%

0,24%

-20%
-40%
-60%
1988

1990

1992

PIB-servios

1994

1996

Vendas Empresa

1998

1999

66

3. A Controladoria na Estratgia
3.9 - Competitividade Cambial

Desvalorizao (Variao) Acumulada das Moedas Estrangeiras - jun/94 a 27/ago/99


92,43%
90%

69,69%

75%

63,67%

64,09%

60%

42,44%
45%

28,25%

30%
15%
0%

US$

Iene

Marco

Lira

Euro

Won

67

3. A Controladoria na Estratgia
3.10 - Indicadores Internos de Inflao e Moeda

Inflao Acumulada - jan/99 a jul/99

72,00%
64,00%

48,03%

56,00%
48,00%
40,00%

26,33%

32,00%

33%

24,00%

9,96%
3,62%

16,00%
8,00%
0,00%
-8,00%
IGP-M

Da Empresa

LISTA

US$

IPC-FIPE

68

3. A Controladoria na Estratgia
3.11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente

Concorrentes
Principais
Concorrentes Ltda.
Competidoe S.A.
Mercado & Cia.
Outros Concorrentes
Soma
A EMPRESA
TOTAL GERAL

Receita
Lquida

Produtos
Concorrnciais

100.000
50.000
50.000
70.000
270.000
150.000
420.000

80%
100%
60%

380.000
(60.000)
260.000
580.000

65%
-10%
45%
100%

80.000
50.000
30.000
70.000
230.000
150.000
380.000

Mercados
Externo
30%
12%
0%

20%

24.000
6.000

30.000
30.000
60.000

Interno
70%
88%
100%

56.000
44.000
30.000
70.000
200.000
120.000
320.000

CONSUMO APARENTE
Produo do Pas
Exportaes
Importaes
Consumo Aparente

69

3. A Controladoria na Estratgia
3.11 - Tamanho do Mercado / Market Share / Consumo Aparente

Concorrentes
10%

A Empresa
21%

Competidor
8%

Mercado & Cia


5%

Outros
12%

Importaes
44%

70

3. A Controladoria na Estratgia
3.12 - Anlise de Balano de Concorrentes
Nome da Empresa: Concorrentes Ltda.
Local: Fernando de Noronha
Fundao: 22.04.1990
Capital Social: R$ 160.000.000
Nmero de Empregados: 1.600
Acionistas: Jos Mansur - 40%
Joo Leman - 40%
Inkol S.A. - 20%
Empresas que participa: Competidores S.A.
Principais fornecedores: CRVA, Long Life
Principais Clientes: Mappin, Brhama
Produtos e Servios: Concor X, Compet Y
Anlise de Balano: Rentabilidade, Liquidez, Gerao de Caixa, etc.
Avaliao Geral: Empresa estvel financeiramente, rentabilidade razovel,
estoque elevado, capital de giro excessivo, alto grau de endividamento em
moeda estrangeira de longo prazo.

71

3. A Controladoria na Estratgia
3.13 - Anlise das Vendas / Produtividade / Qualidade
Anlise das Vendas
Banco de Dados:

Cadastro de Clientes
Notas Fiscais Emitidas / Faturamento

Por Regio x Produto


Por Filial x Produto
Por Produto x Atividade do Cliente
Por Produto x Setor do Cliente
Por Mercado
Por Canais de Distribuio
Por Linha de Negcios
Por Tipo de Compra (a vista, a prazo)
Por Tipo de Financiamento
Etc.
Produtividade e Competitividade
Capacidade Ociosa
Vendas por Funcionrio
Ciclo de Fabricao
Qualidade / Satisfao dos Clientes
SAC
Tipos de Reclamaes
Problemas de Qualidade
Medidas no Financeiras

72

73

4. A Controladoria no Planejamento Operacional


4.1 - Determinao da Estrutura do Ativo e Passivo

Determinao da Estrutura do Ativo (Empresa, Unidades de


Negcio, Linhas de Produto)
Determinao da Estrutura do Passivo

Ativo

Passivo

Capital de Giro

Capital de Terceiros

Ativo Fixo

Capital Prprio
74

4. A Controladoria no Planejamento Operacional


4.2 - A Determinao da Estrutura do Ativo

as funes de finanas envolvem trs principais decises


que a companhia tem que tomar: a deciso de investimento,
a deciso de financiamento e a deciso de dividendos. Cada
uma deve ser considerada em relao ao nosso objetivo;
uma tima combinao das trs ir criar valor. A deciso
de investimento a mais importante das trs decises
quando no propsito de criar valor.

75

4. A Controladoria no Planejamento Operacional


4.2 - A Determinao da Estrutura do Ativo

Conceitua-se determinao da estrutura do ativo como


a deciso de investimento que tomada fundamentada
na obteno da combinao ideal de ativos em relao ao
negcio proposto, objetivando a menor estrutura de capital.

76

4. A Controladoria no Planejamento Operacional


4.2 - Modelo de Deciso para Definio de Estrutura do Ativo

Mercado
Volume
Preo(s) de Venda

Produtiva

Volume

Tecnologias de Informao

Produto (s) /
Servio (s)

Segmentoda
da
Segmento
Cadeia
Cadeia
Produtiva
Produtiva
Tecnologiado
do
Tecnologia
Produto
Produto

Comercial

Empresa

Administrativa

Cultura
Cultura

Tecnologias Essenciais Empresa

Processos Internados
Tempo
Eficincia dos Recursos
Ciclo Produtivo - Custo Mdio Fabril
Processos Internados
Volume
Tempo
Eficincia dos Recursos
Ciclo Comercial - Custo Mdio Comercial
Administrao Geral dos
Recursos e da Eficincia
Volume
Ciclo Administrativo - Custo Mdio Administrativo

Custo Mdio Total do(s) Produto (s) / Servio (s)

77

4. A Controladoria no Planejamento Operacional


4.2 - Cadeia Produtiva e seus Processos de Transformao

Insumo Bsico
Algodo
Plantao de
Algodo

Fiao

Tecelagem

Tinturaria

Cadeia Produtiva
Produtiva
Cadeia

Confeco

Marca

Cadeia Produtiva
Produtiva
Cadeia
Produto Final
Algodo

Distribuio

Varejo

Consumidor
Final

CadeiaComercial
Comercial
Cadeia
78

4. A Controladoria no Planejamento Operacional


4.2 - Modelo de Deciso para Determinao da Estrutura do Ativo Tecnologia Produtiva

Estruturado
do
Estrutura
Produto
(B.O.M)
Produto (B.O.M)
Processo
Processo

Tecnologia
de
Fabricao

Volume
Volume

Roteirodede
Roteiro
Fabricao
Fabricao

NveldedeAtividade
Atividade
Nvel

Estoque
Estoque
Divises
Divises
Deptos.Produtivos
Produtivos
Deptos.
(Fases)
(Fases)
Atividades
Atividades
Investimentos
Investimentos
EstruturaFabril
Fabril
Estrutura

Materiais
Materiais
Mo-de-Obra
Mo-de-Obra
Despesas
Despesas

Depreciao
Depreciao

TempoFsico
Fsico
Tempo
Tempo
Tempo

Eficinciados
dos
Eficincia
Recursos
Recursos

Tempo
Tempo
Financeiro
Financeiro

RecursosFinanceiros
Financeiros
Recursos
Capital
Capital

Informaese e
Informaes
Manuteno
Manuteno

Deptos.dedeApoio
Apoioe e
Deptos.
Servios
Servios
Atividades
Atividades

CustoFinanceiro
Financeiro
Custo
Produo
dedeProduo
Mo-de-Obra
Mo-de-Obra
Despesas
Despesas
Serviosdede
Servios
Terceiros
Terceiros

79

4. A Controladoria no Planejamento Operacional


4.2 - Modelo de Deciso para Determinao da Estrutura do Ativo Tecnologia Comercial
ProdutoFinal
Final
Produto
Processo
Processo

Roteirode
de
Roteiro
Comercializao
Comercializao

Estoque
Estoque

ProdutosAcabados
Acabados
Produtos
Divises
Divises

Deptos. Comerciais
Atividades
Atividades

Mo-de-Obra
Mo-de-Obra
Despesas
Despesas
Serviosde
de
Servios
Terceiros
Terceiros

Tecnologia
Comercial

Volume
Volume

Nvelde
deAtividade
Atividade
Nvel

Investimentos
Investimentos
EstruturaComercial
Comercial
Estrutura

Depreciao
Depreciao

TempoFsico
Fsico
Tempo
Tempo
Tempo

Eficincia dos
dos
Eficincia
Recursos
Recursos

Tempo
Tempo
Financeiro
Financeiro

RecursosFinanceiros
Financeiros
Recursos
Capital
Capital

Informaesee
Informaes
Manuteno
Manuteno

Deptos.de
deApoio
Apoioee
Deptos.
Servios
Servios
Atividades
Atividades

Ciclode
deVendas
Vendas//Recebimento
Recebimento
Ciclo

CustoFinanceiro
Financeiro
Custo
deComercializao
Comercializao
de
Mo-de-Obra
Mo-de-Obra
Despesas
Despesas
Serviosde
de
Servios
Terceiros
Terceiros

CustoMdio
MdioComercial
Comercial
Custo
80

4. A Controladoria no Planejamento Operacional


4.2 - Modelo de Deciso para Determinao da Estrutura do Ativo Tecnologia Administrativa

Tecnologia
Administrativa

Administrao
Administrao
Geraldos
dos
Geral
Recursosee
Recursos
daEficincia
Eficincia
da

Volume
Volume

Ciclo Administrativo
Ciclo Administrativo

Mode
deObra
Obra
Mo
Informaesee
Informaes
Manuteno
Manuteno

Nvelde
deAtividade
Atividade
Nvel

Deptos.
Deptos.
Administrativos
Administrativos

Despesas
Despesas

Atividades
Atividades

Serviosde
de
Servios
Terceiros
Terceiros

Investimentos
Investimentos
EstruturaAdministrativa
Administrativa
Estrutura

Depreciao
Depreciao

Custo Mdio de Administrao


Custo Mdio de Administrao

81

4. A Controladoria no Planejamento Operacional


4.3 - Determinao da Estrutura do Passivo

Empresa A
Valor - $

Participao %

Empresa B
Valor - $

Participao %

Financiamentos

100.000

10%

250.000

25%

Debntures

250.000

25%

350.000

35%

Aes Preferenciais

300.000

30%

150.000

15%

Aes Ordinrias

350.000

35%

250.000

25%

1.000.000

100%

1.000.000

100%

Total

82

4. A Controladoria no Planejamento Operacional


4.3 - Determinao da Estrutura do Passivo

Capital dos
Acionistas
65

Empresa B (Em %)

Empresa A (Em %)
Fontes
Externas
35

Capital dos
Acionistas
40

Fontes
Externas
60

83

4. A Controladoria no Planejamento Operacional


4.3 - Endividamento e Rentabilidade (Abordagem Ortodoxa)
Hiptese 1 - Taxa de Juros de 12% a.a.
Estrutura A
Lucro Operacional antes dos Juros

Estrutura B

Estrutura C

150.000

150.000

150.000

60.000

90.000

150.000

90.000

60.000

Rentabilidade do Ativo

15,0%

15,0%

15,0%

Rentabilidade dos Acionistas

15,0%

18,0%

24,0%

Juros - 12% a.a. s/capital de terceiros


Lucro Lquido p/ os acionistas

Hiptese 2 - Taxa de Juros de 18% a.a.


Estrutura A
Lucro Operacional antes dos Juros

Estrutura B

Estrutura C

150.000

150.000

150.000

90.000

135.000

Lucro Lquido p/ os acionistas

150.000

60.000

15.000

Rentabilidade do Ativo

15,00%

15,0%

15,0%

15,0%

12,0%

6,0%

Juros - 18% a.a. s/capital de terceiros

Rentabilidade dos Acionistas

84

4. A Controladoria no Planejamento Operacional


4.3 - Relacionamento entre a Estrutura do Passivo e Alavancagem Financeira

Estrutura
Estrutura
doPassivo
Passivo
do

Capital de
de
Capital
Terceiros
Terceiros

Exemplo de
de
Exemplo
Tipo de
de Passivo
Passivo
Tipo

Custo/Renda
Custo/Renda
Decorrente do
do
Decorrente
Passivo do
do
Passivo
Exemplo
Exemplo

Tipo de
de
Tipo
Renda
Renda

Financiamentos
Financiamentos

Juros
Juros

Renda Fixa
Fixa
Renda
(Custo Fixo)
Fixo)
(Custo
Alavancagem
Alavancagem
Financeira
Financeira

Capital
Capital
Prprio
Prprio

Capital
Capital
Social
Social

Dividendos
Dividendos

Renda
Renda
Varivel
Varivel

85

4. A Controladoria no Planejamento Operacional


4.3 - Alavancagem Combinada e Risco no Balano Patrimonial

Ativo

Passivo

Alavancagem
Operacional

Alavancagem
Financeira

Risco
Operacional

Risco
Financeiro

Alavancagem Combinada
Risco da Empresa
86

87

5. A Controladoria na Programao
5.1 - Definio, Objetivos e Princpios

Um oramento pode ser definido como a expresso quantitativa de um plano


de ao e uma ajuda coordenao e implementao de um plano

colocar na frente o que est acontecendo hoje

88

5. A Controladoria na Programao
5.1 - Definio, Objetivos e Princpios
a) Envolvimento dos gerentes: os gerentes devem participar ativamente dos
processos de planejamento e controle, para obtermos o seu comprometimento.
b) Orientao para objetivos: o oramento deve se direcionar para que os objetivos
da empresa sejam atingidos eficiente e eficazmente.
c) Comunicao integral: compatibilizao entre o sistema de informaes, o
processo de tomada de decises e a estrutura organizacional.
d) Expectativas realsticas: para que o sistema seja motivador, deve apresentar
objetivos que sejam desafiadores, mas passveis de serem cumpridos.
e) Aplicao Flexvel: o sistema oramentrio no um instrumento de dominao.
O valor do sistema est no processo de produzir os planos, e no nos planos em
si. Assim, o sistema deve permitir correes, ajustes, revises de valores e planos.
f) Reconhecimento dos esforos individuais e de grupos: o sistema oramentrio
um dos principais instrumentos de avaliao de desempenho, etc.
89

5. A Controladoria na Programao
5.2 - Passos na preparao do Plano Oramentrio
1. Estabelecer a misso e objetivos corporativos.
2. Estruturar as assunes ambientas; a partir destas, determinar o fator limitante,
normalmente vendas.
3. Elaborar o oramento pela funo restritiva pelo fator limitante.
4. Elaborar os outros oramentos, coordenando-os com o fator limitante e os
objetivos corporativos.
5. Sintetizar todos os oramentos para produzir o oramento mestre.
6. Rever o oramento mestre luz dos objetivos corporativos.
7. Aceitar o oramento mestre, ou se este no est de acordo com os objetivos
corporativos, volte ao passo 2 e repita o processo at o oramento ficar
aceitvel.
8. Monitorar os resultados reais contra os resultados orados e reportar variaes.
9. Como um resultado das variaes, (i) tomar aes corretivas para eliminar
variaes ou (ii) revisar os oramentos mestres ou subsidirios para acomodar
as variaes.
90

5. A Controladoria na Programao
5.3 - Outros Propsitos no Plano Oramentrio

Oramento como sistema de autorizao,


Um meio para projees e planejamento,
Um canal de comunicao e coordenao,
Um instrumento de motivao,
Um instrumento de avaliao e controle,
Uma fonte de informao para tomada de deciso.

Hconflitos
conflitosna
naresoluo
resoluodas
dasmltiplas
mltiplasfunes
funesdadas
dadasao
ao
H
oramento.
oramento.
91

5. A Controladoria na Programao
5.4 - Oramento, Projees e Simulaes
Planejamento: Criao e estabelecimento de planos gerais e especficos.
Perodo:

1, 2, 3, 4, 5.....anos

Previso: Expectativas de acontecimentos ou desejabilidades, normalmente


quantitativas.

Oramento: Expresso formal de planos de curto prazo (1 ano), baseado


nas estruturas empresariais existentes e/ ou j programadas.
Obedece estrutura informacional contbil.
As peas oramentrias devem descer ao menor nvel de deciso da
empresa, onde h custos ou receitas controlveis.
Projees: Mensurao econmica das previses, planos e oramentos.
92

5. A Controladoria na Programao
5.5 - Conceitos de Oramento
Oramento Esttico
Oramento Flexvel
Oramento Ajustado
Oramento de Tendncias
Oramento Base Zero
Budget
Forecast

Oramento e Moedas
Oramento e Inflao
Oramento em Moeda Estrangeira
Oramento em Moeda Corrente

Conceitos para Oramentao dos Gastos


Custos Fixos e Semifixos
Custos Variveis e Semivariveis
Aplicao de Mtodos Quantitativos
Custos Estruturados
Custos Discricionrios
Custos Comprometidos

93

5. A Controladoria na Programao
5.6 - Premissas Oramentrias
Gerais
Programa de Produo - unidades/ano
200.000
Nmero de Funcionrios
4.500
Encargos Sociais previstos - mdia
92%
Horas extras mximas
2%
Aumentos Salariais - data base
4%
Aumentos de Mrito - % mensal
0,2%
Taxa de Cmbio - %
7%
Taxa de US$ - Inicial
R$ 1,65
Taxa de US$ - Final
$ 1,765
Inflao anual - pas - %
10%
Aumento de Lista de Preos - %
5%
Inflao interna - %
7,6
TJLP - Emprstimos nacionais
15,0%
Taxa de juros mdia - Emprstimos estrangeiros
8,5% + Cmbio
Taxa de juros mdia - Aplicaes Financeiras
16%
IR Retido Fonte Aplicaes Financeiras
15%

94

5. A Controladoria na Programao
5.6.1 - Premissas Oramentrias
Aumentos Previstos - Gastos Gerais
Percentual
Ms 1 Ms 2
Materiais - Comprados Mercado Nacional
Materiais - Importados
Materiais Indiretos
Servios Terceirizados
Fretes e Carretos
Transporte de Funcionrios
Combustveis / Km rodado
Alimentao de Funcionrios
Energia Eltrica
Telefone / Comunicaes
Aluguis de Imveis
Aluguis de Equipamentos
Contratos de Leasing, etc.

2%
5%
7%
12%
1%
-

5%
4%
8%
3%
-

Todo
Ms N Ms
10%
8%
-

0,5%
0,65%
0,4%
0,65%
95

5. A Controladoria na Programao
5.7 - Esquema Geral do Plano Oramentrio
Oramento
de Vendas

Oramento
de Produo
Oramento de
Estoques

Oramento
Operacional

Oramento
de Compras

Oramento de
Consumo de
Materiai s

Oramento
de Despesas
Departamentai s

Oramento de
Custo dos
Produtos
Vendidos

Projeo da
Demonstrao de
Resultados

Oramento de
Investimentos e
Fi nanciamentos

Oramento de
Investi mentos

Oramento
de Despesas
Financeiras

Oramento
de Recei tas
Fi nanceiras

Oramento de
Fi nanciamentos

Oramento de
Caixa

Projeo dos
Demonstrativos
Contbei s
Projeo do
Bal ano
Patri monial

96

5. A Controladoria na Programao
5.8 - Resumo das Variaes de Desempenho

Anlise das Variaes

Oramento Original

Oramento Corrigido Oramento Ajustado

Volumes Planejados Volumes Planejados Volumes Ajustados


Custos-Padro
Custos-Padro
Custos-Padro
Preos Planejados
Preos Correntes
Preos Correntes

Variao de Inflao

Variao de Plano

Padro

Realizado

Volumes Realizados
Custos-Padro
Preos Correntes

Volumes Realizados
Custos Realizados
Preos Correntes

Variao de Volume

Variao da Eficincia

Variao Total
97

98

6. Avaliao de Desempenho e Investimentos


6.1 - Anlise dos Demonstrativos Contbeis
ANLISE DE RENTABILIDADE - FRMULA DUPONT
Parmetro: Custo de Oportunidade (Libor, Prime Rate, Ttulos do Tesouro, etc. )
GIRO X MARGEM = RENTABILIDADE DO INVESTIMENTO
Dados:
Investimento ( Patrimnio Lquido Inicial )
Ativo Total
Receita Operacional Lquida
Lucro Lquido
Giro:
Receita Lquida : Ativo Total
539.725 : 1.156.578 = 0,466
Participao do Capital Prprio:
Patrimnio Lquido : Ativo Total
690.856 : 1.156.578 = 0,597

= 690.856
= 1.156.578
= 539.725
=
43.123
Margem:
Lucro Lquido : Receita Lquida
43.123 : 539.725 = 7,99%
Rentabilidade do Investimento:
Lucro Lquido : Patrimnio Lquido
43.123 : 690.856 = 6,24%

Giro x Margem : Participao Capital Prprio = Rentabilidade do Investimento


0,466 x 7,99% : 0,597 = 6,24%

99

6. Avaliao de Desempenho e Investimentos


6.2 - Anlise de Gerao de Lucros
1 - Lucro das Operaes
Lucro Lquido aps Impostos e Participaes
(+) Depreciaes
(+/-) Equivalncia Patrimonial
(+)Baixas de Permanentes
= Lucro Gerado pelas Operaes

9.493
13.927
(1.558)
1.668

40%
59%
(7%)
8%

23.530

100%

23.530

100%

(12.414)
(10.371)

53%
44%

1.491
1.892
4.128

6%
9%
18%

Lucro Gerado para o Caixa


Lucro Gerado pelas Operaes
(-) Aplicaes no Giro (recorrentes/contnuas)
Clientes
Estoques
Outros Ativos
(+) Financiamentos do Giro (recorrentes/contnuos)
Fornecedores
Impostos a Recolher e Outros
= Lucro Gerado para o Caixa

100

6. Avaliao de Desempenho e Investimentos


6.2 - Anlise de Gerao de Lucros
EBITDA
(Earnings Before Interest Taxes Depreciaton Amortization)
(Lucro Antes dos Juros Impostos Depreciao Amortizao)
( LUCRO OPERACIONAL BRUTO)
LUCRO LQUIDO APS IMPOSTOS
(+) Participaes
(+) Impostos - IR/CS
(+/-) Resultados No Operacionais
(+/-) Equivalncia Patrimonial
(+/-) Despesas Financeiras Lquidas das Receitas
(+) Depreciaes e Amortizaes
= EBITDA
ATIVOS OPERACIONAIS (excluso Caixa)
Rentabilidade (Ebitda) Operacional

9.493
1.636
1.582
(1.711)
(1.558)
(4.869)
13.927
18.500
200.000
9,25% *

* um conceito de Rentabilidade bruta; portanto, os impostos sobre o lucro devem ser


considerados para avaliaes comparativas.

101

6. Avaliao de Desempenho e Investimentos


6.3 - MVA - Market Value Added (Valor de Mercado Adicionado)

MVA==Valor
Valorde
deMercado
Mercadoda
daEmpresa
Empresa(-)
(-)Capital
CapitalInvestido
Investido
MVA

Valor de Mercado Atual da Empresa

$ 141.925

Valor do Capital Investimento (Patrimnio Lquido Inicial)

$ 132.216

MVA

$ 9.709

MVA==Valor
Valorde
deMercado
MercadoAtual
Atual(-)
(-) (Valor
(Valorde
deMercado
MercadoAnterior
AnteriorxxCusto
Custode
deOportunidade)
Oportunidade)
MVA

102

6. Avaliao de Desempenho e Investimentos


6.4 - Avaliao de Desempenho

Sistema Organizacional
Sistema Organizacional
Unidades
Unidades
Administrativas
Administrativas

Centros Investimento
Centros Investimento
Centros de Resultado
Centros de Resultado
Centro de Custos
Centro de Custos

Avaliao de
Avaliao de
Desempenho
Desempenho

Sistema Operacional
Sistema Operacional
Recursos, Tecnologia
Recursos, Tecnologia
Qualidade, Lay-Out
Qualidade, Lay-Out

Produtos e
Produtos e
Servios
Servios

Avaliao de
Avaliao de
Resultado
Resultado

103

6. Avaliao de Desempenho e Investimentos


6.5 - Estruturao da Empresa em Unidades de Negcios
Contabilidade Divisional
Pontos Fundamentais
Identificao dos Setores, Divises, Negcios, Atividades
Segmentao da empresa em centros de resultados
Divises Produtoras, Divises Transferidoras
Produto A, Produto B
Departamento A, Departamento B (Ex.: supermercado, magazines)
Atividades (Compras, Estocagem, Produo, Vendas, Finanas, Suprimentos,
Recursos Humanos, Assistncia Tcnica, Contabilidade, Informtica, Transporte
Interno, Engenharias, Garantia de Qualidade, etc.)
Centro de Resultado Fundamental: Resultados Financeiros
(para apurar o custo de oportunidade do capital)
Preos de Transferncias
(Transferncias internas entre os setores identificados)
Custo Real
Custo Padro
Custo Padro mais Margem atribuda
Preo de Mercado (o melhor)
Preo Negociado
Preo Arbitrado

104

6. Avaliao de Desempenho e Investimentos


6.5 - Estruturao da Empresa em Unidades de Negcios
Rentabilidade por Divises, Produtos, Centros de Lucros ou Atividades
Corporaes, Empresa nica, Microempreendimento
Avaliao de Desempenho
Avaliao de Rentabilidade
Motivao
Remunerao
Centros de Responsabilidade
Custos Controlveis e No Controlveis
Centros de Custos ou Despesas (Departamentalizao)
Receitas Controlveis
Centros de Lucros / Atividades
Deciso de Investimentos
Centros de Investimentos ou Unidades de Negcios (Business Units)

105

6. Avaliao de Desempenho e Investimentos


6.6 - Avaliao do Desempenho Setorial
ROI - Retorno do Investimento
Lucro Antes dos Impostos (A)
Investimento (Ativos da Diviso/Setor) (B)
ROI (A/B)

Diviso 1
$ 20.000
90.000
22,22%

Diviso 2
$ 12.500
50.000
25,00%

Lucro Residual *
Custo de Capital da Empresa - 15% aa **
Lucro Antes dos Impostos
(-) Custo de Capital
= Lucro Residual (A)
Ativos da Diviso (B)
= ROI Residual (A/B)

Diviso 1
$ 20.000
(13.500)
6.500
90.000
7,22%

Diviso 2
$ 12.500
( 7.500)
5.000
50.000
10,00%

* Similar ao conceito de EVA (Economic Value Added)


Outros conceitos: Banco Interno
(nomes) Resultados Financeiros das Atividades
** Poderia ser um custo de capital (oportunidade) por diviso ou negcio

106