GESTIN EMPRESARIAL

Prof. C.P.C. Jess Orna

La Empresa:
Introduccin
En el mundo de los negocios, es necesario contar con
un organismo legal que realice las transacciones de
compra y venta de productos y servicios para obtener
una utilidad. Este organismo se denomina Empresa.

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La Empresa: Concepto
La empresa es una organizacin socioeconmica que realiza un conjunto de
actividades y utiliza una gran variedad de
recursos (financieros, materiales, tecnolgicos,
humanos e ) agregando valor para
satisfacer
necesidades
de
determinados
mercados con la finalidad de obtener una
utilidad.

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CLASIFICACIN
Las empresas se pueden clasificar de diversas
formas, pero las ms comunes son por la
actividad econmica, por su dimensin, por el
sector geogrfico en que desarrolla la
actividad y segn el origen del capital.

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a) Segn su actividad econmica se clasifican en tres

sectores:
1) Las empresas del sector Primario, son las que se dedican a
la extraccin, utilizando recursos de la naturaleza, en este sector
encontramos las empresas agrcolas, pesqueras, mineras, etc.
2) Las empresas del sector secundario, tienen la particularidad
de transformar bienes fsicamente para crear otros que sean tiles
a los consumidores, en este sector encontramos a empresas del
rubro de la construccin, industrias metalrgicas, fabricas de
automviles, etc.
3) Las empresas del sector Terciario, son las que se dedican a
comercializar productos elaborados, como tambin la prestacin
de servicios, como por ejemplo, transporte, locales comerciales,
turismo, asesoras, etc.
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b) Por su dimensin las podemos clasificar de cuatro formas:

A travs de la Ley N 30056, Ley que modifica diversas leyes para facilitar
la inversin, impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento
empresarial, publicada el 2 de julio de 2013, se han introducido
importantes modificaciones en el rgimen laboral especial de las micro y
pequeas empresas.
Microempresa: ventas anuales hasta el monto mximo de 150 UIT.
Pequea empresa: ventas anuales superiores a 150 UIT y hasta el
monto mximo de 1700 UIT.
Mediana empresa: ventas anuales superiores a 1700 UIT y hasta el
monto mximo de 2300 UIT.

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c) Clasificacin segn su cobertura geogrfica:

1) Empresas Locales, las que por su capacidad de produccin,
distribucin y venta, solo pueden realizar su actividad en sectores reducidos
a nivel geogrfico.
2) Empresas regionales, son aquellas que su capacidad y posibilidades de
crecimiento, abarcan una o varias regiones.
3) Empresas Nacionales, son aquellas que tienen la capacidad de
infraestructura, produccin, venta y distribucin en todo un pas.
4) Empresas Multinacionales, son aquellas que traspasan las fronteras
creando sus operaciones en diversos pases.

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d) Clasificacin segn el origen del capital:

1) Empresas Privadas: se clasifica de esta forma cuando el capital
es aportado solo por particulares o empresas privadas.
2) Empresas Pblicas: estn clasificadas as ya que el capital y el
control de la empresa est en poder del Estado.
3) Empresa de Autogestin: esta forma de empresa es cuando el
capital se encuentra en manos de los trabajadores, normalmente es
el caso de sindicatos, etc.

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Obtener
Utilidades
Mercado
Econmico

La Empresa

Microambiente

Entorno
Microambiente

Actividad
Econmica
Unidad
Econmica

Dimensin
Clasificacin
Cobertura
Geogrfica

Factores de
Produccin

Origen del
Capital

Productos

Bienes

Servicios

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Entorno de la Empresa
Se define el entorno de la empresa como todos los
elementos que influyen de manera significativa en las
operaciones diarias de la empresa, dividindolos en dos:

El Macroambiente
Son los factores del ambiente
externo que afectan a la
empresa.

El Microambiente
El cul est integrado por las
quienes se relacionan con la
empresa.

Factores Econmicos
Factores Socio-culturales
Factores Poltico-legales
Factor de la Competencia
Factores Tecnolgicos
Factores Ecolgicos

Los Clientes
Los Proveedores
La Competencia
El Fisco

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10

Factores econmicos: se refiere

al estado actual de la economa
relacionada con inflacin, ingresos,
producto interno bruto, desempleo,
etc.

Factores poltico-legales: Se
refiere a la poltica imperante en el
pas y a las disposiciones legales.
Factores ecolgicos y medio
ambiente: Se refiere a la
proteccin del lugar de ubicacin
de la empresa incluyendo la
preocupacin
por
el
medio
ambiente.

Factores socio-culturales: Se
refiere a la condicin de la
localidad donde est situada la
empresa, as como el nivel de
los posibles consumidores.
Factor de la competencia:
Que constituye los rivales de
la empresa en la captacin de
clientes.

Factores
tecnolgicos
e
infraestructura: Se refiere al
desarrollo y disponibilidad de la
tecnologa,
as
como
la
infraestructura de la ubicacin
geogrfica donde se encuentra
Prof. C.P.C. Jess Orna situada la empresa.
11
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11

Clientes: constituido por

los grupos de personas o
instituciones que compran
los bienes y/o usan los
servicios
de
la
organizacin.

Proveedores:
son
los
abastecedores especficos de
la
empresa,
tanto
de
informacin y financiamiento,
como de la materia prima que
la empresa necesita para
operar.

Fisco: que son representantes

gubernamentales, a nivel local,
y nacional, que sancionan
leyes y reglamentos que
afectan las operaciones de la
empresa dentro de un pas
determinado.

Competencia:
empresas
especficas
que
ofertan
bienes y servicios iguales o
similares a los mismos
grupos de consumidores o
clientes.

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12

Cinco revoluciones tecnolgicas en 240 aos

1771

1829

1875

1908

La Revolucin Industrial

poca del hierro, la mquina de vapor

y el ferrocarril

poca del acero y la ingeniera pesada

poca del petrleo, el automvil
y la produccin en masa

1971

2013

13

ESTRUCTURA

De pirmides centralizadas cerradas

a la descentralizacin en redes abiertas

PRODUCTOS

De transformar materias primas a usar

materia gris para procesar conocimiento

OPERACION

De rutinas optimas estandarizadas

a la mejora continua: el cambio como rutina

PERSONAL
PROVEEDORES

ESTRATEGIA
MERCADOS

Del salario como un costo a minimizar

a la inversin en capital humano
Del trato a distancia
a la cooperacin innovativa y las alianzas
De la planificacin central rgida
a las estrategias flexibles y adaptables
De la estandarizacin internacional
a la segmentacin mltiple global

14

La sociedad del Conocimiento

Peter Drucker (La sociedad post-capitalista)

El recurso econmico bsico ya no es el capital, ni los recursos

naturales, ni el trabajo. Es, y seguir siendo, el conocimiento.

El valor es creado ahora por la productividad y la innovacin,

aplicaciones ambas del conocimiento al trabajo.

Aplicar el conocimiento para conocer como el conocimiento

existente puede ser mejor aplicado para producir resultados es, en
efecto, lo que nosotros entendemos por gestin.

El conocimiento esta siendo aplicado a la innovacin sistemtica.

15

Evolucin hacia la Era creativa

1
Sociedad del
Conocimiento
La ventaja
competitiva de la
regin radica en el
llamado

2
Cambian las
Bases de la
Competitividad
Las nuevas bases
de la
competitividad son:
CONOCIMIENTO Y

TRINGULO DEL

TECNOLOGA

CONOCIMIENTO,

La Ciencia y la
Tecnologa son los
motores de
desarrollo de las
regiones
avanzadas.

en la conexin
entre
EDUCACIN,
INVESTIGACIN
E INNOVACIN

3
Nacimiento de
la Era Creativa
La innovacin, las
nuevas ideas y el
desarrollo
provienen de las
PERSONAS.
La regin debe
convertirse en
imn de jvenes
talentos que
contribuyan a
formar una
sociedad creativa .

16

Un entorno cambiante:
Los resultados internos de las
empresas
dependen
de
las
caractersticas del entorno en el que
se mueven, as como de la
capacidad de stas para asimilarlo,
adaptarse a l y administrarlo de una
manera eficiente.

17

La clave para obtener la ventaja competitiva a la

que aspira toda empresa reside en obtener un
posicionamiento aventajado sobre, al menos, una
de las cinco fuerzas en las que se basa el modelo
de
Porter.

18

Amenaza de entrada de nuevos

competidores
Economas de escala.
Diferenciacin del producto.
Requisitos o inversin de
capital.
Acceso a canales de
distribucin.
Barreras gubernamentales.
19

Rivalidad entre los

competidores
Concentracin. Diversidad de
competidores.
Costos fijos elevados.
Diferenciacin entre los productos.
Costos de cambio.
Potentes grupos empresariales
comprando pequeas empresas del
sector.
Crecimiento de la demanda.
Barreras de salida.
Equilibrio entre capacidad y produccin.
Efectos de demostracin.
20

Poder de negociacin de los proveedores

Concentracin de proveedores.
Importancia del volumen para los
proveedores.
Diferenciacin de insumos.
Costos de cambio.
Disponibilidad de insumos
sustitutos.
Impacto de los insumos.
Integracin hacia delante.
21

Poder de negociacin de los compradores

Concentracin de clientes.
Volumen de compra.
Diferenciacin.
Informacin acerca del proveedor.
Identificacin de marca.
Productos sustitutos.
22

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Disponibilidad de sustitutos.
Precios relativos entre el
producto en estudio y los
sustitutos existentes.
Comparacin del rendimiento y
la calidad.
Costos de cambio para el cliente.
23

GESTION EMPRESARIAL
LO MAS IMPORTANTE EN LA EMPRESA ES LA CAPACIDAD
DE GENERAR INGRESOS.
LA GENERACION DE INGRESOS EN EL CONTEXTO
ACTUAL OBLIGA A SER MUY INNOVADOR ENTENDIENDO
LA INNOVACION COMO LA CREACION DE UNA
PROPUESTA DE VALOR EFECTIVA QUE ATRAE CLIENTES
NO HAY EMPRESAS MADURAS SINO DIRECTIVOS Y
EMPRESARIOS FALTOS DE IMAGINACION (EL FENOMENO
DE LOS OCEANOS AZULES)

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24

Concepto de Gestin Empresarial

La Gestin Empresarial comprende la adopcin de polticas,

mediante la aplicacin de estrategias, tcticas, procesos,
tcnicas y buenas prcticas para el cumplimiento de la visin y
misin, as como proveer informacin para la toma de
decisiones para obtener una ventaja competitiva sobre la
competencia. Dentro de la gestin se incluye la planeacin,
organizacin, direccin y control.

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25

Definiciones

Una poltica no es un documento legal. Es un acuerdo basado en

los principios o directrices de un rea de actividad clave de una
organizacin.
Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas en el
tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
La tctica es la forma de alcanzar un objetivo establecido
previamente por la estrategia.
Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas
lgicamente llevadas a cabo para lograr un resultado.
La tcnica es un conjunto de conocimientos
prcticos o
procedimientos para obtener el resultado deseado.
Las buenas prcticas se refiere a toda experiencia que se gua
por objetivos y procedimientos apropiados o pautas aconsejables
que se adecuan a una determinada perspectiva, as como tambin
toda experiencia que ha arrojado resultados positivos, demostrando
su utilidad en un contexto concreto.
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26

Politica Empresarial
La poltica empresarial es un medio para hacer operativa la estrategia. Supone un compromiso de la
empresa; al desplegarla a travs de los niveles jerrquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la
participacin del personal.
La
poltica
empresarial
suele
afectar
a
ms
de
un
rea
funcional.
Al igual que la estrategia, la poltica empresarial proporciona la orientacin precisa para que los ejecutivos y
mandos intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los objetivos estratgicos
Por ejemplo, cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos estratgicos, la poltica de la calidad es la
incorporaracin de la orientacin al cliente como una actividad bsica para la Gestin de la empresa.
La
a)
b)
c)
d)

politica

empresarial

debe

hacer

referencia

Un
gran
objetivo
(satisfaccin
del
cliente,
La
va
o
forma
de
conseguirlo
para
ganar
en
Los
recursos
necesarios
(formacin,
participacin,
Los
clientes
internos
(accionistas
y
personal)
y

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los

siguientes

puntos:

competitividad,
etc.).
credibilidad
(ISO,
etc.).
organizacin
formal).
a
sus
intereses
.

27

Estrategia
M. Porter:
"La formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente y comprende una accin ofensiva o defensiva
para crear una posicin defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el
sector industrial en que est presente y obtener as un rendimiento superior sobre
la
inversin
de
la
empresa.
Estrategia que se adjetiva as dada su perspectiva externa, propia de la Economa
Industrial..
Es el modelo de decisin que revela las misiones, objetivos o metas de
la empresa, as como las polticas y planes esenciales para lograrlos, de
tal forma que defina su posicin competitiva ventajosa en el entorno
socioeconmico donde la organizacin se desenvuelve, como respuesta
de en qu giro de negocio la empresa est o quiere estar y que clase de
organizacin quiere ser.
Por ejemplo, Wal-Mart utiliza la estrategia de bajo costo mientras que
Coca-Cola utiliza una estrategia de diferenciacin.
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28

Tctica Empresarial

La tctica corresponde a todas aquellas acciones que, en su

conjunto, crearn el objetivo estratgico.
Salir en la revista del sector con un anuncio es una accin tctica,
que a su vez forma parte del objetivo estratgico, compuesto de un
mejor posicionamiento de la compaa.

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29

Proceso de Negocio

Conjunto de tareas relacionadas lgicamente llevadas a cabo para lograr un resultado

El enlace entre procesos de negocio y generacin de valor indica a ver los procesos de
negocio como los flujos de trabajo que efectan las tareas de una organizacin. Los
procesos poseen las siguientes caractersticas:
Pueden ser medidos y estn orientados al rendimiento
Tienen resultados especficos
Entregan resultados a clientes o stakeholders
Responden a alguna accin o evento especfico
Las actividades deben agregar valor a las entradas del proceso.
Existen tres tipos de procesos de negocio:
Procesos estratgicos - Estos procesos dan orientacin al negocio. Por ejemplo,
"Planificar estrategia", "Establecer objetivos y metas".
Procesos sustantivos Estos procesos dan el valor al cliente, son la parte principal del
negocio. Por ejemplo, Repartir mercancas
'Procesos de apoyo vertical u horizontal Estos procesos dan soporte a los procesos
centrales. Por ejemplo, Registrar los hechos econmicos, Dar Soporte/Servicio tcnico.

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30

Tcnica

Conjunto de conocimientos
prcticos o procedimientos para
obtener el resultado deseado.
Por ejemplo, en determinada rea de la fbrica un grupo de
operarios consigue mejorar la velocidad de produccin de planchas
metlicas. Con lo cual se permite entregar el pedido del cliente en
el menor tiempo.

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31

Buenas Prcticas

Se refieren a toda experiencia que ha arrojado resultados positivos,

demostrando su utilidad en un contexto concreto, as como a toda
accin que genere un beneficio a la empresa.
Ejemplo de buenas prcticas:
. CRM (customer relationship management)
. Atencin a los grupos de inters (stakeholders)
. Bsqueda de alianzas estratgicas.
. Investigacin de Mercados.
. Politca de innovacin en la produccin.
. Politica de reduccin de costos.
. Empowerment

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32

POR QU LA GESTION ?

GESTION

VENTAS
(CV )

CAPACIDAD DE NEGOCIACION
: RENEGOCIAR CONDICIONES
CON PROVEEDORES

MARGEN BRUTO
(GASTOS GENERALES)
BENEFICIOS PERDIDAS
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CAPACIDAD DE GESTIN
EFICIENTE:
REDUCIR COSTOS Y
TIEMPOS
33

LA SOCIEDAD DEL CAMBIO

CRECIENTE
COMPETENCIA

EVOLUCIN
TECNOLGICA
ECONOMA GLOBAL

INFLUENCIA
AGENTES
EXTERNOS

MERCADOS MS
DINMICOS

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34

MERCADO
NECESIDA
DD

SEGMENTO

ESTRATEGIA
DE
CRECIMIENTO

RRHH
FINANZAS
PRODUCCION
TECNOLOGIA
MARKETING

DESARROLLO DEL
NEGOCIO
DEBILIDADES
AMENAZAS

VENTAJA
COMPETITI
VA
INNOVACION

FORTALEZAS
OPORTUNIDADES

ENTORNO GLOBAL
CAMBIANTE
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RSE
CAMBIOS
TECNOLOGICOS 35

SECTORES EMERGENTES
ENERGIA
MEDIO AMBIENTE
GASTRONOMIA
SERVICIOS
TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION/TELECOM
ELECTRONICA
NANOTECNOLOGIA
BIOTECNOLOGIA
TURISMO
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LOS RETOS DE ALTA DIRECCION

DIRECTIVOS ADAPTADOS AL CAMBIO

VISIN

DIRECTIVOS QUE CREAN VALOR

SOCIEDAD DEL CAMBIO

NECESIDAD DE: DESARROLLAR
NUEVOS
PRODUCTOS
Y
SERVICIOS,
MEJORARLOS
Y
ADAPTARLOS
A
UN
RITMO
MAYOR PARA

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EFICIENCIA

DIRECTIVOS MS AUTNOMOS

LIDERAZGO

37

La Empresa como un
conjunto de recursos y
capacidades

Seleccionar Estrategias que explote mejor los

Recursos de la Empresa y las Capacidades
relacionadas con oportunidades Externas

......................
.
CREACIN
DE
VALOR

ESTRATEGIA

INNOVACIN

En qu?

Identificar los recursos

que se necesitan
Identificar los Recursos Generadores de
Renta y de Capacidades en trminos de:
Tener una ventaja competitiva sostenible.

Identificar las Capacidades de la Empresa

Qu puedo hacer mas eficientemente que
mis rivales?
Identificar los problemas para cada proceso.

VENTAJA
COMPETITIVA

CAPACIDADES

RECURSOS

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38

ESTRATEGIA
ANALISIS
ESTRATGICO

CONTROL
ESTRATGICO
CON BSC

DIRECCIN
ESTRATGICA

DIRECCIN DE
RRHH Y DEL
CAMBIO

FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

IMPLANTACIN DE
ESTRATEGIAS
EL DISEO
ORGANIZATIVO

DEFINICIN DE DIRECCIN
ESTRATGICA
ES EL CONJUNTO DE ANLISIS,
DECISIONES Y ACCIONES QUE UNA
ORGANIZACIN LLEVA A CABO PARA
CREAR
Y
MANTENER
VENTAJAS
COMPETITIVAS

Evolucin de la Direccin Estratgica

Perodo

Aos 50

Aos 60

Aos 70

Finales 70
principios 80

Finales 80
principios 90

Finales 90
principios 2000,
hasta hoy da

Tema
dominante

Planificacin y
control
presupuestario

Planificacin
corporativa

Estrategia
corporativa

Anlisis sectorial y
de la competencia

Bsqueda de una
ventaja competitiva
sostenible

Dinmica
competitiva

Puntos
principales

Control financiero
a
travs de los
presupuestos

Planificacin del
crecimiento

Planificacin de
carteras

Eleccin de
sectores, mercados
y segmentos de
mercado y ubicacin
en ellos

Fuentes de ventaja
competitiva en la
empresa:
Las competencias
bsicas

La estrategia
como
proceso dinmico
con I+D y TI

Principales
conceptos y
tcnicas

Presupuesto
financiero.
Planificacin de
inversiones
Valoracin de
proyectos.

Previsiones de
mercado.
Diversificacin y
anlisis de
sinergias

Unidad
Estratgica de
Negocio como
unidad de
anlisis.
Ingresos y cuota
de mercado.

Anlisis de la
estructura sectorial.
Anlisis de la
competencia.

Anlisis de los
recursos
Anlisis de
capacidades y
competencias
organizativas

Anlisis dinmico:
velocidad de
respuesta
Ventaja del primer
entrante

Implicaciones
organizativas

La direccin
financiera es clave
para la funcin
corporativa

Desarrollo de
departamentos
de
planificacin
corporativa
Aumento de los
conglomerados
Difusin de la
forma-M

Integracin del
control financiero
y
estratgico
Planificacin
estratgica como
dilogo entre la
sede central y sus
divisiones

Desinversin de
unidades poco
atractivas
Introduccin de las
tcnicas de JIT y
TQM

Reestructuracin
corporativa y
reingeniera
Difusin del JIT y TQM
Construccin de
capacidades estticas
Alianzas estratgicas
Nuevas formas
organizativas.

Gestin de
conocimiento
Construccin de
capacidades de
adaptacin y
respuesta
(capacidades
dinmicas)

Procesos continuos de la Direccin

Estratgica de una organizacin
ANLISIS
Anlisis estratgico

De la jerarqua de las metas estratgicas

(visin, misin y objetivos estratgicos) y
Del anlisis interno y externo de la
organizacin

DECISIN
Formulacin
estratgica

Qu decisiones estratgicas deben tomar

los lderes (directivos)
En qu industria deberamos competir?
Cmo deberamos competir en dichas
industrias?

ACCIN
Implantacin
estratgica

Las empresas deben emprender las

acciones necesarias para implantar sus
estrategias.

LA ESENCIA DE LA DIRECCIN ESTRATGICA

Se encuentra en el estudio de porqu algunas
empresas superan a otras.
Los directivos necesitan determinar cmo es una
empresa desde el punto de vista competitivo, de
forma que pueda obtener ventajas que sean
sostenibles durante un largo perodo de tiempo

Productos a bajo costo

Desarrollar productos o servicios diferenciados

Atributos claves de la direccin

estratgica
1. Dirige

la

organizacin

hacia

metas

objetivos globales
2. Implica la inclusin de mltiples grupos de
inters en la toma de decisiones
3. Necesita incorporar perspectivas a corto y
largo plazo
4. Reconoce interrelaciones entre eficiencia y
eficacia

Atributos claves de la direccin

estratgica
1. Dirige

la

organizacin

hacia

metas

objetivos globales
Esto supone que el esfuerzo debe orientarse hacia lo que es
mejor para el conjunto de la organizacin y no slo para una
nica rea funcional.
Ejemplo:
Ejemplo:
Produccinpuede
puededecidir
decidirproducir
producirun
unproducto
productoen
enserie,
serie,aafin
fin
Produccin
dereducir
reducircostos
costosunitarios.
unitarios.
de
Elproducto
productoestandarizado
estandarizadopuede
puedeoponerse
oponerseaalo
loque
queMarketing
Marketing
El
requierepara
paraun
unsofisticado
sofisticadoyyexigente
exigentemercado
mercadoobjetivo.
objetivo.
requiere

Atributos claves de la direccin

estratgica
2. Implica la inclusin de mltiples grupos de
inters en la toma de decisiones
Los directivos deben incorporar las demandas de muchos
grupos de inters cuando deciden. (accionistas, empleados,
clientes, proveedores, la sociedad, etc)
Ejemplo:
Ejemplo:
Si
Si los
los directivos
directivos se
se dedican
dedican slo
slo aa generar
generar beneficios
beneficios para
para los
los
propietarios,
propietarios, los
los trabajadores
trabajadores pueden
pueden sentirse
sentirse alienados,
alienados, el
el
servicio
servicio al
al cliente
cliente puede
puede verse
verse perjudicado,
perjudicado, los
los proveedores
proveedores
pueden
pueden sentirse
sentirse contrariados
contrariados por
por continuas
continuas demandas
demandas de
de
concesiones
concesionesen
enprecios.
precios.

Atributos claves de la direccin

estratgica
3. Necesita incorporar perspectivas a corto y
largo plazo
Peter Senge, califica esta necesidad como tensin creativa.
Esto significa que los directores deben mantener tanto la visin
de futuro de la organizacin, como la preocupacin por las
necesidades operativas actuales.
Ejemplo:
Ejemplo:
El
El despido
despido de
de varios
varios trabajadores
trabajadores valiosos
valiosos puede
puede ayudar
ayudar aa
reducir
reducir costos
costos yy mejorar
mejorar los
los beneficios
beneficios aa corto
corto plazo.
plazo. Pero
Pero las
las
implicancias
implicancias aa largo
largo plazo
plazo para
para la
la moral
moral de
de los
los empleados
empleados yylas
las
relaciones
relaciones con
con los
los clientes
clientes puede
puede ser
ser negativa,
negativa, llegando
llegando aa
reducir
reducirsu
surendimiento.
rendimiento.

Atributos claves de la direccin

estratgica
4. Reconoce interrelaciones entre eficiencia y
eficacia
Este reconocimiento significa ser consciente de la necesidad de
la organizacin y esforzarse por actuar eficaz y eficientemente.
Eficacia:

hacer lo correcto

Eficiencia:

hacerlo correctamente.

Atributos claves de la direccin

estratgica
4. Reconoce interrelaciones entre eficiencia y eficacia
Ejemplo:
Ejemplo:
Un
Unperidico
peridicoespaol
espaoldescriba
describaun
unproblema
problemacon
conel
elservicio
serviciolocal
localde
de
autobuses
autobusesentre
entrelas
lasciudades
ciudadesde
deAlcorcn
AlcorcnyyGetafe.
Getafe.
Para
Paraenojo
enojode
delos
losclientes,
clientes,los
loschferes
chferespasaban
pasabande
delargo,
largo,sonriendo
sonriendo
yy saludando
saludando con
con la
la mano,
mano, las
las paradas
paradas repletas
repletas de
de supuestos
supuestos
pasajeros.
pasajeros.
Esta
Estaprctica
prcticafue
fuesin
sinembargo
embargoclarificada
clarificadapor
porun
unrepresentante
representantede
dela
la
compaa
compaa que
que explic
explic Resulta
Resulta imposible
imposible para
para los
los chferes
chferes cumplir
cumplir
con
conlos
loshorarios
horariossi
sitienen
tienenque
queparar
pararpara
pararecoger
recogeraalos
lospasajeros
pasajeros
Claramente
Claramente los
los chferes
chferes que
que intentaban
intentaban cumplir
cumplir con
con el
el programa,
programa,
haban
habanignorado
ignoradosu
suprincipal
principalmisin.
misin.
Impecable
Impecablelgica,
lgica,pero
peroparecan
parecanolvidarse
olvidarsede
dealgo.
algo.

Caso de estudio:
Laucent Technologies empresa de AT&T.
Tipo de empresa: Industria de bienes de equipo de telecomunicaciones
Creacin: 1996, estructurada en 11 unidades de negocios autnomas,
para reducir la burocracia y creando ms rpidas y giles respuestas al
mercado.
La Unidad de negocios ptica apost por la idea de que la nueva
tecnologa de era simplemente una idea pasajera
Situacin: en 1996 su crecimiento fue rpido (alza de acciones)
De 1996-1997: incremento de ventas 13%
1998: 20%
Beneficios: un crecimiento de 49%
Consecuencia: Desplaz a Motorola y Nortel
1999: se esperaba un crecimiento en la industria de bienes de equipo
de telecomunicaciones entre 14 y 17%
Laucent Technologies anunci que sobrepasara esta expectativa y que
su crecimiento sera entre 20 y 25%.
Consecuencia: compra de ms acciones por inversionistas

2000: las acciones comenzaron a caer (cada moderada)

En otoo del 2001: se recrudece la cada (acciones de $80 a $6)
Bolsa de valores: cada en los aos 2000 y 2001
Con esta cada: el comit de Laucent segua previendo crecimientos
optimistas y el comit de direccin ni siquiera se percat de la llega de
los problemas.
Los estados de cuenta: mostraron la situacin real, Rich McGinn
director gerente de Lucente, decidi comenzar a reducir drsticamente
los precios, antes de que el informe este a disposicin de los analistas
de Wall Street; incrementando las ventas y aumentando los ingresos
del trimestre
En el 2000, se agudiz los descensos en la demanda de bienes de
equipo de telecomunicaciones, como consecuencia entraron en
bancarrota GST Telecom, PSI Net, etc. y se produjo el despido de
trabajadores, Laucent se encontr compitiendo en una industria en
donde era difcil para cualquier empresa permanecer a flote.

Preguntas
1. Cul era la visin de la empresa?
2. Cul era la misin?
3. Si la empresa tena objetivos a corto, mediano y largo plazo
4. Estrategia empleada.
5. Si realiz un anlisis de mercado adecuado, justificar
respuesta
6. Qu gener la reduccin de precios para la empresa a largo
plazo?, justifique su respuesta.
7. Que decisiones estratgicas adopt Rich McGinn director
gerente de Lucente? Eran acertadas?

Posible solucin:
1. La estructura en 11 unidades de negocios autnomas, gener
una mayor burocracia y respuesta lenta a las estrategias
empleadas por la competencia (el inventario creca ms rpido
que las ventas).
2. El deficiente anlisis de mercado dej escapar una oportunidad
de mercado lucrativo (Tecnologa de redes pticas)
3. La reduccin de precios da los beneficios potenciales futuros
de la empresa.
4. Rich McGinn director gerente de Lucente, se equivoc al valorar
el mercado y sus condiciones competitivas, al decidir que
objetivos establecer y qu estrategias seguir, al redisear la
organizacin en 11 unidades de negocios

Las tres estrategias de

Porter

Prof. C.P.C. Jess Orna

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El propsito bsico
de la estrategia de una empresa
es desarrollar una
VENTAJA COMPETITIVA
SOSTENIBLE
en el tiempo.

La empresa ganadora en
el siglo XXI
Ser la empresa en movimiento, es decir, la
que sea capaz de ANTICIPARSE,
ADAPTARSE y de TRANSFORMARSE
permanentemente y de manera ms rpida
que sus competidores para reforzar MS su
Posicin Competitiva
B.Gruard/Meston. B.Gruard/

EL
D
O
A
T
R
N
E
IE
A
L
M
I
C
O
N
O
C

El Diferenciador competitivo
de las personas,
Instituciones y de las Naciones
no es el Capital
Econmico sino su Capital de
Conocimiento

El desafo de la Gerencia para el Siglo XXI radica en que las

Organizaciones deben ser Organizaciones del conocimiento.
La Competitividad de una Nacin y de una empresa tiene
como fundamento el nivel y Calidad de Educacin de su
gente.

QU TIPO DE EMPRESAS HAY

QUE CONSTRUIR PARA COMPETIR?
Segn Peter M. Senge:

Hay que construir Organizaciones

Inteligentes donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan
nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la aspiracin colectiva
queda en libertad, y donde la gente
continuamente aprende a aprender en
conjunto.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Incrementar las oportunidades de negocio.
Aumentar la comunicacin.
Aumentar la competitividad presente y
futura.
Elevar el liderazgo de las empresas en su
mercado.
Elevar el rendimiento.

Paradigmas Empresariales
Como vamos, vamos bien.
No hay cmo cambiar la situacin.
Ya lo hemos probado todo.
La Economa no est preparada.
Mejor sigamos por donde venimos.
El riesgo no es la mejor poltica

ERRORES FRECUENTES POR

SEGUIR LOS PARADIGAMAS
No prepararse para los nuevos retos de los
negocios
Crecer a ritmos acelerados sin un buen equipo
administrativo y sin una buena estructura de
capital
Creer que las utilidades son lo ms importante, es
el flujo de caja lo que ms importa, sacrificando..
Insistir en que la empresa sabe ms que el mercado

AVESTRUZ ESCONDEN LA CABEZA

CANGURO NO TOCAN TIERRA CASI NUNCA
JIRAFA MIRAN

TODO DESDE ARRIBA

TORO DE LIDIA SE ESTRELLAN CONTRA

LO QUE SEA

GUILHORMIGA TRABAJA CON VISION

ALZHEIMER PIERDE LA MEMORIA

PARKINSON
LAS ACCIONES NO SON
COHERENTES CON LO QUE
SE PIENSA
VIH NO TIENE DEFENSAS

SNDROME DE LA LENTITUD
NO TIENEN REACCIONES
RPIDAS
OTITIS NO ESCUCHAN SORDOS

La Empresa Global
La empresa global tiene que afrontar una nueva forma de hacer
negocios utilizando para ello herramientas de tecnologa que le permitan:

Manejar en lnea la informacin para la gestin corporativa (ERP)

Optimizar su relacin con el cliente (CRM)

Contar con un adecuado suministro de insumos para la produccin

(Supply Chain)

Automatizar la cadena de suministro con proveedores y los ciclos de

negocios con clientes (E-procurement)

Generar herramientas de comercio en lnea (e-commerce)

Contar con estndares internacionales que otorguen una buena

reputacin a la empresa y que reflejen el esfuerzo por ser mejores en su
administracin y calidad de los productos y servicios. (ISO, HACCP, etc.)

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PANORAMA COMPETITIVO
Velocidad en las comunicaciones y transacciones
financieras que potencian inversin internacional
Innovacin en el desarrollo de productos y
servicios
Traslado de plantas a pases de menores costos
Desarrollo de mercados emergente
Acortamiento de ciclos de vida de productos
Rpida expansin de un estilo de vida
"internacional
Mayor numero de alianzas estratgicas
Una nueva crisis energtica
Ecologa y responsabilidad como factores crticos
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Presiones y Reacciones de las Empresas en el escenario competitivo

Presiones

Reacciones

Globalizacin
Competencia Creciente
Clientes ms exigentes
Nuevas Tecnologas

Expansin
Innovacin en Marketing
Mejora de servicio al cliente
Mejora de proceso de
produccin
Desarrollo de tecnologa

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Prioridades de las empresas

Conocimiento de las necesidades de los consumidores..
Uso eficiente y eficaz de los recursos de la empresa.
Integracin de la informacin de la empresa.
Cultura de Team Works (Grupos de trabajo)
Alianzas estratgicas con los proveedores.
Capacidad de entrega rpida del producto o servicio.
Integracin mediante TI con los proveedores y clientes
Motivacin del recurso humano.
Innovacin y velocidad para la creacin de nuevos productos y
servicios
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Objetivos de la Gerencia
Enfrentar los nuevos desafios y adaptarlos a las nuevas exigencias.
Aprovechar al mximo el conocimiento y tener la capacidad para
administrarlo.
Guiar e integrar actividades administrativas y operativas.
Identificar y disear indices de gestin suficientes y especifcos para
establecer mejoras en los procesos de administracin y produccin.
Implantar herramientas tecnolgicas
informacin de la empresa.

para

la

integracin

de

la

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El Contador Pblico y la Gestin Empresarial

El Contador Pblico est en condiciones de realizar gestin empresarial
desde el ejercicio de la gerencia; para el efecto se necesitan tres tipos
de habilidades. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el
conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios
necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un
conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso
de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin
formal o a travs de la experiencia personal o de otros. La habilidad
humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de
manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin
dentro del equipo que dirige. La habilidad conceptual: consiste en la
capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus
elementos, las interrelaciones entre los mismos, as como los cambios
en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los
dems elementos.

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Perfil Profesional Errneo del Contador Pblico

Mentalidad histrica, visin estrecha, poco ejecutivo, bajo

poder de liderazgo, escaso manejo de relaciones
interpersonales dentro y fuera de la empresa y poca
recursividad (no maneja escenarios y alternativas), dbil para
trabajar en equipo, falto de manejo de contexto empresarial y
de variables de impacto, falta de concentracin y extraccin
de lo importante, legalista, capacitacin slo en temas
tcnicos contables, etc.

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Perfil deseado del Contador

Pblico
El Contador Pblico en el rol innovador deber ser un graduado
universitario que tenga conocimientos de un idioma adicional
por lo menos fuera del castellano, con slidos conocimientos de
Contabilidad, Finanzas, Tributacin, Economa y Administracin,
como conocimientos anexos en lo jurdico, lgico, matemtico,
informtico y conocimientos humanistas integrales que deriven
en la Responsabilidad Social Empresarial y en la proteccin del
Medio Ambiente
El Contador Pblico en su innovador rol debe ser una persona
asertiva, creativa, dotada de cualidades humansticas con aptitud
y actitud para el proceso de cambio preparado para las
exigencias y requerimientos que el pas exige, con pensamiento
analtico, metdico, riguroso y compromiso tico en el desarrollo
de su vida y su profesin, ser responsable y capaz de liderar el
grupo humano a su cargo y aportar soluciones pragmticas a los
problemas de sus clientes o empresa donde trabaje.
El nuevo rol del Contador Pblico, le permitir ubicarse en
posicin destacada en las empresas, la economa y la sociedad
sirviendo a los requerimientos de la misma.
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Crisis econmica y escndalos corporativos

La crisis econmica y de confianza ha originado que se cuestionen

cada da ms las normas de contabilidad, el gobierno corporativo, la
efectividad de los comits de auditora, el desempeo del auditor y
contador, y los currculos educativos. Estas preocupaciones en la
mente del pblico ha perjudicado seriamente la credibilidad del
reporte de estados financieros y la profesin contable.
Internacionalmente, los escndalos corporativos por fraudes
financieros de empresas de notable importancia econmica como
Enron (EEUU), que cost la desaparicin de la firma auditora Arthur
Andersen, y los casos de Parlamat (Italia) y Adecco entre otros,
tambin han generado desconfianza en la informacin financiera
que fluye a los mercados.

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Asesora y Consultora
La funcin de Asesora facilitada por el Contador Pblico, consiste en
orientar, aconsejar, sugerir acciones de carcter especfico al
directivo que dirige la organizacin. Los asesores actan como
consejeros de los directivos y del personal subordinado y en virtud
de ello, no tiene autoridad directa sobre ningn miembro de los
departamentos en los que hacen sus investigaciones. El asesor es
una persona por lo general muy preparada; con una visin muy
amplia de muchas materias de carcter general. La Asesora es un
servicio profesional cuya funcin principal es el tratamiento de
problemticas que se presentan en la prctica empresarial.
La consultora es un servicio profesional por medio del cual se
proponen soluciones a problemas identificados, con el propsito de
contribuir a lograr los objetivos de la organizacin.
La asesora a diferencia de la consultora suele ser permanente, ms
formal, en la mayora de los casos se plasma con informes de los
profesionales contables en diversos aspectos de su especialidad. La
consultora, por lo general es eventual, generalmente es telefnica,
por correo electrnico u otro medio rpido y gil.
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Imagen Corporativa
La imagen corporativa constituye como la impresin total que una
organizacin genera en la mente de los pblicos. En realidad no
podemos hablar estrictamente de imagen corporativa, sino ms bien de
imgenes corporativas, ya que estn conformadas por las percepciones,
impresiones y experiencias de un conjunto muy variado de personas.
Adems es importante mencionar a los tipos de imgenes: la imagen de
empresa, la imagen de marca y la imagen de producto. La primera se
refiere a la imagen institucional de esa organizacin; la segunda, al
conjunto de signos visuales y verbales que elige para identificarse, signos
que representan a dicha organizacin en la mente de los pblicos; y la
tercera se refiere al lugar que ocupan los productos y servicios que ofrece
dicha organizacin frente a otros que puedan existir en el mercado.
La formacin de la imagen corporativa es un proceso generalmente largo
y siempre complejo. Como todo proceso de creacin de imagen, la
corporativa tambin es el resultado de una abstraccin y, por lo tanto, en
su formacin cada individuo ejecuta una operacin de simplificacin en la
que la organizacin queda reducida en su mente a un conjunto de
atributos ms o menos representativos.

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Principios de trabajo de Steve Jobs

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Hermoso diseo
Experiencia del usuario
Visin
Trabajar los detalles
Dimensin adecuada de la organizacin
Rechazar el mal trabajo
Perfeccin
Pensamiento holstico

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EJEMPLO PRCTICO
Muchas veces resulta instructivo estudiar una determinada
organizacin, la cual ha fracasado en sus objetivos. Casi siempre el
fracaso tiene que ver con la falta de planificacin.
John de Lorean (fallecido en 2005) fue un directivo de xito en la
General Motors, hasta que decidi crear su propia empresa para
fabricar automviles a principios de los aos 80. Su proyecto
consista en crear el automvil ideal, donde se combinaran estilo,
belleza de lnea, tcnica y duracin. Hall un emplazamiento para la
nueva factora en Irlanda del Norte con el apoyo del gobierno
britnico a los que les prometi la creacin de miles de puestos de
trabajo, en una zona industrial especialmente azotada por el
desempleo.

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EJEMPLO PRCTICO Cont.

Muchos fueron los motivos que se combinaron para que el proyecto

fuera un fracaso al cabo de muy pocos aos. Se sugirieron por los
expertos varias razones:
El concepto del mercado era errneo. El coche naci basado en las
ideas americanas y muy distantes de las realidades del consumidor
britnico y europeo.
La calidad en la fabricacin debera ser muy alta para poder
competir con marcas ya establecidas como Lotus o Porsche. La
mano de obra local precisaba un largo y duro entrenamiento para
producir la calidad esperada. Los costos se multiplicaron por dos a
los previstos.
A ello se unieron los problemas financieros. Investigaciones
posteriores revelaron irregularidades en este sentido.

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EJEMPLO PRCTICO Cont.

La conclusin principal sobre este asunto parece ser que el sueo y
la fantasa de su promotor pesaron ms que las dems premisas
necesarias para todo proyecto empresarial: planificacin a largo
plazo para conseguir los objetivos de la empresa.
Este ejemplo refuerza el postulado de que la planificacin
corporativa necesita implicar una serie de elementos debidamente
equilibrados, como:
a) Investigacin del mercado
b) Plan de Negocios
Cuando se olvidan estos fundamentos, la organizacin se ve
desbordada y sus problemas se multiplican y ocasionan el cierre de
la empresa.

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Gestin Empresarial y TIC`S

La entrada en el nuevo siglo y el panorama cambiante del mercado,

sumado al surgimiento
y desarrollo de las tecnologas de
informacin y comunicaciones (TICs) ha hecho que las empresas
tengan que desenvolverse en un entorno cada vez ms complejo.

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