Soluciones Integrales

en las Empresas
M.I. Miguel Enrique Lpez Muoz
Ingeniera en Sistemas de Informacin

Universidad de Sonora

La aportacin del valor de las tecnologas de informacin:

Cmo convertir el mito en realidad?
Las tecnologas e informacin y comunicaciones deben ser
un motor clave para la consecucin de valor permanente
en las empresas.
Existe una relacin directa entre el aumento de la
productividad y la utilizacin correcta e inteligente de las
TIC.
Dato: A pesar de el esfuerzo por la eficiencia del gasto tecnolgico y a pesar de
que en la mayora de las empresas este gasto supone una de las cinco
categoras de gasto, los estudios confirman que entre un 15 y 25% del gasto
en tecnologa esta desaprovechado.

En cualquier empresa hay una serie de preguntas que se

hace cualquier directivo y sobre las que resulta clave
obtener una respuesta satisfactoria:

Cmo demostrar que las inversiones en las TIC contribuyen a lo largo del
tiempo a mejorar la productividad del negocio, su competitividad y el
crecimiento?
Cmo conseguir el equilibrio entre la proteccin de los activos de informacin
y la garanta de acceso necesario a los mismos de los usuarios adecuados?

Su impacto en otras reas de la empresa obliga a

involucrarlas para definir y analizar el papel y el valor de
la tecnologa en sus actividades.

Consumerizacin
La consumerizacin o consumidorizacin es una tendencia

creciente en la cual las nuevas tecnologas de la informacin

surgen primero en el mercado del consumidor y luego se
propagan hacia las organizaciones comerciales y
gubernamentales.

Introduccin
Para que la tecnologa
cumpla
su sido
promesa
y ofrezca
la
Histricamente,
el gasto
en TI ha
uno de
los gastos
mxima
ventaja a unaygran
empresa
se deben
de producir
menos
comprendidos
una de
las reas
peor gestionadas
dos
cambios:
de
muchos
negocios.
La organizacin de TI debe de ser gestionada y liderada de forma
profesional, como cualquier otra gran unidad de negocio, presentado
una detenida atencin a las prioridades, el personal y al rendimiento.
Es necesario cambiar la relacin entre los usuarios de TI en la
corporacin y la organizacin de TI. Los usuarios deben comprender
que la capacidad de la empresa para ofrecer TI no es ilimitada.

Hasta ahora se han desperdiciado miles de millones de dlares en

TI, porque o bien no se hacan mediciones, o incluso peor, porque
se median las cosas inadecuadamente.

Cmo podemos reducir todava ms el presupuesto de T

Las autenticas ventajas en productividad del notable

crecimiento del poder de la informtica por dlar no provienen
nicamente de los ahorros del coste en el presupuesto de TI
esos ahorros provienen de reflexionar sobre la TI en trminos
generales como si fuera un negocio.
Para ser eficaz la TI debe de estar relacionado con la estrategia de la corporacin
Por cada dlar gastado en hardware de TI es necesario gastar
hasta nueve dlares ms en inversiones complementarias,
incluyendo capital humano y organizativo.

LA CONSIDERACIN DE LAS TI
COMO UNA UNIDAD DE NEGOCIO
Estrategia

Ejecucin
prctica:
Gestin de la TI
Como un
negocio.

Tecnologa

Desarrollo
estrategia
Desarrollo
estrategia

de la
empresarial
de la
de TI

Posibilitar la TI
Servicios TI para
auditorias de fusin y
venta de empresas.
Liderazgo, gestin y
medicin de TI
Planificacin tctica de
TI
Implantacin de
infraestructura y
sistema

Cual es el papel del

nuevo CEO?
Qu habilidades
debe de tener el
nuevo CEO?

Cules son las principales

responsabilidades del nuevo
CEO?

Habilidades para el negocio

Habilidades en tecnologa
Habilidades de liderazgo y de direccin
Habilidades de gestin fiscal
Habilidades de organizacin y culturales

Cules son las principales

responsabilidades del nuevo
CEO?

VINCULACIN DE LA ESTRATEGIA DE
TI A LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
CEO = Chief Executive Officer

CIO = Chief Information Officer

La planificacin empresarial eficaz es un esfuerzo de equipo. Los lideres

empresariales son responsables del desarrollo de estrategias, metas y
objetivos de la empresa, a partir del enfoque del negocio y sus mercados.
Las empresas que logran una sinergia y forjan fuertes vnculos entre el CIO y
otros ejecutivos empresariales lo consiguen desarrollando un proceso de
planificacin empresarial formal que integra plenamente la tecnologa con los
objetivos empresariales estratgicos de toda la organizacin.

El CIO a travs del tiempo

Antes, lo normal era que la carrera del CIO dependiera de su competencia

tcnica. En la actualidad, y en el futuro, el papel y el xito del CIO estn, y
estarn, definidos por las habilidades de creacin de redes, su influencia y sus
habilidades empresariales, adems de la tecnologa.
Al vincular diligentemente las inversiones de TI a la estrategia y metas
empresariales, los CIO pueden garantizar que sus empresas comprenden y
aprecian la tecnologa como un recurso que puede utilizarse para lograr una
ventaja competitiva.
Al tener xito en esta misin, el papel del CIO seguir evolucionando y creciendo
en estatus e importancia.

Desarrollo del plan estratgico de

la TI
El desarrollo de la estrategia de la TI es un proceso, no un acontecimiento nico.
Implica un conjunto de pasos lgicos que llevan a un resultado sobre el que
pueden influir los lideres de la corporacin, de las unidades de negocio y la
organizacin de la TI.
La estrategia de la TI debe estar redactada en un lenguaje que todo el mundo
comprenda. Debe estar rigurosamente con los objetivos y estratgicas
empresariales. Debe limitarse entre tres y siete imperativos estratgicos que la
organizacin de TI debe de alcanzar para permitir que la empresa cumpla sus
objetivos.

Los seis pasos del proceso de desarrollo de la estrategia de T

1. Comprender la estrategia empresarial.
2. Identificar la visin de TI.
3. Determinar los objetivos estratgicos de TI.
4. Analizar la cartera de iniciativas en cuanto a TI.
5. Preparar el plan estratgico de TI.

6. Renovar con regularidad la visin y/o el plan de TI segn sea nece

Renovacin de la visin/plan de TI segn

Comprensin
de la
estrategia
empresarial

Objetivos
empresariales
(Qu queremos
hacer?)

Plan de estrategia
empresarial
(Cul es el futuro de la
empresa?)

Objetivo de TI
(Cmo puede TI ayudar a
alcanzar los objetivos?)

Identificacin
de la visin de
TI

Visin de TI
(En que tipo de organizacin nos vamos a convertir en los prximos
tres a cinco aos?)

Definicin de
los objetivos
estratgicos
de TI

Iniciativas estratgicas en TI
(Qu importantes iniciativas nos llevarn a donde queremos llegar?)
Rendimientos Financieros
(Cules son los costes/beneficios?)

Anlisis de la
cartera de
objetivos de TI

Preparacin
del plan
estratgico de
TI

Evaluacin de riesgos
(Cules son los riesgos del proyecto?)

Cartera de
actividades de TI

Requisitos de recursos
(Qu habilidades son necesarias y que
Carencias padecemos?)

Hoja de ruta
Plan
(Cules son los plazos del proyecto
y
Las relaciones de interdependencia?)

Esfuerzos Internos
(Qu hacemos?)
Esfuerzos Externos
(Qu vamos a contratar en el
exterior?)

Anlisis de los plazos de proyecto

estratgico de
TI

Presupuesto de capital para 1 ao

Presupuesto de explotacin para el
ao 1

Sin embargo, en el mundo real, estos pasos no siempre se dan de forma

secuencial. Las acciones se requieren no son actividades concretas en un
determinado momento de tiempo. En realidad, se dan muchos pasos de
forma simultanea o con cierto grado de solapamiento de flujo de uno a otro.

Se inician algunos pasos y despus se revisan cuando se alcanzan los

resultados de un paso anterior, y se dan otros pasos de forma continua (por
ejemplo, el anlisis continuo en tiempo real de la cartera de TI).

Se inician algunos pasos y despus se revisan cuando se alcanzan los

resultados de un paso anterior, y se dan otros pasos de forma continua (por
ejemplo, el anlisis continuo en tiempo real de la cartera de TI).

Los seis pasos y la ejecucin de un buen plan que est finalizado en un 75 o en un

85% es mucho mejor que esperar a tener culminado un plan perfecto que nunca
despega.

Hay que mantener la TI en niveles reducidos

Mucho ms que antes, la nica constante sobre la TI corporativa es el cambio.
Los ciclos de vida de los productos de TI no dejan de acortarse y las estrategias
empresariales estn cambiando continuamente.
Una estrategia de TI que sea mnima y que est centrada en la capacidad de la
organizacin de TI para actuar de forma que aada valor al negocio es ms
importante que una estrategia que afirma que se har X en dos aos y que se
conseguir Y en tres aos.
La clave consiste en poner un marcha un proceso de planificacin que se ajuste al
negocio y que tenga en cuenta la volatilidad innata del entorno empresarial actual
y el mundo de la TI

Al final, la misin fundamental de la organizacin de TI deber ser la

capacidad de gestionar la omnipresente combinacin de cambio tecnolgico
y empresarial.

Comprensin de la estrategia empresaria

Antes de que la empresa pueda realizar inversiones eficaces en TI. La alta
direccin debe de realizar un cuadro claro de a donde pretende llevar el negocio.
Cualquier estrategia eficaz de T.I. debe de partid de las respuestas a las preguntas
estratgicas clave.
A menudo, la estrategia empresarial y la estrategia de TI se desarrollan de forma
simultanea, enfrentndose entre si en un esfuerzo por capturar la dinmica de las
fuerzas internas y externas.
La estrategia empresarial responde a la siguiente pregunta
Cual es el futuro de la empresa?

La integracin de la estrategia de TI y la estrategia empresarial anima a los

ejecutivos corporativos de las unidades de negocio de TI a apropiarse de la
estrategia y les desanima considerar que TI es un servicio gratuito

Identificacin de la Visin de TI

A medida que se va aplicando en la practica el plan de

empresa, el equipo de TI puede ponerse a trabajar en su
parte del plan estratgico sobre la TI. El plan de empresa no
suele haberse redactado a partir de las realidades de la TI.
Parte del desarrollo del plan estratgico sobre la TI, consiste
en crear una visin para movilizar la organizacin de TI y
desarrollar un entorno de tecnologa que permita que la
empresa pueda aplicar la estrategia empresarial
corporativa, incluso si la estrategia empresarial no incluye el
componente de la tecnologa.
Una vez que el equipo de liderazgo de TI ha identificado la
visin de la organizacin, debe comunicar esa visin a toda
la organizacin de TI y a todas las partes interesadas en
dicha organizacin, tanto desde el punto de vista de toda la
corporacin como desde el punto de vista de las unidades
de negocio.

Determinacin de las iniciativas y

objetivos estratgicos de TI
El resultado final de este esfuerzo es una descripcin exhaustiva de todas las
iniciativas actuales en TI que pueden hacer avanzar a la empresa para
alcanzar sus objetivos empresariales y aplicar su estrategia empresarial.
Es necesario clasificar estas iniciativas, tanto en funcin de su importancia
como en funcin de cuales son las ms viables desde el punto de vista
tcnico.
La clasificacin en funcin de la importancia depende en gran medida, de la
participacin sincera de los lideres corporativos de las unidades de negocio,
mientras que la clasificacin tcnica depende de los conocimientos y
habilidades de la organizacin de TI.

Es necesario llevar a cabo otro nivel de anlisis antes de que los lideres de TI puedan
definir cuales son las iniciativas que hay que incluir en un plan estratgico.
Las iniciativas se deben de ponderar en funcin de seis criterios:
1. Plazos. Cortos a Largos
2. Riesgos: Reducidos a elevados
3. Tamao / escala: pequeo a grande
4. Alcance: Local a Global
5. Coste: reducido a elevado
6. Necesidad: es necesario tener a sera estupendo tenerlo.
La cartera debera estar equilibrada entre estos seis criterios; la aplicacin
nicamente de iniciativas seguras hace que la empresa corra el riesgo de ser
superada por los competidores, mientras que la aplicacin de iniciativas nicamente
de iniciativas arriesgadas hace que la empresa corra el riesgo de padecer un fracaso
catastrfico en TI.

Significativa

4. La ventaja
competitiva se
deriva de la
base
tecnolgica.

Elevada

3. Ofrece un
apoyo creble
a la estrategia
empresarial.

2. Se logra la
paridad con la
competencia

Moderada

Limitada

1. Minimizar el
potencial
negativo de la
tecnologa.

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

1. No hay sorpresas. No se
espera que haga
contribucin positivas.
2. Se siguen las practicas
aceptadas en la industria
3. Las decisiones se toman
en funcin a la estrategia
empresarial. Reflexin
ms a largo plazo.
4. Se desarrolla la pericia en
las tecnologas antes de
adoptarlas en toda la
empresa. El rea de TI
tiene una elevada
influencia y credibilidad
en la empresa.

Al desarrollar la cartera de objeticos, hay que tener en

cuenta seis principales factores:
1. Impacto Financiero. Cules son los costos y beneficios?
2. Evaluacin de riesgos. Cules son los riesgos especficos asociados a la iniciativa o gasto?
3. Requisitos de recursos. cuales son las habilidades necesarias para ejecutar una iniciativa?
4. Esfuerzos internos. Qu puede ejecutar internamente la empresa con la calidad necesaria?

5. Esfuerzos externos. Hasta que punto puede la empresa puede incurrir a la contratacin extern
6. Plazos temporales

Es esencial realizar un exhaustivo anlisis del efecto financiero de cualquier

iniciativa o partida de gastos en cartera. Esta evaluacin debe de tener en
cuenta los costes y beneficios totales.
Es necesario comparar las habilidades existentes en la organizacin de TI con
las habilidades existentes en la organizacin de TI con la habilidades
necesarias para emprender cada iniciativa.
A veces, este anlisis lleva a la decisin de reorganizar la organizacin de TI.
Una empresa que no quiere dedicar el tiempo, o los recursos, para desarrollar
habilidades en tecnologa avanzadas puede buscar un socio estratgico para
la contratacin externa.

Preparacin del plan estratgico de TI

Una vez alcanzado un acuerdo sobre la estrategia de TI, es necesario incorporar al
plan los planes y medidas adecuados de su puesta en practica.
El propio plan documentado es, sencillamente, la manifestacin fsica del extenso
trabajo de fijacin de prioridades, negociacin y anlisis de cartera que ya se ha
realizado.
El desarrollo de una estrategia sobre TI no es ejercicio esttico que se realice una
nica vez. Debe convertirse en un proceso continuo, dinmico y dirigido en forma
activa. La propia estrategia de TI debe renovarse regularmente, casi hasta el punto
de convertirse en un documento a tiempo real.
En la actualidad pocos CIO, si es que hay alguno, preparan planes a ms de tres
aos.
Se puede estimar un mximo de 18 de meses para preparar el plan estratgico.

Qu puede hace el CEO para ayudar a vincular la

estrategia de TI a la estrategia empresarial.
Reconocer que el desarrollo de estrategias de TI es un proceso continuo y dinmico
y no un acontecimiento esttico.
Exigir que la estrategia sobre la TI se prepare en trminos empresariales ms que
en trminos tcnicos y que el contenido de la estrategia sea sencillo.
Animar al CIO a moverse y ponerse en la piel de los lideres de las unidades de
negocio.
No debe aprobar la estrategia de TI, a no ser que las iniciativas y gastos en TI
hayan sido analizados, evaluados y presentados como una cartera total de TI,
incluyendo costes totales, las ventajas cualitativas y cuantitativa, y los principales
riesgos empresariales.
Asegurarse de que comprende completamente como ayuda cada partida principal
de gasto en TI a avanzar en la estrategia empresarial.

La direccin de la TI es una
direccin de relaciones
El CIO de una gran corporacin tiene que desempear cuatro funciones distintas:
1. Ejecutivo de la organizacin de TI, dirigiendo a una plantilla de profesionales
tcnicos y empresariales.
2. Estrategia empresarial de la tecnologa, creando la estrategia sobre la tecnologa
de la informacin plenamente integrada con la estrategia empresarial.
3. Operador y arquitecto de la TI, tomando las decisiones finales sobre la arquitectura
tecnolgica que se va aplicar para minimizar las decisiones empresariales y optimizar
las inversiones en TI para crear valor para los accionistas y ofrecer un servicio de
calidad para los usuarios.

Dados estos cuatro papeles distintos pero relacionados entre si, el CIO debe de mantener
distintas relaciones, y cada una de ellas requiere un conjunto distinto de habilidades de
relacin, de gestin de relaciones y de comunicacin.
Estas diversas habilidades y partes implicadas incluyen:
Compaeros del equipo de direccin ejecutiva. Estos individuos deben ser
educados acerca de la importancia de TI y el papel que pueden desempear
para la TI se convierta en un factor estratgico de la empresa.
CEO de las unidades de negocio. Estos individuos son, en muchos sentidos,
los principales afectados por las prestacin de los servicios principales de TI
y de los distintos proyectos, y el CIO debe de colaborar estrechamente con
ellos para garantizar que todas sus expectativas son satisfechas.
Usuarios de tecnologa. Todo el que utiliza cualquier tipo de tecnologa es un
consumidor y un receptor de los servicios cotidianos de TI.
Miembros de la organizacin del CIO corporativo. EL CIO no solo tiene que
educar a estos individuos sobre su papel en una organizacin de prestacin
de servicio, sino que tambin tiene que liderarlos y confrmalos como un
equipo
orientado
al consumidor.
CIO
de las
unidades
de negocio y miembros de la organizacin de la TI de las
unidades de negocio. Estos individuos deben de equilibrar las exigencias de
dos superiores: La direccin ejecutiva de las unidades de negocio y la
direccin ejecutiva de la TI corporativa.

 El personal de TI de toda la organizacin. Estos individuos recurren al CIO en

busca de liderazgo y para saber si el CIO est interesado en su desarrollo
profesional.
Proveedores externos de hardware, software o servicios. En la medida de lo
posible, el CIO corporativo debe constituir el punto de contacto de estos
proveedores.

LA PERSONA QUE EST EN MEDIO

Uno de los papeles clave del CIO consiste en ser la persona en el medio de estas diversas
partes implicadas que actua como amortiguador entre ellos para que no entren en
conflicto entre
si.
O
C
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ni z
ac
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co
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de

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Proveedores
externos

CIO de las unidades de

negocio

Ceo de las unidades de

negocio

a ri
u
Us

os

Esto no siempre implica tomar decisiones. De hecho es posible que el CIO tome muy
pocas decisiones empresariales sobre las inversiones en TI. En vez de tomar estas
decisiones, un habilidoso CIO explica los conflictos inherentes a las solicitudes
contradictorias de recursos de TI y hace que los equipos de lideres de la corporacin
y de las unidades de negocio se responsabilicen de la definicin de las cuestiones
concretas.
El numero y la naturaleza de las relaciones que deben existir entre un CIO y su
organizacin de TI y los dems individuos y organizaciones dentro y fuera de la
empresa son numerosas y a menudo complejas.
Todas estas interrelaciones son criticas para un proceso eficaz de planificacin de
tecnologa.
Al tener una responsabilidad directa con cada una de las otras partes implicadas, el
CIO afronta un enorme reto para crear y mantener relaciones eficaces en toda la
empresa. Para el CIO de hoy en da, la superacin de este complejo reto resulta
critica para el xito.

D: Responsabilidad continua y directa

I: Responsabilidad intermitente
A: A medida que sea necesario
N: Ninguna

RECURSO A LAS RELACIONES DE

CONTRATACIN EXTERNA
Otro tipo de relaciones que existen fuera de la empresa, ms all de la tpica relacin
entre comprador y proveedor, es la relacin de asociacin o contratacin externa.
Una de las decisiones clave que tienen que realizar los ejecutivos corporativos en la
actualidad consiste en saber si van a contratar en el exterior toda o parte de la
organizacin
de externa
TI de la empresa.
La contratacin
puede ser una buena forma de lograr uno o los dos siguientes
objetivos:
1. Suprime la necesidad de actualizar tanto la tecnologa como las habilidades de
TI, al traspasar las operaciones de TI a una empresa que se centra estrictamente
en la prestacin de TI, y por tanto tiene el personal como los sistemas punteros
en capacidades de TI.
2. La contratacin externa elimina los sistemas heredados de los puntos a abordar
por la direccin y permite que la organizacin interna de TI se centre en elevar las
habilidades tecnolgicas de su personal a niveles punteros.

Para muchos CIO y otros miembros de la organizacin de TI, la contratacin externa

tiene muchas connotaciones negativas. Los CIO que recurren a la contratacin externa
suelen hacerlo a nivel tactito. Consideran que la contratacin externa es una forma de
liberarse de una serie de problema concretos de la TI que han constituido espinas
clavadas en sus espaldas: cuestiones como el mantenimiento de los sistemas
heredados, dotar ordenadores personales a los usuarios, arreglar los equipos
estropeados, responder las llamadas a la lnea de atencin telefnica, etc.
Existen otras razones, y mejores, para recurrir a la contratacin externa.
Reducir el riesgo asociado con la incapacidad de conservar recursos crticos o
de calidad.
Lograr una mejora de costes de prestacin de servicios de los servicios bsicos
de TI.
Establecer una trayectoria continua, a fin de mejorar la TI con una menor
inversin.
Reducir el riesgo de una situacin desesperada o de supervivencia
Liitar y sustituir las tecnologas heredadas.
Lograr rpidamente la estandarizacin u otros cambios.

Uno de los hechos ms importantes, y menos comprendidos, de la contratacin externa

es que no suprime la necesidad de que la empresa disponga de lderes y directivos de TI
capacitados muy competentes .
Adems de estas habilidades es necesario disponer de otras para negociar contratos que
ofrezcan relaciones a largo plazo flexibles y mutuamente beneficiosas en diversos
planos, incluyendo los relacionados con la adquisicin de productos de hardware y
software, de la diversidad de TI y la ejecucin de proyectos especiales.

Qu puede hacer el CEO para garantizar que

el CIO es un experto en gestin de relaciones?
Los CEO pueden dar cinco pasos concretos para garantizar que el CIO de la empresa
sea un experto en tener buenas relaciones
1. Asegurarse que el CIO comprenda la importancia de tener buenas relaciones
eficaces para tener xito a largo plazo en la empresa y para ser aceptado como un
homologo por los dems miembros del equipo de directivos ejecutivos.
2. Reconocer que si el CIO ha ascendido por los rangos de TI, es posible que no
tenga el tipo y el grado de habilidades de relacin necesarios para operar de forma
eficaz como un lder de una unidad de negocio en el equipo de altos ejecutivos.
3. Convertirse en un mentor personal del CIO en lo que respecta a las habilidad
para mantener buenas relaciones, o pedir a un ejecutivo de su confianza que se
desempee
enun
su proceso
papel de de
mentor.
4. Establecer
preparacin para el CIO anlogo al que seguira el
futuro CEO de una unidad de negocio.
5. Los CEO que no se encuentren cmodos con la capacidad propia o de un
compaero para ayudar al CIO a crear fuertes habilidades de relaciones deberan
complementar sus actividades de mentor con las de profesionales externos que
trabajarn directamente con el Cio para desarrollar estas importantes capacidades.