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9. Lgica do ECRS
10. Introduo metodologia Seis Sigma;
11. Noes de ISO 9001
2
Captulo 1
Introduo ao Controle da
Qualidade (Histrico, Objetivos e
Benefcios)
Histria da qualidade
ANOS 20:
A ordem simplificar e
padronizar o trabalho. So
exemplos deste movimento
a administrao cientfica
de Frederick Taylor e as
linhas de montagem de
Henry Ford.
4
Histria da qualidade
ANOS 30:
A qualidade do produto
industrial
deve
ser
controlada e os defeitos,
eliminados com a ajuda das
estatsticas.
Destaca-se
nesta
fase
Walter
Shewhart,
dos
laboratrios Bell.
5
Histria da qualidade
ANOS 50:
O Controle de Qualidade
norte-americano imitado
pelos japoneses.
Os especialistas dos EUA
que influenciam a indstria
do Japo so W. Edwards
Deming e Joseph M. Juran.
6
Histria da qualidade
ANOS 60:
Os japoneses impem
um
Controle
de
Qualidade Total de
Genichi Taguchi e os
crculos
de
Kaoru
Ishikawa.
PROBLEMA
Histria da qualidade
ANOS 70:
Surge a administrao por
objetivos nos EUA, segundo
a qual todos os nveis de uma
organizao
devem
trabalhar
para
atingir
objetivos especficos. Mas a
sensao geral que o pas e
todo o Ocidente continuam
estagnados.
8
Histria da qualidade
ANOS 80:
Os EUA agora imitam o
Japo nos mtodos de
Qualidade de produo,
criando
a
Gesto
da
Qualidade Total. Motorola
e Xerox so algumas das
empresas
lderes
do
processo. Comeam a surgir
as idias de foco no cliente
e nos servios.
9
Histria da qualidade
ANOS 90:
Presta-se cada vez mais
ateno no consumidor e os
servios
oferecidos
so
crescentemente valorizados.
Ao mesmo tempo, h uma
fuso com os planos de
Qualidade Total na rea
produtiva. Vrios consultores
estudam o tema.
10
Histria da qualidade
ATUALMENTE:
As
ferramentas
de
melhoria contnua (Kaizen)
so agora abordadas por
uma base estatstica muito
forte, que tem como
principal
objetivo
a
satisfao
cliente
x
fornecedor. a poca dos
SEIS SIGMA.
11
Objetivo do controle de
qualidade
Manter a empresa sempre em posio
liderana, atingindo e at mesmo superando
expectativas dos clientes, assegurando
conformidade dos produtos de acordo com
especificaes
e
tendo
como
base
desenvolvimento de padres de excelncia.
de
as
a
as
o
Expectativa dos
Consumidores
- Qualidade
- Custo
- Tempo
13
Captulo 2
As Grandes Perdas
As 06 Grandes Perdas
AS 06 GRANDES
PERDAS
15
As 06 Grandes Perdas
REDUO DE
VELOCIDADE
INCIO DE OPERAO /
QUEDA DE RENDIMENTO
REFUGOS /
RETRABALHOS
OPERAO EM
VAZIO / PEQUENAS
PARADAS
SET UP /
REGULAGENS
QUEBRAS
16
desgastes !
Parece que
est tudo
bem!
Abrases!
AS
SEIS
GRANDES
PERDAS
Vazamentos!
!
riscos
2 SET UP / REGULAGENS
TEMPO DE OPERAO
TEMPO EFETIVO
DE OPERAO
PERDA
POR PARADA
PERDA POR
VELOCIDADE
INADEQUADA
3 OPERAO EM VAZIO /
PEQUENAS PARADAS
4 REDUO DE VELOCIDADE
5 REFUGOS / RETRABALHOS
TEMPO DE
OPERAO COM
VALOR AGREGADO
PERDA POR
PRODUTOS
DEFEITUOSOS
6 GRANDES PERDAS
1 QUEBRAS
6 INCIO DA PRODUO /
QUEDA DE RENDIMENTO
18
Objetivos de Melhoramentos
PERDA
1. Perdas por quebras
2. Perdas por set-up ou
regulagem
3. Perdas por velocidade
OBJETIVO
Zero
Mnimas
Zero
4. Tempos mortos ou
Pequenas paradas
Zero
5. Defeitos no processo
Zero
DESCRIO
As perdas por quebras devem ser zero
para todas as mquinas
Mnimas
19
As 16 Grandes Perdas
AS 16 GRANDES
PERDAS
20
As 16 Grandes Perdas
Eliminar as 16
Grandes Perdas
21
As 16 Grandes Perdas
Mquina:
Tempos mortos e pequenas paradas;
Reduo de velocidade;
Start-up;
Defeitos e retrabalhos;
Set-up e regulagens;
Trocas de materiais;
Paradas programadas;
Quebras.
22
As 16 Grandes Perdas
Homem / Mtodo:
Perdas por Gesto;
Perdas por Movimentao;
Perdas logsticas;
Aferies e medies;
Queda de rendimento.
23
As 16 Grandes Perdas
Materiais:
Refugos e retrabalhos.
Energia:
Consumo energtico.
24
Captulo 3
O Conceito da Eficincia Global
dos Equipamentos e as Perdas
Envolvidas
Definio do O.E.E.
OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS
EFICINCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS
Tipos de Agrupamento de
Perdas
PERDAS POR DISPONIBILIDADE:
So as perdas de tempo por mquina parada.
PERDAS POR PERFORMANCE:
So as perdas de tempo por baixo rendimento
da mquina ou da mo de obra.
PERDAS POR QUALIDADE:
o tempo utilizado em produzir produtos
defeituosos.
27
Agrupamento de Perdas
DISPONIBILIDADE
PERFORMANCE
QUALIDADE
Quebra
Set-up
Aciclos de trabalho
Trocas frequenciadas
Falta de material
Falta de pessoal
C.A.T. (Material/Mquina)
QUEBRA !!
DESCANSO
C.A.T. (Material/Mquina)
Pequenas paradas
Variao de rendimento
Ausncias no programadas
Materiais refugados
REFUGO
28
Definio de Tempos
Perdas por qualidade
Tempo Operativo Efetivo (TOE) PQ
- Materiais refugados
- Materiais retrabalhados
PP
- C.A.T. mquina
- Peq.Paradas
- Variaes Rendimento
Tempos Perdidos
Tempo Operativo (TO)
TP
Quebras
- Trocas de Medidas (set-up)
Aciclos
- Falta de Material
Falta Pessoal no programada
C.A.T. material
Tempo no Utilizado
Tempo Programado para Produo (TPPP)
TnU
Tempo no Disponvel
Tempo Disponvel para Produo (TDPP)
TnD
Tempo Total
29
Exemplo de Clculo do
O.E.E.
TPPP
PROGRAMADO
PRODUZIDO
10000
7600
DISPONIBILIDADE
Quebras e Regulagens
Set Up
Aciclos
Falta de Material
Mat.no conforme
Falta de M.Obra
TP
TEMPOS PERDIDOS
600
200
100
600
400
100
2000
PERFORMANCE
PEQUENAS PARADAS
PERDAS POR VELOCIDADE
PP
PQ
100
200
300
100
100
30
Exemplo de Clculo do
O.E.E.
Clculo de Perdas por Disponibilidade
Tempos Perdidos
Tempo Operativo (TO)
TP
DISPONIBILIDADE =
DISPONIBILIDADE
DISPONIBILIDADE =
Quebras
Trocas de Medidas (set-up)
Aciclos
Falta de Material
Falta Pessoal no programada
C.A.T. material
100
80 %
31
Exemplo de Clculo do
O.E.E.
Clculo de Perdas por Performance
Tempo Operativo Puro (TOP) PP
PERFORMANCE
PERFORMANCE
PERFORMANCE
96,3
x 100
%
x 100
32
Exemplo de Clculo do
O.E.E.
Clculo de Perdas por Qualidade
Tempo Operativo Efetivo (TOE)
PQ
QUALIDADE
QUALIDADE
QUALIDADE
7.700 - 100
------------------------------ 98,7
x 100
%
7.700
x 100
x 100
33
Exemplo de Clculo do
O.E.E.
DISPONIBILIDADE =
PERFORMANCE
QUALIDADE
10.000 - 2.000
-----------------------------10.000
8.000 - 300
-----------------------------8.000
100 =
80 %
x 100
% =
96,3
7.700 - 100
------------------------------ 98,7
x %
100 =
7.700
LOGO :
80
96,3
98,7
O.E.E. = ------ X ------- X ------- X
100
100
100
100 = 76 %
34
MATERIAL NO CONFORME
PQ
95
REFUGO
PEQUENAS PARADAS
PERDAS DE VELOCIDADE
PP
FALTA M.OBRA
90
FALTA DE MATERIAL
85
PD
ACICLOS
SET UP
80
QUEBRAS
75
70
76 %
O.E.E.
35
Captulo 4
Metodologia dos 5 Ss
5S
Um bom ambiente de trabalho influencia positivamente no estado
de nimo das pessoas. Todos ns passamos uma grande parte
do dia na Fbrica, portanto, podemos nos sentir melhor e menos
cansados em um ambiente limpo e organizado na qual todas as
pessoas tenham sensibilidade com os pequenos problemas,
procurando sempre solucion-los.
5S
EFEITO SINERGTICO
Sinergia ato ou esforo simultneo (de todos ao mesmo tempo) na
realizao de um trabalho.
Este efeito prprio dos times vencedores.
Nestes times no existem estrelas; o que se v uma constelao.
Costuma se dizer que com sinergia 1 + 1 igual a 3 ou mais.
Ao contrrio, num time comum, o resultado dessa soma ser sempre
dois, ou menos.
Os 5 Ss so um movimento no qual todos participam e havendo
sinergia, grandes progressos sero conseguidos.
38
Relacionando algumas
perdas
O
estocagem.
Ainda
surge
necessidade
adicional
de
prateleiras,
Os 5 S
SEITON
SEIRI
1- Selecionar e Eliminar
2- Ordenar ferramentas,
instrumentos e materiais
SEIKETSU
SEISO
40
Significado dos 5 S
1 S SEIRI (Descarte)
To simples, mas to difcil de se realizar. Antes de
mais nada, difcil separar aquilo que necessitamos
daquilo que no necessitamos. Mais difcil ainda se temos
que
eliminar
aquilo
que
classificamos
como
desnecessrio.
Vamos armazenando peas, materiais, em processo,
mquinas, sem uma previso concreta de uso. E este
acmulo acaba atrapalhando o fluxo normal da produo
do dia-a-dia.
E isto passa a ser perdas da fbrica, permanecendo
por longo tempo.
43
1 S SEIRI (Descarte)
BENEFCIOS DO SEIRI
Conseguir liberao de espao para os mais variados objetivos;
Eliminar ferramentas, armrios, prateleiras, arquivos em excesso;
Facilitar o transporte;
Eliminar dados de controle ultrapassados;
Eliminar sobressalentes fora de uso;
Eliminar tempo de procura;
Eliminar itens fora de uso e sucatas.
44
Significado dos 5 S
IDENTIFICANDO e PADRONIZANDO,
qualquer pessoa pode localizar tudo
facilmente.
45
2 S SEITON
(Ordenao)
SEITON deixar em ordem aquilo que necessrio,
identificando-o de forma que qualquer pessoa possa
localizar facilmente.
46
2 S SEITON
(Ordenao)
REGRAS PARA REALIZAO DO SEITON
Analise e defina um lugar para cada coisa.
Habitue-se a recolocar as coisas somente em seus devidos
lugares.
Mantenha estas regras, no as mude impulsivamente.
Lembrando que...
Arrumar, significa guardar seguramente as coisas teis em
quantidades, lugares, disposio e distncias adequados, para
que, no mnimo de espao, tudo possa ser guardado e resgatado
por todos e em perfeitas condies de uso, no menor tempo
possvel.
47
2 S SEITON
(Ordenao)
IMPLEMENTAO
Nomear cada coisa;
Coloque etiquetas com nome e localizao em todos os objetos;
Coloque listas do contedo de armrios, gavetas e caixas em suas portas
ou tampas;
Prefira as linha e ngulos retos na arrumao;
Marcar a posio ou localizao, pintando o contorno dos objetos;
Use cores para identificao;
Pinte faixas para demarcar trajetos;
Prefira a altura entre os joelhos e os ombros;
Guarde ferramentas conforme ordem de uso;
Nunca coloque objetos no cho;
Guarde peas reserva protegidas contra choques, corroso, p e quedas;
Reduza o nmero de ferramentas;
Guarde os leos, graxas, tintas e solventes observando as normas de
segurana;
Utilize caixas para os objetos pequenos;
Gerencie as perdas, emprstimos e reposies.
48
2 S SEITON
(Ordenao)
BENEFCIOS DA ORDEM
Significado dos 5 S
3 S SEISO (Limpeza)
SEISO
51
3 S SEISO (Limpeza)
A limpeza deve ser dividida em trs etapas:
Significado dos 5 S
53
4 S SEIKETSU
(Padronizao)
SEIKETSU
O termo SEIKETSU
consequncia.
representa
um
estado
ou
uma
4 S SEIKETSU
(Padronizao)
Exemplos de Recursos utilizados na Padronizao
Significado dos 5 S
5 S SHITSUKE
(Disciplina)
SHITSUKE a disciplina para manter e praticar corretamente aquilo que
est determinado.
Todos ns brasileiros sabemos que no basta o tcnico reunir os melhores
jogadores do pas para ter a melhor seleo de futebol. preciso que este tcnico
tenha um bom, plano ttico e que os jogadores obedeam este plano, que sejam
disciplinados taticamente.
No basta que todos saibam o que deve ser feito e que a padronizao seja
perfeita. preciso um pouco mais, preciso trabalhar com disciplina. Isto porque
todos cometem erros, o que normal. Mas se adotarmos a atitude de executar cada
etapa do nosso trabalho de maneira metdica e disciplinada, estaremos garantindo a
reduo dos erros a valores mnimos. Devemos praticar bastante, at que se torne um
hbito.
Enfim, praticar o quinto S significa estar sempre atento aos perigos dos atalhos e
evitar a todo custo improvisaes, que quase sempre so mais fceis e ERRADAS.
Para obter sucesso, todos devem se comprometer a fazer seu trabalho
corretamente, e isto disciplina.
57
5 S SHITSUKE
(Disciplina)
DISCIPLINA:
DISCIPLINA Todos devem ter o hbito de:
1.Seguir as regras estabelecidas e decises tomadas para aperfeioar as
operaes.
2. Organizar e simplificar suas reas de trabalho e designar um local para tudo.
FAZER DISTO UM MODO DE VIDA
Exemplos de Disciplina:
Em segurana: Uso do cinto de segurana
No trnsito: Passarelas para pedestres.
No esporte: exmios batedores de faltas no futebol e cestinhas no basquete, repetem
(treinam) at o esgotamento, chutes e arremessos, para criarem o hbito de chutar ou
arremessar a bola com preciso.
Exemplos: Requisio de material no almoxarifado (utilizao de documento); Parada de
mquina (utilizao de documento); Solicitao de Trabalho para manuteno (utilizao
de documento), utilizao de crach, entre outros.
58
5 S SHITSUKE
(Disciplina)
DISCIPLINA = CRIAO DO HBITO DE FAZER AS COISAS DE
MODO SEMPRE CORRETO, NATURALMENTE.
BENEFCIOS DA DISCIPLINA
Reduz a necessidade de controle.
Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa / operao
Evita perdas oriundas do no-surgimento de rotinas
Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operao;
Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade,
reduzindo a necessidade de controles;
Ressaltar as partes defeituosas da mquina.
59
>>>
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
Captulo 5
Ferramentas da Qualidade
Ferramentas da Qualidade
Lista de Verificao
Estratificao
Brainstorm
5 Porqus
Diagrama de
Correlao
Histograma
Diagrama
Causa X Efeito
Anlise de Pareto
Carta de
Controle
81
Estratificao
A estratificao o mtodo usado para separar
(ou estratificar) um conjunto de dados de
modo a perceber que existe um padro. Quando
esse padro descoberto, fica fcil detectar o
problema e identificar suas causas. A
estratificao ajuda a verificar o impacto de
uma determinada causa sobre o efeito estudado
e ajuda a detectar um problema.
82
Estratificao
Um exemplo comum de estratificao o das
pesquisas realizadas por institutos de pesquisa que
aparecem nos jornais diariamente.
Em poca de eleies, por exemplo, os dados da
pesquisa podem ser estratificados por regio de
origem, sexo, faixa etria, escolaridade ou classe
scio-econmica do eleitor.
83
Estratificao
O exemplo a seguir uma estratificao por regio.
84
MQUINA
1
2
OPERADOR
Estratificao
SEGUNDA
MANH TARDE
TERA
MANH
QUARTA
TARDE MANH
QUINTA
TARDE MANH
SEXTA
A
B
C
D
LEGENDA
ARRANHO
TORQUE ERRADO
FALTOU CONEXO
ROSCA ESPANADA
85
Lista de Verificao
Lista de verificao (ou check list) uma
ferramenta usada para o levantamento de dados
sobre a qualidade de um produto ou o nmero de
ocorrncias de um evento qualquer. Na realidade,
uma ferramenta muito comum, usada a todo o
momento.
Quando voc vai feira ou ao supermercado e faz
uma lista de compras, est fazendo uma lista de
verificao.
86
Lista de Verificao
Como exemplo, vamos mostrar uma lista de
verificao de projetos criada por um escritrio de
engenharia a fim de evitar a entrega de projetos
com falta de dados.
87
Histograma
O histograma uma ferramenta usada para registrar o
comportamento de um fenmeno dentro de certo perodo
de tempo, ou as freqncias de vrios fenmenos em um
momento ou perodo definido.
um grfico estatstico de colunas que mostra a variao
de um grupo de dados relativos a uma mesma varivel, por
meio da distribuio de freqncia.
88
Histograma
Vamos supor que o gerente de um supermercado deseje
saber se os clientes tm razo quando reclamam da
demora nas filas dos caixas. Para descobrir isso ele rene
os operadores e os fiscais de caixa, discutem o problema,
e resolvem reunir dados (tempo e freqncia da demora) e
coloc-los em um histograma.
O resultado obtido o seguinte:
89
Histograma
CLASSE = INTERVALO PR-DEFINIDO
DOS VALORES DA CARACTERISTICAS
MEDIDAS
FREQUNCIA = N DE EVENTOS /
MEDIDAS NA MESMA CLASSE
FREQUNCIA
DISPERSO
CLASSE
90
Brainstorm
Brainstorm ou Tempestade Cerebral uma
tcnica utilizada para fornecer rapidamente um
grande nmero de solues alternativas para um
problema claramente descrito.
A etapa fundamental desta tcnica a parte do
levantamento de idias, na qual deve haver total
desinibio dos participantes.
Alex Osborn, criador deste mtodo em 1938, afirma
que uma pessoa normal consegue criar duas vezes
mais ideias em grupo do que individualmente.
91
Fases do Brainstorm
1. Ordenao: definio clara dos objetivos.
2. Preparao: levantamento de dados pertinentes ao
problema.
3. Anlise: decomposio detalhada do problema em subproblemas.
4. Ideao: gerao de idias para os sub-problemas.
5. Incubao: descanso para produzir novas associaes
subconscientes.
6. Sntese: Reunio das idias em forma de solues
alternativas.
7. Avaliao: Julgamento e escolha final das alternativas.
92
Princpios do Brainstorm
Existem dois princpios que servem como base tcnica:
1. O julgamento retardado para permitir parte criativa
da mente criar novas idias sem se preocupar com o
julgamento das mesmas, ou seja, no decorrer desta
tcnica no podem existir crticas s idias de outros. O
custo de criticar idias no amadurecidas (espontneas)
impedir essa idia de se desenvolver. As idias sero
julgadas mais tarde, depois da gerao das mesmas.
2. A quantidade gera qualidade. Quanto mais idias
existirem para a soluo de um problema melhor ser a
soluo.
93
Regras bsicas do
Brainstorm
1. Anotar todas as idias.
2. Criticar idias proibido.
3. Quantidade.
4. Combinao e melhoramentos.
Freqentemente, duas ou mais idias mesmo absurdas,
quando combinadas, so a chave para a soluo do
problema em discusso, isto , uma idia cresce pela
anexao de outras, por contigidade, semelhana ou
contraste. So as chamadas caronas.
94
MATERIAIS
MEDIDA
PROBLEMA
MO DE OBRA
MQUINA
MEIO AMBIENTE
MATERIAIS
Poucas opes
no cardpio
Armazenamento
inadequado
Poucos Ajudantes
Produtos
estragad
os
M qualidade leo
Cozinheiro sem
experincia
MO DE OBRA
MEDIDA
MQUINA
Pores
desproporcionais
Muito sal
Refrig.
pequeno
Forno
desregulado
Temperatur
Falta de
a
Higiene
decrescend
o MEIO AMBIENTE
M qualidade da
comida
97
98
01
02
03
04
1 PORQU
2 PORQU
Dificuldade em
localizar a vlvula
defeituosa
Mtodo atual no
satisfaz
Nova medida
no padronizada
Grande nmero
de operaes para
localizar a vlvula
problema
Suportes das
tubulaes soltos
Manutentores
desconhecem a
gravidade do
problema
4 PORQU
Elaborado para a
medida antiga
5 PORQU
AO
Revisar o mtodo
antigo, treinar novo
mtodo e colocar
engate rpido na
sada da vlvula 2
Incluir no desenho da
nova medida as
distncias entre
vlvulas
Instalar vlvula de
bloqueio prximo
entrada da vlvula 5
nos vulcanizadores
Oxidao da base
No fixados na
poca da montagem
05
3 PORQU
No foram
orientados
Substituir os
suportes
com base danificada
Desconhecimento
da importncia da
fixao
Fixar suportes
99
Anlise de Pareto
O Diagrama de Pareto constitui um mtodo
grfico de anlise que permite discriminar
entre as causas mais importantes de um
problema (os poucos e vitais) e as que so
menos importantes (os muitos e triviais).
100
As vantagens - Anlise de
Pareto
Ajuda a concentrar nas causas que tenham
maior impacto.
Proporciona uma viso simples e rpida da
importncia relativa dos problemas.
Seu formato altamente visvel e um
incentivo para melhoria contnua.
101
Utilizaes - Anlise de
Pareto
Determinar quais so as causas chaves de um
problema,
separando
das
outras
menos
importantes.
Comparar a sucessivos diagramas obtidos em
momentos diferentes, para verificar a eficcia
das aes tomadas.
Investigar efeitos ou causas de um problema.
Comunicao eficaz com outros membros da
organizao, informando causas, efeitos e custos
dos erros.
102
Analisar o diagrama.
103
N de
Reclamaes
52
28
A fatura no enviada
12
Pacote perdido
41
Funcionrios grosseiros
16
10
Outros
3
104
Categoria
Freq.
Abs
52
52
32,1
32,1
Pacote perdido
41
93
25,3
57,4
28
121
17,3
74,7
Funcionrios
grosseiros
16
137
9,8
84,5
A fatura no enviada
12
149
7,4
91,9
10
159
6,2
98,1
Outros
162
1,8
100
105
120
52
98,1
Valor da Reclamao
50
84,5
41
100
91,9
74,7
40
30
57,4
100
80
28
60
20
16
32,1
40
12
10
10
20
3
0
Funcionrios
grosseiros
Outros
Tipo de Reclamao
106
Exerccio
Item
Demanda Anual
Custo Unitrio
X1
9000
10
X2
4625
4
X3
1075
80
X4
15000
1
X5
59500
5
X6
16000
5
X7
10000
2
X8
4250
50
X9
13500
1
X10
1000
17
107
Carta de Controle
O grfico de controle usado para pesquisar
tendncias e padres que acontecem ao longo do
tempo.
usado tambm para monitorar um processo,
verificando se ele est sob controle estatstico e
indicando a faixa de variao includa no sistema.
Quer dizer, ele ajuda a descobrir se ocorreu
alguma mudana significativa no processo, bem
como as causas de variao no momento em que essa
mudana ocorre.
108
Carta de Controle
A partir de dados do processo, obtm-se a
mdia, o limite superior de controle e o limite
inferior de controle. Esses valores servem para
indicar que um processo est fora de controle
quando existem pontos fora desses limites.
109
Carta de Controle
Mdia
Limite Superior
de Controle
X
LSC
ZONA II
Limite Mdio
LM
Limite Inferior
de Controle
ZONA I
LIC
10
11
12
13
110
Diagrama de Correlao
O diagrama de Correlao um grfico que
correlaciona
duas
caractersticas
ou
preo,
aumento
de
temperatura
Diagrama de Correlao
Por exemplo, o dono de uma microempresa
fabricante de queijos tipo Minas queria
conhecer qual a correlao entre a quantidade
de sal no queijo e o tempo de banho em gua
com sal.
112
Captulo 6
O Ciclo PDCA
O ciclo PDCA
A
C
D
P
4. Act
1. Plan
3. Check
2. Do
114
PDCA
O CICLO PDCA
A P
C D
O CICLO PDCA RECONHECIDAMENTE UM
MTODO EFICAZ PARA O CONTROLE
DOS PROCESSOS.
PROCESSOS
Walter A. Shewhart - Dcada de 30
115
PDCA
A P
C D
Caracterstica de controle
A P
C D
A P
C D
Situao Ideal ou
Desejada
Existem
Problemas
a Atacar
Situao efetiva
116
PDCA
A P
C D
O CICLO
AG
IR
R
A
C
E
CH
A
PL
R
A
J
NE
D
EX
EC
U
TA
R
117
PDCA
A P
C D
AS ETAPAS
Atuar corretivamente
C
Verificar os resultados
da tarefa executada.
Definir as metas
Definir os mtodos
que permitiro atingir
as metas propostas
Educar, treinar e
informar
Executar a tarefa
(coletar dados)
118
PDCA
Recolher e analisar dados e informaes
Valorizar a necessidade do cliente e o
impacto do problema.
Individualizar condies e vnculos do
contexto.
Definir o objetivo
Em termos quantitativos e qualitativos
(mensurveis)
Analisar as causas
Levantar as possveis
A
Analisar as provveis.
C
Definir as aes (contramedidas)
Projetar as aes em funo das causas; e
Fazer de modo que o problema no se repita.
C
P
D
1- PLANEJE
119
PDCA
Aplicar as contramedidas escolhidas
Educar, treinar, disciplinar as equipes
Experimentar as aes de contramedida
Assegurar-se que as mesmas sejam executadas conforme o projeto.
A P
C D
2 - DESENVOLVA
D
120
PDCA
Verificar os resultados alcanados
Confrontar os resultados obtidos com
os objetivos propostos
Interpretar cada desvio ocorrido.
A P
C D
3 - CONFIRA
121
PDCA
A
A P
C D
4 - ATUE
D
Padronizar o novo processo
Transmitir o novo padro ao pessoal
Aumentar a escala do plano
Medir os resultados e assegurar a manuteno
Documentar o processo.
122
Captulo 7
Introduo aos 09 Pilares do TPM
(Gerenciamento Produtivo Total)
Definio
O TPM um modelo de gesto
e significa:
TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT,
em portugus poderia ser traduzido como
Definio
MANAGEMENT = Gerenciamento:
FORMAO CONTNUA DE UMA ESTRUTURA EMPRESARIAL CAPAZ DE
SOBREVIVER AOS NOVOS TEMPOS, POR MEIO DE UMA BUSCA CONSTANTE
DO LIMITE DE EFICINCIA, NUM
ESFORO PARA SE ADEQUAR S
MUDANAS DA CONJUNTURA
PRODUCTIVE = Produtivo:
125
Definio
TOTAL = Total:
UMA ESTRUTURA
DO SISTEMA DE
126
TPM - OBJETIVO
127
TPM OFFICE
GESTO PRECOCE
DOS EQUIPAMENTOS
MANUTENO
AUTNOMA
MANUTENO PARA
QUALIDADE
MANUTENO
PLANEJADA
MELHORAMENTO
FOCALIZADO
COST DEPLOYMENT
TPM OS PILARES
T.P.M.
Cost Deployment
COST DEPLOYMENT
OBJETIVOS:
Cost Deployment
COST DEPLOYMENT
ATIVIDADES:
Identificar as causas
das perdas
Acompanhamento dos
resultados
Fixar prioridades
baseada na:
Anlise das perdas
Elementos de custo
Sees / Mquina
Know how das metodologias e
tcnicas
130
Cost Deployment
COST DEPLOYMENT
Perdas
Unidade Comum
todas as perdas
Quebras
Refugos
Set-Up
Qual a
Prioridade ?
Cost
Deployment
Definio
das
Prioridades
131
Melhoramento Focalizado
MELHORAMENTO FOCALIZADO
OBJETIVOS:
132
Melhoramento Focalizado
MELHORAMENTO FOCALIZADO
ATIVIDADES:
Deployments para:
Volume
Produtividade
Set-up
Expanso horizontal:
Metodologia
Melhoramentos
Benchmarking
Planejar e monitorar as
atividades / resultados dos
times na fbrica
133
Set-up
MELHORAMENTO FOCALIZADO
A SEQUNCIA DE OPERAES
NECESSRIAS PARA EFETUAR, EM
UM CERTO LOCAL DE TRABALHO, A
PASSAGEM DE UM PRODUTO PARA
O OUTRO.
134
Manuteno Planejada
MANUTENO PLANEJADA
OBJETIVOS:
REDUZIR O CUSTO OPERACIONAL DO CICLO DE VIDA
TIL DO EQUIPAMENTO ATRAVS DAS ATIVIDADES:
MELHORAR
DISPONIBILIDADE
CONFIABILIDADE (MTBF )
CUSTOS DE
MANUTENO
REPAROS DE
CORREES
PREVENTIVAS
MANUTENIBILIDADE ( MDT )
CUSTOS COM
QUALIDADE
MANUTENO DAS
CONDIES PARA O
ZERO DEFEITO
CUSTOS COM
PRODUO
FAZER CHEKS
REGULARES
CUSTOS ENERGIA
135
Manuteno Planejada
MANUTENO PLANEJADA
ATIVIDADES:
Atuar com a metodologia M.P.
para suporte da Fbrica
Fornecer suporte para a
M.Autnoma e M.Qualidade
Monitorar os relatrios dos
indicadores de manuteno
Monitorar os Deployments
de Quebras, MTBF (Mean
Time Between Failures) e
MDT (Mean Down Time)
OBJETIVOS:
137
ATIVIDADES:
Planejar atividades
conforme metas
estabelecidas pelo Steering
Committee (Comit de
Direcionamento)
Fornecer suporte
metodolgico para os times de
Manuteno para Qualidade e
Melhoramento Focalizado
Manuteno Autnoma
MANUTENO AUTNOMA
OBJETIVOS:
139
Manuteno Autnoma
MANUTENO AUTNOMA
ATIVIDADES:
Organizar e planejar os
trabalhos para atingir os
objetivos definidos pelo
Steering Committe
Definir com outros
sub-comits as necessidades
para garantir a evoluo
conforme o planejado
Garantir recursos
necessrios para atingir
objetivos planejados
Monitorar o O.E.E., n
quebras em conformidade
com a metodologia da
Manuteno Autnoma
Desenvolver e promover a
metodologia da
Manuteno Autnoma
Controlar, monitorar,
orientar e motivar os
grupos nos perodos de
lanamentos / desenvolvimento
Controlar as atividades e
resultados dos grupos em
conformidade com a
Manuteno Autnoma
140
Manuteno Autnoma
MANUTENO AUTNOMA
Definio
o envolvimento dos operadores de
produo na gesto das mquinas
atravs
de
controles
dirios,
lubrificaes, determinao precoce de
anomalias, e substituio de peas ou
pequenas reparaes.
141
Manuteno Autnoma
O QUE FAZ?
MANUTENO AUTNOMA
Operaes normais
Manuteno diria
Atividades de
manuteno
Manuteno
preventiva
Manuteno
preditiva
Manuteno por
quebra
Operaes corretas
Set up
Limpeza, coleta e correo dos
defeitos latentes - pequenos
reparos
Lubrificao
Reaperto de parafusos
Inspees dirias
Inspees peridicas
QUEM FAZ?
Produo
Manuteno
Produo e
Manuteno
Recuperaes peridicas
Testes peridicos
Controle da tendncia
Manuteno programada
Levantamento rpido das
anomalias, chamada rpida e
recuperao
Reparos espordicos
142
Manuteno Autnoma
O QUE FAZ?
Melhoramento
confiabilidade
Atividades de
melhoramento
Manuteno diria
Estamos
melhorando
QUEM FAZ?
Manuteno
Produo e
Manuteno
143
Manuteno Autnoma
MANUTENO AUTNOMA
7
6
Padronizao
Inspeo autnoma
3
2
1
Inspeo geral
Padro de lubrificao e limpeza
Eliminar as fontes de sujeira e as reas difceis de limpar
Limpeza inicial
144
OBJETIVOS:
ATIVIDADES:
Utilizar o sistema de
reviso de desenhos para os
projetos
Incrementar o n de
informaes no banco de
dados da M.Planejada
Prevenir quebras crnicas
e facilitar o design para
operao de rotina
Garantir a flexibilidade
da mquina para o MIX de
produo
Melhorar o tempo de
produo
Garantir um processo
capaz
Desenvolver um projeto de
forma a facilitar a
verificao a operao e a
manuteno da mquina
Adotar a prtica de
segurana da mquina
146
EASY TO:
FORNECER INDICAES PARA ELABORAO DO PROJETO AFIM DE
OBTER A MXIMA FACILIDADE DE CONDUO, GESTO E CONTROLE
DA MQUINA EM RELAO A TODAS AS ATIVIDADES OPERATIVAS DE:
PRODUO
SET-UP
RESTAURAO
REGULAGEM E INICIAO DE PARMETROS
CONTROLE DE QUALIDADE
LIMPEZA
MANUTENIBILIDADE
147
1. Ergonomia
1.1 Esforo fsico solicitado (intensidade - concentrao e constncia
nas habilidades - posio de trabalho)
1.2 Esforo psquico (intensidade de concentrao e continuidade)
1.3 Descomodidade ambiental (barulho - temperatura - vibraes)
1.4 Distncias a percorrer
2. Segurana pessoal (risco e gravidade de acidente)
3. Conduo - Gesto - Controle visual
3.1 Acesso aos comandos
3.2 Simplicidade nos comandos (tipo e fora para acion-los)
3.3 Velocidade e preciso de execuo permitida
3.4 Visibilidade de conjunto (de processo)
3.5 Visibilidade de detalhe
148
149
OBJETIVOS:
ATIVIDADES:
Anlise dos riscos e acidentes:
Elaborao de contramedidas e extenso
Fornecer suporte ao Pilar de M.Autnoma no 4 passo
Fornecer suporte ao Pilar de Educao & Treinamento
Anlise dos riscos do Meio Ambiente
Uso das polticas do Meio Ambiente
151
TPM Office
OBJETIVOS:
PROMOVER A METODOLOGIA TPM EM TODA
TPM OFFICE
NVEL
DE
EFICINCIA
DOS
TPM Office
ATIVIDADES:
Organizao e limpeza dos escritrios
TPM OFFICE
Eliminao de papis
Organizao de arquivos
Acesso rpido s informaes
Melhorar o fluxo do processo
Eliminar as atividades que no agregam valor
Utilizao do tempo de trabalho em atividades importantes
153
Educao e Treinamento
EDUCAO E TRREINAMENTO
OBJETIVOS:
ADEQUAR SISTEMATICAMENTE OS
CONHECIMENTOS, AS HABILIDADES
E ATITUDES DOS COLABORADORES
DA
EMPRESA
PARA
ATENDER
AS
Educao e Treinamento
EDUCAO E TRREINAMENTO
ATIVIDADES:
DESENVOLVIMENTO DO GERENCIAMENTO
TREINAMENTOS OPERACIONAIS
155
Captulo 8
A Tcnica do 5W1H
QUEM?
QUEM FAZ?
QUEM EST FAZENDO?
QUEM DEVERIA FAZER?
QUEM MAIS PODERIA FAZER?
QUEM MAIS DEVERIA FAZER?
QUEM EST PERMITINDO A PRODUO DE
DESPERDCIOS?
ONDE?
QUANDO?
POR QUE?
O QUE?
COMO?
5W1H
157
5W1H
QUEM?
QUEM FAZ?
QUEM EST FAZENDO?
QUEM DEVERIA FAZER?
QUEM MAIS PODERIA FAZER?
QUEM MAIS DEVERIA FAZER?
?
158
5W1H
QUANDO?
05/jun
06/jun
07/jun
08/jun
09/jun
159
5W1H
O QUE DEVE SER FEITO?
O QUE ?
O QUE FEITO?
O QUE DEVERIA SER FEITO?
O QUE PODERIA SER FEITO?
QUE MAIS DEVERIA SER FEITO?
QUAIS DESPERDCIOS SO VERIFICADOS?
160
5W1H
ONDE DEVE SER FEITO?
ONDE ?
ONDE FEITO?
ONDE DEVERIA SER FEITO?
EM QUE OUTRO LUGAR PODERIA SER FEITO?
EM QUE OUTRO LUGAR DEVERIA SER FEITO?
ONDE SO VERIFICADOS DESPERDCIOS?
161
5W1H
?
? ?
?? ?
POR QUE ?
5W1H
COMO?
COMO SE FAZ?
COMO SE DEVERIA FAZER?
EM QUE OUTRA MANEIRA SE PODERIA FAZER?
EM QUE OUTRA MANEIRA SE DEVERIA FAZER?
COMO O MTODO CAUSOU DESPERDCIOS?
163
Captulo 8
Lgica do ECRS
165
Aes ECRS
ELIMINAR
ELIMINAR
IDENTIFICAR AS OPERAES
INTEIS E PROCURAR A
MANEIRA DE ELIMIN-LAS
COMBINAR
COMBINAR
REDUZIR
REDUZIR
SIMPLIFICAR
SIMPLIFICAR
Lgica ECRS
N
Descrio
atividade
Pegar
Quem?
(Who)
O que?
(What)
Como?
(How)
Operador
Tesoura
Manualmente
Caixa
Manualmente
Transportar Operador
Por que?
(Why)
Distncia
Como hoje?
Cortar
papel
Para
estoque
Quando?
(When)
Onde?
(Where)
167
Lgica ECRS
Pegar
Transportar
Idia
.
Simplificar
Problema
Reduzir
Descrio
atividade
Combinar
Eliminar
Melhoramentos
Deslocamento
excessivo
5 Por que?
(Why)
168
Lgica ECRS
5 Por que? (Why)
N
Problema
Por que?
Por que?
Deslocamento
excessivo
Mquinas
distantes
Projeto
(Lay out)
Abastecer
processo
seguinte
Entregar
pedido da
comercial
Por que?
Por que?
Por que?
Ao
Instalar esteira
transportadora
Atender
clientes
Vide ao item n 9
169
Captulo 9
Introduo Metodologia Seis
Sigma
171
define um target.
174
175
O Foco do 6-Sigma
Y=
Y
Dependente
Sada
Efeito
Sintoma
Monitoramento
f (X)
X1 . . . XN
Independente
Entrada
Causa
Problema
Controle
Para atingir os
resultados, ns
focaramos nossos
comportamentos
no Y ou X?
Se ns somos to
bons para o X, porque
constantemente
inspecionamos o Y?
Black Belt
Green Belt
Exemplos de Nveis de
Defeitos
Nvel Sigma Defeitos p/ milho
6
3,4
Atividade
Transporte areo de
passageiros
3,5 a 4
6.000 a 23.000
Transporte de
bagagem
3,5 a 4
6.000 a 23.000
Conta em restaurante
3,5 a 4
6.000 a 23.000
Transaes bancrias
3,5 a 4
6.000 a 23.000
Prescries mdicas
179
1. Reconhecer
2. Definir
3. Medir
4 FASES
ESSENCIAIS
4. Analisar
5. Melhorar
6. Controlar
7. Padronizar
8. Integrar
180
Captulo 10
Noes de ISO 9001
O que a ISO
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARTIZATION
Fundada em 23/02/1947
Sede em Genebra, Sua
rgo no governamental
Congrega 132 pases
182
Objetivos da ISO
183
Misso da ISO
Promover o desenvolvimento da
normalizao
e
atividades
relacionadas no mundo com vistas a
facilitar o comrcio internacional de
bens e servios e o desenvolvimento
da
cooperao
nas
esferas
intelectual, cientfica, tecnolgica e
econmica.
184
MIL-Q-9858
MIL-I-45208
CZ 229
NORMAS
DIVERSAS
ISO TC 176
TECHNICAL COMMITEE
1987 / 1994 / 2000
OUTRAS
NORMAS
ISO
ISO 9000
ISO 9001
ISO 9002 (94)
ISO 9003 (94)
ISO 9004
185
Participao do Brasil na
ISO
Sociedade civil sem fins lucrativos, fundada
em 1940, o rgo responsvel pela
normalizao tcnica no pas, fornecendo a
base
necessria
ao
desenvolvimento
tecnolgico brasileiro.
Representa o Brasil nas organizaes
internacionais
de
normalizao
ISO
(Organizao
Internacional
para
Normalizao),
do
qual
membro
fundador, e IEC (Comisso Eletrotcnica
Internacional).
Possui 53 Comits Brasileiros e
Organismos de Normalizao Setorial.
CB-25
COMIT BRASILEIRO DE QUALIDADE
186
ISO 9000
Fundamentos e vocabulrio.
ISO 9001
Sistemas de gesto da qualidade
Requisitos.
ISO 9004
Sistema de gesto da qualidade
Diretrizes para melhorias de desempenho.
187
ISO 9001:2000
188
Adequao da ISO
9001:2000
Comercial ou Industrial
Pequeno, mdio ou grande porte
Fornecedor de produtos ou
servios
189
Sntese da ISO
190
Qual a
definio
correta de
Qualidade?
191
O que
Qualidade?
Segundo Crosby:
a conformidade com as exigncias do consumidor
Segundo Deming:
Qualidade um Controle Estatstico do Processo
Segundo Taguchi:
So perdas mensurveis e imensurveis aps a
expedio do material
Segundo Juran:
Qualidade o nvel de satisfao alcanado por um
determinado produto no atendimento aos objetivos
do usurio, durante a sua utilizao, chamada de
adequao ao uso
192
Segundo a ISO:
Qualidade o grau no qual
um conjunto de
caractersticas inerentes
atende a requisitos
193
Gesto da Qualidade
Atividades coordenadas para
orientar e controlar uma
organizao em relao
qualidade
194
Controle de
Qualidade
a parte da
gesto da
qualidade
focalizada em
atender aos
requisitos da
qualidade
195
Garantia da
Qualidade
Parte da gesto da
qualidade focalizada
em fornecer confiana
de que os requisitos
da qualidade sero
atendidos
196
Padronizao
O objetivo do desenvolvimento e implantao de um sistema
padronizado reduzir a variabilidade dos processos, gerando assim a
satisfao permanente do prximo processo e do cliente externo.
PROCESSOS
Entrada
s
PADRONIZAO
Sadas
. . . . .
197
Gesto da
Qualidade
Princpios:
Foco no cliente
Liderana
Envolvimento das pessoas
Abordagem de processo
Abordagem sistmica
Melhoria contnua
Abordagem factual tomada de deciso
Relacionamento mutuamente benfico de
fornecedores / clientes
198