GESTION DEL

TALENTO HUMANO
POR INDICADORES

Siglo
XXI

Globalizacin
aperturas econmicas
alianzas

Satisfacer la demanda
de las necesidades de
los consumidores

Conquista de
Nuevos
mercados

Sector empresarial
debe desempear
un rol determinante

Planificacin

Coordina

Controla

Dirige

EN BUSCA DE LA VENTAJA COMPETITIVA

No solo basta que la empresa se cia a la
regla de Juego
Depende de su capacidad para cambiar las
reglas
No es un proceso puramente deliberado y
premeditado
La gestin humana obtiene importancia en el
El valor de una empresa reside tanto en sus
mundo de hoy
activos intelectuales intangibles como en su
capacidad de convertir esos activos en
beneficios.

Caractersticas de una compaa que pueden construir una ventaja

competitiva

Orientacin
Cualidad

al cliente.

superior del producto

Contratos

de distribucin de largo perodo.

Valor de marca acumulado y buena reputacin de la compaa

.
Ser el productor de bienes y servicios de menor costo, ofrecer

un
producto diferenciado o aplicar cualquiera de las dos estrategias
anteriores en un segmento de mercado especfico.
Posesin

de patentes

Personas

altamente capacitadas y bien entrenadas

EL CONOCIMIENTO SE CENTRA COMO LA PRINCIPAL

VENTAJA COMPETITIVA

Es una herramienta interesante?

La creacin del valor a travs de indicadores debe considerar los
siguientes aspectos
a) Creacin del valor: que tiene que ver con generacin de nuevos
conocimientos y su conversin en innovaciones que aportan valor
comercial
b) La extraccin del valor: se centra en el conocimiento codificado
creado por el capital humano de la organizacin

ACTIVOS

Un activo representa un capital en

de la empresa lo que constituye la
Materializacin o destino de los recursos

Un activo es la capacidad que tiene de generar

Beneficios econmicos futuros

ACTIVOS INTANGIBLE
Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza
inmaterial
que tiene capacidad de generar beneficios econmicos
Futuros y que pueden ser controlados por la organizacin
Su dificultad en su gestin radica en:
1.-No tiene presencia fsica pero existe realmente
2.-No es un activo ficticio
3.-Presenta un alto grado de incertidumbre para generar
los beneficios

DIFERENCIA
DIFERENCIAENTRE
ENTRE TANGIBLE
TANGIBLE EE INTANGIBLE
INTANGIBLE
Activos Intangibles
son:

visibles

invisibles

fcilmente cuantificables

difciles de medir

parte del balance

no reflejados en la contabilidad

rendimientos de las inversiones

medibles

rentabilidad de las inversiones

difcilmente demostrables.

se pueden duplicar, copiar.

son difciles de copiar o imitar.

se deprecian con el uso

se pueden gestionar mediante el

control

su utilizacin hace que se

aprecie: cuanto ms se usa, ms
valor adquiere .

su gestin ptima requiere

alineamiento

dinmicos: su no uso provoca

obsolescencia.

pueden ser acumulados y

almacenados

DIFERENCIA ENTRE TANGIBLE E INTAGIBLE

TANGIBLES

INTANGIBLES

LA NATURALEZA PRODUCTIVA ESTA CAMBIANDO

Definiciones del Capital

Intelectual
Capital

Intelectual es todo aquello que

no se pueda tocar pero que puede hacer
ganar dinero a la empresa. Stewart
1991
El

Capital Intelectual consiste en la

capacidad para transformar el conocimiento
y los activos intangibles en recursos que
crean riqueza tanto en la empresas como
en los pases Bradley

Definiciones del Capital

Intelectual
El capital intelectual es el conjunto de activos de
la empresa que , aunque no estn reflejados
en los estados contables, generan o generarn
valor para la misma en el futuro, como
consecuencia de aspectos relacionados con el
Nevado Pea

El Capital Intelectual de una empresa es

la suma del conocimiento de sus miembros
y de la interpretacin prctica del mismo.
Roos et al

Capital Intelectual
Dentro de una organizacin o empresa,
el capital intelectual es el
conocimiento intelectual de esa
organizacin

EL VALOR LAS FUENTES Y LAS

CONVERSIONES
Fuentes de valor
innovacin

Mecanismos de
conversin Aplicacin
de la
comercializacin

FABRICACION
DISTRIBUCIN
ESTRATEGIAS
DIVERSIFICACIN

VENTA DIRECTA
LICENCIAS
FRANQUICIAS
ALIANZAS
NUEVOS
NEGOCIOS

Visin es la parte mas importante del capital intelectual si

tiene sentido

Reflexin estratgica

Planeacin estratgica

Muchas empresas tienen visiones pero sin utilidad

estratgica es importante saber donde estamos y hacia
donde vamos con alineacion

LOS VALORES

VALORES CONDUCTA

Prioridad uno

Juego
Familia
Educacin
Trabajo

Prioridad dos

Trabajo
Educacin
Familia
Juego

Prioridad tres

Educacin
Trabajo
Juego
Familia

complejidad de los dos pradigmas

PARADIGNMA SOCIAL
El

conocimiento es producto
de la evolucin social del
hombre
Contempla

la formacin de la

conciencia
Se

crea conocimiento en base

a las estructuras y las normas
sociales

PARADIGMA
ECONOMICO
Se

refiere alas utilidades

Las

utilidades pueden ser

vista de diferente manera por
los diferentes profesionales

UNICA Y LEGAL

POSIBLE DE MANTENER

V.C
V.C

NETAMENTE SUPERIOR A
LA COMPETENCIA

APLICABLE A SITUACIONES
DEL MERCADO

CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ESTRUCTURAL
CAPITAL
RELACIONAL

CAPITAL
HUMANO

CAPITAL
ESTRUCTURAL

CAPITAL
RELACIONAL

Las ventajas competitivas que llevan

a las organizaciones al xito son de
naturaleza
intangible,
por
ello
identificar estos activos intangibles
son necesarios para gestionarlos y
evaluar la eficacia de la gestin

CAPITAL
HUMANO
Este bloque recoge tanto las
competencias
actuales
(conocimientos, habilidades y
actitudes), como la capacidad
de aprender y crear de las
personas un equipos de trabajo
que forman parte del Grupo

Conocimiento se convierte en
beneficos
1.- CAPITAL HUMANO:
Son los empleados individuales que poseen conocimiento el Know How. Cada empleado posee conocimiento tcito
2.- ACTIVOS INTELECTUALES:
Son descripciones codificadas tangibles o fsicas de los conocimientos especficos sobre los que la empresa puede
ejercer el derecho de propiedad
3.- PROPIEDAD INTELECTUAL:
Si este conocimiento tiene proteccin legal

Componenetes del capital humano.1.-Capacidad: Significa tener pericia en una

determinada actividad y se conforma de los
conocimientos y la habilidad
2.- Comportamiento: Medios observables donde
las competencias se hacen evidentes
3.- Esfuerzo: Aplicacin consiente de los recursos
materiales y fsicos a un fin concreto
4.- Valores: Son cualidades de la excelencia
humana sustentada en habitos

Know How

Es saber como hacer las cosas

eficientemente

Ayudar a la organizacin a alcanzar objetivos

Proporciona competitividad
Empleados bien entrenados y motivados
Autorrealizacin y satisfaccin del empleado

Administrar el cambio
Establecer polticas ticas y comportamiento
socialmente responsables

CAPITAL
ESTRUCTURAL
Este bloque recoge conocimiento
sistematizado,
explicitado
o
internalizado por la organizacin. La
explicitacin y estructuracin del
conocimiento
permite
una
transmisin rpida de conocimiento,
generando una espiral ascendente
de conocimiento y de mejora
continua.

Conocimiento se convierte en
beneficos
1.- CAPITAL ESTRUCTURAL:
Incluye lo que se levanta del balance , activos finacieros ,
edificios y maquinarias.
A TRAVEZ DE ELLA UNA IDEA SE VUELVE INNOVADORA

Los componentes del capital

intelectual ( Domingo Nevada Pea)
1.- Capital organizacional: Es la inversin que hace la empresa
en sistemas, filosofa operativa que acelera el conocimiento en
la organizacin
2.Capital innovacin : Es la capacidad de renovacin de los
resultados de la innovacin en forma de derechos comerciales
protegidos como propiedad intelectual y talento para llevar al
mercado los recursos
3.- Capital Proceso: Son los procesos como las tcnicas ISO

CAPITAL
RELACIONAL
Este bloque recoge las formas de
relacionarse con los grupos y los
agentes de su entorno (clientes,
proveedores, competidores, etc.) y
que como activo intangible, de vital
importancia para la organizacin,
tambin
debe
ser
medido
y
gestionado.

MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

MODELO

Se trata de identificar y medir, en cada rea, Unidad, etc., el conjunto

de activos intangibles, que generan o generarn valor para la empresa

CAPITAL
HUMANO

CAPITAL
ESTRUCTURAL

CAPITAL
RELACIONAL

Las ventajas competitivas que llevan a las organizaciones

al xito son de naturaleza intangible, por ello identificar
y medir estos activos intangibles son procesos necesarios
para gestionarlos y evaluar la eficacia de la gestin

MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL
HUMANO

Este bloque recoge

tanto las competencias
actuales
(conocimientos,
habilida-des
y
actitudes), como la
capacidad de aprender
y crear de las personas
y equipos de trabajo
que forman parte del
Grupo

CAPITAL
ESTRUCTURAL

Este bloque recoge

conocimiento
sistematiza-do,
explicitado o internalizado
por
la
organizacin.
La
explicitacin y estructuracin
del
conocimiento permite
una transmisin rpida
de
conocimiento,
generando una espiral
ascendente de conocimiento y de mejora

MODELO

CAPITAL
RELACIONAL
Este bloque recoge las
formas de relacionarse
con los grupos y los
agentes de su entorno
(clientes, proveedores,
competido-res, etc.) y
que
como
activo
intangible,
de
vital
importancia para la
organizacin, tambin
debe ser medido y
gestionado.

El Proceso seguido
Se trata de identificar el conjunto de activos intangibles, que generan o
generarn valor para la empresa

Definicin de los
Elementos Intangibles
a medir

Identificacin FCE

Estrategia del Negocio

Factores
Crticos
de Exito

Activos Intangibles Relevantes

Capital
Humano

Capital
Humano

indicadores
seleccionado
s

Capital
Estructura
l

Capital
Estructural

indicadores
seleccionado
s

Capital
Relacion
al

Capital
Relacional

indicadores
seleccionado
s

MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

Presente

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

MODELO

CAPITAL RELACIONAL

Tipologa del Personal

Valores y Filosofa de Negocio

Clientes

Competencias del Personal

Visin Compartida de la Estrategia

Satisfaccin del Personal

Infraestructura Organizativa

Trabajo en Equipo

Infraestructura Tecnolgica

Niveles de Estabilidad

Conocimiento de Producto

Cantidad y distribucin
Calidad de la relacin (Niveles de fidelidad,
Intensidad de la relacin, Niveles de satisfaccin)

Mecanismos de Atencin y Servicio

Cercana del servicio (canales)

Conocimiento de Procesos

Informacin, formacin, atencin de

quejas y sugerencias
El Grupo Empresarial BBVA
Redes de trabajo (Compaas y Organismos del sector, Mercados, ...)

Futuro

Posicionamiento como Grupo (Imagen,

Red de colaboracin sociocultural, ...)
Desarrollo del Capital Estructural:
Desarrollo del Capital Humano:

Dinmicas de aprendizaje

Creatividad e innovacin

Implantacin de sistemas
gestin del conocimiento

Procesos de I+D en producto

Dinmicas de mejora continua

de

Desarrollo del Capital Relacional:

Explorar nuevos mercados y clientes

Innovar en los canales de distribucin y

atencin

Tejer nuevas redes de colaboracin

Algunas dificultades en la medicin del

Capital Intelectual

La falta de exactitud de los indicadores

(provoca actitudes contrarias en ciertos
mbitos de la empresa)
La
falta
de modelos
universalmente
aceptados (dificulta las comparaciones)
La inexistencia de sistemas y herramientas
que garanticen la fiabilidad de los datos
(cul es la credibilidad de una informacin no
auditada?)
La dificultad inherente al proceso de
visualizacin y medicin de activos intangibles

CAPITAL HUMANO

CAPITAL
RELACIONAL

CAPITAL
ESTRUCTURAL

CAPITAL
INTELECTUAL

Capital Intelectual
El conjunto de activos
intangibles, que
generan o generarn
valor para la empresa

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

QUE ES. Concepto de K.M.

Gestin del conocimiento

Knowledge
Managemen
t

Las organizaciones no
aprenden. Actan en
un entorno de caos

Ambitos de
aplicacin
Prcticas

Prctica de aadir valor til a la informacin,

captando, filtrando, sintetizando,
resumiendo, almacenando, recuperando y
distribuyendo conocimientos tangibles e
intangibles

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

QUE ES. Concepto de K.M.

Qu es conocimiento
Una de las primeras recomendaciones para poner
en marcha un sistema de K.M., es definir el
concepto de conocimiento.

Conocimiento
Creencias
justificadamente
ciertas y tcnicas
adquiridas
empricamente

Tipos de
Conocimiento

Tcito

Explcito

Intuicin,
percepciones,
modelos
mentales

Reglas,
productos,
procesos,
diseos

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

QUE ES. Concepto de K.M.

Qu es conocimiento
Datos
Informaci
n
Conocimient
o
Experienci
a
Sabidura

El conocimiento permite
adaptarnos al presente,
la sabidura, adaptar el
futuro

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

COMO. La prctica del K.M.

Modelo de Nonaka y Takeuchi
Reflexivo / En grupo

Socializaci
n

Tcito-Tcito
ExplcitoTcito

Interiorizaci
n

Exteriorizaci
n
TcitoExplcito
ExplcitoExplcito

Asociacin

GESTIN DEL CONOCIMIENTO

COMO. La prctica del K.M.

Modelo de
Learning
Process

Conciencia
de
ProblemaFormulacin Oportunidad Definicin
de teora
Identifica
-cin de
soluciones

Compartir
hallazgos
Observacin de
resultados

Experimen
-tacin
Aplicacin
prctica

CREACION DEL CONOCIMIENTO

ORGANIZACIIONAL
1.- INTENCION:
Generar
condiciones optimas que
permitan el conocimiento
2.- AUTONOMIA: Para la generacin de nuevas ideas
3.- FACULTACION Y CAOS CREATIVO: Debe posibilitar la
interaccin de sus integrantes y el entorno
4.- REDUNDACIA: Permitir compartir para generar ideas
solidas

Gestin del conocimiento

1.

El
aprendizaje
organizacional genera
innovaciones y procesos
de
cambio,
en
las
actitudes de las personas

2.

Las OA aprenden a
travs de los individuos

3.

El
aprendizaje
organizacional se orienta
al mejoramiento de las
acciones

Balanced ScoreCard
(Cuadro de Mando Integral)

Padres del Balanced ScoreCard (CM

El cuadro de mando haba sido desarrollado en Europa con anterioridad y
especialmente en Francia , donde reciba el titulo de "tableu de bord", fue el
profesor de la universidad de Harvard Robert S. Kaplan y el consultor
empresarial David P. Norton los que relacionaron la antiguas herramientas de
indicadores con la consecucin del cumplimiento del plan estratgico
empresarial, publicaron el famoso libro denominado "The balanced Scorecard",
convirtindose a partir de ese momento en los padres del CMI.

Kaplan y Norton, Padres del Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando, es un Modelo de Gestin que traduce la

estrategia en objetivos relacionados, medidos a travs de
indicadores, y ligados a unos planes de accin que permiten
alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin.

El objetivo fundamental del Cuadro de

Mando es Dar Soporte a la Toma de
Decisiones.
INTEGRA
Los indicadores de diferentes mbitos funcionales -RRHH,
Financiera, Administrativa entre otras- y la informacin originada en
diferentes subsistemas de informacin.
ESTANDARIZA
La definicin y tipologa de los Indicadores de Gestin, los
criterios de gestin entre los diferentes entornos organizativos
ALINEA
Los diferentes miembros de la organizacin en base a una
estrategia, criterios, e informacin compartida.

Balanced Scorecard BSC

La importancia del CMI, es una herramienta de gestin que permite
"monitorizar" mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia
desarrollada por la direccin, a la vez que permite tomar decisiones
rpidas y acertadas para alcanzar los objetivos

Los

indicadores de gestin suelen representarse mediante grficos del tipo velocmetro

Planteamiento CMI

La importancia que genera el CMI es que permite relacionar indicadores entre

s, por lo que las perspectivas o reas determinadas en el cuadro de mando
reproducen relaciones del tipo causa-efecto. De esta forma, se recibe
informacin de lo que sucede y se sabe la causa de porqu sucede.

Proceso BSC.
El BSC luego de comunicar
la visin en la organizacin,
logra que todos los
empleados se comprometan
a llevarla a cabo por medio de
acciones concretas las cuales
es posible ir monitoreando.

Monitorear la estrategia es el segundo peldao en este proceso.

Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje
estratgico, una vez probadas las hiptesis de nuestras
estrategias es fcil conocer como llevar a la compaa a
conseguir su visin, se convierte en un proceso dinmico de
retroalimentacin permanente y si por ejemplo algn factor
externo cambia, le permitir ser proactivo y en forma rpida
actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.

Los

pasos a seguir para la

confeccin, creacin y desarrollo
del Cuadro de Mando Integral
(CMI), debe de seguir las
siguientes etapas:

Como

podemos observar la
metodologa para la creacin del
Cuadro de mando Integral (CMI),
parte de una primera etapa (azul),
en donde se define el Plan

Las 4 perspectivas del Cuadro

de Mando Integral

Balanced Scorecard BSC

INDICADORES FINACIEROS:
rentabilidad gastos generales

Gastos de planilla , cifras de ventas,

INDICADORES CLIENTES: Cuota del mercado, incremento de los clientes,

retencin de los clientes, rentabilidad de los clientes, numero e incremento de
los clientes
INDICADORES PROCESOS: Porcentaje en el cumplimiento, porcentaje
de productos dudosos o defectuosos, productos entregados
puntualmente, porcentaje de retrasos
INDICADORES EMPLEADOS: Numero de horas de formacin ,
motivacin interna, productividad de los empleados, inversin en la
capacitacin

 Una

vez que se han determinado los elementos que formaran

parte del CMI, se establecen sus relaciones causa-efecto
entre cada uno de ellos obtenindose el siguiente resultado.

COMO IMPLMENTAR UN PROCESO

DE ADMIISTRACION
ORGANIZACIONAL

Crear conocimiento a partir

de operaciones internas o
de
los
grupos
de
investigacin
Lograr informacin a travs
de fuentes de informacin
internas y externas
Transferir
conocimiento
antes de que sea usado
formalmente
por
la
capacitacin
o
informalmente
por
la
socializacin
Imbuirse en los procesos
del sistema

SKANDIA (EDVINSON Y MALONE

Este modelo elabora un listado de indicadores que permitirn valorar el
capital intelectual de la organizacin y por otro denominan al modelo
Navegacin

METODO SKANDIA PLNATEA LAS SIGUIENTES FASES

MISONERA: Las personas visualicen el valor de los intangibles

MEDICIN: Que se logra con la dimensin de las cuatro reas de Skandia

TECNOLOGIA:

Para Skandia es el efecto multiplicador

CAPITALIZAR:

Extraer el valor a travs de las patentes o marcas registradas

FUTURIZAR:

El futuro se vuelve un activo

MODELO SKANDIA

1.- Activos de Mercado: proporcionan una ventaja competitiva en el mercado.

Aqu se incluyen las marcas, los clientes, la imagen, cartera de pedidos, los
canales de distribucin, entre otros.
2.-Activos de Propiedad Intelectual: valor adicional que supone para la

empresa la exclusividad de la explotacin de un activo intangible. Incluyen el

know-how, los secretos de fabricacin, el copyright, las patentes, derechos de
diseo, etc.
3.-Activos Humanos: se enfatiza la importancia que tienen las personas en las
organizaciones por su capacidad de aprender y utilizar el conocimiento. Estos
comprenden los aspectos genricos, educacin (conocimientos y habilidades
generales), formacin profesional (capacidades necesarias para el puesto de
trabajo), conocimientos especficos del trabajo (experiencia), habilidades
(liderazgo, trabajo en equipo, resolucin de problemas, negociacin,
objetividad), factores motivacionales, comprensin, sntesis, entre otros.
4.-Activos de Infraestructura: son las tecnologas, metodologas y procesos
que permiten que la organizacin funcione. Se incluye, la cultura corporativa,
las metodologas para el clculo de riesgos, la estructura financiera, las bases
de datos y los sistemas de comunicacin.

ASSESMENTE INTELLECTUM

Modelo de Intellectual Assets Monitor

Sveiby considera que el capital intelectual tiene
dos orientaciones
1.Hacia el exterior: Que informa a clientes y
proveedores
2.Hacia el interior: Que da a conocer el equipo
directivo la marcha del negocio
Considera tres capitales:
Competencia individual: que incluye planear
organizar y dirigir la organizacin
Estructura interna: que incluye los procesos,
sistemas de la empresa y cultura corporativa
Estructura externa: Comprende las relaciones
con
clientes
y
proveedores

INDICADORES

Normalmente son pocos los ejecutivos que miden resultados .

Las mediciones empezaron a poner nfasis en los aos 80
Cuando puedes medir aquello de los que estas hablando y expresarlo
en nmeros, puedes decir que sabes algo acerca de ello, pero cuando
no puedes medirlo, cuando no puedes expresarlo en nmeros tu
conocimiento es muy deficiente y poco satisfactorio
Lord Kelvin
Pocos factores son tan importantes como la medicin para el perfecto
conocimiento de las organizaciones
Peter Druker
Si tiene demasiadas medidas es como si no tuviera ninguna

PROBLEMAS DE LOS ENFOQUES

CLASICOS DE MEDICIN

1.- La informacin proviene de datos pasados y se corre el

peligro de que queden obsoletos
2.- Los indicadores no suelen estar relacionados entre si y no
suelen tener un enfoque integrador hacia la empresa en su
conjunto
3.- No dice nada de los aspectos intangibles

DATOS
Datos de atributos: es en los que se necesita
saber si o no, seguir o
no seguir,
aprobar o rechazar
Datos variables: Estos son datos mas precisos
que los anteriores
Numero de empleados en resolver un problema
Cantidad de empleados que
no asisten por
encontrarse enfermos
Costo de correo nocturno

Harrington propone tres tipos

de indicadores
Indicadores de eficacia: . Mide la efectividad de
un resultado
% de productos despachados
%
de
productos
que
han
funcionado
eficientemente
% de clientes satisfechos
Tiempo en que nos demoramos en responder

Harrington propone tres tipos

de indicadores
Indicadores de eficiencia: . Se refiere a los
recursos consumidos para obtener un resultado
de productos o numero de errores cometidos
Numero de personas utilizadas por unidad de
tiempo
Horas extras consumidas al mes
Materia prima usada por producto
Horas hombre por producto por da
Numero de reclamaciones a la semana

Harrington propone tres tipos

de indicadores
Indicadores de adaptabilidad: . Se preocupan
por satisfacer las demandas de los clientes
externos
Numero
Numero
Numero

de pedidos especiales
de sugerencias aplicadas al mes
de productos comprados por el cliente

del cliente

Perspectiva

Perspectiva
Financiera

PLAN DE DESARROLLO DE FORTALECIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO

Aumentar valor para

Accionistas de la Empresa
Potenciar aumento
Nuevos ingresos

Perspectiva
interna

EMPLEADOS DE LA EMPRESA

SOCIOS DEL NEGOCIO

Atraer, desarrollar
Y retener a los mejores

Seleccionar y capacitar en base

a competencias clave

Perspectiva
Aprendizaje y
crecimiento

Maximizar la rentabilidad
De la inversin en personas

Ser consejero y
Socio de confianza

Impulsar una cultura

De alto rendimiento
Que potencie el xito

Proporcionar
Programas de calidad
Muy bien ejecutados

Promover cultura
Del xito

Establecer comunicacin
Centrada en clientes

Seleccionar y
contratar Personas con
Competencias requeridas

Impulsar retencin
De altos potenciales

Transmitir cultura de
Preocupacion por
El cliente

Capacitar empleados
En base a deficiencias
identificadas en
competencias de gestin

Impulsar rigurosa
Gestin de resultados
Y desarrollo

Estimular empleados
A conseguir resultados
excepcionales

Proporcionar servicio
Constante de alta
calidad

Proporcionar
Innovador servicio con
Eficacia de costes

Ejecutar una estrategia de RRHH centrada en el Cliente

Levantar competencias

Formacin de competencias

ED Competencias

Indicadores
La seleccin de indicadores estar condicionado por la
necesidad de medio los factores de clave de xito.

Cada indicador
debe tener
Todos los atributos
que la definen
Nombre
Definicin
Calculo
Unidad de medida
Fuente de ignorancia

Dado el nivel
los indicadores
deben ser segn el caso
Macro indicadores
Micro indicadores

INDICADORES DE MEDICIN
Indicadores financieros
1.Facturacin
2.Cifra de ventas
3.Beneficios netos
4.Retorno de la inversin
5.Rentabilidad del capital
6.Rentabilidad de activos
7.Amortizaciones
8.Gastos generales
9.Gastos financieros
10.Gastos por departamentos

INDICADORES DE MEDICIN
Indicadores procesos
1.Tiempo de respuesta
2.Tiempo para desarrollar productos
3.% cumplimiento de plazos de entrega
4.% de ventas de nuevos productos
5.% de reprocesos
6.%productos defectuosos
7.%porcentaje de productos entregados puntualmente
8.&de retrasos en la prestacin de servicios
9.Numero de fallos por unidades
10.Numero de errores de pagos a proveedores

INDICADORES DE MEDICIN
Indicadores clientes
1.Incremento de clientes
2.Retencion de clientes
3.Satisfaccion de clientes
4.Rentabilidad de clientes
5.%de clientes que recompran
6.% de quejas de clientes
7.Numero de reclamaciones de clientes
8.Resultados de encuestas a clientes
9.Numero de devoluciones de clientes

INDICADORES DE MEDICIN

Indicadores humanos
1.Inversin dedicada a la capacitacin
2.% de empleados que recibieron capacitacin
3.Numero de horas por formacin de empleados
4.Numero de horas de formacin interna y
externa
5.Motivacin de los empleados
6.Productividad de los empleados
7.Delegaciones efectuadas satisfactoriamente
8.Numero de absentismo
9.ndice de faltas
10. Numero de quejas del empleado
11. % de personas que fueron evaluadas
12.% de personas que tiene competencias en
grados requeridos

MODELO DE CAPITAL INTELECTUAL

INDICADOR

COBERTURA DE CAPACITACIN

FUNDAMENTO

Mide porcentualmente la
cobertura de capacitacin y llega
a sus trabajadores, efectivizando
la copmetencia de los mismos,
segn las necesidade reales que
requiere los puestos.

FORMA DE
CLCULO

N de personal capacitado / N de
personal presupuestado (Total) x
100

UNIDAD

Porcentual (%)

FUENTE

Reporte de capacitacin

INDICADORES CUADRO DE MANDO

1. CAPITAL HUMANO
1.

INDICADOR DESCRIPTIVO
1.1 Edad y Gnero

2.

MOVIMIENTO DE PERSONAL
2.1 Ingresos de Personal
2.2 Egresos de Personal

3. MOTIVACIN Y MEJORA DE COMPETENCIAS

3.1 Ascensos y Promociones
3.2 ndice de Seleccin
3.3 Evaluacin de Desempeo
3.4 Sueldo en el interior de la Organizacin
3.5 Productividad

4. CAPACITACIN
4. 1 Cobertura de Capacitacin
4.2 Inversin en la capacitacin
2. CAPITAL ESTRUCTURAL
1.

CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1 Implementacin de la Cultura Organizacional
1.2 Potencializacin de Recurso Humano
2.

PROCESO DE CAPTACIN DEL CONOCIMIENTO

2.1 Nivel Educativo

2.2 Informacin para el Desempeo del cargo

4. PENETRACIN DE LA TECNOLOGA
4.1 Manejo de la Informacin con tecnologa
4.2 Tecnologa de punta
4.3 Tecnologa con cuenta la organizacin
5. PROPIEDAD INTELECTUAL
5.1 Registros de marca
5.2 Derechos de autor

3. CAPITAL RELACIONAL
1.

MEJORAMIENTO DEL SERVICIO

1.1 Disponibilidad del producto
1.2 Posicionamiento del Producto
1.3 Seguridad del Cliente
1.4 Celeridad de atencin al cliente

2.

CONSUMIDOR FINAL
2.1 Fidelidad clientes
2.2 Tasa xito
2.3 Estructura de clientes
2.4 Composicin cartera de clientes

3. COMPETENCIA DE MERCADOS
3.1 Participacin en el Mercado
4. PROVEEDORES
4.1 Pagos oportunos

INDICADORES DE CAPITAL INTELECTUAL

EJEMPLO DE MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

INDICADOR ( I 13)
Clculo

N de reconocimientos de la organizacin
Total N de empleados vinculados
calculo

:RECONOCIMIENTO
N de reconocimientos de la organizacin
Total N de empleados vinculados
2004
10.00
391.00

2003
10.00
338.00
3%

x 100

2002
6.00
272.00
3%

2001
3.00
211.00
2%

2000
3.00
200.00
1%

2%

INDICADORES

Nro
Indic.

ITAL INTELECTUAL
1.1 Indicador Des criptivo

1.2 Movim iento de pers onal

1.2.1 Ingresos de personal
1.2.2 Egresos de personal

2
3

1.3 Motivacin y m ejora de Com petencias

4
5
Indice de seleccin
6
Evaluacin de desempeo
7
Sueldo promedio en el interior de la organizacin
8
Productividad

1.3.1 Ascensos y promociones

1.3.2
1.3.3
1.3.4
1.3.5

1.4 Capacitacin
1.4.1 Cobertura de la capacitacin
1.4.2 Inversion en la capacitacion

9
10

CAPITAL ESTRUCTURAL
2.1 Cultura Organizacional
2.1.1 Implementacion de la Cultura organizacional 11
2.1.2 Potenciallizacin del recurso humano
2.1.3 Reconocimiento
2.1.4 Participa en seleccin del personal
2.1.5 Rotacin de personal

12
13
14
15

2.2 Proces os de captacin del conocim iento

2.2.1 Nivel educativo
2.2.2 Inf ormacin para el desempeo del cargo

16
17

2.3 Es tructura de la organizacin

2.3.1 Nivel jerrquico
2.3.2 Tiempo de vinculacin
2.3.3 Clase de contrato
2.3.4 Nepotismo

18
19
20
21

2.4 Penetracin de la tecnologa y la inform acin

2.4.1 Manejo de la inf ormacion con tecnologia
2.4.2 Tecnologia de punta
2.4.3 Tecnologia

22
23
24

2.5 Propiedad intelectual

2.5.1 Registro de marca
2.5.2 Derechos de autor

25
26

AO
2003

AO
2002

AO
2001

AO
2000

62.576

57.847

54.967

52.904

49.328

2.039

2.137

2.247

2.343

1.736

2.039

2.137

2.247

2.343

1.736

4.527

4.572

4.428

4.589

4.975

2.061
2.465

1.985
2.587

1.927
2.502

2.209
2.380

2.446
2.529

2.407

3.382

2.432

1.577

1.650

1.515
0.739
2.778
2.132
0.153

1.389
0.641
2.778
2.164
1.352

1.809
0.500
2.778
2.175
0.123

1.389
0.026
2.778
2.118
0.162

1.097
0.306
2.500
2.050
0.248

9.191

7.819

6.466

4.962

4.195

7.490
1.701

6.475
1.344

5.211
1.255

4.042
0.920

3.448
0.746

22.278

18.432
1.285

19.147

15.970

16.254

2.569

1.847

1.328

1.812

2.431
0.032
0.071
0.000
0.036

1.111
0.042
0.082
0.000
0.049

1.667
0.038
0.061
0.000
0.082

1.111
0.045
0.039
0.000
0.132

1.587
0.030
0.042
0.000
0.153

4.497

4.471

4.340

4.318

4.181

1.719
2.778

1.693
2.778

1.563
2.778

1.540
2.778

1.403
2.778

9.038

8.947

9.122

8.460

7.901

1.172
2.920
2.168
2.778

1.109
2.835
2.225
2.778

1.215
2.819
2.311
2.778

1.106
1.900
2.676
2.778

1.014
1.705
2.404
2.778

5.094

2.590

3.096

1.448

1.111

3.517
0.725
0.853

0.657
1.111
0.822

0.613
1.667
0.817

0.527
0.000
0.922

0.278
0.000
0.833

1.080

1.139

0.741

0.417

1.250

0.833
0.247

0.694
0.444

0.556
0.185

0.139
0.278

0.139
1.111

18.164

CAPITAL HUMANO
1.1.1 Edad y genero

AO
2004

17.909

15.572

13.471

12.556

CAPTULO IV
RESULTADOS
RESULTADOS DE LA MEDICIN DEL CAPITAL HUMANO
CAPITAL HUMANO
20.00
18.00
16.00
14.00
12.00
% 10.00
8.00
6.00
4.00
2.00
0.00

18.164%

17.909%
15.572%
13.471%

12.556%

2004
2003
2002
2001
2000
2004

2003

2002
Ao

2001

2000

RESULTADOS DE LA MEDICIN DEL CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL ESTRUCTURAL
25.00

22.278%
18.432%

20.00

19.147%
15.970%

16.254%

2004

15.00

2003

%
10.00

2002
2001

5.00
0.00

2000
2004

2003

2002
Ao

2001

2000

RESULTADOS DE LA MEDICIN DEL CAPITAL RELACIONAL

CAPITAL RELACIONAL
23.463%
23.50
23.00
22.50
22.00
21.50
% 21.00
20.50
20.00
19.50
19.00
18.50

22.134%
21.505%

2004
20.518%

20.248%

2003
2002
2001
2000

2004

2003

2002
Ao

2001

2000

RESULTADOS DE LA MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL INTELECTUAL
70.000

62.576 %

57.847 %

60.000

54.967 %

52.904 %

49.328 %

50.000

2004

40.000

2003

S/

30.000

2002
2001

20.000

2000

10.000
-

2004

2003

2002
Ao

2001

2000

RESULTADOS DE LA MEDICIN DE LA RENTABILIDAD

RESULTADO DEL EJERCICIO

30,000,000

S/ 26,995,000.00

S/ 25,696,000.00
S/ 25,882,000.00

25,000,000

S/ 22,222,000.00

20,000,000

2004
S/ 12,275,000.00

S/. 15,000,000

2003
2002

10,000,000

2001

5,000,000

2000

2004

2003

2002

Ao

2001

2000

Cuadro Mando RH
FINANZAS

Disminucin
costos

CLIENTES

Aumentar,
percepcin
calidad de
nuestras ventas

PROCESOS

Mejorar
productos

HUMANO

Aumentar
competencias

Aumentar rentabilidad

Aumentar
lealtad clientes

Mejorar calidad

Qu son las TICS?

Las

nuevas tecnologas de la Informacin y

Comunicacin
son
aquellas
herramientas
informticas
que
procesan,
almacenan,
sintetizan,
recuperan
y
presentan
informacin representada de la ms variada
forma.

Qu son las TICs?

TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION
Internet: Son redes universales que permiten
acceso de informacin en con estadales universales
para la conexin de millones de redes en el mundo
Intranets: Son redes corporativas internas
Extranet: Redes que coordina informacin con otras
empresas
Software de simulacin o realidad virtual:
Permite simular nuevas ideas y conocimientos

TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION
Worflow: , indicando en que fase se encuentra el trabajo,
quien es el encargado de la fase y que proceso se debe de
seguir y las incidencias que ocurren durante las mismas
Video conferencias: Sistemas que con interdependencia
de la zona geogrfica
entablen conversaciones con
soportes de audio
Datamining: Tecnologa que permite la explotacin de
datos almacenados en gran cantidad buscando relaciones
de comportamientos
Inteligencia artificial: Aplicaciones informticas a las
que swe dota de propiedades asociadas a la inteligencia
humana

TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION
Motores de bsqueda: Fuentes usadas para
rastrear base de datos
facilita bsqueda y
recuperacin
Mapas de conocimiento Directorios que facilitan
la localizacin del conocimiento
dentro de la
organizacin mediante el listado de personas o
documentos por areas de actividad
Groupware Tecnologa usada para el trabajo de
equipo facilita compartir la informacin y coordinar el
trabajo

Paradigmas
Definicin.
Un paradigma es un conjunto de reglas y
disposiciones escritas o no que hacen
dos cosas:
Establece o define lmites.
Indica como comportarse dentro de los lmites
para tener xito.

Ingeniera de Informacin

Paradigmas
Paradigmas administrativos.
Aos 1950.
Organizacin.
Aos 1960.
Estrategia.
Aos 1980.
Cultura organizacional y calidad total.
Aos 1990.
Empowerment y Reingeniera.
Aos 2000.
Organizacin inteligente.

Ingeniera de Informacin

Paradigmas
Origen y cambios de los paradigmas.
Cuando aparecen nuevos paradigmas ?
La utilidad de saber cuando aparece un nuevo
paradigma radica en que Ud. Comienza a observar
mas pronto de los usual.

Porque cambia un paradigma ?

En el proceso de encontrar la solucin a nuevos
problemas, cada paradigma describir problemas que
no puede resolver. Y estos problemas insolutos
proporcionaran el elemento catalizador requerido para
provocar el cambio paradigmtico.
Ingeniera de Informacin

Una disciplina es un
cuerpo terico y
tcnico que se debe
estudiar para
llevarlo a la prctica
Las Disciplinas del Aprendizaje
Ingeniera de Informacin

Las Disciplinas del

Aprendizaje Organizacional
Pensamiento
Sistmico

Dominio
Personal

Visin
Compartida
Aprendizaje
en equipo
Ingeniera de Informacin

Modelos
Mentales

El xito depende de la
capacidad de la alta
direccin de una
organizacin para captar
lo que esta pasando en el
ambiente organizacional y
basndose en esa
informacin, emprender
las actuaciones
organizacionales
adecuadas.

xito o Fracaso Organizacional

Ingeniera de Informacin

Aprendizaje
Si el contexto cambia, la
organizacin se adapta

Desarrolla procesos que expanden

las capacidades de la
organizacin

Adaptativo

Generativo

Organizacin Inteligente
Ingeniera de Informacin

Reaccin Vs Anticipacin
Anticipos
Nueva dimensin
Gerencial

ANTICIPACION
(Proactivo)

Solucin de problemas

Identificacin de problemas

REACCION
Antigua manera de
la habilidad gerencial

Reaccin
Ingeniera de Informacin

Prevencin de problemas

Organizaciones del aprendizaje

Es aquella
que busca proteger
y
mejorar sus capacidades mientras
apuesta por la exploracin de otras,
potencia su recurso humano y las
relaciones con su entorno .

Ingeniera de Informacin

OA Y CAPACITACIN

Organizacin Aprendizaje
Una organizacin que aprende mejora la
comperencin de si misma
Es
Eslalaque
queha
haadquirido
adquirido
capacidad
capacidadde
deadaptarse
adaptarse
yycambiar
cambiar

Aprendizaje
Aprendizaje
un
unciclo
ciclo

Aprendizaje
Aprendizaje
doble
dobleciclo
ciclo
El
Elaprendizaje
aprendizaje
individual
individualno
no
garantiza
garantizaelel
organizacional
organizacional

Organizaciones del aprendizaje

Peter Senge El aprendizaje es la posibilidad de
construir un futuro posible
Marquanrdt Es una organizacin que se
transforma continuamente para recoger gestionar
y utilizar mejor el conocimiento

Ingeniera de Informacin

APRENDIZAJE ADAPTATIVO VS
APRENDIZAJE GENERATIVO
Aprendizaje
Adaptativo

Facilita el ajuste de la
organizacin

Entorno

Aprendizaje
Generativo

Se relaciona con la
trasformacin

Entorno

Organizaciones de aprendizaje
rpido (OAR)
No significa apresurado.
Es mas rpido y con mtodos mas sencillos, menos pasos en el proceso
del aprendizaje
Mas atencin a las ventajas y oportunidades
Es una organizacin que cierra la brecha rpido entre ella y sus
competidores
Grupos de xito comparten con otros grupos de xito conocimiento
Aumenta su capacidad estratgica para cambiar
Responde con rapidez a cambios de la industria, con nuevas tendencias
Usa su tecnologa para trasferir conocimiento

Ingeniera de Informacin

NIVELES DEL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

Adquisicin: Creencias, actitudes y

valores,
conocimiento
antes
de
contratar al empleado
Utilizacin: Es la aplicacin y funciona
como un ente de retroalimentacin
Reflexin:
Es
pensar
en
una
perspectiva mas amplia. Es analizar las
suposiciones. Una reflexin de los
paradigmas
puede
significar
la
redefinicin de los negocios
Cambio:
Del
pensamiento
a
la
accingggg

AO

Relacin entre el objetivo y la

accin

Peter Senge Quinta

diciplina

 La organizacin del
conocimiento cambia?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Cambia por la tecnologa, los enfoques administrativos y necesidades de los

clientes
Nuestra inteligencia depende de las circunstancias
La tecnologa alineaba procesos a inteligencias
Sera la memoria la ejecutora del cambio
La comunicacin cree nuevas formas de hacer las cosas
El cambio lo har el lder quien ser el ente ejecutor del cambio
Se pasa a la emocin como forma de aprender
La inteligencias mltiples la empresa inteligente las explota
Aprendemos personas, luego grupos y luego organizaciones
Las redes lo facilitan

Ingeniera de Informacin

 La organizacin del
conocimiento cambia?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Cambia por la tecnologa, los enfoques administrativos y necesidades de los

clientes
Nuestra inteligencia depende de las circunstancias
La tecnologa alineaba procesos a inteligencias
Sera la memoria la ejecutora del cambio
La comunicacin cree nuevas formas de hacer las cosas
El cambio lo har el lder quien ser el ente ejecutor del cambio
Se pasa a la emocin como forma de aprender
La inteligencias mltiples la empresa inteligente las explota
Aprendemos personas, luego grupos y luego organizaciones
Las redes lo facilitan

Ingeniera de Informacin

NIVELES DEL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

Adquisicin: Creencias, actitudes y

valores,
conocimiento
antes
de
contratar al empleado
Utilizacin: Es la aplicacin y funciona
como un ente de retroalimentacin
Reflexin:
Es
pensar
en
una
perspectiva mas amplia. Es analizar las
suposiciones. Una reflexin de los
paradigmas
puede
significar
la
redefinicin de los negocios
Cambio:
Del
pensamiento
a
la
accingggg

AO