Administracin

Aprendizaje basado en la experiencia

Ma. Jos Luis Ramos Martnez

Donde hay una empresa de xito, alguien

tom alguna vez una decisin valiente
.Peter Druker
Lo que tenemos que aprender a hacer, lo
aprendemos hacindolo.
..Aristteles
Me lo contaron y lo olvid, lo vi y lo
entend, lo hice y lo aprend ..Confucio

Objetivos
Contar con un marco terico-prctico
para estructurar los sistemas de
desarrollo de estrategias para la toma
de decisiones que le sirvan para llevar
a cabo la administracin general de su
organizacin o su rea de
responsabilidad
A travs de una simulacin de
negocios, podrn realizar un anlisis
de su estilo de toma de decisiones y
trabajo en equipo, analizando sus
posibles reas de oportunidad dentro
del desarrollo de estrategias..

Definiciones

Estrategia: Tcnica y conjunto de actividades destinadas a

conseguir un objetivo
Evaluacin: Clculo, valoracin de una cosa, evaluacin de los
beneficios, de los conocimientos
Equipo: Grupo de personas organizado para la realizacin de
una tarea o el logro de un objetivo..

Definiciones

Decisin: Seleccin hecha entre dos o ms opciones

disponibles.
Toma de decisiones: Proceso de seleccin entre las
opciones disponibles
Consenso: Acuerdo alrededor de una decisin..

Definiciones
Eficiencia: Uso adecuado de los recursos 'Capacidad de
disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto
determinado' "Capacidad para lograr un fin empleando los
mejores medios posibles".
Efectividad: Que mis resultados sean lo que tengo como
objetivo, es la cuantificacin del cumplimiento de la meta, no
importa si sta se logra en forma eficiente o en forma efectiva
Eficacia: Llegar a los clientes potenciales, hacer lo debido.
"Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin
que priven para ello los recursos o los medios empleados". Y
eficaz como Que produce el efecto propio o esperado

Condiciones actuales de los mercados

Los Clientes asumen el mando
La Competencia se intensifica
El Cambio es permanente
Paradigma vigente: Velocidad
Presiones de inventarios
Ciclos de vida ms cortos
Administracin del conocimiento e innovacin..

exigen
Los clientes exigen:
Precisin en tiempos de entrega tiempos de entrega
ms cortos (reduccin de lead times)
Calidad en productos y servicios
Valor nico
Sociedad comercial a largo plazo
Flexibilidad..

Los clientes analizan 3 cosas

Requerimiento

Medicin

Mejor

Defectos

Ms rpido que este

disponible cuando lo desean

Ms rpido

Demoras

Ms barato valor percibido

por el precio..

Ms barato

Costo

Mejor (es decir, bueno) - de

alta calidad

Los jefes analizan 3 cosas

Requerimiento

Indicador

Periodo

Mejor

# de defectos
% de defectos

Minuto, Hora, da

Ms rpido

#, % de compromisos
incumplidos

Semana, Mes

Ms barato

Costo por unidad, Costo

del re trabajo

Turno, Lote

Gestin
Estrategia
Polticas
Objetivos
Anlisis de
factibilidad

Anlisis de
efectividad

Recursos /
Requerimientos

Clientes

Resultados

Anlisis de
eficiencia

Anlisis de
eficacia

Estrategias:
Meta
Meta// objetivo
objetivo
12
de
dela
laempresa
empresa
Rentabilidad=Ingresos
$

Precio x Unidades
Vendidas

Estrategia de
Diferenciacin

Costos
Estrategia
de
Liderazgo
en Costos

Estrategia de
Enfoque

Tctica
Estrategia de diferenciacin
porqu me compraran ms productos?
porqu pagaran ms por mi producto?
Estrategia de costos
Qu hay detrs del precio?
Dnde puedo ahorrar?

Estrategia y tctica deben estar

enfocadas en alcanzar el
mercado/clientes para lograr los objetivos
13

Estrategia

Planeacin estratgica

Toma de
decisiones

Evaluacin
y control

Implementacin

Completa
certidumbre

Pl
an
ea
ci
n

es
tra

t
gi
ca

Condiciones de las decisiones

Riesgo

Completa incertidumbre

Bases de la planeacin estratgica

Misin, Visin
Objetivos, Metas
Estrategias, tcticas
Procesos
Alineacin
Comunicacin
Control
Retroalimentacin
Implantacin..

De qu sirve
cada uno?

Integracin de la planeacin con el entorno

Misin
Cmo saber
si ya llegu si no se a dnde voy?

Objetivos y metas
Qu
hacer, si no se qu quiero lograr?

Estrategia y tctica
hacerlo, si no se para qu?

Cmo

Toma de decisiones
Fase de informacin
Determinacin de los hechos

Fase de especulacin
Enfoque creativo

Fase de anlisis
Comparacin con base a costo, funcin y viabilidad

Fase de decisin
Seleccionando las mejores ideas

Fase de ejecucin
Vender la idea

Implementacin
Recursos Humanos

Proceso
de
direccin

Implantacin

Organizacin

Cultura

Implementacin
Entrada

Transformacin

Salida

Implantacin

El desarrollo de una estrategia, sin una eficaz

implementacin, es igual de ineficaz que no elaborar
una estrategia.
Sndrome del zopilote
estreido

Evaluacin y control
Se evalan los resultados y se
controlan los procesos

No se puede mejorar lo que no

se puede medir

Mediciones

Objetivas

Subjetivas

Cuantitativas

Cualitativas

Feedback
Feedforward
Anlisis Concurrente

Qu quiero saber y
para qu quiero
saberlo?

Simulacin empresarial

Business Policy Game

Caractersticas de la empresa
Manufacturera
Comercializadora
2 Pases
2 Monedas
4 Tiendas
Mkt, RH, Finanzas, Produccin
Hasta 12 modelos
3 calidades

Evaluacin de la empresa
Total de activos
Capital
Ventas en dlares
Utilidad neta
Ingresos / Capital
Ingresos / Ventas
Precio por accin
Utilidad por accin
Participacin de mercado
Retorno sobre la inversin (ROI)

Planeacin
Anlisis de la empresa, mercado, etc.
Anlisis de resultados
Anlisis de recursos
Planteamiento de la estrategia
Planteamiento de objetivos
Toma de decisiones..

Gestin
Estrategia
Polticas
Objetivos
Anlisis de
factibilidad

Anlisis de
efectividad

Recursos /
Requerimientos

Clientes

Resultados

Anlisis de
eficiencia

Anlisis de
eficacia

Anlisis de resultados de la empresa

En trminos reales estar ganando o perdiendo?
Realmente las utilidades que estoy obteniendo son
las mejores?
Mi negocio ha progresado?
Durante este periodo podr obtener los recursos
suficientes para hacer frente a mis gastos
inmediatos?..

Importancia de la Finanzas
Toma de decisiones
Control
Seguimiento de objetivos
Planeacin
Anlisis
Objetividad..

Estados financieros

Estados financieros bsicos

Estado de Posicin Financiera o
Balance General
Estado de Resultados o de
Prdidas y Ganancias
Flujo de Efectivo

Balance General Estado de Posicin

Financiera
Este estado contesta las siguientes preguntas:
Cuanto tengo?
ACTIVO
Cuanto debo?
PASIVO
Cuanto han invertido CAPITAL CONTABLE los
dueos?
PATRIMONIO
Es decir, el balance general muestra la situacin
financiera de la empresa en una fecha
determinada
ES LA FOTOGRAFA DE LA EMPRESA

Estado de Resultados o Estado de Prdidas y

Ganancias
Cunto he ganado o perdido?
Muestra el resultado de operacin de la empresa
en un periodo determinado.
-

Ingresos
Cunto vend?
Costos
Cunto me cost el producto?
Gastos
Cunto gast?
Resultado
Cunto gan o perd?
ES LA PELICULA DE LA EMPRESA

Flujo de Efectivo
Es un estado financiero integrado por las
entradas y salidas de efectivo en un periodo
determinado.
Se realiza con el fin de conocer la cantidad
de efectivo que requiere el negocio para
operar durante un periodo determinado
(semana, mes, trimestre, semestre, ao)..

El flujo de efectivo permite anticipar:

Excedentes de efectivo
Cundo habr un faltante de efectivo
Como mecanismo de inversin a corto plazo
Cundo y en qu cantidad se deben pagar
prstamos adquiridos
Cundo efectuar desembolsos en capital de
trabajo..

El flujo de efectivo permite anticipar:

De cunto se debe disponer para pagar
prestaciones a los empleados
De cunto efectivo puede disponer el
empresario para asuntos personales
Con mayor exactitud, sus pronsticos y
comparativos (Planeacin y Control
Presupuestal )..

Llegamos a las preguntas medulares

Su negocio gana o pierde ?
Porqu gano o pierdo?
Podra ganar ms?
Anlisis de los
estados
financieros

Mtodos de
interpretacin

Mtodos de interpretacin
Mtodo de Porcientos Integrales
Mtodo de Razones Simples
Anlisis del Punto de Equilibrio..

Mtodo de los porcientos integrales:

Consiste en expresar en porcentajes las

cifras de un Estado Financiero.
% Activo
Circulante =
fijo
diferido
100%

% Pasivo
A corto
plazo
A largo
plazo

+ % Capital
contable

100%

El Estado de Resultados en porcientos integrales

muestra el porcentaje de participacin de las
diversas partidas de:

Costos
Gastos
Utilidades

Sobre ventas totales

Mtodo de razones financieras:

Constituyen un mtodo para conocer hechos
relevantes acerca de las operaciones y la situacin
financiera de la Empresa. Debern ser evaluadas
conjuntamente y no en forma individual. As mismo
deber tomarse en cuenta la tendencia que han
tomado en el tiempo.
Tipo de Razones financieras:
Liquidez
Eficiencia y operacin (utilizacin de activos)
Estructura Financiera (apalancamiento)
Rentabilidad..

Razones Financieras

Sirven para evaluar el desempeo

financiero de un negocio
Son comparaciones numricas que
muestran las relaciones que guardan
entre s las cifras de los estados
financieros
Nos ayudan a realizar un anlisis ms
objetivo..

Razones de liquidez o solvencia

Razn circulante
5,596 = No tengo deuda a corto plazo
0
Prueba del cido
5,596 293 = 5,303 = No tengo deuda a corto
0
0
plazo
Conclusin: La empresa tiene liquidez en el corto
plazo ya que en estos momentos no tiene deuda a
corto plazo..

Razones de utilizacin de los activos

Rotacin del
inventario
4,720 = 16.11
293

El inventario se rota 16.11 veces

Rotacin de activos totales

4,720 = 0.38
12,333

Cada peso invertido en activo genera 38

centavos de venta..

Razones de apalancamiento financiero

Razn de la deuda total
2000 x 100 = 16.21 %
12,333

2000 = 0.1621
12,333

16.21% de los activos fue

financiado con deuda.

Debo 16 centavos por cada

peso que tengo invertido en
activos..

Razn de la deuda total

2000 x 100 = 16.21 %
12,333

Los pasivos representan

el 16.21% de los activos..

Razones de rentabilidad
Margen de utilidad
694 x 100 = 14.70 %
4,720
Rendimiento sobre los
activos
694 x 100 = 5.63 %
12,333

14.70% de las ventas se

convierte en utilidad. De cada
peso que vendo 14 centavos se
convierte en utilidad

5.63% de los activos se

convierte en utilidad. Cada peso
invertido en activos genera 5
centavos de utilidad..

Razones de rentabilidad

Rendimiento sobre el
Capital
694 x 100 = 6.72 %
10,333

6.72% de lo que invierten los

accionistas se convierte en
utilidad. Por cada peso que
invierten los accionistas se
reciben 6 centavos de utilidad..

Punto de equilibrio:
Modos para determinar el punto de equilibrio:
El punto de equilibro se determina dividiendo
los costos fijos totales entre el margen de
contribucin por unidad.
Margen de contribucin es el exceso de ingresos con
respecto a los costos variables; es la parte que contribuye a
cubrir los costos fijos y proporciona una utilidad.

El punto de equilibrio se calcula tambin

dividiendo los costos fijos entre el margen de
contribucin total.

Ejemplo de punto de equilibrio:

Una empresa vende artculos a $20 por unidad, cuyo
costo variable es de $10, tienen costos fijos de
$50,000.
MC = 20 10 = 10 (margen de contribucin)
Si esta empresa planea vender 5,000 unidades
lograra un MC total de:
10 X 5,000= 50,000

Ejemplo de punto de equilibrio:

Esto sera exactamente lo necesario para cubrir

sus costos fijos totales de $50,000, por lo tanto est
en PE.
X =

$50,000
= 5,000 unidades
$20 -10

Punto de equilibrio expresado en pesos:

Se utiliza la misma frmula, slo que el MC por unidad, en vez
de ser en pesos, se expresara en porcentaje sobre ventas.
Continuando con el mismo ejemplo:

X = $50,000 = $100,000
50%

Punto de equilibrio expresado en pesos:

Esto significa que al vender $100,000 se logra el PE.
El 50% de margen de contribucin se obtuvo de la
siguiente manera.
$10 = 50%, donde $10 es el CV y $20 el precio de venta.
$20

Uso del Punto de equilibrio en la planeacin de

utilidades:
La manera de calcular la cantidad de unidades a vender para
obtener una determinada utilidad es la siguiente:

Unidades a vender =

Costos fijos + Utilidad deseada

Margen de contribucin unitario

Frases para recordar

El problema nunca esta en meterse ideas nuevas sino en
deshacerse de las viejas
Un problema sin solucin suele ser un problema mal
formulado
Las utilidades son para la empresa como el aire y la comida
para las personas, no son la razn de vivir pero sin ellas no se
puede vivir
El peor problema de la comunicacin, es creer que existe
comunicacin
El que signifique que se pueda no necesariamente significa
que se deba
Nunca pierda su capacidad de asombro ni de curiosidad
La suerte NO es un mtodo

Bibliografa recomendada
Modelos Financieros en Excel
Ma.Cristina Aleman, Edmundo Gonzalez
McGraw Hill

Funky Business
Jonas Ridderstrale, Kjell Nordstrm
Pearson (prentice hall)

Business Think
Marcum, Smith, Khalsa
Ed. Norma
Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary

Administracin 8a edicin.
Pearson Educacin, Mxico 2005

Don Hellriegel, Susan E. Jackson, John W Slocum, Jr.

Administracin 10a edicin

Thomson 2006

Diagnstico de Empresas
Daz Santos 1995