UPAO

INGENIERIA INDUSTRIAL
ANALISIS DE DECISIONES
SEMANA 1 P : EJEMPLOS DE DECISIONES PROGRAMADAS Y NO
PROGRAMADAS.
Dr. Ing MANUEL URCIA CRUZ.

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Dr. Ing MANUEL URCIA CRUZ

TIPOS DE PROBLEMAS Y
DECISIONES
PROBLEMAS
ESTRUCTURADO O
PROGRAMADO

NO ESTRUCTURADO O
NO PROGRAMADO
DECISION

POLITICAS
REGLAS
PROCEDIMIENTOS
PRESUPUESTOS

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PROCESO DE ANALISIS DE UN
A PROBLEMTICA O
PROBLEMA ESPECIFICO.

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SECUENCIA DEL ANALISIS

1-Identificacin del problema
Elobjetivode este primer paso es:Definir el problema en trminos que todos
comprendan
y que posibilite trabajar sobre el mismo. Lapregunta clavees:Qu deseamos
cambiar?.
La definicin del problema debe describir la situacin que se desea cambiarcomo
realmente existey de la forma ms objetiva posible. Por ejemplo:el treinta y dos
por ciento de los modelos de solicitud procesados por nuestro departamento
contiene errores. As es como existe el problema.
Otra manera de definirlo es expresndolo en trminos del estado deseado, es
decir lo que se desea obtener cuando est resuelto el problema. En el ejemplo
anterior, podra ser:Reducir la cantidad de errores en los modelos procesados a
no ms de un 10%.
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2.- ANALISIS DE LAS CAUSAS

2-Anlisis de las causas

Elobjetivode este paso es:Identificar la(s) causa(s) principal(es) del problema.

Lapregunta clave:Qu nos impide alcanzar la condicin deseada?.
Algunas sugerencias para trabajar en este paso:
Identifique las causas potenciales. Puede ayudar un anlisis de Causa-Efecto (Espina de
pescado).Ishikawa.

Seleccione la causa mas probable, o de mas significacin, en la ocurrencia del problema.

Determine los datos necesarios para verificar esto. Cules?. Dnde estn?. Quin los
tiene?.
Considere las Fuerzas positivas y Negativas que pueden incidir en el problema, para
centrarse en la(s) causa(s) de mayor impacto.
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 3-Generacin y seleccin de alternativas de

solucin

El objetivo de este paso es:Generar las alternativas de

solucin.La pregunta clave:Qu podemos hacer para
alcanzar el estado deseado, actuando sobre en la(s)
causa(s) principal(es)?.
Este paso se sub-divide en tres tareas: una, la generacin
de todas las alternativas posibles de solucin; dos,
determinar los criterios que aplicaremos para seleccionar
la(s) alternativa(s) con la que trabajaremos (costo, tiempo,
impacto, etc.) y; tres, aplicar los criterios acordados a cada
alternativa y seleccionar la(s) que mas los satisfaga.

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 4-Aplicar la alternativa de solucin, controlar y evaluar los resultados

.

Elobjetivode este paso es:Ejecutar y controlar la aplicacin de la solucin de acuerdo con el plan
desarrollado en el paso anterior. Lapregunta clave:Estamos siguiendo el plan, qu resultados
estamos logrando?.
Recomendaciones de tareas a realizar en este paso.
Dividir la ejecucin en etapas controlables, para un monitoreo ms efectivo.

1.-Mantngase preparado para modificar el plan, en caso de que se produzcan eventos

esperados -o inesperados.
2.-Utilice un sistema de control para medir el avance.
3.-.Recopile los datos para la evaluacin de la eficacia de la solucin.
4.-Ponga en prctica los planes de contingencia segn las necesidades.

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Cuidado!!!!
Puede ser de til repasar algunas deficiencias frecuentes en la ejecucin
de los planes como las siguientes.
1.-El planeamiento se confunde con el pronstico.

2.-Las estimaciones y clculos son deficientes.

3.-No se han elaborado planes de contingencia.
4.-El plan no se comunica o actualiza apropiadamente.
5.-No se logra el compromiso necesario.
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Que nos facilita generar la

decisin?
Algunas preguntas para generarlas pueden ser:
1.- en qu problema debemos centrarnos?,
2.- cules son las causas principales que lo generan (o
impiden alcanzar el estado deseado)?,
3.-qu alternativas de solucin tenemos?,
4.-qu criterios podemos aplicar para seleccionar la
mejor alternativa?,
5.-qu planes podemos desarrollar para aplicarlas,
controlar su ejecucin y evaluar sus resultados?.
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Factores de La Indecisin.

Indeterminacin. Precisin de los objetivos (resultados) esperados, las estrategias y medios pa

Insuficiente informacin. Sobre los antecedentes del problema, experiencias anteriores y, prin

Inoportunidad. Considerar que el momento y las circunstancias no son las mejores para adopta

Sensacin de precipitacin o improvisacin. Falta de seguridad, percepcin de que el problem

Desorganizacin. Imprecisin de roles en una estructura, dispersin de documentacin relevant

Temor al fracaso.
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Que tcnicas tomar en cuenta para facilitar el anlisis.

1.-Establecer prioridades. Centrarse en las decisiones de mayor impacto, (el 20x80 de
Pareto).

2.-Recopilar y analizar la mayor cantidad de informacin relevante posible. (antecedentes,

experiencias anteriores, criterios de expertos).
3.-Aplicar el benchmarking. Analizar lo que hacen y cmo, los que han tenido xito.
4.-Dividir un problema grande, en pequeos problemas.
5.-Generar la mayor cantidad posible de alternativas y separar la generacin de ideas de
su anlisis y seleccin. (Estas son reglas bsicas de la tcnica de la tormenta de ideas, el
brainstorming).
6.-Evaluar cada alternativa desde diferentes ngulos (criterios). Entre los criterios que se
proponen estn: aporte a los objetivos,
tiempo requerido, costo, duracin de sus efectos,
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impacto en el entorno, nivel de riesgo o probabilidad de ocurrencia.

TOME EN CUENTA:
No decida en caliente. Si es posible, tmese un tiempo prudencial para
analizar la situacin y las posibles decisiones.
Escriba las opciones posibles. Lo que no est escrito es fcil olvidarlo;
cuando lo escribimos, podemos recordarlo, mejorarlo, tenerlo presente;
adems, nos compulsa a decidir.
Valore y anote las ventajas e inconvenientes de cada una de las
alternativas. Es el campo de fuerzas que plante Kurt Lewin, y la tcnica
del P-N-I (Positivo-Negativo-Interesante) que propone De Bono, para el
anlisis creativo de alternativas.
Mire al pasado. Contstese: Cmo me fue cuando decid algo parecido?.
-Piense en los cambios que pueden producirse en el entorno en un futuro
cercano. Lo que fue exitoso en el pasado puede no serlo en el futuro,
alerta Drucker.
Piense en posibles escenarios. Se refiere a diferentes posibles tendencias
en variables clave que podamos proyectar para un futuro cercano, donde
van a operar las decisiones que tomemos.
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