COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CURSO SEMESTRAL
DOCENTE

MAGISTER: EDWIN DE AMAT QUIROZ

PROCESO DE APRENDIZAJE

COMPETENCIAS CLAVES
Competencia Personal:
Incluye los conocimientos, las habilidades y las capacidades para
evaluar sus fortalezas y debilidades, establecer y perseguir sus
metas profesionales, equilibrar su vida personal con la laboral e
interezarse en aprender nuevas conductas.
Competencia para la comunicacin: Incluye el conocimiento, las
habilidades y las capacidades para utilizar todas las vas para
enviar, comprender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos
(verbales, al escuchar, no verbales, escritas y electrnicas) para
transferir con precisin e intercambiar informacin y emociones.
Competencia para la diversidad: Incluye los conocimientos, las
habilidades y las capacidades para valorar las caractersticas nicas
de los individuos y los grupos que forman parte de las
organizaciones, as como la aceptacin de stas caractersticas
como fuentes potenciales de fortaleza para la organizacin y la
apreciacin de la singularidad de cada individuo

Competencia tica: Incluye los conocimientos, las

habilidades y las capacidades para incorporar los valores y
principios que distinguen lo correcto de lo incorrecto al
tomar decisiones y elegir acciones.
Competencia Transcultural: Incluye los conocimientos,
las habilidades para reconocer y aceptar las similitudes y
las diferencias que existen entre naciones culturales y, de
sta manera ,estudiar las cuestiones estratgicas y
organizacionales clave con una mente abierta y curiosa.
Competencia en Equipos: Incluye los conocimientos, las
habilidades y las capacidades para desarrollar, apoyar,
facilitar y liderar a los equipos de modo que alcancen las
metas de la organizacin.

INICIO

PERSONAL
COMUNICACI
N

CAMBIO

EQUIPOS

TRANSCULTURA
L

FOMENTAN
LA
EFECTIVIDA
D

DIVERSIDAD

TICA

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Es el estudio de los individuos y los grupos dentro del contexto

de una organizacin y el estudio de los procesos y las prcticas
internas que influyen en la efectividad de los individuos, los
equipos y las organizaciones.

Las caractersticas del individuo, como sus creencias, valores y

personalidad, los procesos del individuo, como la percepcin,
la motivacin las toma de decisiones, el juicio, el compromiso
y el control; las caractersticas del grupo, como su tamao,
composicin y propiedades estructurales; los procesos del
grupo, como la toma de decisiones y el liderazgo, los procesos
y las prcticas de la organizacin, como el establecimiento de
metas, la evaluacin, la retroalimentacin, las recompensas y
el desempeo, la rotacin, el ausentismo y el estrs

EL INDIVIDUO EN LAS ORGANIZACIONES

Todo individuo supone cosas sobre las personas con las que
trabaja o pasa su tiempo en actividades recreativas. En cierta
medida, estos supuestos influyen en la conducta que una
persona observa frente a otras. Un empleado efectivo, antes
de tratar de influir en el comportamiento de otros, entiende
qu cosas afectan su comportamiento, las decisiones, las
actitudes, la personalidad y la actividad de cada individuo .
Este es el punto de partida de la efectividad de la
organizacin, para incrementar la efectividad de las personas,
los equipos , los lderes, la organizacin es fundamental
entender al individuo.
Cada persona
es un sistema psicolgico integrado por
diversos subsistemas (el digestivo, el nervioso, el circulatorio
y el productivo) y un sistema psicolgico integrado por varios
subsistemas
(actitudes, percepciones, capacidad de
aprender, personalidad, necesidades, sentimientos, valores)

LA ORGANIZACIN

La Organizacin la toma decisiones en las organizaciones

no es particularmente ordenada ni est del todo bajo el
control de los gerentes. Se identificaran y exploraran las
fases de la toma de decisiones, as como los conceptos y
los dilemas ticos que encuentran muchos empleados.
Para poder trabajar con efectividad, todos los empleados
deben entender con claridad sus puestos y el diseo
organizacional. Se identificaran los factores que influyen en
el diseo organizacional y se presentaran algunos diseos
tpicos que facilitan la efectividad de la organizacin.
Las personas ingresan a las organizaciones para trabajar,
ganar dinero y perseguir las metas de sus carreras

COMPETENCIA PERSONAL
La Competencia Personal incluye los conocimientos, habilidades
y capacidades para evaluar sus fortalezas y debilidades,
establecer sus metas profesionales y personales y perseguirlas,
equilibrar su vida personal y laboral y participar en el
aprendizaje las cosas nuevas, entre ellas las habilidades,
comportamientos y actitudes nuevas o modificadas.
CATEGORIAS
CATEGORIAS PRIMARIAS: Caractersticas genticas
que
afectan la imagen que la persona tiene de si misma y su
socializacin.
CATEGORIAS SECUNDARIAS: Las caractersticas aprendidas
que la persona adquiere y modifica a lo largo de su vida

CATEGORIAS SELECTAS DE LA DIVERSIDAD

CATEGORIAS
SECUNDARIAS
CATEGORIAS
ESTUDIOS
PRIMARIAS
EXPERIENCIA
LABORAL
EDAD
INGRESOS
EFECTOSB EN
RAZA
ESTADO CIVIL
EL
ETNIA
CREENCIAS
COMPORTAMI
GNERO
RELIGIOSAS
ENTO
CAPACIDAD Y
UBICACIN
ORGANIZACI
CUALIDADES
ONAL
GEOGRFIC
FSICAS
ESTADO FAMILIAR
PREFERENCIAS
ESTILO
SEXUALES
CONDUCTUAL
Y AFECTIVAS
OTRAS

LOS CINCONGRANDES FACTORES DE LA PERSONALIDAD

ESTABILIDAD EMOCIONAL
(Estable, Seguro, Efectivo )
(Nervioso, Titubeante,
Voluble
)

AFABILIDAD
(Clido, Prudente, Considerado )
(Independiente, Frio, Grosero
)

EXTRAVERSIN
(Gregario, Energtico, Dramtico )
(Tmido, Inseguro, Retrado
)

METICULOSIDAD
(Cuidadoso, Pulcro, Confiable)
(Impulsivo, Descuidado,
Irresponsable)

APERTURA
(Imaginativo, Curioso, Original)
(Aburrido, Poco imaginativo,
Cerrado)

LOS CINCO GRANDES FACTORES DE LA PERSONALIDAD

Estabilidad Emocional: Se refiere al grado en que una

persona es relajada, segura, libre de sentimientos
negativos persistentes.
La afabilidad: Se refiere a la capacidad que tiene una
persona para llevarse bien con otras.
La Extraversin: Es el grado al que una persona busca la
campaa de otros.
La Meticulosidad: Se refiere a la autodisciplina, actuar en
forma responsable y dirigir el comportamiento personal.
La Apertura: Describe la imaginacin y la creatividad

ACTITUDES EN EL TRABAJO Y COMPORTAMIENTO

Con frecuencia es muy difcil esperar la personalidad y las actitudes. No

se puede ver ninguna de las dos, pero si los resultados de cada una a
travs del comportamiento de una persona.
Las actitudes son otro tipo de diferencia individual que afecta el
comportamiento del individuo en la organizacin.
Las Actitudes: Son sentimientos, creencias y tendencias conductuales
ms o menos duraderos, acerca de personas ,grupos , ideas, cuestiones
y objetos especficos.
Las actitudes reflejan los antecedentes y las experiencias de una
persona y se adoptan en razn de toda una serie de fuerzas, entre ellas
sus valores personales, experiencia y personalidad . Las actitudes son
importantes por tres razones: Primero las actitudes son
razonablemente estables al paso del tiempo Segundo , las personas
mantienen actitudes que estn dirigidas hacia algn objeto, puesto
supervisor empresa o universidad Tercero, las actitudes influyen en el
comportamiento. Es decir, las personas tienden a comportarse en formas
consistentes con sus sentimientos.

PERSPECTIVA DEL LIDER

Actitudes clave relacionadas con el trabajo: Esperanza de
Satisfaccin laboral y compromiso con la Organizacin

Esperanza: La esperanza implica la fuerza de la voluntad

mental de la persona (su determinacin) y la fuerza de sus
medios (mapa de rutas) para alcanzar metas.
No basta con desear algo, sino que la persona debe contar con
los medios para hacerlo realidad. Sin embargo, todo el
conocimiento y las habilidades que se necesitan para resolver
un problema no serviran de mucho si la persona no tiene la
fuerza de voluntad necesaria para resolverlo. Por tanto, una
definicin sencilla de esperanza es:

Esperanza = fuerza de voluntad + fuerza de medios

para alcanzar metas
Satisfaccin Laboral: Una actitud que interesa mucho a los
directivos y a los lderes de equipos es la de la satisfaccin
laboral. La satisfaccin laboral refleja el grado al que las
personas encuentran satisfaccin en su trabajo.

COMPROMISO CON LA ORGANIZACIN

Compromiso con la Organizacin: Al igual que la satisfaccin

laboral, el compromiso con la organizacin influye en si una persona
permanece en el puesto. El compromiso organizacional
es la
fortaleza de la participacin de un empleado en la
organizacin y la forma en que identifica con ella, Los
empleados que permanecen con la organizacin durante un largo
perodo tienden a estar mucho ms comprometidos en la
organizacin que aquellos que trabajan por perodos ms cortos.
Para los empleados a largo plazo, solo pensar en empacar y
cambiarse, es demasiado, Un fuerte compromiso con la organizacin
se caracteriza pos:
Apoyo y aceptacin de las metas y los valores de la
organizacin.
La disposicin de ejercer un esfuerzo considerable para bien
de la organizacin y
Un deseo de permanecer dentro de la organizacin

SEGUNDA UNIDAD

PERSONALIDAD, EMOCIONES,
PERCEPCIN Y TOMA DE DECISINES
INDIVIDUAL

EL PROCESO DE PERCEPCIN

Percepcin: Es el proceso que siguen las personas para

seleccionar, organizar, interpretar y responder a la informacin
que les llega del mundo que las rodea.
Los
empleados estn expuestos constantemente a una
diversidad de informacin, la cual se procesa en la mente de
una persona y se organiza para formar conceptos relacionados
con lo que se siente o se experimenta.
Qu sucede cuando Tina Potter quiere comprar un brillo
labial? Su mente procesa toda la informacin y le ayuda a
formar ideas y actitudes acerca del brillo labial. ella rene esta
informacin al utilizar sus tres sentidos: tacto, vista y olfato.
Esto representa el proceso psicolgico mediante el cual las
personas toman informacin de su entorno y la aplican para
dar sentido a sus mundos.
Las palabras claves de la definicin de percepcin es
seleccionar y organizar

 Todas las personas ponen atencin selectiva en algunos

aspectos del entorno e ignoran selectivamente otros. Por
ejemplo, cuando los compradores entran al estacionamiento
de un Mall, Cules sern los objetos del entorno a los que
presten atencin y cules los que ignoran? Qu observan?
Una tienda de conveniencia bien iluminada, reas limpias,
etc. El proceso de seleccin de una persona incluye factores
internos y externos. Es decir un
complejo conjunto de
factores, algunos de ellos del contexto interior del individuo
(actitudes) y otros del exterior, se combinan para determinar
qu ser lo que percibe una persona.
El individuo organiza los estmulos que ha seleccionado en
forma de patrones significativos. La manera en que las
personas interpretan lo que perciben tambin es muy variable

PROCESO DE PERCEPCIN
OBJETOS EN EL ENTORNO DE LA
PERSONA
OBSERVACIN
SELECCIN PERCEPTUAL
ORGANIZACIN DE LO PERCIBIDO
INTERPRETACIN

RESPUESTA

EL PRINCIPIO DEL CONTRASTE EN LA PERCEPCIN

Movimiento: Es mucho ms probable que se perciba un factor en

movimiento que uno esttico. Los juegos de play statin utilizan este
elemento para llamar la atencin de las personas.
Repeticin: Un factor que se repite muchas veces tiene muchas ms
probabilidades de ser advertido que uno aislado. Los gerentes de
marketing utilizan este principio cuando tratan de captar la atencin de
sus posibles clientes. Un anuncio puede repetir ideas clave. El anuncio
mismo puede presentarse muchas veces para mayor eficacia.
Novedad y familiaridad: El factor de familiaridad o de la novedad en un
entorno puede llamar la atencin segn las circunstancias. Un hombre
de negocios coreano entr a la oficina de un cliente en Estocolmo y fue
recibido por una mujer detrs del escritorio, el pidi ver al presidente. La
mujer le respondi que ella ( es
la presidenta) estara feliz de recibirlo. El coreano se confundi porque
asumi que la mayora de las mujeres son secretarias y no presidentas de
las empresas. Su mala interpretacin de la situacin fue ocasionada por
una situacin novedosa

COMPETENCIA PERSONAL
CMO HACER NEGOCIOS EN LOS PAISES RABES

Cmo saludar a una mujer

Los regalos
Guardar las apariencias
Forma de vestir (tnica o abayah)
Obligaciones sociales
Intimidad
Reuniones sociales

DEFENSA DE LA PERCEPCIN

La defensa de la percepcin es la tendencia de las personas a

protegerse contra las ideas, objetos o situaciones que consideran
amenazantes, una cancin popular dice que las personas oyen lo que
quieren or y hacen caso omiso de los dems, una vez establecida la
forma de ver el mundo de un individuo, suele ser muy difcil que cambie.
Un Estereotipo es la creencia de que todos los miembros de un grupo
especfico, comparten rasgos y observan conductas similares. La
aplicacin de los estereotipos tiene un fuerte efecto en las decisiones que
toman los gerentes.
Efecto halo se refiere a que una persona evala a otra tan solo con
base en un atributo, sea favorable o desfavorable. El efecto halo se basa
en evaluaciones generales de la persona. Es decir, si el gerente considera
a la persona como buena, dicho gerente tender a
revisar el
desempeo de esa persona en forma positiva. En otras palabras, el halo
ciega al perceptor, de modo que no puede ver los otros atributos que
tambin debera evaluar para obtener una impresin completa y exacta
de la otra persona.

El Efecto Golem: se refiere a la prdida en el desempeo

que resulta de las bajas expectativas por parte del jefe. Si
un gerente nota que los informes de ventas de su
subordinado siempre llegan con retraso, esto lo lleva a
dudar de si el subordinado est comprometido con ser una
persona de grandes logros. Esto ocasiona que el gerente
observe ms de cerca al empleado y ste se vuelva
temeroso de hacer sugerencias que puedan mejorar el
informe, por temor a entregarlo tarde.

APRENDIZAJE SOCIAL PARA MEJORAR LA EFECTIVIDAD

El Aprendizaje es un cambio ms o menos permanente en el

conocimiento o en una conducta observable que se deriva de una
prctica o experiencia. Las conductas
deseables
en el trabajo
contribuyen a alcanzar las metas de la organizacin, contrario a lo que
ocurre con las conductas indeseables en el trabajo, que impiden
alcanzarlas. Calificar una conducta de deseables o indeseables es
muy subjetivo y depende del sistema de valores de la organizacin (casi
siempre representado por un gerente del empleado) y el empleado que
observa esa conducta. Por ejemplo un proveedor de servicio que regresa
tarde de su hora de comer manifiesta una conducta indeseable desde el
punto de vista de su supervisor, una deseable desde su propio punto de
vista de los amigos con los que charla durante el descanso y deseables
desde su propio punto de vista porque satisface sus
necesidades
sociales. Los empleados aprenden muy pronto la diferencia de la
reaccin del gerente ante la conducta y como modificar una conducta
indeseable a una deseable (desde el punto de vista del gerente)

APRENDIZAJE POR MEDIO DE RECOMPENSAS Y

GASTIGOS
Los empleados de una organizacin deben aprender y observar
conductas productivas en el trabajo. Esto suele depender de muchos
factores. Por consiguiente, la tarea del gerente consiste en ofrecer
experiencias de aprendizaje en un contexto que simplifique el proceso
que llevar a aprender y fomente aquellos comportamientos que la
organizacin desea que observen los empleados.
Para que haya aprendizaje se requieren ciertos tipos de cambios
conductuales, ejemplo en el departamento estril de Denver, Colorado
una buena asistencia es crtica. El ausentismo impacta a todos los
departamentos, porque el trabajo se tiene que realizar de cualquier
manera, as que los miembros del equipo tienen que asumir el trabajo
de sus colegas. Para alentar una asistencia perfecta, los nombres de los
miembros del personal que no ha faltado al trabajo en los tres meses
previos, se anuncian en las reuniones del departamento. Se entregan
diversas recompensas, como reconocimientos. Si todo el departamento
tiene una asistencia perfecta durante el trimestre, se celebrar una
fiesta del helado de la cerveza etc.

COMPETENCIA PARA LA DIVERIDAD

EL COACHING DE LOS LDERES DE COLOR
Han sugerido que los gerentes y los coaches tengan una cantidad de
reforzadores secundarios positivos disponibles para ayudarles a
tener xito.
Encontrar similitudes, (nios, mascotas, pasatiempos, etc.) puede ser
un paso importante para trabajar con las personas de color. Esta
informacin con frecuencia disminuye la tensin entre el coach y la
persona. Reduce el espacio entre ellos.
Apreciar el contexto social Para las personas de color, los contextos
socioeconmicos y polticos con frecuencia influyen en sus vidas.
Ejemplo una persona de color mayor a 60 aos puede haber
experimentado una discriminacin extrema al crecer y en el lugar de
trabajo. Adems estas personas pueden tener cuestiones acerca de su
movilidad ascendente ya que haba pocos modelos a seguir que
hubieran ascendido a las filas de la gerenciales. Los latinoamericanos
con frecuencia perciben el poder y la autoridad en forma distinta, debido
a la forma en que han sido utilizados o abusados en sus pases de
origen.

 Entender el contexto organizacional algunas organizaciones

son relativamente ciegas al color y algunas son sensibles al
mismo. Dado que las personas de color tienen poco claro su
estatus organizacional, obtener mensajes mezclados acerca de la
necesidad de coaching puede afectarles en gran medida. Por lo
general, las personas de color ingresan a las experiencias de
coaching con actitudes menos positivas con las blancos.
Desafo las recomendaciones de las asignaciones desafiantes
incluyen el desarrollo de nuevas competencias, sacar a las
personas de sus zonas de confort y dominar el conocimiento nuevo.
Los sistemas de recompensas organizacionales son vitales . El
reconocimiento de un trabajo bien hecho, los logros educacionales,
las celebraciones y los aumentos de sueldo son necesarios para
respaldar a las personas de color. El reconocimiento ayuda a
establecer credibilidad y refuerza las competencias
recin
adquiridas de una persona

EFECTOS NEGATIVOS POTENCIALES DEL CASTIGO

RECURRENCIA DE LA CONDUCTA
INDESEABLENDEL EMPLEADO

ANTECEDENT
E

CONDUCTA
INDESEABLE
DEL
EMPLEADO

CASTIGO
APLICADO
POR EL
GERENTE

LA FRECUENCIA
DE LA
CONDUCTA
INDESEABLE
DEL EMPLEADO
DISMINUYE A
CORTO PLAZO

REACCIN
EMOCIONALNINDESEABLE

COMPORTAMIENTO DISRUPTIVO Y
AGRESIVO

DESEMPEO APTICO Y POCO

CREATIVO

MIEDO AL GERENTE

ALTA ROTACIN Y AUSENTISMO

TEORIA DEL APRENDIZAJE SOCIAL

LAS CINCO DIMENSIONES DE LA TEORA SOCIAL
COGNITIVA
SIMBOLIZA
CIN

Los
empleado
s
SIMB
procesan
sus
experienci
as
visuales
para
formar
modelos
cognitivos
que les
sirven
para guiar
su
comporta
miento

PREMEDITACI
N

Los
empleados
planean sus
acciones,
anticipan
las
consecuenc
ias y
determinan
los grados
del
desempeo
deseado

APRENDIZ
AJE
VICARIO
Los
empleados
observan
el
desempe
o de otros
y las
consecuen
cias del
desempe
o de estos.

AUTOCONTR
OL

Los
empleados
controlan
su
desempe
o
comparn
dolo con
sus
propios
estndares
de
desempe
o

AUTOEFICA
CIA

Los
empleados
confan en
que
podrn
desempe
ar una
tarea

LA AUTOEFICACIA

Autoeficacia se refiere al clculo que hace la persona de su

capacidad para desempear una tarea especfica en una situacin
particular.
Cuanto mayor sea el grado de capacidad que el empleado percibe
que tiene para desempear la tarea, tanto mayor ser su
autoeficacia. Los empleados que tienen mucha autoeficacia piensan
que:
1. Cuentan con la capacidad que se necesita.
2. Pueden realizar el esfuerzo requerido y
3. No habr ningn hecho externo que impida alto nivel de desempeo
La autosuficiencia repercute:
Influye en las actividades y las metas que las personas eligen
para si mismas.
Influye el esfuerzo que las personas hacen el trabajo
Afecta la persistencia con la que una persona se aferra a una
tarea compleja

EL PROCESO BSICO DE LA INFORMACIN

La pregunta de qu es lo que se requiere con

exactitud para motivar a las personas con el fin de
que trabajen ha recibido enorme atencin. Para
contestarla se har referencia a cuatro enfoques diferentes:
1. Satisfacer las necesidades humanas bsicas
2. Disean puestos que motiven a las personas
3. Reforzar la idea de que es posible obtener las
recompensas que se desean y
4. Brindar a las personas un trato equitativo
La motivacin representa las fuerzas que operan
sobre o en el interior de una persona y que
provocan que se comporte de una manera especfica
para dirigirse hacia las metas

BASES DE LA MOTIVACIN EN EL LUGAR DE TRABAJO

NECESIDADES HUMANAS
PUESTO

DISEO DEL

PROCESO
DE LA
MOTIVACI
N

EQUIDAD
EXPECTATIVAS

FASES CENTRALES DEL PROCESO DE LA MOTIVACIN

ELBEMPLEADO
IDENTIFICA SUS
NECESIDADDES

EL EMPLEADO REEVALUA
SUS NECESIDADES PARA
CONOCER SUS CARENCIAS

EL EMPLEADO BUSCA
FORMAS DE SAFISFASER
ESAS NECESIDADES

EL EMPLEADO RECIBE
RECOMPENSAS O
CASTIGOS

EL EMPLEADO ELIGE LAS

CONDUCTAS DIRIGIDAS A
LA META

EL EMPLEADO ACTUA

LA MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS MEDIANTE LA

SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES HUMANAS
Modelo de la jerarqua de necesidades: El modelo ms conocido de
la motivacin es el de las jerarqua de las necesidades Abraham
Maslow sugiri que las personas tienen un conjunto complejo de
necesidades muy fuertes que se pueden ordenar en forma de niveles
jerrquicos.
Necesidades fisiolgicas: representan el deseo de tener alimento,
agua, aire y abrigo. Estas necesidades estn en el nivel ms bajo de la
jerarqua de necesidades.
Necesidades de seguridad: Representan el deseo de tener seguridad
y estabilidad, as como ausencia de dolor, de amenazas o de
enfermedad.
Necesidad de afiliacin: Representan el deseo de amistad y amor as
como un sentimiento de pertenencia.
Necesidad de estima: El deseo de tener sentimientos de realizacin,
vala personal y reconocimiento o respeto representa las necesidades de
estima

Necesidades de autorrealizacin
La necesidad de
autorrealizacin implican que las personas reconozcan el
potencial que tienen y su capacidad para ser todo lo que
pueden ser. Las personas que buscan incrementar sus
capacidades para resolver problemas.
Necesidades de deficiencia: Segn Maslow, mientras
estas necesidades no estn satisfechas, un individuo no se
podr convertir en una persona sana, en trminos fsicos ni
psicolgicos .
Necesidades de crecimiento: Las necesidades de estima
y autorrealizacin se conocen como necesidades de
crecimiento, las satisfaccin de estas necesidades ayuda
ala persona a crecer y a desarrollarse como ser humano.

JERARQUA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Crecimiento
Estima
Afiliacin
Seguridad
FISIOLGICAS

 LA ORGANIZACIN
CMO ESTIMULAR LA CREATIVIDAD EN LAS
ORGANIZACIONES

NATURALEZA DE LA CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL

La creatividad organizacional se presenta cuando los

individuos o equipos de una organizacin generan ideas nicas
y tiles. La innovacin crea ideas nicas y tiles.
La creatividad ayuda a los empleados a descubrir problemas,
identificar oportunidades y hacer elecciones novedosas para
resolver problemas. La estimulacin de la creatividad est en
manos de los gerentes al idear y establecer el ambiente de
trabajo.
El punto de creatividad es que, en un principio, no puedes
saber que ideas van a tener xito y cuales van a fracasar
ahora los lderes hablan mucho de la idea de recomponer el
fracaso a menudo tienen la poltica de perdonar y olvidar. El
perdn es crucial, ms no suficiente. Con el fin de aprender de
los errores, es ms importante perdonar y recordar

TRES CATEGORIAS GENERALES DE OBSTCULOS

Los obstculos perceptuales: incluyen factores como

utilizar todos los sentidos para observar, no investigar lo
evidente, la dificultad para ver relaciones remotas
y no
distinguir entre causa y efecto.
Los obstculos culturales: incluyen el deseo de ceirse a
las normas establecidas, el hacer demasiado nfasis en la
competencia o en la evasin y atenuacin de conflictos, el
impulso por ser prctico y nuy econmico sobre todo, y la idea
de que caer en fantasas y otras formas de exploracin abierta
es una prdida de tiempo.
Los obstculos emocionales: Incluyen el temor a cometer
un error, el miedo a otros y la desconfianza, el quedarse con la
primera idea que se presenta, etc. En muchas organizaciones,
fomentar la creatividad y la innovacin es esencial para su
capacidad de ofrecer productos y servicios de gran calidad

OBSTCULOS QUE PUEDEN BLOQUEAR EL CAMINO DE LA

CREATIVIDAD Y LA INNOVACIN

PERCEPTUALES

CULTURALES

EMOCIONAL
ES

Al reducir o
eliminar los
obstculos se
incrementa el
potencial para
la creatividad y
la innovacin

Necesidad de
creatividad e
innovacin

OBSTCULOS

OBSTCULOS

OBSTCULOS

FACTORES CLAVE PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL

Toda decisin respecto al diseo organizacional (mayor

descentralizacin y empowerment de los empleados)
resuelve una serie de problemas, pero crea otra. Por
definicin la eleccin del diseo de una organizacin
entraa una serie de intercambios, porque todo el diseo
tiene cierto inconvenientes.
Los factores intervinientes seran:
Factores del entorno
Diseo organizacional
Factores tecnolgicos
Factores estratgicos
Otros factores

FUERZAS EN EL ENTORNO DE UNA ORGANIZACIN

COMPETIDOR
ES

PROVEEDOR
ES

ORGANIZACI
N

DISTRIBUIDOR
ES

CLIENTES

FACTORES ESTRATGICOS
Numerosos factores estratgicos afectan las decisiones del
diseo de la organizacin. Nos concentramos en uno de los
marcos ms populares de las estrategias competitivas, el cual
fue desarrollado por Porter, dice las organizaciones se tienen que
distinguir y posicionar de forma diferente a sus competidores
para poder crear y sostener una ventaja competitiva.
Las organizaciones han tratado de crear ventajas competitiva
por diversas vas, pero al parecer tres estrategias bsicas son
esenciales para lograrlo: el liderazgo en costos (es decir, una
estrategia de costos bajos), la diferenciacin y las estrategias de
enfoque.
MODELOS DE ESTRATEGIAS
Estrategias de diferenciacin
Estrategia de liderazgo en costos
Estrategia de enfoque

PROMOVER EL CAMBIO
Diagnstico Organizacional
Diagnstico organizacional es el proceso de
evaluar el
funcionamiento de una organizacin, un departamento, un
equipo o un puesto para descubrir las fuentes de los problemas
y las reas que se deben mejorar.
Implica recabar datos acerca de las operaciones actuales,
analizar estos datos y formular conclusiones para el posible
cambio y las mejoras. Un diagnstico exacto de los problemas y
el funcionamiento de la organizacin es esencial como punto de
partida para un cambio organizacional planeado.
La informacin necesaria para diagnosticar los problemas de la
organizacin se puede recabar por medios de los cuestionarios,
las entrevistas y la observacin y tambin de los registros de la
organizacin
Por lo habitual, se emplea una combinacin de stos mtodos
para recabar datos.

MODELO DIAGNSTICO DEL CAMBIO

DISEO
ORGANIZ
ACIONAL

SISTEMA
S DE
RECOMP
ENSAS

SISTEMAS
DE LA
ORGANIZ
ACIN

INDIVIDUO
S

CULTURA

EQUIPOS

LIDERAZG
O