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1- Presentar los modelos para el diseo de puestos.

2- Analizar el diseo de puestos.


3- Sealar los medios para garantizar la satisfaccin en el
puesto.

TAREA: Es toda actividad individualizada y realizada por el ocupante


de un puesto. Por lo general es la labor que se atribuye a los puestos
simples y repetitivos, como montar una pieza, hacer la rosca de un
tornillo, tallar un componente, inyectar una pieza etc.
OBLIGACIN: Es toda actividad individualizada y realizada por el
ocupante de un puesto y suele ser una actividad atribuida a puestos
mas diferenciados ( Asalariados o empleados) como llenar un cheque,
emitir una requisicin de material, elaborar una orden de servicio,
etc. Una obligacin es una tarea un poco ,as compleja, mas mental y
menos fsica.
FUNCIN: Es un conjunto de tareas ( puestos por hora) o de
obligaciones ( puestos asalariados) ejercidas de manera sistemtica o
reiterada por el ocupante de un puesto.

Disear un puesto significa establecer cuatro condiciones


fundamentales:
1- El conjunto de tareas u obligaciones que desempea el
ocupante ( Contenido del puesto)
2- Como efectuar ese conjunto de tareas u obligaciones
( Mtodos y procedimientos de trabajo)
3- A quien reporta el ocupante del puesto ( Responsabilidad), es
decir, la relacin con su jefatura.
4- A quien supervisa o dirige el ocupante del
( Autoridad), es decir, relacin son sus subordinados.

puesto

Diseo de Puestos
Definiciones
1. Proceso de organizar el trabajo a razn de las tareas necesarias para
el desempeo de un puesto
2. Incluye el contenido del puesto, las calificaciones del ocupante y las
recompensas para cada puesto, con el propsito de satisfacer las
necesidades de los empleados y la organizacin
3. Informacin que se utiliza para estructurar y modificar los elementos,
los deberes y las tareas de determinado puesto
4. Organizacin de las tareas y las actividades repetidas y las
calificaciones que del ocupante, como su posicin en la organizacin

Diseo de Puestos

1. Cada puesto exige un nivel de competencias de su ocupante para que


lo desempee, el nivel jerrquico y rea de ocupacin
2. Exige que el ocupante:

Administre recursos
Mantenga relaciones con otros
Maneje informacin
Maneje Sistemas
Administre tecnologa

Diseo de Puestos
1. Son las especificaciones del contenido, los mtodos de trabajo y las
relaciones con los dems puestos, para satisfacer los requerimientos:
a) Tecnolgicos
b) Organizacionales
c) Sociales
d) Personales

2. Define el grado de responsabilidad o compromiso que se concede al


ocupante:
a) Con el negocio
b) Con el Cliente

Administracin Cientfica
Tenda a proyectar lo siguiente:
1. Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se
localizaran y se enfrentaran fsicamente con una tarea.
2. Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.
3. Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el
esfuerzo y la prdida de tiempo.
4. Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin,
etc. No reduzcan la eficiencia.
5. Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn
relacionadas con la tarea ejecutada.
6. En este enfoque clsico, el trabajador y su cargo son tratados como
mquinas.

Organizacin Cientfica del Trabajo


Frederick Taylor
Ingeniero mecnico y economista norteamericano, promotor de la
organizacin cientfica del trabajo, considerado el padre de la
Administracin cientfica.
En 1878 efectu sus primeras observaciones sobre la industria del
trabajo en la transformacin del acero, mediante estudios analticos sobre
tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo.
Sus principales puntos, fueron determinar cientficamente el trabajo
estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional

Principios de la OCT
1. Definicin de los procesos operativos ms econmicos, estableciendo
la cantidad de trabajo que debe realizar un obrero colocado en
condiciones ptimas; si el obrero obtiene esa cantidad deber percibir
un mejor salario.
2. Seleccin cientfica y entrenamiento obrero. Una seleccin sistemtica
segn las aptitudes del obrero y estima que cualquier trabajador
puede resultar excelente para por lo menos un puesto de trabajo.
3. Unin entre el estudio cientfico del trabajo y de la seleccin cientfica
del trabajador, entendiendo de ciencia, la observacin y medicin
sistemtica
4. Cooperacin entre los dirigentes y los obreros.

Modelos del diseo de puestos

1. Clsico o tradicional
2. Humanista
3. Contingente

Clsico
Tradicional

Clsico o Tradicional
Pregonado por los ingenieros de la Organizacin cientfica del trabajo
en el siglo XX: Frederick Taylor, Henry Gantt y Frank Gilbreth.
Utilizaron principios de racionalizacin del trabajo para proyectar los
puestos, definir los mtodos de estandarizacin y entrenar a las
personas para obtener la mxima eficiencia posible.
Ofrecan incentivos salariales para asegurar el cumplimiento de los
mtodos de trabajo.
Asegurar la mxima prosperidad del empleador en el desarrollo en
todos los aspectos de la Empresa y del empleado en el desarrollo
personal para trabajar eficazmente, con calidad, utilizando sus dones
personales

Modelos Clsico o Tradicional


Henry Laurence Gantt
1.Discpulo de Taylor, sus investigaciones ms importantes se centraron
en el control y planificacin de las operaciones productivas mediante el
uso de tcnicas grficas; Diagrama de Gantt, popular en toda actividad
que indique planificacin del trabajo en el tiempo.
2.En el momento en que las teoras de Taylor comenzaron a ser
duramente criticadas de deshumanizadas, Gantt mostr un especial
inters en los aspectos terico y prctico por el aspecto humano. Tambin
enfatiz la importancia de la capacitacin y el entrenamiento para el mejor
desarrollo de los trabajadores.

Modelos Clsico o Tradicional


Frank Bunker Gilbreth
1.Fue de los primeros defensores de la gestin cientfica y un pionero de
estudio de movimiento.
2.En colaboracin con su cnyuge, Lillian Moller Gilbreth, estudiaron los
hbitos de trabajo de fabricacin y los empleados de oficina en todo tipo
de industrias para encontrar formas de aumentar la produccin y hacer su
trabajo ms fcil.
3.Destacaron la importancia de destacar al factor humano en la
planificacin del trabajo y la determinacin de tiempos, al igual que la
psicologa en el trabajo

Aspectos principales del modelo clsico

1. La persona como apndice de la mquina


La tecnologa esta primero y despus las personas, como un simple
recurso productivo
La tecnologa es la base para el diseo de puestos.
Con la introduccin del modelo burocrtico, el hombre se convirti en
apndice de la estructura organizacional

2. Fragmentacin del Trabajo.


Trabajo fraccionado en tareas simples, repetitivas, rutinarias y montonas
Trabajo de las personas debe realizarse en conjunto y en armona en
forma de cadena coordinada.

Aspectos principales del modelo clsico

3. Acento en la Eficiencia
Cada persona trabaja segn el mtodo y se ajusta a las reglas y
procedimientos
El trabajo es medido por estudios de tiempos y movimiento donde el
estndar debe ser igual al 100% de cumplimiento
El mtodo producir mayor eficiencia a la organizacin, mejorando sus
utilidades y mayores ganancias de los obreros mediante mejora de
retribucin
A mayor eficiencia, mejor retribucin al trabajador

4. Permanencia.
* La permanencia en el puesto es definitivo y no se piensa en cambios

Ventajas del modelo clsico

1. Reduccin de Costos

Obreros con calificaciones mnimas y salarios bajos para facilitar la


seleccin y reducir costos en entrenamiento

2. Estandarizacin de las actividades

La homogeneizacin de las tareas facilita la supervisin y el control,


permitiendo amplia supervisin con muchos subordinados.

3. Apoyo a la Tecnologa

El principio de la lnea de montaje fue la mejor manera de obtener


rendimiento de la tecnologa

Desventajas del modelo clsico


1. Puestos simples y repetitivos se vuelven montonos y aburridos;
Provoca en el ocupante:

Apata
Fatiga Psicolgica
Desinters
Perdida del Significado
Resistencia
Resentimiento
Prdida de nimo
Resistencia
Se utiliza del personal, la parte fsica y manual, desperdicindose la
inteligencia, la innovacin y creatividad.

2. Falta de motivacin para el trabajo.


Ante la falta de motivacin los trabajadores suelen ir por reivindicaciones,
mejoras salariales y mejores condiciones de trabajo para compensar la
insatisfaccin, el descontento y la frustracin hacia las tareas.

Desventajas del modelo clsico


3. Trabajo individualizado y aislado
El trabajo se realiza en una situacin de aislamiento social del ocupante.
Cada trabajador tiene su tarea especfica y aunque trabaje con otras
personas, no tiene ningn contacto social.
La interdependencia es con la tarea y no con otras personas
Las personas fsicamente estn juntas pero socialmente distantes.

4. Monopolio del Jefe


La relacin de trabajo de cada trabajador solo es con su superior.
El Gerente acapara los contactos del trabajador con el resto de la
organizacin.
La programacin y flujo del trabajo es responsabilidad del gerente.
El trabajador solo ejecuta y no piensa.
El trabajador no es capaz de ejercer autodireccin y control personal, por
lo que la organizacin se encarga de controlar, monitorear y fiscalizar su
comportamiento

La Era del Conocimiento


1. Las personas reciben mejor educacin, la fuerza de trabajo querr
puestos mas significativos, desafiantes y consistentes con un
esquema de formacin y conocimiento
2. La actitud ante la autoridad cambia y las personas prefieren no
aceptar ciegamente ordenes que les giran sus superiores.
3. Ciertos puestos rutinarios y cclicos dejan de ser atractivos, por lo que
se les imprime tecnologa para su realizacin, esto ayuda a mejorar el
bienestar social y calidad de vida del trabajador
4. Migracin de empleados industriales a empleados de servicios,
provocando una disminucin en la primera categora y un aumento en
la segunda

Modelo Humanista
1. Da lugar con el surgimiento de la escuela de la relaciones
humanas
2. Fue una reaccin cambiante de la administracin tradicional de la
poca en los siguientes aspectos:

Cambio de Jefe a Lder


Del incentivo salarial por la recompensas sociales
Del comportamiento individual por comportamiento de grupos
Del organigrama por el Sociograma (nivel de contactos de la persona)

3. Con el modelo surgen los conceptos de:

Liderazgo
Motivacin
Comunicacin
Asuntos relacionados con la persona y su supervisin

4. Hay una sustitucin de la Administracin cientfica (tareas) y


teora clsica y burocrtica por la importancia dada a las
personas y grupos sociales

Modelo de las Contingencias


1. Enfoque amplio y complejo que considera tres variables:

Las personas
La tarea
La estructura de la organizacin

El diseo de los puestos se adaptan a estas tres variables


2. El diseo de los puestos es cambiante por los avances personal
del ocupante y del desarrollo tecnolgica de la tarea
3. El modelo presupone la utilizacin de las capacidades de
autodireccin y control personal de las personas y la definicin de
objetivos entre el ocupante y su gerente para hacer del puesto un
factor motivacional

Modelo de los Recursos Humanos

1. El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la


aplicacin de la capacidad creativa y de autodireccin y autocontrol de los
empleados de su departamento.
2. Presupone que los empleados logran su satisfaccin al ejercer la capacidad de
autodireccin y de autocontrol, en cuanto a los objetivos planeados
conjuntamente entre el superior y el trabajador.

Modelo de los Recursos Humanos


3. De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para
que rena cuatro dimensiones profundas:

Variedad:

Autonoma:

Identificacin con la tarea

Retroalimentacin:

La Variedad
1. Los cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor
desafo.
2. Numero y diversidad de habilidades y conocimientos exigidas por
el puesto, hace que sea menos repetitivo y montono
3. El ocupante utilizar distintas habilidades y conocimientos,
equipamientos y procedimientos para ejecutar diferentes tareas
4. Puestos con variedad eliminan la rutina, el aburrimiento y la
monotona para convertirlo en desafiante para cumplir la labor con
xito.
5. El ocupante suministra los insumos, utiliza diferentes
equipamientos, ambientes, mtodos de trabajo y operaciones,
aplicando creatividad e innovacin

La Autonoma
1. Mayor libertad que tiene el ocupante para programar su trabajo,
seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir qu
procedimientos va a seguir.
2. Grado de independencia y criterio personal del ocupante para
planear y ejecutar su trabajo, seleccionar, decidir y utilizar los
mtodos y procedimientos a seguir.
3. A mayor autonoma, mayor es la extensin de tiempo que el
ocupante deja de recibir supervisin directa y mayor ser la
administracin de su propio trabajo.
4. La autonoma proporciona libertad de eleccin de mtodos, de
programar el trabajo, tiempos de descanso, movilidad fsica
ilimitada, dejando la persona de depender de otras personas

El significado de las tareas

1. Posibilidad de que el empleado efecte un trabajo integral


para poder identificar con claridad los resultados de sus
esfuerzos.
2. Es el conocimiento que se debe tener del impacto que el
puesto provoca en otras personas o actividades de la
organizacin.
3. Es la interdependencia del puesto con otros en la organizacin
y la contribucin del trabajo en la actividad general del
departamento al que corresponde el puesto o a la
organizacin como un todo.
4. Cuanto mayor conocimiento tenga el ocupante del impacto de
su trabajo, mayor ser la importancia que percibe de sus
funciones y entre mayor sea la contribucin a la organizacin,
mas elevado ser el nivel de responsabilidad.

La Retroalimentacin

1. Es la informacin que recibe el empleado cuando est


trabajando.
2. Ayuda al ocupante del puesto a evaluar sus esfuerzos en la
produccin de resultados.
3. Permite una autoevaluacin continua y directa del desempeo
sin necesidad de acudir a otro nivel para su calificacin
4. No se conocen los resultados personales cuando la
informacin se mezcla con la de otros departamento u
operaciones.
5. Realimentacin se percibe cuando el ocupante conoce los
resultados de su propio trabajo o cuando la produccin de su
trabajo es visible e identificable.

La Retroalimentacin
Dimensiones esenciales que crean condiciones de satisfaccin
intrnseca como resultado del cumplimiento de la tarea
1. Que la persona utilice varios de sus competencias y habilidades
personales para ejecutar la tarea
2. Que la personas tenga cierta autonoma, independencia y
autodireccin para ejecutar la tarea
3. Que la persona haga algo significativo y que tenga cierto sentido y
razn de ser
4. Que la persona se sienta personalmente responsable del xito o
fracaso de las tareas en funcin de sus propias tareas.
5. Que la persona perciba y evale su propio desempeo mientras
ejecuta el trabajo sin intervenciones de terceros o jefes.

Enriquecimiento del Puesto de Trabajo

Los tiempos en que un operario dedicaba toda su jornada a una


funcin montona y repetitiva, est siendo revisada.
Pues la tarea tan repetitiva crea insatisfaccin laboral,
desmotivacin, frustracin y estrs; el empleado percibe que no tiene
control sobre su tarea.
El enriquecimiento busca redisear los puestos de trabajo para
incrementar la motivacin y la satisfaccin en el empleo.

Enriquecimiento del Puesto de Trabajo

Los puestos se enriquecen permitiendo a los empleados:


Reorganizacin y ampliacin del puesto
Mayores responsabilidades y nuevas funciones.
Variedad en el trabajo
Nuevos aprendizajes.
Acoplamiento del puesto al ocupante.

Enriquecimiento del Puesto de Trabajo


Lo que se espera del enriquecimiento del puesto de trabajo es:
1. Elevada motivacin intrnseca en el puesto de trabajo
2. Desempeo de alta calidad en el puesto de trabajo.
3. Elevada satisfaccin con el trabajo
4. Reduccin de la indisciplina (ausentismo, rotacin)

Enriquecimiento del Puesto de Trabajo


Personas que cumplen con trabajos desafiantes muestran mayor
satisfaccin que los que hacen trabajos rutinarios, cuyos
resultados se ven incrementados cuando se presentan los
siguientes estados psicolgicos en los empleados
1. La persona enfrenta su trabajo como algo significativos o de valor
2. La persona se siente mas responsable por los resultados de trabajos
3. Las personas conocen los resultados que obtienen al hacer el trabajo

Tipos de Enriquecimiento del Puesto

Enriquecimiento Vertical;
1. Suma tareas mas complejas o atribuciones administrativas al
puesto, tales como:
a) Planificacin
b) Organizacin
c) Control
2. Transfiere las tareas simples a otro puesto de nivel inferior
3. Busca tareas mas complejas y de mayor responsabilidad
Enriquecimiento
Vertical

Puesto

Tipos de Enriquecimiento del Puesto

Enriquecimiento Horizontal;
1. Suma tareas variadas con mas complejidad que las actuales, a la
vez, transfiere a otros puestos del mismo nivel, tareas actuales
2. Busca variar las tareas de igual complejidad y responsabilidad

Enriquecimie
nto Vertical

Puesto

Enriquecimie
nto Vertical

Aspectos motivacionales del Diseo de Puesto

1. Percepcin del Significado del Trabajo


Grado en el que el ocupante siente que su trabajo es importante, valioso
y que contribuye a la organizacin

2. La percepcin de la responsabilidad por lo resultados del trabajo


Grado en el que el ocupante se siente responsable por el trabajo y que
los resultados dependen de l

3. El conocimiento de los resultados del trabajo


Grado en el que el ocupante tiene conocimiento de su trabajo y
autoevala su desempeo

Aspectos motivacionales del Diseo de Puesto


Relacin entre las dimensiones profundas del puestos y los estados
Psicolgicos crticos
1. Combinacin de tareas
Combinar varias tareas juntndolas en una sola

2. Formacin de unidades naturales de trabajo


Identificar diferentes tareas, agrupndoles en mdulos significativos y
asignarlos a una persona

3. Relaciones directas con clientes o usuarios


Establecer relaciones directas entre el ocupante del puesto con distintos
usuarios internos y externos (Clientes y proveedores)

4. Carga Vertical
El empleado recibe mas autoridad, responsabilidad y la oportunidad para
planear, organizar y controlar su propio trabajo

Aspectos motivacionales del Diseo de Puesto


5. Apertura de canales de realimentacin
Se atribuye al empleado tener el control de su propio desempeo
6. Creacin de grupos autnomos
Consiste en transferir trabajos individuales a grupos interactivos y
multifuncionales, autodirigidos, siendo los referentes los de Crculos de
Control de Calidad

Satisfaccin Intrnsecas en el puesto


Tres condiciones son bsicas:
1. Es importante que el individuo se sienta responsable por el xito
o el fracaso de las tareas.
2. El trabajo que se realiza debe tener bastante significacin para
el individuo.
3. El individuo va descubriendo su propio desempeo a medida
que ejecuta el trabajo. Estas tres condiciones estn
estrechamente relacionadas con las cuatro dimensiones
profundas del modelo de recursos humanos para el diseo de
cargos.

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