KAIZEN

PRESENTA:
DANIEL RODRGUEZ MANZUR
EDGAR CAMACHO SNCHEZ
CRISTIAN REYES MONDRAGN
ALONSO CRUZ NAVARRO
EVERARDO CHAIRES BLANCAS

KAIZEN
LA CLAVE DE LA VENTAJA
COMPETITIVA

Qu es Kaizen?

Proviene de las palabras japonesas

Kai = cambio

Zen= bien

Mejora
continu
a

Qu es Kaizen?

Kaizen es el proceso de:

Encontrar y eliminar desperdicio(muda)

En el menor tiempo y al menor costo posible

Una y otra vez

Kaizen requiere:

Una mejora continua, gradual y consistente por parte de todos los

empleados.

El mensaje de la estrategia de KAIZEN es que no debe pasar un da sin

que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la
compaa.

Kaizen: Mejora Continua

Zona con
mejora
continua

Zona
Original
de Cambio
TIEMP
El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja
O
para estndares ms altos.

Qu es el mejoramiento?

El mejoramiento puede dividirse en KAIZEN e

innovacin. KAIZEN significa mejoras pequeas
realizadas en el siaiu quo como resultado de los
esfuerzos progresivos. La innovacin implica una
mejora drstica en el statu quo como resultado de
una inversin ms grande en nueva tecnologa y/o
equipo.

TODO INICIA CON

El punto de partida para el mejoramiento es

reconocer la necesidad), Esto viene del
reconocimiento de un problema. Si no se reconoce
ningn problema, tampoco se reconoce la
necesidad de mejoramiento. La complacencia es
el archienemigo de KAIZEN. En consecuencia,
KAIZEN enfatiza el reconocimiento del problema y
proporciona pistas para la identificacin de los
problemas.

El CTC en el Japn es un movimiento centrado en el

mejoramiento del desempeo administrativo en
todos los niveles. Como tal, ha tratado tpicamente
con:

1. Aseguramiento de la calidad

2. Reduccin del costo

3. Cumplir con las cuotas de produccin

4. Cumplir con los programas de entrega

5. Seguridad

6. Desarrollo del nuevo producto

7. Mejoramiento de la productividad

8. Administracin del proveedor

K A I Z E N en funcin de la
innovacin

compara las principales caractersticas de KAIZEN

y de la innovacin! Una de las cosas bellas
respecto a KAIZEN es que no requiere
necesariamente una tcnica sofisticada o
tecnologa avanzada.

Una gran diferencia entre KAIZEN y la innovacin es que en

tanto KAIZEN no requiere una inversin necesariamente grande
para implantarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo
continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos conceptos
opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa.
La estrategia de la innovacin se supone que produce progreso
en una progresin de escalera, segn se describe en la Fig. 2-2.
Por otra parte, la estrategia de KAIZEN produce un progreso
gradual. Puedo decir que la estrategia de la innovacin se
supone q u e produce progreso en una progresin de
escalera, porque por lo general no lo hace

ESTRUCTURA DE KAIZEN

KAIZEN significa un esfuerzo constante

no slo para mantenerlos sino para
mejorarlos

KAIZEN se interesa ms en el proceso que en el resultado.er los

estndares sino para mejorarlos.)

Por ltimo, la filosofa de KAIZEN est mejor adaptada a una

economa de crecimiento lento, en tanto que la innovacin est
mejor adaptada a una economa de crecimiento rpido. En tanto
KAIZEN avanza centmetro a centmetro sobre el producto de muchos
pequeos esfuerzos, la innovacin sube a brincos con la esperanza
de caer en una plataforma mucho ms elevada a pesar de la inercia
gravitacional y del peso de los costos de inversin.

La Prctica de KAIZEN

beneficio

1. Lograr la mxima calidad con la mxima

eficiencia.

2. Mantener un inventario mnimo.

3. Eliminar el trabajo pesado.

4. Usar las herramientas e instalaciones para

maximizar la calidad y eficiencia y minimizar el
esfuerzo.

5. Mantener una actitud de mente abierta

einquisita para el mejora miento continuo, basado
en el trabajo de equipo y en la cooperacin

El enfoque de KAIZEN a la
resolucin de problemas

podemos convertir cada problema en una valiosa

oportunidad para el mejoramiento.

Sencillamente est en la naturaleza humana no

querer admitir que se tiene un problema, ya que
admitir los problemas equivale a confesar
fracasos o debilidades.

Lo peor que una persona puede hacer es ignorar o

tapar un problema.
Cuando un trabajador est temeroso de provocar la
clera de su jefe si descubre que una mquina est
funcionando mal, puede continuar sacando trabajo
defectuoso y esperar que nadie lo note. Sin
embargo, si tiene el valor suficiente y si su jefe es lo
bastante sustentador

Entendiendo Kaizen

Kaizen es:

Kaizen no es:

Mejora continua

Solo un programa

Trabajar de manera mas

inteligente

Trabajo Duro

Creatividad antes del

capital

Algo que presupuestar

Productividad antes de
la seguridad

Trabajo seguro

Enfocado a toda la
empresa

Enfocado solo a la
manufactura

Hecho a travs de equipos

Un trabajo individual

Aprovechamiento del
capital intelectual

Eliminando trabajo y
oportunidades

El Kaizen opera sobre la

base de cuatro principios
fundamentales que son:

El Principio de Restricciones Positivas:

Implica crear condicionantes que impidan la
generacin o procesamiento de productos con
defectos o fallas.

El Principio de Restriccin Negativa: Se basa

en la existencia de cuellos de botella que
tienden a frenar, interrumpir o hacer ms lento el
normal desarrollo de las actividades y
procesamiento de los productos o servicios.

El principio de Enfoque: Toda organizacin

tiene un nmero limitado de recursos, y la mejor
forma de aprovechar de ellos es enfocndolos a
las actividades en las cuales la organizacin
posee mayor competitividad.

Principio de facilitador: Principio de facilitacin

de las tareas, actividades y proceso, los procesos
de simplificacin, la automatizacin (comprendida
la robotizacin), el poka yoke y la reingeniera de
procesos, entre otros.

HERRAMIENTAS KAISEN

El siguiente es un ejemplo muy utilizado para

emplear tres puntos de comprobacin:

Las seis preguntas

Herramientas de KAIZEN para la

resolucin de los problemas

1. Diagramas de Pareto.

2. Diagramas de causa y efecto.

3. Histogramas.

4. Cartas de control.

5. Diagramas de dispersin.

6. Grficas.

7. Hojas de comprobacin.

Las Nuevas Siete

1. Diagrama de relaciones.

2. Diagrama de afinidad.

3. Diagrama de rbol.

4. Diagrama matricial.

5. Diagrama matricial para anlisis de datos.

6. CPDP (Carta del Programa de Decisin del

Proceso).

7. Diagrama de flecha.

Aplicaciones tpicas para las Siete

Nuevas herramientas del CC.

Etapas de Kaizen
en la solucin de
problemas.

Tres Fases del Proceso del Kaizen

Planear

Paso 1 Definir el problema:

Pas 2 Estudie la situacin actual:

Pas 3: Analice las causas potenciales:

Hacer:

Pas 4 Implemente la solucin:

Verificar:

Pas 5 Verifique los resultados:

Actuar:

Pas 6 Estandarice la mejora:

Pas 7 Establezca futuros planes:

10 pasos del proceso Kaizen

1.

Identificar y aclarar objetivos

2.

Determinar metas

3.

Documentar el estado actual de la empresa

4.

Desarrollar el proyectados a futuro de la

5.

Crear una estrategia de implementacin

6.

Hacer un plan Quin, Qu y Cundo

7.

Implementar

8.

Revisar resultados

9.

Documentar e implementar el plan de control

10.

Confirmar y mantener resultados

Planeaci
n
empresa

E
v
e
n
t
o
Seguimiento

Fase de Planeacin Definicin y

Medicin

Definicin

Proyecto

Cul es el problema? (Propsito)

Por qu hoy? (Importancia)

Lmites del evento (Alcance)

Cul ser la mtrica a usar? (Medicin)

Cules son las metas? (Decisiones)

Participantes (Recursos)

Medicin

Lnea base de cambio para la mtrica

Cualquier otro dato de apoyo que pueda colectar

Procedimientos /Procedimientos Estndar de Operacin PEOS/

Estndares de trabajo

Planeacin del evento

Los eventos Kaizen son de 3 5 das rigurosos

La planeacin es la
parte fundamenta
para el xito del
evento Kaizen

Planeacin del evento

Cmo podemos asegurar un evento exitoso?

Da 1
Entrenamiento y Estado
actual de la empresa

Kick Off, Introduccin, Metas,

Agenda, Entrenamiento,
Alcance, estado actual,
recoleccin de datos

Da 2
Estado a Futuro de la
empresa e identificacin de
huecos

Revisin de estado actual,

desarrollo del plan, anlisis
de fallas, Implementacin

Da 3
Levantamiento

Implementacin

Planeacin del evento

Da 4
Agrupar informacin

Da 5
Presentar acciones y
planes

Completar implementacin,
evaluar cambios hechos durante
el evento, refinar cambios,
desarrollar plan de control, crear
lista de accin, Preparar el reporte
final
Pulir Reporte Final, presentar los
resultados a los lideres y
CELEBRAR!!!!

Datos de la lnea de base actual

Identificar los datos que se vas a utilizar.

Por ejemplo

Cambio de tiempo extra, historial de produccin, etc.

Desarrollar plan para la recoleccin de datos.

Obtener de la base de datos u otra fuente.

Implementar un sistema para agrupar datos semanas antes del evento.

Nota: No esperarse hasta la semana del evento, o no

tendr la informacin necesaria.

Datos de la lnea de base actual

Sistemas complejos pueden requerir mayor tiempo para la

recoleccin de datos antes del evento.

Las herramientas de 6 sigma son ideales para el anlisis de datos

antes del evento.

Si es necesario usar su Mentor , para un anlisis de datos por

medio de lluvia de ideas.

Equipo Kaizen

Requisitos

El tamao del equipo varia segn el evento

Usualmente es de 5 a 9 integrantes

1/3 son especialistas de proceso del rea

1/3 son personas relacionadas con el rea

1/3 son personas que no pertenecen al rea

Roles

Participan en todas las actividades Kaizen

Desarrollan el estado a futuro de la empresa

Implementan cambios

Sostienen las GANANCIAS!!!!

Roles

Lder

Facilitador

Equipo (Miembros / Participantes)

Timekeeper

Recorder

Portavoz

Tips para la seleccin de equipos

Personas de todos los turnos

Conocimientos del proceso que va a ser mejorado

Habilidades - Tcnicas, Analticas e

interpersonales

Diversidad de equipo y balance

Consideras las entradas del proceso propias

Voluntarios??

Plan de Produccin

Determinar si usted necesita interrumpir o bajar la produccin

Notificar al propietario del proceso, agendar/planear el grupo y

otra rea que sea afectada

Dar al grupo un plan alternativo para la produccin durante la

semana del evento.

Resumen

La planeacin puede hacer o deshacer el evento

Llenar los roles con el personal adecuado

Usar checklist kaizen como gua para prever la planeacin del preevento

No sobreestime la planeacin del pre-evento

Preparese

Kick Of

Meta:

Visin de la meta

Empowerment (delegar)

El equipo puede necesitar ayuda fuera del saln

Motivar:

El equipo debe sentir la facilidad para tomar decisiones

Recursos:

Por ejemplo: Reduccin del inventario

El gerente de mostrar confianza en la habilidad de los equipos para

crear el cambio

Ayuda:

El patrocinador debe de estar disponible si se necesita ayuda durante la

semana.

Preparar la semana

Introduccin:

Metas:

Romper el hielo si los miembros el equipo nunca han trabajado juntos

Revisar las metas que estn en el proyecto del equipo

Agenda:

Asegurarse que todos esten preparados para el trabajo duro y que

entiendas las reglas bsicas de asistencia

Entrenamiento y alcance del equipo

El entrenamiento debe cubrir los conceptos

bsicos de Lean y no necesariamente ser expertos
en Lean

Y adicionalmente concentrarse en el
entrenamiento que pertenece al evento

SMED

Kanban

TPM

Revisar el alcance del proyecto

Reglas de Kaizen
1.

Mantener una mente abierta al cambio

2.

Tener una actitud positiva

3.

Opinar

4.

Crear un ambiente de cordialidad

5.

Practicar el respeto mutuo cada da

6.

Tratar a los dems como quiera ser tratado

7.

Una persona, un voto no posicin/rango

8.

Ninguna pregunta es tonta

9.

No es magia bajo la manga es trabajar de manera mas

inteligente

10.

Entender los procesos difciles

Estado actual

Empezar a documentar el estado actual en el que se encuentra la

empresa o el rea de estudio usando las herramientas de mapeo

SIPOC, Mapeo de procesos, Ishikawa (Causa Efecto), etc

El objetivo es crear una lnea de base visual de la cual empezar a

crear el estado a futuro.

Manos a la obra!!!

Estado Actual

Recoleccin de Datos

Algunos datos sern recopilados con anterioridad

Los tipos de datos a usar se identificaran en el proyecto

Los datos son necesarios, desarrollando rpidamente un plan para

recopilarlos (Al menos un da)

El equipo podr ir y colectar la informacin de algunos ejemplos y

regresar si alguna informacin nueva es necesaria

Estado a Futuro

Hay que tener cuidado en no regresar al estado actual

Desarrollar el estado futuro

Mantener al equipo enfocado en las metas del proyecto

Diagramar el estado a futuro en el pizarrn apoyo visual

Usar la tormenta de ideas si el equipo se sale de la idea original

Anlisis de fallas

Qu deber hacer el equipo para lograr el estado a futuro?

Desarrollar la lista de accin

Otro punto para utilizar la lluvia de ideas si el equipo esta

teniendo problemas para identificar las fallas.

Plan de Implementacin

No tiene que ser muy muy excelente

Listar los puntos y quien es el responsable

Prioridad a puntos

Crear sub - equipos si es necesario

Plan de Implementacin

La solucin Kaizen puede ser muy grande para los pocos das que
tiene para implementar:

Hacer una prueba antes de implementar

Instalar un rea prototipo

Correr el proceso en un equipo existente por un da para probar las

mejoras y despus ejecutar la solucin de largo plazo

USAR AL MXIMO LOS

RECURSOS Y EL TIEMPO

Implementacin

El tiempo debe ocuparse solo para hacer cambios en el proceso

Regresar al proceso inicial y correrlo de nuevo para observar

siempre y cuando sea posible

Las tareas dependen del tipo de evento

Observar los cambios

El equipo deber estar trabajando afuera

Manos a la
obra!!

Implementacin

Completar la implementacin

Evaluar cambios hechos durante el evento

Refinar cambios hechos

Medir los cambios

Ajustar si es necesario

Desarrollar planes de control

Crear una lista de accin de 30 das

Capturar todas las acciones que no estn completas al 100%

Asignar una persona para cada punto

Asignar una fecha por cada punto para que sea completado

Establecer una lista de accin semanal para revisar el proceso con

el equipo

El cliente: El juez final ele la

calidad

Todos los esfuerzos de la administracin para el

KAIZEN se reducen a tres palabras: satisfaccin
del cliente. No importa lo que haga la
administracin, no sirve de nada si no conduce a
una satisfaccin mayor del cliente al final.

En el KAIZEN

la satisfaccin del cliente est medida en

trminos tales como calidad, costo y
programacin. El trabajo de la administracin es
establecer prioridades entre estas metas y
desplegar stas hacia abajo por toda la
organizacin.

Relaciones con el proveedor

Uno de los principios fundamentales del CTC es

que la calidad del producto o servicio corriente
abajo se asegura mejor manteniendo la calidad
corriente arriba. Este concepto se extiende incluso
a las relaciones entre la planta y sus proveedores.

Kaoru Ishikawa dice que hay tres etapas en las

relaciones proveedor fabricante.

En la primera etapa, el fabricante revisa todo el

lote llevado por el proveedor.

En la segunda etapa, el fabricante slo revisa por

muestreo.

En la etapa final, el fabricante acepta todo sin

revisar la calidad. Slo en la tercera etapa se
puede decir que se han establecido relaciones
verdaderamente meritorias.

parte inseparable de los programas de KAIZEN.

Todos los programas de KAIZEN implantados en el
Japn han tenido un prerrequisito clave en comn:
obtener la aceptacin de los trabajadores y
vencer su resistencia al cambio. Para lograr esto
se ha necesitado:

Para lograr esto se ha

necesitado:

1. Esfuerzos constantes para mejorar las

relaciones industriales.

2. nfasis en el entrenamiento y educacin de los

trabajadores.

3. Desarrollar lderes informales entre los

trabajadores.

4. Formacin de actividades de grupos pequeos

tales como los crculos del CC.

5. Apoyo y reconocimiento para los esfuerzos de

KAIZEN de los trabajadores (criterios P).

6. Esfuerzos conscientes para hacer del lugar de

trabajo un sitio en donde los trabajadores puedan
empearse en sus metas de viaa.

7. Llevar la vida social al lugar de trabajo, tanto

como sea prctico.

8. Entrenar a los supervisores para que se puedan

comunicar mejor con los trabajadores y puedan
crear una participacin personal ms positiva con
los trabajadores.

9. Llevar la disciplina al lugar de trabajo.

Registro de Accin

Preparar el Reporte Final

Proyecto: Encabezado de pagina, Lista de los miembros del

equipo, Alance y Objetivos.

Condiciones cuantificables del estado actual

Recoleccin de Datos

Distancia, espacio, tiempo, costo, defecto, WIP, Mapeo de Proceso, Etc..

Observaciones, Anlisis y Hallazgos

Implementacin

Preparar el Reporte Final

Resultados Medibles

Tabla de lado a lado, made/to be

Mejoras consistentes medibles

Resumen de beneficios financieros

Distancia, espacio, tiempo, defectos, WIP

Ultimo Da

Terminar el Reporte Final

Presentacin de reporte, todos los miembros del equipo debern

hablar

Presentacin con una duracin de 30 minutos

Y...

CELEBRAR!!!!!!

Seguimiento

Los lderes de equipo:

Establecer semanal o quincenal revisiones hasta que todas las acciones

estn completadas

Planes de 30, 60 y 90 das

Seguir los datos por varios meses

Revisar los puntos de control

Facilitador
Kaizen

Administracin del Tiempo

El tiempo es limitado en el evento de acuerdo al establecido de 3

a 5 das

Cuando tu le dices al equipo que les esperan tres largos das, tu te

debes comprometer con todo para no que ellos o pierdan:

Credibilidad

Respeto

Entusiasmo

La buena disposicin de participar en eventos futuros

Soporte de la planta

Administracin del Tiempo

Un buen facilitador es tambien un buen administrador del tiempo

Use una linea del tiempo en la agenda para mantener su propio

progreso del da

No llenar cada con 10hrs de trabajo

Poner un programa en la pared de acuerdo a la agenda

Use a los miembros de los equipos para mantener a todos en el

mismo canal

Actualizacin del Champion

Es crucial que el Champion se sorprenda no quede en shock para

el reporte final

Comunicarle cada tarde el estatus del evento

Toma en cuenta la opinin del Champion

Trata de facilitar la situacin poniendo al tanto al Champion de las

decisiones de los equipos que pueden ser difciles de apoyar por el
Champion

Ganarse al Champion contra forzar el cambio que resulta a largo plazo

en xito.

Obstculos del evento

Dinmicas de Equipo

Personalidades Individuales

Congelamiento de cerebro

Anlisis Parlisis

Dinmicas de Equipo

Alguien intenta jalar el rango

ecordar al equipo constantemente que todos dejar el ttulo afuera.

Todos deben estar en el mismo nivel en el evento Kaizen

Grupos Salario contra horas

Mezclar a la gente, sentarla con quien no conoce

Mezclar equipos, gente que no este en el mismo departamento

Dinmicas de Equipo

El equipo muerto- Ellos tiene la mirada fija en ti esperando a

que les digan que hacer

Romper el hielo al empezar el evento

Poner a alguien en el equipo que diagrame el estado actual en la pared

ayudado por el equipo

Sea paciente alguien eventualmente hablara

El equipo Tardado No empiezan ni terminan a tiempo

Mantener asistencia en la pared

Los que llegan tarde que cuenten un chiste o lean un cuento de nios

Dinmicas de Equipo

El equipo Directivo No hay comunicacin interna y rompen en

equipos dentro del equipo

Force al equipo que hable uno a la vez

Mezclar el equipo par evitar el compaerismo

Personalidades Individuales

En los eventos se encuentran tres diferentes personalidades

1.

Pedro Dudoso

2.

Pablo Ausente

3.

Paco El Ingeniero

Pedro Dudoso

Lo reconoce por que siempre dice:

Ya lo intentamos antes

Eso no va a funcionar

No podemos hacerlo

Primero, es importante reconocer que peligroso es esto para el

equipo y sus objetivos

Cmo puede lidiar con esta personalidad?

Llevarlo al equipo votar sobre el problema y decidir en equipo

Usar una matriz de causa efecto para determinar la solucin

Seguir adelante

Pablo Ausente

Reconocer a Pablo por sus acciones:

Constantemente toma llamada de celular

Checa su e-mail cada 5 min

Toma llamadas de conferencia durante el evento

Desaparece durante las actividades de piso del grupo

Para trabajar con este problema

Poner una GRAN matriz de participacin en la pared

Hablar con su jefe inmediato

Asignar a Pablo al equipo de tareas para mantenerlo ocupado

Paco El Ingeniero

Busca en los equipos a alguien con caractersticas de INGERIERO

Sabrs quien es El Ingeniero cuando diga:

Eso no es exactamente preciso

Se necesita ms informacin

No podemos solo ir y hacerlo necesitamos mas tiempo y anlisis

Kaizen no es un proceso exacto, es recopilar datos para

determinar donde requiere mejora y luego atacar esa rea.

Referir a la agenda el equipo tiene el tiempo limitado para lograr los

objetivos

Votaciones para saber si el problema necesita mas discusin o anlisis

Siga adelante

Congelamiento de Cerebro

El equipo no puede ver estado a futuro o no saber como obtenerlo

Juegue el ejercicio del campo verde

Manga Mgica

Rompa los equipos en pequeos grupos por periodos cortos

Pregunte, Pregunte, Pregunte para sacar ideas del grupo

Parlisis Anlisis

Kaizen no es una ciencia exacta

Se enfoca en informacion que puede hacer o romper con el estado

a futuro

Recuerde que el TIEMPO es limitado

Resumen

Administra tu tiempo mantente siempre alerta del reloj

Ten cuidado con las diferentes personalidades en el saln

Usa los diferentes enfoques como facilitador dependiendo del

grupo