Aquisição, Fusão e Alianças - Aula 4

MSc.
Enio Fernandes
Curso de Ps-Graduao em
Logstica
Disciplina de Tpicos Avanados
Disciplina de
Tpicos
Especiais
AULA IV - Aquisies, Fuses e
Alianas Estratgicas
Prof. MSc. Enio Fernandes
e-mail: eniofr@uol.com.br
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Cinco reas de ocorrncia de
fatores crticos
Fatores crticos
1. CAPITAL NATURAL
2. CRESCIMENTO E INOVAES
3. POPULAO
4. AMBIENTE DE NEGCIOS
5. RESPONSABILIDADE
CORPORATIVA
Ecossistemas.
gua.
Outros recursos.
Eficincia.
Limites de expanso.
Distribuio da riqueza.
Expanso.
Indicadores sociais.
Mobilidade global.
Conectividades.
Governana.
Sustentabilidade.
Cidadania.
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1. CAPITAL NATURAL
ECOSSISTEMAS
Degradao.
Extino de espcies.
GUA
Escassez crescente.
Necessidade aumenta duas vezes mais que a populao.
OUTROS RECURSOS
Declnio de reservas conhecidas.
Exausto acelerada.
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2. CRESCIMENTO E INOVAES
EFICINCIA
Melhor utilizao. Reciclagens.
Nanotecnologia. Desmaterializao.
LIMITES DA EXPANSO
Expanso anual do PMB: US$1 trilho.
Demanda crescente de energia e materiais.
Emisses poluentes e lixos dobram a cada duas dcadas.
DISTRIBUIO DA RIQUEZA
Expanso em termos globais.
Crescentes diferenas na distribuio: 1% dos mais abastados tem
mais que os 50% mais pobres.
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3. POPULAO
EXPANSO
Declinante, em termos relativos.
Desafiante, em termos absolutos: mais de 2 bilhes em
20 anos.
INDICADORES SOCIAIS
Urbanizao: 60 milhes a mais a cada ano, uma Paris
por ms.
Expectativa de vida crescente.
IDH avana, mas pobres absolutos so 2,8 bilhes.
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MOBILIDADE GLOBAL
Globalizao.
Fluxos reais e financeiros crescentes interfronteiras.
CONECTIVIDADES
Acesso crescente a informaes e oportunidades.
Cadeias de suprimentos global-localizadas.
Propriedade globalmente mais dispersa.
Novos negcios, novos arranjos societrios.
Fuses, aquisies, cises, alianas: escalada sem
precedentes.
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PODER DE FOGO DAS ORGANIZAES
As 100 maiores empresas do mundo tm receitas anuais que

excedem o PIB de 50% das naes- estado do mundo.
A GM tem a mesma receita anual da Austria.
Cinco empresas na Inglaterra recebem 50% de tudo o que os

britnicos gastam.
Mais de 40% do controle de cada um dos 12 setores industriais

globais mais importantes, como txtil e o de mdia , esto nas
mos de 5 corporaes ou menos.
Dez corporaes controlam quase todos os aspectos da cadeia

alimentar mundial.
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5. RESPONSABILIDADE CORPORATIVA
GOVERNANA
Fairness, disclosure, accountability, compliance.
De shareholder para stakeholder.
SUSTENTABILIDADE
Compromissos ambientais.
Gesto ecoeficiente.
CIDADANIA
Direitos humanos, seguridade , trabalho infantil e escravo.
Engajamento: sensibilidade para a incluso.
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Consideraes Gerais
Aspectos de mercado
Processo de Globalizao
Fatores como a necessidade de ganhos em escalas de

produo;
Atuao em outras regies geogrficas;
Surgimento de novos produtos; e
Busca de sinergias financeiras e tecnolgicas
Levaram grandes conglomerados empresariais a
atuar em outros pases que no os de sua
origem, por meio
de aquisies, parcerias e joint
ventures com empresas locais
No Brasil
Estabilidade econmica
Rumos do pas
Descontrole inflacionrio
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Consideraes Gerais
Existe uma grande variedade de formas de aliana

entre as
empresas;
Contemplar um grande espectro de formas de cooperao
Dimenses
Integrar ou concentrar
Integrao financeira de propriedade
Integrao organizacional de deciso
Graus de integrao
Fuso ou aquisio
integrao ou desintegrao da
empresa
Redes de pequenas empresas que competem e cooperam
parcialmente em P&D, produo, distribuio, combinaes
flexveis de
produtos, unidades de produo e conhecimento so uma forte fonte de
potencial de eficincia (dinmica). (Noteboom, 1988).
Ex. Benetton, desenvolvimento de microeletrnica,
maquina txtil e industrias de sapato do norte da Itlia.
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Fatores Importantes
- Transformaes econmicas do sculo XXI;

- Impacto destas mudanas na gesto das organizaes de
tecnologia;
- Estratgias de crescimento empresarial por meio de parcerias
inter-organizacional.
A nova Competio
- Globalizao: trabalho e capital intelectual podem ser realizados em
qualquer parte do globo
- Fragmentao de projetos: possibilidade de transmitir,
produzir e juntar as peas de um produto
distribuir,
- Competio global: Redes Globais de fornecimento, Empresas

transnacionais, Redes de Empresas
- Interdependncia dos pases nos aspectos econmicos, polticos e
social
- Interdependncia e complexidade das organizaes
- Ambiente hipercompetitivo
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A nova Competio (continuao...)
- Tecnologia, inovao e conhecimento possuem papel central na

competitividade mundial
- A indstria de software est no centro do atual processo de
transformao tecnoeconmica
- Vantagens organizacionais temporrias
- Flexibilidade e integrao de empresas com clientes,
concorrentes
e fornecedores (formas de aprendizado,
oportunidades tecnolgicas,
ativos complementares)
- Competio
- Locus das competncias distintivas est na rede de relacionamento
intra e inter organizacionais
Principais estratgias
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Deve ser levado em conta mltiplas causas, tais como:

- Scios envolvidos;
- Metas para a aliana;
- Metas e formas disponveis;
- Condies externas;
As alianas devem ser escolhidas quanto a sua forma e

estrutura de acordo com:
- As metas principais;
- Render solues de problemas;
- Alcanar ajuste entre as metas dos protagonistas e as
condies das instituies, mercado e tecnologia.
Estilo
Estratgia
Metas
Motivos Principais
Instituies
Condies
Mercado
Tecnologia
Estrutura
Performance
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A estrutura deve combinar:
- A estrutura estratgica
- As perspectivas de contingncia da organizao
- A influncia entre as metas e as condies de uma relao
Muitas experincias anteriores sofreram fracassos devido no levarem
em conta a interao entre a estratgia, as condies e a
estrutura.
Estudos de Daems(1983), Hagedoorn(1993) e Beamist (1985) levaram
em considerao as condies de mercado, das industrias e o
estagio de desenvolvimento das naes.
A posio indicada pelo autor diz que no devem apenas levar-se em
conta as metas ou condies, mas ambos.
Metas de Aliana
Desenvolvimento de Tecnologia e Mercados;
Agrupam-se em uma viso de recurso
Recursos so classificados em trs grupos:
Ativos, Competncias e Vantagens de posio
(mercado)
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Metas de Aliana
Ativos: eficincia, escala e escopo

Prevenir a capacidade em excesso;
Escala: Compartilhar os custos (tecnologia, distribuio e
marca) ou criar unidades de produo maiores;
Escopo: Melhorar a utilizao dos ativos com produtos
diferentes
(em P&D, produo, distribuio, e
comercializao)
Compartilhar e dividir os riscos: Por exemplo em P&D e
experimentao atravs de prottipos;
Complementar ou trocar produtos;
Experimentar cobaias
Competncias
Para extenso da competitividade sobre presso e
produtos sensveis a diferenciao, ou que sofre diferenciao.
Para ter um mtodo de mudana em mercados volteis
Criar um ambiente complexo e mutvel, criando o
conhecimento.
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Metas de Aliana
Vantagens de posio: Mercado

Satisfazer restries governamentais relativas a importao ou
Contedo local.
Para satisfazer condies de repatriamento de lucros;
Obter benefcios de custos do governo, empresas ou
consumidores.
Satisfazer preferncias polticas para consrcios;
Unificar produtos para o mercado local
Conseguir acesso rpido para entradas (materiais,
componentes, servios, patentes)
Para ter acesso rpido para os mercados de produo (redes de
distribuio, marca)
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Metas de Aliana
Vantagens de posio: Competio

Diminuir a competio;
Atacar o competidor em seu prprio mercado;
Instalar um cartel ou barreiras de entrada;
Fixar um padro para o mercado
A economia de escopo refere-se a utilizao da marca
levando consigo diferentes tipos de produtos.
Ex. Os relojoeiros SWATCH entraram em cooperao com a
Mercedes para produo de um carro, A NIKE moveu-se de
uma
linha de sapatos esportivos, para roupas
esportivas.
A economia de escopo tambm inclui a diviso dos
riscos.
Ex. Companhias farmacuticas
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Formas de colaborao que so citadas na literatura e que

apresentam resultados prsperos.
- Colaborao de tecnologia-projeto: Tem um lado cientficotecnolgico, devendo aplicar-se a um produto,

ex. a
colaborao de universidade e negcios.
- Colaborao de produo-produto: Um lado tem um bom
produto e o outro tem a tecnologia de produo apropriada
(Ex. bichos de pelcia chineses)
- Colaborao de produto-mercado: Um lado tem a
competncia em produto e produo e o outro tem o mercado
Ex. Xerox comercializada pela Fuji no Japo.
- Colaborao em experincia complementar: Em P&D,
produo, servio, que comercializa.
Alianas de P&D, consrcios de produo.
- Compartilhamento: Envolve a repartio dos custos de
produtores semelhantes, instalaes e marcas ou agrupando
esforos para alcanar a eficincia ou expanso.
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Ex.
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Definio das transaes
- Aquisio de participaes controladoras: so aquelas em

o comprador obtm, na transao, o controle da empresa
que
- Compra de participaes no-controladoras: so aquelas

em
que o controle da empresa no transferido junto com as
aes/quotas
- Joint venture: caracteriza-se por ser um empreendimento de dois
ou mais scios em uma nova empresa, sendo que os scios
continuam a
existir com suas operaes independentes.
- Fuso: quando duas empresas juntam suas operaes e deixam
de existir isoladamente, dando origem a uma terceira
nova empresa.
- Incorporao: acontece quando uma empresa absorve as
operaes de outra, que deixa de existir.
- Ciso: o tipo de transao em que uma empresa dividida,
surgindo da uma outra empresa. caso das empresas que
querem
separar os negcios em unidades independentes.
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Diversificao horizontal no relacionada
Pode ser chamada tambm de diversificao por

conglomerados, significa que uma empresa adquiriu
outra empresa em um setor no relacionado.
As decises a serem tomadas pela empresa so feitas
por motivos de investimento financeiros. uma
diversificao mais simples que a diversificao
horizontal relacionada, no sentido de que no preciso
se preocupar com os efeitos sinrgicos potenciais da
combinao das competncias essenciais.
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Diversificao horizontal no relacionada
A empresa que deseja uma diversificao com

reduo de riscos pode optar pela diversificao por
conglomerados.
Integrao vertical de empresa relacionada

Integrao vertical significa a atuao de uma empresa
em mais de um estgio do processo produtivo. Esse
procedimento pode se tornar rentvel, na medida em
que resulte em economia de combustvel, fretes,
coordenao da produo e na eliminao de
intermedirios.
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J a aquisio de uma empresa com competncias
essenciais semelhantes ou complementares
denominada integrao vertical de empresas
relacionadas. O termo relacionadas quer dizer que
competncias ou foras organizacionais pertinentes
podem ser transferidas ou partilhadas
A integrao vertical pode ser regressiva ou progressiva
Regressiva quando as empresas adquiridas fornecem produtos,
componentes ou matria-prima.
Progressiva quando as empresas adquiridas compram seus produtos.
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Existem vantagens relacionadas integrao
vertical de empresas relacionadas:
Economias de cadeia vertical - significa a reduo
dos passos de produo, reduo de custos
indiretos e da coordenao das atividades de
distribuio com vistas no aumento da sinergia.
Existe
quando
as
unidades
de
negcio
horizontalmente relacionadas de uma empresa
compram de uma das unidades de negcio da
empresa que atua como fornecedora.
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Se essas compras forem significativas podem melhorar
as economias de escala do fornecedor e ao mesmo
tempo reduzir os preos de compra para as unidades de
negcio horizontal. Essa reduo pode diminuir o preo
de venda do produto final.
Inovaes na cadeia vertical - so as melhorias ou
inovaes que ocorrem nas unidades de negcio da
empresa no canal de distribuio. As melhorias na
cadeia vertical podem, alm de apresentar bons
resultados.
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As melhorias na cadeia vertical podem, alm de
apresentar bons resultados quanto ao desenvolvimento
tecnolgico, progredir tornando as entregas mais
rpidas, desenvolver mais as reas de marketing e
ajudar a diferenciar seus resultados por meio de
projetos mais aperfeioados.
Combinao de economias de escala e inovaes significam desenvolvimento em termos de potenciais
internos de eficincia e inovao aliado a algum tipo de
reduo nos custos que pode ir do transporte ao
manuseio do produto.
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Integrao vertical de empresa no

relacionada
feita entre empresas com possibilidades limitadas

de transferncia ou partilha de competncias
essenciais, h potenciais limitados para obteno de
sinergia.
Existem vantagens e desvantagens com relao a
essas empresas.
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Integrao vertical de empresa no

relacionada
As vantagens so que elas normalmente tendem a

adotar as melhorias e inovaes umas das outras. E
tambm enfrentam menor risco de obsolescncia
tecnolgica. E as desvantagens so que quanto mais
empresas verticais a empresa possui so maiores os
custos de burocracia e talvez de coordenao.
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Fuses
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Unio de duas ou mais empresas formando uma maior

geralmente sob controle administrativo da maior ou mais
prspera delas. Esse tipo de associao permite redues de
custos.
A principal razo para uma fuso tirar vantagem dos
benefcios da sinergia.
Existem as fuses vertical e horizontal:
Fuso vertical quando duas empresas se unem e estas produzem
produtos que pertencem a diferentes etapas do processo produtivo.
Fuso horizontal quando duas empresas se unem e produzem o
mesmo produto no mercado.
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Alianas Estratgicas
So parcerias em que duas ou mais empresas

realizam um projeto especfico ou cooperam em
determinada rea de negcio dividindo os custos, os
riscos, os benefcios de explorar novas oportunidades
de negcio.
Os motivos podem ser polticos econmicos ou
tecnolgicos
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Alianas Estratgicas
Vantagens
- Em virtude de a empresa permanecer

separada e independente, h pouco aumento
nos custos burocrticos e coordenao.
- Cada empresa pode se beneficiar com a
aliana estratgica sem arcar com todos os
custos e riscos de explorar sozinha novas
oportunidades de negcio
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Alianas Estratgicas
Vantagens
Para uma empresa a manuteno do atual conjunto

de empresas.
Permite que a empresa concentre seus esforos
administrativos nas empresas existentes, com o objetivo
de aumentar suas posies competitivas.
Os altos administradores podem perceber que o custo de
acrescentar novas empresas pode ser superior aos
benefcios potenciais.
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O contexto e o propsito das alianas
? Enquanto encurta-se o ciclo de vida dos produtos

aumentada a presso por produtos com
diferenciaes radicais.
? Isso leva a concluso que as empresas devem
investir em sua competncia de ncleo
? As alianas servem para uma serie de propsitos
adicionais:
?Dividir custos fixos
? produo / distribuio e P&D
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?Evita barreiras de entrada
?Alcanar a velocidade necessria para a entrada em um mercado

?Adaptar os produtos ao mercado
?Adquirir fontes de materiais, componentes
? Desenvolvimento Tecnolgico
? A velocidade do desenvolvimento aumentou em diversas reas da
tecnologia, sendo elas:
?Informao
?comunicao
- Informao e tecnologia de Informao(MCT)
?novos materiais
- Eletrnica, Mecnica e tica
?biotecnologia
?mecnica e tica
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? Novas oportunidades para novos produtos e processos de
produo;
? A ICT tem uma tendncia de reduzir o valor das transaes
aumentando assim a competio;
? Facilita para as empresas na deciso de troca de mercadorias
?ContatoAcesso aos dados
?Contrato
Informaes sobre crdito
?Controle
Monitoramento logstico, estado das ordens
? E um meio de integrao interna e externa

? Com o uso na ICT pode-se dar lugar a formas mais temporrias
e parciais de cooperao;
? Permite que as empresas tenham estruturas mais
descentralizadas.
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? ESCOPO E ESCALA
? A economia de escala exige uma eficincia e volumes mais
altos em um determinado produto.
? A economia de escopo requer uma eficincia mais alta por
agrupar e compartilhar valores diferentes em seus produtos.
? Por outro lado investimentos em tecnologia tem trazido
novos questionamentos quanto a viso de escala e escopo.
? Foram inseridos custos imensos de P&D
? A diferenciao radical dos produtos e facilitada atravs do
desenvolvimento tecnolgico.
? O aumento dos mercados de forma global incentiva a
individualizao e aumenta a competio.
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? COOPERAAO
? Com a competio as empresas esto investindo cada vez mais em

sua competncia de ncleo
? Essa competncia fruto do aprendizado coletivo na organizao,
especialmente ligada a habilidades e integrao dos conhecimentos e
da tecnologia aplicada.
? Essa situao conduz as empresas a procurarem parceiros que
possam prover competncias que no so do ncleo da empresa.
? Buscam complementaridade, gerando assim a motivao para a
formao de alianas
? A empresa deve ser cuidadosa para no oferecer ao parceiro sua
competencia de ncleo.
? As empresas devem fazer uso de sua competencia de ncleo,
principalmente em pesquisa e desenvolvimento.
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? COOPERAAO
? Os scios querem manter diversos objetivos:
?Maximo de flexibilidade
?Menor risco de dependncia
?Menor investimento especifico
? A dependncia unilateral de um dos scios pode trazer problemas para

a cooperao das empresas.
? Existem diversas diferenas culturais e econmicas que influem na
deciso de cooperao, podendo citar:
?Infra-estrutura legal
?A base de confiana entre os parceiros
?Nas economias europias tende a ser mais durveis
?Nas economias anglo-americanas tende a ser mais autnoma
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? CONTROLE DA DISSEMINAO DO
CONHECIMENTO
? Para a empresa o lado ruim da transferncia eficiente do
conhecimento ou das competncias entre empresas e o risco de
disseminao de conhecimento.
? Existem chances direta ou indiretas de ocorrerem, por ligaes das
redes, existe grande preocupao das empresas que parte da
competncia de ncleo da empresa escoe para os competidores.
? Depende principalmente do numero de scios
? Da velocidade das mudanas
? Pode ser acidental ou intencional
? O risco mais alto em relaes horizontais que verticais.
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? INTEGRAAO E DESINTEGRAAO
? Limites de aproximao entre as empresas
?Perspectiva de propriedade - posse e renda
?Perspectiva de coordenao - hierrquica
? Empresas no integradas estimulam seu esforo de sobrevivncia

? Abaixo so apresentadas as vantagens de integraes e
desintegraes conforme o quadro.
Tipos:
Fuso Vertical ( Firma + Fornecedor)
Fuso Horizontal ( Firma + Concorrente)
Fuso de Conglomerados ( combinao entre linhas no
relacionadas)
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Vantagens da Integrao:
Necessidade de recuperao contnua dos investimentos especficos.
Perspectivas para cooperao contnua com o objetivo de restringir

tentaes para o oportunismo;
Uma proximidade cognitiva e uma interao muito prxima podendo

proporcionar eficincia na comunicao e a transferncia de
conhecimento tcito;
Proteger contra disseminao de conhecimento quando largamente

documentado, no est sujeito a mudanas com velocidade radical e
no pode ser monitorado;
Manter conexes quando a inovao sistmica, no radical mas

com incremento e no tem que progredir para gerar padres pelas
interfaces entre os elementos do sistema;
Prover escala inseparvel do escopo necessitando alcanar eficincias

em um grande mercado.
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Vantagens de Desintegrao:
Incentivos para qualidade, eficincia e inovao para a

sobrevivncia;
Permite a economia de escala atravs de especializao;
Flexibilidade na juno, em tecnologia, de mdulos em

configuraes que ajustem-se as condies de mercado,;
Diversidade de experincia e competncia, rendendo

informaes no redundantes e oportunidades para a
explorao de novas combinaes em inovao radical, at
mesmo se a tecnologia sistmica.
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Fuses e Aquisies no Brasil
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Fuses e Aquisies no Brasil

Setores com mais transaes em 2008
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Nota: Transaes divulgadas na imprensa. No inclui acordos

Fonte: PricewaterhouseCoopers, agosto 2009
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Cases de Fuses e
Aquisies
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Totvs
2005 - Microsiga compra a Logocenter, 5 maior empresa brasileira de ERP.

2006 - Compra da RM Sistemas, a 3 maior empresa brasileira de ERP
2007 - estratgia de aquisies de companhias de nicho, como a Mydibite - de
software para varejo - e a BCS Informtica.
2008 - A poltica muda novamente com a aquisio da Datasul, a segunda maior
empresa brasileira de ERP.
Hoje, ocupam a terceira posio geral no mercado de ERP da Amrica Latina,
buscando alcanar a liderana do setor.
Agora, no mercado local, atrs da Totvs aparece a SAP, com 23% de participao
de mercado, a Oracle, com 17% e a Infor, com 7% (computerworld, 2008)
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TIVIT
1998 Nasce a Telefutura, empresa de servios de BPO (Business

Process Outsourcing );
1999 Fundos de investimentos estrangeiros criam a Optiglobe e
constroem dois data centers
2001 A Votorantin Novos Negcios torna-se acionista da Telefutura
2002 Votorantim adquire 100% das aes da Optiglobe.
2004 Votorantin adquire a Proceda, aumentando a escala em
servios de infra-estrutura de TI e ampliando o escopo de atuao
para BPO
2005 Proceda e Optiglobe tornam-se uma s empresa e do origem
a TIVIT Tecnologia. Com atuaes independentes, TIVIT e
Telefutura intensificam suas estratgias de BPO
2006 Ptria Investimentos torna-se acionista da Telefutura
2007 TIVIT e Telefutura se unem sob a marca TIVIT criando a
primeira empresa brasileira capaz de oferecer servios integrados
de TI e BP.
2007 A TIVIT compra a Softway, uma das maiores empresas de
BPO do Brasil, com o que passa a contar com 27000 funcionrios e
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Movimentos Internacionais
Ericsson fechou um acordo com a Elcoteq para aquisio de parte

das operaes do fornecedor na Estnia. O valor anunciado de 30
milhes de euros e inclui inventrio, alguns ativos e a transferncia
de 1,2 mil empregados.
A idia expandir sua linha de produo para Estnia, alm das
fbricas j existentes na Sucia, China, ndia e Brasil. A Elcoteq
responsvel pelo fornecimento de estaes rdiobase 2G e 3G,
alm de equipamentos pticos e de transmisso. A venda da
operao acontece em funo da de reestruturao da Elcoteq, que
busca consolidar sua produo na Europa.
Fonte: Decision Report 17/06/2009
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Movimentos Internacionais
Oracle compra ativos na rea de Sade
A Oracle anunciou a aquisio dos ativos de propriedade intelectual da

Conformia Software, especializada em gesto de TI da indstria farmacutica.
O valor da transao no foi divulgado, mas a idia integrar a tecnologia
especializada soluo Agile PLM (Process Lifecycle Management).
A tecnologia da Conformia tem recursos exclusivos para que as empresas de
biomedicina possam administrar o desenho, o desenvolvimento e a
transferncia dos medicamentos para a produo por meio de componentes
biolgicos, farmacuticos e qumicos.
Com a aquisio, a Oracle tambm pretende oferecer integraes com os
aplicativos Oracle, os programas Oracle Health Sciences e sistemas de
terceiros. A empresa no d detalhes da concluso da aquisio e do tempo
para integrao dos produtos
Decision Report, 19/06/2009
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PODER DE FOGO DAS ORGANIZAES

As 100 maiores empresas do mundo tm receitas anuais que

A GM tem a mesma receita anual da Austria.

Cinco empresas na Inglaterra recebem 50% de tudo o que os

Mais de 40% do controle de cada um dos 12 setores industriais

Dez corporaes controlam quase todos os aspectos da cadeia

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Fatores como a necessidade de ganhos em escalas de

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Existe uma grande variedade de formas de aliana

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- Transformaes econmicas do sculo XXI;

- Competio global: Redes Globais de fornecimento, Empresas

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A nova Competio (continuao...)

- Tecnologia, inovao e conhecimento possuem papel central na

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Deve ser levado em conta mltiplas causas, tais como:

As alianas devem ser escolhidas quanto a sua forma e

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A estrutura deve combinar:

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Ativos: eficincia, escala e escopo

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Vantagens de posio: Mercado

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Vantagens de posio: Competio

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