Strategi Karir di Era

Kompetisi Global

Arwin Rasyid
President Director PT Bank CIMB Niaga Tbk

ampaikan sebagai knowledge sharing dalam StudentsXCEO SUMMIT

a Barat ITB, Bandung, 9 Desember 2012

Apakah itu STRATEGI?

Menurut Michael Porter1),
definisi Strategi cukup
sederhana, yaitu:
The essence of strategy is
choosing to perform activities
differently than rivals do.
Competitive strategy is about
being different. It means
deliberately choosing a

mber: 1. Prof. Micahel Porter, What is Strategy?, HBR - Harvard Business Review, Nov-Dec 1996
2

Bagaimana Menyusun
Strategi Karir?

Sesuai definisi Strategi, maka Strategi Karir

harus disusun
dalam rangka How to make you a real
different ONE.
Untuk itu, perlu dipikirkan HAL-HAL berikut.

What
What
What
What
What
What
What

you are good at

you need to develop
you enjoy
you are motivated by
interests you
is your working style and preferences
are your sector interests 3

Tetapi, Strategi itu bukan

segalanya

Jenderal Norman Schwarzkopf,

berkata

Successful Leadership is a potent

combination
of strategy and character. But if
you must be
without one, be without strategy!
Itu artinya, yang paling menentukan sukses
dalam karir
pun, bukan STRATEGI tetapi KARAKTER!
4

Sukses Karir dengan

KARAKTER

"Character is the firm foundation stone upon

which one must build to win respect. Just as
no worthy building can be erected on a weak
foundation, so no lasting reputation worthy
of respect can be built on a weak character.
R. C. Samsel
"Good character is more to be praised than
outstanding talent. Most talents are to some
extent a gift. Good character, by contrast, is
not given to us. We have to build it piece by
pieceby thought, choice, courage and
determination. John Luther
Character is power; it makes friends,
draws
5
patronage and support and opens the way to

CERITA Pengalaman Membangun

KARAKTER dalam Setiap Tahapan Karir
Pribadi..(1)

Tahapan Karir
1977-1980, Staf Pengajar di
UI
1980, Ditawari ke Bank of
America
1987, Mendapat Tawaran ke
Bank Niaga, hingga jadi
Wakil Presdir
6

CERITA Pengalaman Membangun

KARAKTER dalam Setiap Tahapan Karir
Pribadi.. (2)

Tahapan Karir

2000-2003, Dirut Bank

Danamon
2003-2005, Wakil Dirut
Bank BNI
2005-2007, Menjadi Dirut
Telkom

Lesson Learned selama 32 tahun

Berkarir..(1)
Open-minded and Ready to Change:
[Dalam Buku Guns, Gems and Stone:
Bangsa yang Maju bukan Bangsa yang Hebat
atau selalu Menang Perang, tetapi yang
Berpikiran Terbuka]
Miliki Karakter SPONGE (Manusia
Pembelajar): [Bekerja sambil Mengajar,
berarti Terus Belajar, Mencoba Hal Baru, dari
Bank ke Telco; kata Steve Jobs Stay foolish,
Stay hungry]
You Dont Know what You Dont Know:
[Carilah Mentor, Belajar Sukses dari Senior
8
yang Sukses, Good Leader is a Good

Lesson Learned selama 32 tahun

Berkarir.. (2)
Kejarlah Prestasi, Bukan Jabatan!
[Fokuslah pada Prestasi dan Kontribusi,
Karena Prestasi dan Kontribusi tidak ada
batasnya - dalamnya sedalam lautan, tapi
Kalau Jabatan itu terbatas malah bikin
tidak Fokus]
Dalam Mengambil Keputusan, Gunakan
Kompas: Dahulukan Tidur Enak , baru
Makan Enak! [Sukses itu bukan semata
mengejar materi, profit, popularitas, tetapi
juga keseimbangan nilai-nilai kemanusiaan]
Jadilah Manusia yang Pandai Bersyukur!
9
[Raih Passion, Miliki abundance mentality,

END

10

APPENDIX
SHARING EXPERIENCE

11

SUKSES dalam Karir ukurannya adalah meraih Puncak

Karir alias menjadi Pemimpin di
Unit Kerja atau
Organisasi dimana dia berada. SUKSES is all about
people. SUKSES is about creating the winning Team.
Berikut yang harus diwaspadai karena bisa menimbulkan
KEGAGALAN Tim.

Role of Leaders

Avoidance of
ACCOUNTABILITY
Lack of
COMMITMENT

Role of Members

Inattention
To
RESULTS

Fear of
CONFLICT
Absence of
TRUST
Sumber: Buku The Five Dysfunctions of a Team, by Patrick Lencioni

Lots of folks confuse bad management with destiny.. (Kin Hubbard)

Pengalaman Implementasi Strategi di

DANAMON (1)

ing yang dilakukan waktu itu (tahun2000-2003) di Danamon adalah me

i dan Tagline/Moto Perusahaan.
DANAMON LAMA

DANAMON BARU

VISI

Menjadi bank nasional

terbaik

Menjadi bank nasional

pilihan nasabah di sektor
Konsumen dan UKM

MISI

Mewujudkan visi
Dengan menjalankan tiga
nilai utama; integriras yang
tinggi, transparansi dan
professional

Menjadi bank yang

Memberikan kepuasan
kepada pelanggan.

MOTTO

Kami Maju
karena
Kepercayaan Anda

Percaya
Pada Keyakinan Anda

Sumber: Arwin Rasyid, 180 Derajat, Inside Story Transformasi Danamon,

2006
13

Pengalaman Implementasi Strategi di

DANAMON (2)

rkan ANALISIS STRATEGI, terutama menggunakan SWOT Analyses, diket

tuasi DANAMON sebelum turnaround berada dalam life or dead
Low Asset Yield

Heavy reliance on recap

(76%)
bond
Small
loan
base (LID 19%)

Low deposit/total
liabilities
High proportion of time
deposit
Expensive non deposit
liabilities

High Cost of Fund

LOW
70% of recap bonds are
fixed-rate (12%)
Low fee-based
income (5%)

And
VULNERABLE
MARGIN

High Interest Rate Risk

Situasi ini harus diatasi dalam waktu tidak lebih dari 3 bulan

Sumber: Arwin Rasyid, 180 Derajat, Inside Story Transformasi Danamon, 14

2006

Pengalaman Implementasi Strategi di

DANAMON (3)

Selain harus menghadapi persoalan mendesak tersebut,

Management Danamon diminta segera mengatasi The Problem
Box berikut ini.
- scale to
- Sub
compete against
large
banks
universal

Weak
presence in
trade finance

Scale
1

Fee-based
Income

Rollout of new IT

currently underway

Cumbersome
processes in branch

- -

Unproductive
Assets and
High Operating
Costs

5
-

Network

IT System
and Processes

- Low productivity
- differentiated
- Non
- Mismatch location
- Unreliable, costly ATMs

Brand

Staff and
Management
Risk

Weak corporate
identity
- Outdated logo
-

Poor communication/
advertising
strategy

- Fat
-organization
- Low productivity
- Misallocation of staff
-

Poor skills
-Lack of risk management
-

Situasi ini harus diselesaikan dalam waktu 6 bulan hingga 1

(satu) tahun
152006
Sumber: Arwin Rasyid, 180 Derajat, Inside Story Transformasi Danamon,

Pengalaman Implementasi Strategi di

DANAMON (4)

Eksekusi Strategi akan berjalan efektif, bila didukung oleh

the winning team
di semua level organisasi
KOMPETEN

KURANG KOMPETEN

SE-VISI

Dipersiapkan jadi
Futures Leader
(The Winning Team)

Diberikan Pelatihan dan

Proses Pembelajaran

TIDAK
SE-VISI

Diberikan Motivasi, Arahan

dan Diskusi, atau tidakmasuk the winning team

Tidak masuk ke dalam

the winning team

Sumber: Arwin Rasyid, 180 Derajat, Inside Story Transformasi Danamon,

162006

Pengalaman Implementasi Strategi di

DANAMON (5)

Visi ke depan Bank Danamon kemudian diterjemahkan ke

dalam Misi dan
Pilar-Pilar Strategi yang akan menopang masa depan
Danamon yang baru
VISION
To be the bank of choice in the
consumer and SME sectors

MISSION To delight the customers

Delivery Channel
- integrated payment
system
- optimize branch
network
- improve brand image

HR & Organization
- Increase
productivity
- build sales and
service culture
- ensure Risk Mgmt.,
Compliance & Audit

Financial
Improve funding
composition
- retail lending
focus
- increase feebased
income
-

CORE VALUES: Transparency Responsiveness Integrity Professionalism

Liquidity

NPL

NOP

Cost to
Income

Sumber: Arwin Rasyid, 180 Derajat, Inside Story Transformasi Danamon,

2006
17

Pengalaman Implementasi Strategi di

DANAMON (6)
Berikut adalah 16 Inisiatif yang dikembangkan ke dalam 39
Modul Implementasi dalam rangka melakukan TURNAROUND
di Bank Danamon.

Sumber: Arwin Rasyid, 180 Derajat, Inside Story Transformasi Danamon,

2006
18

Pengalaman Implementasi Strategi di

DANAMON (7)
Implementasi Strategi Bisnis Korporasi di Danamon selama 3
tahun (2000-2005), telah memberikan hasil yang positif.
Laba bersih
terus meningkat..
NET PROFIT AFTER TAX

Prosentase Pinjaman
per-Sektor..

Prosentase CASA thd Dana

Pihak Ketiga (DPK)

1530

Rp Milyar

948
723
339

2000 2001

2002

2003

Tahun

19
Sumber: Arwin Rasyid, 180 Derajat, Inside Story Transformasi Danamon,
2006

Pengalaman Implementasi Strategi di

DANAMON
(8) finansial saja yang menggembirakan.
Tidak
hanya kinerja
Strategi bisnis korporat di Danamon waktu itu, terbukti
meningkatkan kepercayaan publik dalam hal Service of
Excellence. Peringkat Service of Excellence Danamon
mengalahkan pesaingnya

20
Sumber: Arwin Rasyid, 180 Derajat, Inside Story Transformasi Danamon,
2006

Pengalaman Implementasi Strategi

di TELKOM
Saat
memimpin TELKOM tahun 2005-2007, Telkom berada

dalam periode transisi, di tengah persaingan industri Telco

yang sangat ketat. Berdasarkan P.E.S.T Analyses ilustrasi
situasi Industri Telco sebagai berikut.

Economic
Growth

National
National
Interest
Interest

Competition
Competition

Indonesian
Telco
Industry
Customer
Customer
Demand/Lifestyle
Demand/Lifestyle
Lifestyle
Lifestyle

Technology
Technology

Regulation
Sumber: Arwin Rasyid, Telkom 3010, not published yet

21

Pengalaman Implementasi Strategi di TELKOM (2)

Berdasarkan analisis situasi tersebut, Manajemen Merumuskan STRATEGI Korporasi
yang dicanangkan dengan Motto TELKOM 3010, yakni mewujudkan Kapitalisasi
Pasar USD 30 Milyar di tahun 2010, sehingga disusunlah Roadmap berikut.

REGULASI

KOMPETISI

KUALITAS

BIROKRASI

NILAI-NILAI

Goal

VISI

MISI

4 (Empat)
INISIATIF
STRATEGI
BISNIS

Employee
INISIATIF STRATEGIS

TELKOM at 2005E:

REVENUE: Rp 41.2 T
EBITDA: Rp 9.3 T
NETINCOME: Rp 8 T
STOCK PRICE: Rp 6150
EBITDA MARGIN: 59%
MARKET CAP:US$10Bn

REVENUE
GROWTH
ENHANCEMENT

REVENUE
(maximal)

COST &
TECHNOLOGY
MANAGEMENT

COST
(efficient)

VALUE CREATION:
SINERGY, ALLIANCE,
PARTNERSHIP

MAKROEKONOMI

TEKNOLOGI

PARADIGM SHIFT

CAPEX
(optimal)

customer
INDIVIDUAL

KORPORAT

PRODUCT

SERVICE

DELIVERY

HR&FINANCE

IT&NW

SOP

Sumber: Arwin Rasyid, Telkom 3010, not published yet

OLO

TELKOM at 2010E:
REVENUE: Rp 87.6 T
EBITDA: Rp 50.2 T
NETINCOME: Rp 16.5 T
STOCK PRICE: Rp 14925
EBITDA MARGIN: 59%
MARKET CAP :US$ 30 Bn

TELKOM at 2010
(Actual)

REVENUE: Rp56.5 T
EBITDA: Rp29.3T
NETINCOME: Rp9.5T
STOCK PRICE: Rp7950
EBITDA MARGIN: 32.8%
MARKET CAP :US$ 17.8 Bn

OLO = Other Licence Operator

SOP = System Operation Procedure
NW = Network
22
IT = Information
Technology

Pengalaman Implementasi Strategi di

Dengan
bantuan
TELKOM
(3) konsultasi strategi dari AT Kearney,
Manajemen Telkom setuju untuk
Merumuskan tahapan pengembangan Strategi Bisnis Korporasi
sebagai berikut.
2

1
Strategic Fact Base
Development

Interview key
stakeholders
External
analysis (e.g.
macroeconomic,

regulatory,
market trends
etc.)
Internal
analysis (e.g.
business units,
product
7a performance
etc.)

3 Identification &

Portfolio
Assessment
and Strategy
Outline

Assess
performance
and potential
of businesses
and product
groups
Map
businesses to
assessment
matrix
Determine
strategic
mission for
businesses
and prioritize

Market and Portfolio Model

Assessment of
Growth
Opportunities

Identify growth
opportunities
Map
opportunities to
assessment
matrix
Prioritise
growth
opportunities

7b

5
Capability Gap
Assessment

Assess
capabilitie
s

Strategic
Business and
Portfolio
Roadmap

Develop
optimal future
Business and
Product
Portfolio
Roadmaps
Develop
Technology
Roadmap

6
Implementation
Roadmap

Financial Model

Define market size, demand and

Model financial implications
share
Develop financial model
23
Sumber: Arwin Rasyid, Telkom 3010, not published yet

Formulate of
implementation
plan
Determine
strategic
program with
initiatives, timing
and costs
Determine
business
responsibilities
and interaction
scheme

Pengalaman Implementasi Strategi di

TELKOM
(4)rumusan utama STRATEGI bisnis dari AT
Salah
satu hasil
Kearney tersebut adalah mendorong TELKOM
Diversifikasi produk dan market sebagai berikut.

melakukan

Diversify
Develop International
opportunities
Identify strategic opportunities in high
growth markets
Diversify
Strengthen the
Core

Todays
Portfolio of
Businesses

TELKOMSEL & Flexi

Broadband
Enterprise
Technology

Expand to
Adjacent
Industries

IT services
Entertainment
Content
Applications

24

Pengalaman Implementasi Strategi di

TELKOM
Sejalan
dengan (5)
program implementasi Strategi Bisnis Korporasi
tersebut, Manajemen terus mendorong perubahan Budaya di Telkom,
dengan mengubah paradigma cara berpikir dan cara bekerja LAMA
dengan yang BARU.

Paradigma Lama

Paradigma Baru

Loyalitas ke Atasan

Loyalitas ke Perusahaan

Atasan adalah Raja

Pelanggan adalah Raja

Gaji dibayar Perusahaan

Gaji dibayar Pelanggan

Orientasi Format & Prosedur

Orientasi Substansi

Orientasi Proses

Orientasi Hasil

Organisasi Hierarkis Vertikal

Organisasi Fungsional & Demokratis

Dominasi Jabatan & Senioritas

Dominasi Prestasi & Kerja keras

Avoid the differences

Celebrate the differences

Sumber: Arwin Rasyid, Telkom 3010, not published yet

25

Pengalaman Implementasi Strategi di

TELKOM
(6) STRATEGI bisnis korporasi di TELKOM tersebut
Hasil-hasil Implementasi
dalam kurun tahun 2005-2007 cukup
positif, meski akhirnya
Implementasi Strategi tersebut dilanjutkan oleh Manajemen Telkom
berikutnya (Its another Story!)

Harga SAHAM TELKOM terus meningkat.

aba Bersih yang terus meningkat..
Harga saham naik 2.23xlipat (123%)
10550
dalam waktu 20 bulan.
TLKM
Diatas kenaikan IHSG (naik 58%,
dalam 20 bulan)

1790.41

IHSG

4725
1135.67

Sumber: Arwin Rasyid, Telkom 3010, not published yet

26

Lesson Learned
Belajar
dari
Pengamalan
Implementasi
Strategi
Bisnis
Korporat,
baik
selama
memimpin Danamon dan Telkom, berikut
adalah beberapa pelajaran berharga:
The Winning Team is key to Winning
The Execution of Strategy is just as important (if
not more important) as Strategy
Shareholders Support is Everything
Key
Success
Attitudes:
Persistence, and Patience.

Determination,

27

Thank You

28