Que objetivos tiene los proyectos de

construccin?
Todo proyecto tiene como objetivo:

Cumplir con el alcance de obra.

Terminar en el plazo.
Cumplir con el costo.
Cumplir con la calidad.

Productividad en la
construccin
productivi
dad

La medicin de la eficiencia con que

los recursos son administrados para
completar un proyecto especfico,
dentro de un plazo establecido y con
estndar de calidad dado (Serpell,1999)

El logro de la productividad involucra

la eficiencia y la efectividad. Ya que no
tiene sentido producir obra si esta
presenta problemas de calidad.
Alta
productividad

Alta eficiencia y
efectividad

Relacin entre la eficiencia, efectividad y

productividad
UTILIZACION DE LOS RECURSOS (eficiencia)

EFICIENTE
PERO
INEFECTIVO

OBTENCION DE LAS METAS

(efectividad)

INEFECTIVO
E
INEFICIENTE

EFECTIVO Y EFICIENTE
REA DE ALTA
PRODUCTIVIDAD

Alto

EFECTIVO
PERO
INEFICIENTE

Alta

Bajo

Pobre

Sistema productivo en la construccin

Insumo y
recursos
- Materiales
- Mano de obra
- Maquinarias,
herramientas y
equipos
- Informacin

transformaci
n

Producto
deseado

Productividad de los
materiales
Productividad de la mano de
obra

Productividad de la
Muy importante por el alto costo que representa, por lo
maquinaria
tanto es necesario
racionalizar su uso en los proyectos ,
evitando tiempo muertos.

Algunos factores con incidencias

negativa sobre la productividad en
proyectos de construccin
Errores en los diseos y falta de especificaciones.
Modificaciones a los diseos durante la ejecucin
del proyecto.
Falta de supervisin de los trabajadores.
Agrupamiento de trabajadores en espacios muy
reducidos (sobre poblacin en el trabajo).
Alta rotacin de trabajadores
Pobres condiciones de seguridad durante la
construccin (RNE Norma G.50). Ley 29783 (D.S.
005-2012-TR) Seguridad y Salud

 Composicin inadecuada de las cuadrillas de

trabajo.
Distribucin inadecuada de los materiales en la
obra.
Falta materiales requeridos.
Falta de suministro de quipos y herramientas.
Excesivo control de calidad.
Caractersticas de duracin y tamao de la obra que
no motivan al personal.
Clima y condiciones adversas en la obra.

Factores que inciden sobre la

productividad
Poca
Deficiente
Polticas
Deficientes
administra informaci
no
grupos de
n
cin
motivado
apoyo
Deficie
Clima
ras
nte
Ubicacin
adverso
diseo
obra

Mano obra
incapaz
BAJA

ALTA
Alta
Buena
Buena
motivaci
supervisi
organizacin Incentiv
n
n
os
Buena
eficientes
Buena
Procedimie
supervisi
grupos de
planificaci
ntos
n
apoyo
n
apropiados

Existe gran cantidad de factores que

afectan de diferentes formas la
productividad en los proyectos de
construccin. El profesional
encargado de la construccin de la
obra, debe conocer cuales de ellos
son positivos y cuales negativos,
para actuar sobre los ltimos y
disminuir o eliminar su efecto.

MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD EN LA
CONSTRUCCION
Para realizar lo anterior, se recomienda seguir el
siclo del mejoramiento de
descrito en la siguiente figura.

la

productividad,

Ciclo del mejoramiento de la

productividad

Estrategias y
acciones de
mejoramiento

IMPLEMENTACIO
N DE PLANES DE
MEJORAMIENTO

MEDICION DE LA
PRODUCTIVIDAD

Toma de datos
Anlisis estadstico

Situacin de la
obra
identificando los
problemas

EVALUACION DE
LOS FACTORES
QUE LA
AFECTAN

El sistema implementado para la medicin

de la productividad tiene los siguientes
objetivos:
Evaluar de manera objetiva el desempeo del
proyecto.
Referenciar el ciclo de mejoramiento para
prximas etapas de construccin
Realizar
anlisis
de
tendencias,
proyectando
resultados para futuras obras y terminacin de la obra

Determinar por que una obra o actividad es

mas productiva que otras similares

Lean construction y el
mejoramiento de la
productividad

En 1992 Lauri koskela, application of the new

production philosophy to construction: concibe la
produccin y sus operaciones como procesos.
La nueva filosofa de produccin puede ser definida
como un flujo de materiales y/o informacin desde
la materia prima hasta el producto final.
Objetivos fundamentales: reduccin de
costos, ahorro de tiempo e incremento
de valor para el cliente.

Doce
principios
bsicos
de
la
produccin sin prdidas que se
establecen para el diseo, control y
mejora de los flujos de produccin:
1.Incrementar la eficiencia de
actividades que agregan valor.

las

2. Reducir la participacin de actividades

que
no
agregan
valor
(tambin
denominadas prdidas).

3. Incrementar el valor del producto a travs

de la consideracin sistemtica de los
requerimientos del cliente.

4. Reducir la variabilidad.
5. Reducir el tiempo del ciclo.

Cost and Stafng

Level

Startin
g
The
project

Organizing
and
preparing

Project

ProjectCharler
Manageme
nt Outputs

Carrying out the

word

Project
Management
Plan

Closing
the
project

Accepted Archived
Deliverable Project
Documents
s

Time

6. Simplificar procesos.
7. Incrementar la flexibilidad de la
produccin.

8. Incrementar la transparencia de los

procesos.
9.

Enfocar el
completo.

control

al

proceso

10.Mejorar
Introducir
la mejora
11.
continuamente
el continua
flujo.
procesos.

de los

1era etapa. Asegurar que los flujos

no paren. FLUJO
PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3

PROCESO 4
PROCESO 5

2da etapa. Los flujos no paran y son eficientes.

FLUJO
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5

3era etapa. Flujos y procesos eficientes.

FLUJO
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5

1
Asegurar
que los
Flujos no
paren

2
Lograr
Flujos
Eficientes

Lograr
Procesos
Eficientes
Sistema
de
Producci
n
Efectivo

12. Referenciar los procesos con los de las

organizaciones lderes (benchmarking).

 En este flujo el
material es
procesado
(conversiones),
inspeccionado, se encuentra en
espera o es transportado. Estas
actividades son diferentes entre si.
Esquema del proceso de
produccin
Transport
e

Espera

PROCESO
A

Inspecci
n

Transporte

Espera

PROCESO
B

Inspecci
n

Esquema del proceso de

produccin

Transport
e

Espera

PROCESO
A

Inspecci
n

Transporte

Espera

PROCESO
B

Inspecci
n

Los procesos representan las conversiones

en la produccin, mientras que los
transportes, esperas e inspecciones son los
flujos de la produccin.

Modelo de Conversin
Material
Mano de Obra,
etc.

Subproce
so A

Proceso de
Produccin

Subproce
so B

Productos

Subproce
so C

Se denominan conversiones a todas las

actividades
de
transformacin
que
convierten los materiales y la informacin
en
productos,
pensando
en
los
requerimientos del cliente, por lo tanto en
el proceso de produccin son las
actividades que agregan valor .

El nuevo concepto de produccin (Lean

production), establece que el proceso
productivo se compone de conversiones y
flujos, a diferencia del sistema tradicional
de produccin en el que solo se considera
las conversiones.
Material
Mano de Obra,
etc.

Subproceso
A

Modelo de
Conversin
Proceso de
Produccin

Subproceso
B

Productos

Subproceso
C

Proceso clsico de conversin de una entrada en una salida

Esquema del proceso de

produccin

Transport
e

Espera

PROCESO
A

Inspecci
n

Transporte

Espera

PROCESO
B

Inspecci
n

Las perdidas, por el contrario, se consideran

todas las actividades que no agregan valor
pero que consumen tiempo, recursos y
espacio, generando costos en el proceso de
produccin (actividades de flujo)

Modelo de
Conversin
Proceso de

Material
Mano de Obra,
etc.

Produccin

Subproceso
A

Subproceso
B

Subproceso
C

Proceso
constructiv
o columna

Insumos

Hab. y
Coloc.
Fierro

Productos

Encofrado

Vaciado
Concreto

Columna

Desencofra
do

Esquema del proceso de

produccin

Transport
e

Espera

PROCESO
A

Inspecci
n

Transporte

Espera

PROCESO
B

Inspecci
n

Como objetivo de la utilizacin del nuevo

enfoque de produccin, se encuentra el
hacer mas eficientes las actividades de
transformacin
que
agregan
valor,
minimizando o eliminando las actividades
que no lo generan (perdidas), logrando una
mayor
productividad
en
el
proceso

Flujos y Procesos
Un Sistema de Produccin debe tener un
Flujo Ininterrumpido para ser un Sistema
Eficiente.
En la industria de la construccin, la
mayora de Procesos de Ejecucin
requieren de Procesos de Soporte:
FLUJO

Producci
n 1
PROCESO
EXCAVACIN

Soporte
PROCESO 2
LOGIST. TUBOS

Producci
n 3
PROCESO

TENDIDO TUBOS

Soporte
PROCESO 4
RRHH SOLDADOR

Producci
n 5
PROCESO
SOLDADURA

EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA

EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

RELLENO

FLUJO

PROCESO 3

SISTEMA DE PRODUCCION

EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA

EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO
LLEGA TUBERIA

COLOCACION FALTA TUBERIA

PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

ESTA CUADRILLA
PARA

Eficiencia en
construccin
planificacin
Planner)

el
a
el

control de proyectos de
travs del sistema de
ultimo planificador (Last

Del
estudio
de
perdidas
en
diferentes
investigaciones realizadas, se a concluido que por
ausencia o deficiente planificacin de los
proyectos, se generan actividades que no
agregan valor.
El LCI (Lean Construction
Institute), a desarrollado un nuevo sistema de
planificacin y control de proyectos, enfocado en
la teora de construccin sin perdidas (Lean
Construction).

Glenn Ballard, desarrollo conceptualmente el

modelo denominado ltimo planificador (last
planner), cuya finalidad es aumentar la
confiabilidad, minimizando la incertidumbre
de la planificacin de los proyectos, que trae
como consecuencia mejoras sustanciales en
su desempeo.

Dicho aumento en la confiabilidad se logra

introduciendo planificaciones intermedias y
semanales, enmarcadas dentro de un plan
maestro o general del proyecto, analizando
las restricciones(cuellos de botella) que se
interponen al desarrollo de las tareas.
Conocidas las restricciones, es posible
actuar antes que sucedan, evitndolas, con
lo que se logra desarrollar las actividades sin
interrupciones.

El Sistema Ultimo Planificador, se presenta

de modo que ejemplifique el control como
causante de los eventos que se ajustan a un
plan,
en
contraposicin
al
concepto
tradicional de control de proyectos en
trminos de deteccin de varianzas despus
de los hecho.
Una aplicacin apropiada del sistema de
control de la produccin es mostrada para
mejorar la confiabilidad del flujo de trabajo,
la cual promete sustanciales beneficios en
reduccin del costo y duracin de los
proyectos.

El Sistema Ultimo Planificador es una

herramienta efectiva para mejorar la
productiva de las unidades de produccin
que implementan sus procedimientos y
tcnicas(Ballard Y Howell 1997).
Este modelo cambia el enfoque desde la
productividad de la unidad inmediata de
produccin a la confiabilidad del flujo de
trabajo entre unidades de produccin y
tambin extiende la aplicacin del sistema
al diseo.

El Sistema Ultimo Planificador necesita

medir el desempeo de cada plan de
trabajo semanal para estimar su calidad.
Esta medicin, que es el primer paso
aprender de las fallas e implementar
mejoras, se realiza a travs del
Porcentaje de Asignaciones Completadas
(PAC), para
una semana dada.

PAC =

PAC =

El PAC as evala hasta que punto el

sistema Ultimo Planificador permite
anticiparse al trabajo que se haria en la
semana siguiente. Es decir, compara lo
que ser hecho segn el plan de trabajo
semanal, con los que realmente fue
hecho, reflejando as la fiabilidad del
sistema de planificacin.

Implementacin de un
programa de mejoramiento de
la productividad en la
construccin
De la investigacin en Implementacin de
un programa de mejoramiento en gestin de
la produccin y teniendo en cuenta los
principios de Lean Construction y siguiendo
la metodologa propuesta, se podr obtener
excelente resultados en el desempeo de
los proyectos .

Esquema del proceso de

produccin

PUEDE

PROCESO DE
PLANIFICACI
N
EL ULTIMO
PLANIFICADO
R

SE
HAR

SE
HAR

PRODUCCI
N

PAC
Cuanto
de lo
que se
dijo
seria
hecho
se hizo

HEC
HO

Gua para el mejoramiento de la

productividad
Diagrama de flujo metodologa para el mejoramiento
continuo de la productividad en proyectos

SENSIBILIZACION SOBRE NUEVOS

ENFOQUES DE PRODUCCION APLICADOS A
LA CONSTRUCCION

CAPACITACION DEL PERSONAL DE

PRODUCCION DE OBRA
IDENTIFICACION Y REDUCCION DE
PERDIDAS IMPLEMENTACION DE LAST
PLANNER
PUESTA EN MARCHA DEL PLAN DE ACCION
SOBRE RECOMENDACIONES
EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD DEL
PLAN DE ACCION CON
RECOMENDACIONES DE MEJORAMIENTO
CONSTRUCCION DE INDICADORES
GLOBALES DE PRODUCTIVIDAD

Difusion del tema mediante

seminarios
dirigido
a
creativos
de
empresas
constructoras
Presentacion
de
las
herramientas a utilizar en
obra
para
muestreo
de
trabajo y control de la
planificacion
dirigido
a
directores y residentes
Mediciones de distribuciones
de tiempos y confiabilidad del
sistema de planificacion
Con
las
observaciones
realizadas se sugiere mejorar
los metodos de trabajo de la
planificacion
Presentacion
de
informes
semanales de seguimientos a
las
acciones
correctivas
implementadas
Corta inaccion de un sistema
de referenciacion a nivel
local, extensible a nivel
nacional
y
comparable
internacionalmente

El SUP no es una metodologa que

reemplace o compita con los mtodos
de redes y camino crtico, si no que los
complementa y enriquece. Mientras los
mtodos de redes manejan el camino
crtico, el SUP se preocupa de manejar
la variabilidad; mientras los mtodos de
redes manejan fechas, el SUP maneja
flujos de trabajo.

La planificacin de los mtodos de

redes generalmente se usa para
gestionar contratos mientras el SUP se
preocupa
de
gestionar
interdependencias.

La productividad es efecto
de la planificacin con
fiabilidad

Este sistema pretende incrementar la

fiabilidad de la planificacin y, por
tanto, incrementar el desempeo. Para
ello, el sistema provee herramientas de
planificacin y control efectivas an en
proyectos
complejos,
inciertos
y
rpidos.

En este tipo de proyectos a menudo se

argumenta que es imposible o una
prdida de tiempo planificar con los
sistemas tradicionales debido a la gran
incertidumbre que presentan y a la
rapidez
con
que
cambian
las
condiciones que los rodean.

El SUP est especialmente diseado

para mejorar el control de la
incertidumbre
en
los
proyectos,
aumentando la confiabilidad de los
planes.
Este
incremento
de
la
confiabilidad se realiza llevando a cabo
acciones en diferentes niveles del
sistema de planificacin.

En la planificacin semanal se debe

comprometer
slo el trabajo que sabemos que puede
realizarse
como
una
forma
de
proteger a las unidades productivas
de la incertidumbre y de la variabilidad.

Esto
aumenta
la
fiabilidad
del
plan
incrementando el rendimiento, no slo de la
unidad de produccin que ejecuta el plan
semanal, sino tambin de las que ejecutan
trabajos posteriores. Los planes de trabajo
semanal son efectivos cuando las asignaciones
cumplen cinco criterios de calidad:

adecuada definicin.
consistencia o legitimidad.
secuencia adecuada.
tamao ptimo.
retroalimentacin o aprendizaje.

Estos criterios, se aplican para seleccionar,

secuenciar y dimensionar el trabajo que se
incluir en el plan de trabajo semanal.
El SUP necesita medir el desempeo de
cada plan de trabajo semanal para estimar
su calidad. Esta medicin, que es el primer
paso para aprender de los errores e
implementar mejoras, se realiza a travs
del
porcentaje
de
asignaciones
completadas; este porcentaje es el nmero
de realizaciones divididas por el nmero de
asignaciones para una semana dada.

El
porcentaje
de
asignaciones
completadas evala hasta dnde el
sistema del ltimo planificador es capaz
de anticiparse al trabajo que se har en
la semana siguiente. Es decir, compara
lo que se har segn el plan de trabajo
semanal con lo que realmente se hizo,
reflejando as la fiabilidad del sistema
de planificacin.

El buen funcionamiento de un sistema

de planificacin y control de produccin
como el descrito depende no slo del
sistema en s, si no del logro de
compromisos
confiables
con
la
planificacin. Este aspecto humano de
la planificacin es probablemente el
responsable por ms del 50% de las
mejoras que puedan obtenerse por el
uso de este sistema.

Los involucrados en el proceso de

planificacin adquieren la obligacin de
cumplir con las actividades y acciones
que les han sido asignadas. Estas
obligaciones o compromisos estn
vinculadas
a
la
realizacin
de
actividades dentro del nivel ms bajo
de la planificacin, esto es, en la
planificacin
a corto
plazo u operativa.
QUEREM
PODEM
OS
HACER

OS
HACER

VAMOS
A HACER

El impacto de la planificacin
en el desempeo de los
proyectos
El SUP ha sido aplicado con xito en
mltiples proyectos en numerosos
pases. En una investigacin realizada
por el Centro de Excelencia en Gestin
de Produccin de la Universidad Catlica
de Chile se observ el impacto de la
implementacin del SUP en numerosos
proyectos de ingeniera y construccin
en un perodo de tres aos.

Fig. 2. Evolucin del porcentaje de

actividades completadas (PAC) por mes
y aos en diferentes Proyectos chilenos
(Alarcn et al., 2008).

Antes de su implementacin, en la
mayora
de
los
proyectos
el
cumplimiento
de
la
planificacin
mostraba un comportamiento errtico y
un bajo cumplimiento promedio de la
planificacin semanal, incluso inferior al
50% en algunos casos.

Al introducir algunos aspectos muy

bsicos del SUP, como la realizacin de
reuniones semanales, el control del
porcentaje
de
asignaciones
completadas y el seguimiento de la
productividad de las actividades, se
registraron evoluciones positivas del
porcentaje de actividades completadas.

Adems, incluso en las mediciones ms

tardas el grado de implementacin
observado era todava limitado lo que
permita aseverar que el potencial de
mejora era todava mucho mayor.
Las mejoras observadas en la certidumbre
de la planificacin fueron acompaadas
por mejoras notables de productividad en
los proyectos, como muestra la Figura 3
que resume los progresos reportados por
8 empresas que participaron en las
implementaciones.

Fig. 3.Mejora del desempeo en

diversas empresas chilenas (Alarcn et
al., 2008).

Estos
resultados
fueron
mejoras
medidas en diversos indicadores de
desempeo entre los que destacaban
incrementos de productividad de mano
de obra cercanos al 50% en los casos
ms notables.

En muchos proyectos era difcil medir

con precisin el impacto por medio de
indicadores especficos, por lo que la
evaluacin
del
impacto
de
la
implementacin
involucr
tambin
aspectos
cualitativos.
Al
ser
consultados por su percepcin de los
impactos, los gestores de proyectos
mencionaron
numerosos
impactos
positivos
que
se
describen
a
continuacin:

 Mejora en la gestin y control del

proyecto; los gestores aprecian el
orden y la sistematizacin del proceso
de administracin del proyecto que
les proporciona una sensacin de
mejor control del proyecto.
Mayor implicacin de los mandos
medios gracias a un papel ms activo
en la gestin del proyecto y su mayor
compromiso con la planificacin.

Disminucin de pedidos urgentes e

imprevistos, que en la mayora de los
proyectos
representa
inicialmente
porcentajes muy altos del total de los
pedidos; la disminucin de estos pedidos por
si sola puede significar una importante
reduccin en los costes de los proyectos.

Percepcin, por parte de los administradores,

de una mayor productividad de los procesos
aunque en algunos casos sta no pueda ser
medida directamente.
Menores plazos de ejecucin de las obras.

En
una
evaluacin
ms
global,
ejecutivos
de
las
empresas
participantes atribuyen al SUP el
agregar mayor certidumbre global al
cumplimiento de compromisos de la
organizacin.
Los conceptos de gestin de proyectos
vinculados al SUP presentan un enorme
potencial para el incremento del
desempeo en los proyectos.

Las
experiencias
recientes
de
implementacin demuestran que este
sistema es un verdadero motor de la
mejora continua de las organizaciones
ya que proporciona los elementos y
herramientas adecuadas para crear una
mentalidad de mejora en los proyectos
y lograr que sta ocurra de forma
natural.

Los progresos obtenidos en proyectos

individuales son notables, sin embargo,
el verdadero valor se logra cuando las
empresas
logran
implementar
y
consolidar estas nuevas prcticas a
nivel de toda su organizacin, creando
as una cultura de mejora continua.
Filosofa Kaizen
Hoy mejor que ayer, maana
mejor que hoy!
Mejora Continua!!!!!!

Un nuevo enfoque en la gestin:

la construccin sin prdidas
Se muestra una visin alternativa de la
gestin en el sector de la construccin,
introduciendo un enfoque novedoso de
la administracin que est tomando cada
da ms fuerza a nivel mundial: lean
construction
o
construccin
sin
prdidas.

Lean Construction
Maximizar el
valor al
cliente
Minimizar el
desperdicio
Construccin sin prdidas

ORIGEN E HISTORIA DEL

LEAN CONSTRUCTION

Adam Smith (1723-1790)

Modific el proceso original de produccin
mediante la Divisin de Trabajo
Se consigui una Curva de Aprendizaje
en la mano de obra

Frederick Taylor (1856-1915)

Administracin Cientfica: La mxima
prosperidad del empleador se logra junto
con la mxima prosperidad del empleado
Se debe analizar al detalle al trabajador
para mejorar la productividad (Estudio
de Tiempos y Movimientos)

Henry Ford (1863-1947)

Evolucin del concepto de

calidad
Durante la recuperacin econmica de
Japn ,despus de la Segunda Guerra
Mundial y de su surgimiento como potencia
econmica, el concepto de calidad sufre
una importante evolucin, principalmente
de la mano de 3 norteamericanos:
Joseph Juran
Philip Crosby
Edwards Deming

Joseph Juran (1904-2008)

ORGANIZA LA
PRODUCCIN, ENSEA A
CAPACITAR Y MANEJAR AL
PERSONAL DE TRABAJO E
INTRODUJO EL SISTEMA DE
INVENTARIOS JUST IN
TIME

Philip Crosby (1926-2001)

Su mensaje se dirige a la
administracin
y alta direccin.
La calidad es el cumplimiento de
las exigencias de diseo, sin
importar el precio del producto.

CALIDAD

Costos
Totales

Rentabilid
ad

La calidad es gratuita,

Edwards Deming (1900-1993)

CONTROL DE CALIDAD
ESTADISTICOS Y CIRCULOS DE
CALIDAD
Dirigi la revolucin
de la calidad
japonesa.
Control Estadstico de Procesos (CEP)
Hace falta que la gente sepa lo que tiene
La
quecausa
hacer. fundamental de la debilidad
de la industria y del subsiguiente
desempleo es la falta de gerencia
por parte de la alta direccin

Filosofa respecto a la
Calidad
Total Quality Management (TQM)
Padre de la reconstruccin industrial de
Japn

Enfermedades que aquejan la

administracin

1. Falta de constancia.
2. nfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluacin del desempeo, calificacin por
mritos o revisin anual de desempeo.
4. Movilidad de alta gerencia.
5. Manejar una compaa con base slo en
cifras visibles.
6. Costos mdicos y de ausentismo excesivos.
7. Costos excesivos en garantas fomentadas
por abogados que trabajan sobre la base
de honorarios.

Toyota Production System

(TPS)
Nuevo sistema de produccin
desarrollado por el grupo de ingenieros
de la Toyota encabezados por:
Taiichi Ohno (1912-1990)
Se observ gran cantidad de Desperdicio
en el sistema Ford y abandono de las
necesidades del cliente

7 Desperdicios
7 Perdidas

Sobre - Produccin
Esperas
Transporte
Sobre - Procesamiento
Inventario
Movimientos
Defectos (Trabajos Rehechos)

 Sobre - Produccin
Producir ms de lo que demanda
el cliente. De las peores formas
de desperdicio porque genera
otra forma grave de desperdicio:
el inventario.

 Esperas
Tiempo durante un proceso
que no agrega valor. Incluye
las esperas de material,
informacin, mquinas,
herramientas, cuellos de
botella, etc.

 Transporte
Mover el material ms de lo
necesario. Incluye ubicar
cosas en lugares temporales.

 Sobre Procesamiento
Mayor trabajo del necesario a un
producto o servicio que no es parte del
proceso ptimo y que el cliente no
est dispuesto a pagar. Es la ms difcil
de identificar y eliminar.

 Inventario
Acumulacin de productos y/o
materiales en cualquier parte
del proceso. Genera otros tipos
de desperdicios: esperas,
transporte.

 Movimientos
Cualquier movimiento que no
es necesario para completar de
manera adecuada una
operacin o actividad. Pueden
ser de personas como de
mquinas.

 Defectos (Trabajos
Rehechos)
Defectos
de produccin generan

consumo
de materiales, mano de obra para
reprocesar, re trabajar y atender las quejas
de los clientes.

Make Ready Make Do

Make Ready: realizar las acciones
necesarias para que est todo listo en el
inicio de una actividad.
MaKe Do: 8va prdida (Koskela, 2004)
- Forzar a hacer.
- La actividad se ejecuta sin contar con todo
lo necesario para su inicio.
- Prdida de productividad por hacer las
cosas de la forma no ptima.
El Make Do aparece cuando ha fallado el
Make Ready

Toyota Production System

(TPS)
Just in Time (JIT): Filosofa de trabajo que
busca aproximarse al inventario cero
Sistema de produccin Pull o Kanban
Elementos a prueba de fallos o
Poka Yoke
Filosofa Kaizen

Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!

Mejora Continua!!!!!!

LEAN MANUFACTURING
Gracias al xito de Toyota, un grupo del MIT
estudi el sistema TPS y decidieron nombrarlo
Lean Manufacturing.
Objetivo: Reducir los 7 tipos de desperdicio
Lean = Carne Magra (sin grasa)

LEAN CONSTRUCTION
En 1992, Lauri Koskela adeca la filosofa hacia la
construccin.
Luego, Glenn Ballard y Greg Howell desarrollan el:

SISTEMA LAST PLANNER

Lean Manufacturing

Cosas
Correctas

Cantidad
Correcta

Lugar
Correcto

Flexibilidad

Tiempo
Correcto

Abierta al
Cambio

Lean Construction
Acadmicos:

Lauri Koskela
Glenn Ballard
Greg Howell
Iris Tommelein
Luis Fernando Alarcn
Carlos Formoso

Implementadores:
Todd Zabelle
Roberto Arbul

METODOLOGIA ESTANDAR DE
GERENCIA DE PROYECTOS

El enfoque del PMI

PMI, nos dice que un proyecto se puede
descomponer en pequeo partes, cada una de las
cuales tiene unas entradas, un proceso y unas
salidas. Entonces, el enfoque de este instituto es
descomponer un proyecto en una red de procesos,
cuyas entradas, salidas, tecnicas y herramientas
estan plenamente identificadas y conectadas, de tal
manera que se hace una gerencia sobre una cadena
planificada y controlada
de procesos.
Proceso

Transformac
ion
Tecnicas y
Herramientas

Estos procesos se ubican dentro de una matriz de

cinco grupos de procesos y 13 areas de
conocimientos
AREAS DE
CONOCIMIEN
TOS
Integracion
Alcances
Tiempo
Costo
Calidad
Rec. Humanos
Riesgos
Adquisiciones
Comunicacione
s
Seguridad

GRUPOS DE PROCESOS

Inicio

Planificacio
n

Ejecucio
n

Control

Cierre

El enfoque del Lean

Construction
la construccion
sin perdidas ILC (Institute

El insituto de
of Lean
Construction), considera que luego de una entrada, el proceso no es tan
directo como una simple transformacion que entrega un resultado, sino
que existe muchas otras actividades inherentes denominadas flujos, que
generan desperdicios como: transporte, esperas y trabajos rehechos, que
no agregan valor al cliente.
La filosofia de gestion propuesta por este grupo, se basa en maximizar el
valor para el cliente, minimizando lo mas que se pueda las perdidas de
recursos; para ello, recomienda diferentes tecnicas y herramientas que
se enfocn en la informacion extraida del ultimo planificador, de manera
tal que aquello que realmente se llega a hacer es un resultado
optimizado de lo que se debe hacer contra
lo que se puede hacer.
Trabajo

Rehecho

Transport
e

TC

Espera

Transformaci
on

Inspeccio
n

TN
C

T
P

T
C

objetivo

Concept
os de
diseo

Diseo
de
Producto

Fabricacio
ny
logistica

Puesta
en
Marcha

Final de
Vida util

Criterios
de
Diseo

Diseo
de
Procesos

Ingenieri
a de
Detalles

Instalaci
on

Explotacion y
Mantenimien
to

Definicion
del
Proyecto

Diseo

Suminis
tro

Ensambl
e

Uso

CONTROL DE PRODUCCION
ESTRUCTURACION DEL TRABAJO
CICLO DE
APRENDIZAJE

FASES

Definicion
del
Proyecto

Diseo

Suminis
tro

Ensambl
e

Uso

El sistema nos dice que para entregar un

proyecto sin perdidas, debemos considerar cinco
fases: definicion del proyecto, diseo, suministro
(abastecimiento), ensamble (construccion) y
uso.

Para gestionar estas fases proponen 11 mdulos

agrupados en tres para cada fase (traslapados
sobre los terceros): objetivo (necesidades y
valores), criterios de diseo (restricciones),
conceptos de diseo (diseo conceptual), diseo
de procesos, diseo de producto, ingeniera de
detalles, fabricacin y logstica (compras),
instalacin (construccin), puesta en marcha
(pruebas y entrega), explotacin y mantenimiento
(operacin y mantenimiento), final de vida til
(alteraciones).

MODUL
OS

CONTROL DE PRODUCCION
ESTRUCTURACION DEL TRABAJO
CICLO DE
APRENDIZAJE

Considera adems tres mdulos que corren a lo

largo de toda la gestin: control de produccin,
estructuracin del trabajo y ciclo de aprendizaje

El enfoque del Instituto

Goldratt

PROVEEDORES

EMPRESA

MERCADO

Restriccion Restriccion Restriccion

1
2
3

Cuello de
botella

Ventas
desperdicia
das

El Instituto Goldratt, (Avraham Goldratt Istitute), propone su

teora de restricciones, cuya filosofa considera que la gestin
de una empresa es un flujo de actividades que corren como
por diferentes tuberas ubicadas ya sea en los proveedores,
dentro de la empresa o en el mercado. Cada una de estas
actividades tiene un caudal diferentes; entonces, si en
algn lugar este caudal se estrecha, todo el flujo de la gestin
queda restringido a esta actividad denominada Cuello de

PROVEEDORES

EMPRESA

MERCADO

Restriccion Restriccion Restriccion

1
2
3

Cuello de
botella

Ventas
desperdicia
das

Este instituto propone que para realizar una gestin

exitosa en una empresa, primero debemos considerar
cinco pasos:
1. Identificacin la restriccin,
2. Mejorar la restriccin,
3. Subordinar el sistema a esta restriccin,
4. Elevar la restriccin, y
5. Volver al paso 1.

Lean Construction en el
Mundo

En Inglaterra, hay un gran desarrollo

acadmico
y
tambin
nuevas
leyes
orientadas al uso de Lean Construction
En Estados Unidos, ya se utilizan los
principios
Lean
en
varias
empresas
medianas y chicas
Tambin se desarrolla el tema en: Chile,
Brasil, Australia, Dinamarca, Alemania, etc

Lean Construction en el
Mundo
Inglaterra:
Heathrow Airport
Terminal 5
EE.UU.:
Sutter
Health

Caso de Sutter Health

Caso de Sutter Health

Sutter Health es una organizacin sin fines de lucro
que maneja numerosos hospitales y planes de salud
comunitarios, con la base en Sacramento, California.
En el ao 2004 dio inicio a un programa de
construccin que contemplaba alrededor de US$
7.000.000.000 en proyectos de construccin a
finalizar en 2012.
Esta organizacin ha desarrollado una estrategia
Lean Project Delivery que aborda en forma
coherente los diversos niveles del proceso de
desarrollo de un proyecto: la produccin, la
organizacin, y la contratacin.

Por qu Lean?
La necesidad de introducir estabilidad en
sus proyectos.
Incrementar
significativamente
la
probabilidad de desarrollar exitosamente
un programa de 7 mil millones de dlares.
El potencial real de reducir desperdicios,
fundamentalmente
los
costes
de
construccin.
El potencial real de hacer ms, con menos.

Acciones de Sutter Health

Identificar un coordinador para interactuar con la
comunidad de prestadores de servicios de diseo y
construccin.
Desafiar a los gerentes de proyectos a usar el sistema
Last Planner en todos sus proyectos, incluidos sus
reuniones internas.
Identificar, desarrollar y entrenar a sus propios
expertos y especialistas.
Crear mtricas para mostrar mejoras
desempeo de proyectos y procesos.

en

el

Cambiar la mentalidad en las reuniones hacia la

participacin activa.

Enfoque de Sutter Health: Las 5

grandes Ideas

Incrementar
Relaciones entre
Participantes

Optimizar el
Proyecto en su
Conjunto, no las
Partes

Colaborar

Realment
e
Colaborar

VALO
R

Proyecto
como
Cadena de
Compromiso
s
Acoplar
Firmemente
Accin y
Aprendizaje

Relaciones Contractuales Entre

Partes
Se firma un solo contrato entre el promotor, el
proyectista y el contratista general que describe
como sern las relaciones entre las partes que
conforman el Equipo Integrado de Proyecto (EIP).
No se trata de un contrato de DiseoConstruccin ya que cada parte conserva sus
propias responsabilidades, y son invitados a
integrarse en el EIP.
El equipo se selecciona en base a solicitudes
propuestas que son elegidas en base al valor
ofrecido y no en base al menor costo.

En vez de ser considerada una mesa con tres

patas, el EIP es visto como tres crculos
solapados parcialmente cuyos representantes
conforman el ncleo del proyecto.
Los miembros de este ncleo del proyecto
seleccionan en forma conjunta a otros
miembros del EIP.
El acuerdo contempla metas especficas del
EIP que se explicitan en el contrato; por
ejemplo: el libre intercambio de ideas,
aprendizaje continuo, trabajo conjunto, etc.

Lean en Per
Ing. Virgilio Ghio (1965-2001)
Pregrado en la PUCP
Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA
Trabaj como docente en la Pontificia
Universidad Catlica de Chile
En 1998, regresa a Per y forma la empresa
CVG Ingenieros bajo los lineamientos LEAN
Escribe el libro Productividad en Obras de
Construccin: Diagnstico, Crtica y Propuesta,
publicacin pstuma en 2001

Lean Construction en
Per
Aunque el trmino se est volviendo ms
comn, su correcto entendimiento sigue
siendo limitado
Experiencias mayormente en empresas
constructoras
Se inicia una mayor difusin acadmica:

PUCP
UPC
URP
UNI

El 15 de febrero
del 2011 se cre el
Captulo Peruano
del Lean
Construction
Institute (LCI)
integrado por 6
empresas y la
PUCP, universidad
que le da el
respaldo
acadmico

Asesora y
capacitaci
na
consultores

Creacin
de blog
de
discusi
n

Generaci
n de
tesis
Estrategias
desarrolladas
por el captulo
para la difusin
de la filosofa
Lean

Congres
o anual
Publicacione
s de
excelencia

Charlas
mensual
es

Generaci
n de
papers

Lean Construction en
Per
La filosofa Lean
propone que el cliente se
lleve un producto que lo
satisfaga ms, le cueste
menos, y el productor
gane ms. Todos ganan y
es sostenible. S SE
PUEDE!!

Cesar Guzman Marquina,

Presidente del Captulo

Hablar de Lean es

hablar de productividad
y calidad en toda la
cadena de
abastecimiento desde
nuestros proveedores
hasta nuestros clientes

Westin Libertador
Aplicaciones de Lean Construction
en Per
En 1999, GyM, la constructora del
Grupo Graa y Montero, decidi iniciar
la aplicacin de metodologas Lean en
dos proyectos de gran envergadura: el
mercado mayorista Minka, en el Callao
y el edificio Latino (Ripley, en San
Isidro). Desde entonces, GyM hizo suya
la filosofa Lean como fundamento
para la gestin de sus proyectos.

Doce aos han transcurrido desde la

culminacin de estas importantes obras
y muchos conceptos maduraron. Es as
que, cuando la constructora gan el
concurso privado para la construccin
del Hotel Libertador Westin, el ms alto
del pas, ya se haban desarrollado las
herramientas
y
metodologas
necesarias para garantizar la creacin
de valor en los clientes.

TEORAS DE PRODUCCIN
Cules son las teoras de
produccin?
Produccin como Transformacin (Task
Management)
Produccin como Flujo (Flow
Management)
Generacin valor (Value Management)

Produccin como
Transformacin (Task
Management)
Principios:
Transformar inputs en outputs
Parte de dos principios:
La transformacin total se consigue
descomponiendo el todo en partes y
realizando la transformacin de todas
las partes.
La reduccin de costo de cada parte
lleva a la reduccin del costo total.

Produccin como
Transformacin (Task
Management)
Caractersticas:
Esta visin ha predominado durante el
siglo XX
La visin tradicional de Gerencia de
Proyecto est basada en esta teora.
La produccin masiva en manufactura
se apoy en esta teora.
Esta teora lleva principalmente a una
de las 3 metas de la produccin:
producir el producto.

Produccin como Flujo

(Flow Management)

Caractersticas:
Propuesta por los esposos Gilbreth, en 1922.
El modelo considera 4 etapas en el proceso de

produccin:
o
o
o
o

Procesamiento (P)
Inspeccin (I)
Espera (E)
Movimiento (M)

Duracin del Ciclo

de Produccin = P
+I+E+M

Slo el Procesamiento representa Transformacin.

Las otras etapas representan prdida en la

produccin.

Produccin como Flujo

(Flow Management)

Caractersticas:
Finalmente, la visin de la produccin

como flujo se enfocar en:

o Hacer
el
procesamiento
ms
eficiente igual que en el modelo de
Transformacin
o Eliminar o reducir las actividades
de no-transformacin

Generacin de Valor
(Value Management)
Esta teora complementa las dos anteriores a
travs de la produccin como medio para
cumplir con las necesidades del cliente
(generar valor)
La Gestin de Produccin equivale a trasladar
estas necesidades a una solucin de diseo,
para luego producir conforme al diseo. Sin
embargo, durante la produccin se debe
Valu
seguir buscando agregar valor.
e
Ciclo de Generacin de Valor:
Flow

Task

Sntesis y Comparacin de las

Teoras de Produccin
Produccin como transformacin
(task management):
Define la tarea que debe ser hecha, y
cmo hacerla eficientemente

Produccin como Flujo

(flow management):
Se enfoca en eliminar prdidas
relacionadas con el flujo de los procesos

AMBAS VISIONES
SON
COMPLEMENTARIA
S

Generacin de
Valor, las
complementa

Herramientas:
Encuestas para
identificar
necesidades
Taller ClienteSocio

GENERACION
DE VALOR

Herramientas:
Contrato
WBS
Cronogramas
Maestros
Etc

Resumen: Teoras
de Produccin
Value
Manageme
nt

Task
Manageme
nt

PRODUCCION

FLUJO

TRANSFORMACION

Flow
Management

Herramientas:
Last Planner
System

Enfoque Tradicional
La construccin se ha entendido como el
proceso en el que las materias primas
(entradas) son convertidas en productos
(salidas)
Este modelo de produccin se conoce
como Modelo de Conversin de Procesos
Este proceso puede ser dividido en los
Subprocesos de Conversin

Enfoque Tradicional
Modelo de
Conversin
Material
Mano de Obra,
etc.

Subproce
so A

Proceso de
Produccin

Subproce
so B

Productos

Subproce
so C

Enfoque Tradicional
Este enfoque no diferencia entre los
subprocesos de conversin y, por esto,
asume que todos agregan valor
Sin embargo, por ejemplo:
Albailera
Agrega valor
Transporte de materiales
No agregan valor

Enfoque Tradicional
Asume que el costo del proceso se reduce
si se minimizan los costos de todos los
subprocesos
Sin embargo, ignora efectos producidos
por
la
interdependencia
de
los
subprocesos, pues asume que el sistema
de produccin es lineal y secuencial
Entonces, no se considera la variabilidad
de los resultados o los trabajos rehechos
No hay preocupacin en el impacto del
producto final dado por: malos recursos,
variabilidad o la incertidumbre

Enfoque Lean
Ve a la construccin como un flujo de
procesos en vez que solo la conversin en s
El llamado Modelo de Flujo de Procesos
est compuesto por las actividades:
La conversin: actividad que S agrega valor
Las prdidas: actividades que NO generan valor

Entonces, este enfoque enfatiza en la

minimizacin y/o eliminacin de las
prdidas de un proceso
Gran impacto en el proceso de la
produccin debido a que las prdidas
consumen la mayor parte del proceso

Enfoque Lean (Ghio

2001)
Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:
Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto
Trabajo Contributorio (TC): transporte de
materiales
Trabajo No Contributorio (TNC): ir al bao

TP
(Actividades de
conversin)

28%

TC + TNC
(Prdidas del
proceso)

Enfoque Lean (Ghio

2001)
Empresas con TP en 20% - 30%, presentan
alto nivel de grasa superficial (sobre
dotacin de cuadrilla)
Fcilmente se eleva al rango de 40%
eliminando la sobre dotacin general de
cuadrillas productivas

Enfoque Lean (Ghio

2001)
Empresas con un TP del
orden de 40% tienen
que lidiar con lo llamado
grasa interna
Esta puede ser
minimizada y hasta
eliminada para llegar a
niveles del 50% - 60%
Labor ms compleja,
trabajar en la
constructabilidad

CONSTRUCTABILIDAD
DEFINICIN
DE
CONSTRUCTABILIDAD:

LA

Uso ptimo del conocimiento y

experiencia de construccin en la
planificacin,
el
diseo,
el
abastecimiento
y
la
propia

Comparacin
Tradicional

Lean
Construction
Sigue el modelo de

Sigue el modelo de
conversin

El diseo de producto
se termina y despus
empieza el diseo de
proceso

Productos y procesos
son diseados
conjuntamente

No todas las etapas del

ciclo de vida del
producto son
consideradas durante el
diseo

Todas las etapas del

ciclo de vida del
producto son
consideradas durante el
diseo

Las actividades se
llevan a cabo tan pronto
como sea posible

Las actividades se
llevan a cabo al ltimo
momento responsable

flujos

Qu objetivos tienen
los Proyectos de
Construccin?
Todo proyecto tiene como objetivo:

Cumplir con el alcance de obra.

Terminar en el plazo.
Cumplir con el costo.
Cumplir con la calidad.

Fases de un Sistema de
Gestin

PLANEACIN

CONTROL

E
EJECUCIN

Fases de un Sistema
de Gestin
P
E
C

lanificacin: fase en la cual se disea el

sistema de produccin (como se harn las
cosas).
jecucin: es la realizacin de las tareas (lo
planeado).
ontrol: comparar lo que se planeo con lo
que se realizo (ejecucin)

Sistema de Gestin
Tradicional

Conocido como Project Management.

Desarrollado y promovido por el Project
Management Institute (PMI) a travs
del PMBOK.
Los proyectos se descomponen en dos
clases de procesos:

Procesos de Administracin de Proyectos

(Planear, Ejecutar, Controlar y Cerrar)
Procesos
Orientados
al
Producto
(especificacin y creacin del producto.

Ya tenemos un buen Plan eso

basta?
000
10, as
lne Flujos

Ininterrumpidos

Coordinacin
Excelente

Optimizacin
de Procesos

A mayor
detalle,
mayor
control

Sistema de Gestin
Tradicional

PLANEAMIENT
O

Detallado, a
nivel de
Tareas (La
seguridad de
un buen
planeamiento
se busca a
travs de
pedir mayor
nivel de
detalle en
cronogramas)
.
No tiene en
cuenta la
Variabilidad.
No tiene en
cuenta el
Flujo entre
tareas y
Actividades.

EJECUCIN

La ejecucin
se limita a
transmitir
ordenes de
inicio de
actividades
(Asume que
los recursos
para ejecutar
las tareas
estn listos).
No plantea
estrategia
para combatir
Variabilidad.
No mide el
Performance
a nivel de
ejecucin.

CONTROL
Control
reactivo,
cuando ya
han ocurrido
los hechos.
El modelo de
control no
apunta a
encontrar
razones de
las
desviaciones
del plan
durante la
ejecucin.
No considera
las
desviaciones
a nivel de
tareas y
actividades.

Sistema de Gestin
Tradicional

P E C
lanear

jecutar

Sistema reactivo

ontrolar

Propuesta del Sistema de Gestin

Lean
Nuevo enfoque al Planeamiento

P E C
Paso Intermedio

Asegurar: Planeado = Ejecutado

Mitigar el impacto de la
variabilidad

Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

RELLENO

FLUJO

PROCESO 3

SISTEMA DE PRODUCCION

Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO
LLEGA TUBERIA

COLOCACION FALTA TUBERIA

PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

ESTA CUADRILLA
PARA

Flujos y Procesos
Entonces:
PROCESO: Son cada una de las
actividades productivas que conforman el
proyecto.
FLUJO: Es la consecucin eficiente y
eficaz de todos procesos que conforman
un proyecto.

Flujos y Procesos
Un Sistema de Produccin debe tener un
Flujo Ininterrumpido para ser un Sistema
Eficiente.
En la industria de la construccin, la
mayora de Procesos de Ejecucin
FLUJO
requieren de Procesos de Soporte:

Producci
n 1
PROCESO

EXCAVACIN

Soporte

PROCESO 2
LOGIST. TUBOS

Producci
n 3
PROCESO

TENDIDO TUBOS

Soporte

PROCESO 4
RRHH SOLDADOR

Producci
n 5
PROCESO

SOLDADURA

Prdidas
Es todo aquello que genera costo pero que no
suma a la produccin (no genera ms
producto terminado):
o Prdidas por Flujo
Cuando los procesos se detienen por
falta de informacin, recursos, directivas,
actividades previas no ejecutadas

Cuando el sistema est desbalanceado en

la capacidad de produccin de cada
proceso
CAPACIDAD DEL
SISTEMA

o Prdidas en los Procesos

Cuando la cantidad de recursos (mano
de obra, equipos, materiales, etc)
usados en un proceso son excesivos
para la cantidad de trabajo producido
PRDIDAS EN EL SISTEMA

Prdidas en los
Sistemas de Produccin
FLUJO
Proce
so 1

Proce
so 2

Prdidas por
Flujo

Proce
so 3

>>> Prdidas en el

Proceso
Eficiencia del Sistema de
Produccin

Ya tenemos un buen Plan eso

basta?
000
10,
s
a
lne

Flujos
Ininterrumpidos

Coordinacin
Excelente

Optimizacin
de Procesos

A mayor
detalle,
mayor
control

Ya tenemos un buen Plan eso

basta?
50
ln 0
eas

VS

Detallo
segn me
aproximo
a la fecha

Busca
confiabilidad
y mejora
continua

Resumen: Tradicional TRADICIONA

TRADICIONA
Lean
LEAN
L
Aprendizaje ocurre espordicamente.
No es sistemtico
Participantes acumulan gran cantidad
de inventarios para proteger sus
propios intereses.

Aprendizaje es incorporado en el
manejo de proyectos, empresas, y de
las cadenas de provisin (supply
chain management)
Buffers son dimensionados y
colocados estratgicamente para
absorber variabilidad en el sistema
de produccin.

Las actividades se llevan a cabo tan

pronto como sea posible.

Las actividades se llevan a cabo al

ltimo momento responsable.

No todas las etapas del ciclo de vida

del producto son consideradas durante
el diseo..

Todas las etapas del ciclo de vida del

producto son consideradas durante
el diseo.

El diseo de producto se termina y

despus empieza el diseo de proceso.

Productos y procesos son diseados

conjuntamente.

Cambio de visin tradicional a nueva visin

Visin
Convencional

Visin de
Calidad

Costo Total
del Proceso

Costo de fallas
en calidad

Nueva Filosofa
de Produccin
Costo de
Actividades
que no dan
valor
(prdidas)
Costo de
Actividades
que dan valor

FILOSOFIA DE
OPTIMIZACION

Incrementar la
eficiencia de los
procesos

Reducir el costo de
las fallas en calidad
e incrementar la
eficiencia de los
procesos

Reducir/eliminar
actividades que
no agregan valor e
incrementar
eficiencia de las
actividades que s
agregan valor

Principios para el diseo y mejora

de flujos en los Procesos

1. Reducir la parte de las actividades que

no aaden valor.
2. Incrementar el valor de salida a travs
de la consideracin sistemtica de los
requerimientos de los clientes.
3. Reduccin de la variabilidad.
4. Reduccin de los tiempos de ciclo.
5. Simplificacin por la minimizacin del
nmero de pasos, partes y uniones.

6. Incrementar la flexibilidad de la salida.

7. Incrementar la transparencia del proceso.
8. Focalizar en el control de todo el proceso.
9. Crear el mejoramiento continuo dentro
del proceso.
10. Balancear la mejora del flujo con la
mejora de la conversin.
11. Benchmark.

1.- Reducir la porcin de actividades que no

aaden valor

a.- Actividades que aaden valor:

Actividad que convierte material y/o
informacin hacia aquello que es
requerido por el cliente.
b.- Actividades que no aaden valor
(tambin llamada prdida):
Actividad que consume tiempo,
recursos o espacio pero que no aade
valor.

DIAGRAMA DEL RECORRIDO

F
I

DIAGRAMA DEL PROCESO

C
AL

DF

G CP

SIMBOLO
1

DESCRIPCION
Carga de material en el dumper

Traslado de materiales del almacen

a cada manzana

E (21)

CERRO
2

Descarga de materiales
a cada manzana

M(7)
K(18)

L(26)

E(6)
A (38)

B(38)

C(38)

D(38)

LEYENDA

OBRA
2

ADYACENTE

CERRO

Area de trabajo del herrero

CP

Area de trabajo del carpintero

Area de trabajo del gasfitero

Area del apilado del cemento

AL

Oficina de almacen

OF

Oficina tecnica
Entrada de la obra

F(38)

PUEBLO JOVEN

Fig.

G(40)

H(38)

I(40)

J(38)

Escala 1/2000

TRANSPORTE DE MATERIALES DEL ALMACEN A CDA MANZANA. METODO ORIGINAL

DIAGRAMA DEL RECORRIDO

DIAGRAMA DEL PROCESO
SIMBOLO
1

DESCRIPCION
Carga de material en el dumper

Traslado de materiales del almacen

a cada manzana

CERRO
2

Descarga de materiales
a cada manzana

M(7)
F

K(18)
AL

L(26)

G
I

LEYENDA
1

OBRA
2

ADYACENTE

CERRO

Area de trabajo del herrero

CP

Area de trabajo del carpintero

Area de trabajo del gasfitero

Area del apilado del cemento

AL

Oficina de almacen

OF

Oficina tecnica
Entrada de la obra

F(38)

PUEBLO JOVEN

Fig 4.

G(40)

H(38)

I(40)

J(38)

Escala 1/2000

TRANSPORTE DE MATERIALES DEL ALMACEN A CDA MANZANA. METODO PROPUESTO

Las actividades que no aaden valor

existen debido:
Al diseo en organizaciones jerrquicas.
Cada vez que una tarea es subdividida
en dos subtareas ejecutadas por
diferentes especialistas, las actividades
que no aaden valor se incrementan:
inspeccin, movimiento y espera. De
esta
manera,
el
diseo
de
la
organizacin tradicional contribuye a
una expansin de actividades que no
aade valor.

 La ignorancia es otra fuente de

actividades que no aaden valor.
Especialmente
en
la
esfera
administrativa de la produccin, muchos
procesos no han sido diseados con un
estilo ordenado y en vez de esto han
sido desarrollados en un estilo ad hoc a
su forma presente. El volumen de
actividades que no aaden valor no es
medido, de tal manera que no hay
poder que pueda contenerlas.

 La naturaleza de la produccin la
existencia de actividades que no aadan
valor:
El trabajo en proceso tiene que ser
movido de una conversin a otra, los
defectos
emergen,
los
accidentes
ocurren.

 Los principios de organizacin y control de la

filosofa convencional de produccin han tendido
a disminuir el rol de los requerimientos del
cliente.
En muchos procesos, los clientes nunca han sido
identificados ni sus requerimientos clarificados.
El principio dominante de control ha sido
minimizar los costos de cada etapa; esto no ha
permitido la optimizacin de los flujos
funcionales cruzados en la organizacin.
El enfoque prctico a este principio es llevar a
cabo un sistemtico diseo del flujo, donde los
clientes son definidos para cada etapa de sus
requerimientos.

Sistema
ampliado
Cliente
Proveedor
aplicado al proceso de fabricacin
de una columna

Cliente/Proveedor
Cliente/Proveedor
FIERRO
Habilitacin y
colocado de fierro
vertical y estribos.

Cliente / Proveedor

ENCOFRADO
Habilitacin y
encofrado de madera
para columna.

VACIADO
Vaciado de concreto
en columna.

2.- Incrementar el valor de la salida a

travs de una consideracin sistemtica
de los requerimientos del cliente
El valor es generado a travs de la
satisfaccin de los requerimientos del cliente,
no como un mrito inherente de la conversin.

Para cada actividad hay dos tipos de clientes,

las siguientes actividades (proveedores) y el
cliente final.
Porque esto suena evidente por s mismo,
nosotros debemos preguntarnos porque los
requerimientos del cliente no han sido
considerados.

3.- Reducir la variabilidad

Los procesos productivos son variables,
desde el punto de vista del cliente un
producto uniforme es mejor.
Tagushi
propone
que
cualquier
desviacin del valor objetivo en un
producto produce una prdida, que es
una funcin cuadrtica de la desviacin,
para el usuario y la sociedad. As, la
reduccin de la variabilidad debera ir
ms all de la mera conformidad con las
especificaciones.

3.- Reducir la variabilidad

Luego, la variabilidad o incertidumbre,
especialmente de la duracin de la
actividad, incrementa el volumen de
actividades
que
no
aaden
valor.
Verdaderamente, no hay casos donde la
mayor variabilidad sea buena.

 As la reduccin de la variabilidad dentro de

un proceso debe de ser considerada un
objetivo intrnseco.
Schonberger manifiesta enrgicamente:
La variabilidad es el enemigo
universal. Expresiones alternativas para
este principio son: reducir incertidumbre,
incrementar la estandarizacin ya que
estos permiten un mejor control sobre los
flujos.

 La estandarizacin de las actividades

Implementando
procedimientos
estndares es frecuentemente el medio
para reducir la variabilidad tanto en la
conversin como el flujo de los procesos.
Por ejemplo la especializacin y la
formacin de trabajo seriado para la
cuadrilla disminuyen la variabilidad al
saber la cuadrilla que hacer, como hacer
y donde hacer.

4.- Reduccin del tiempo de ciclo

El tiempo es una medida natural para los
procesos de flujo.
El tiempo es ms usado y universal que el
costo y la calidad porque puede ser usado
para conducir mejoras en ambos

4.- Reduccin del tiempo de ciclo

.
El tiempo de ciclo puede ser representado
como sigue:
Tiempo del Ciclo = Tiempo de proceso + Tiempo
de inspeccin
+ Tiempo de espera + Tiempo de
movimiento

 La mejora bsica en la nueva filosofa de

produccin es comprimir el tiempo de ciclo,
que fuerza a la reduccin de los tiempos de
inspeccin,
movimiento
y
espera.
Adicionalmente a la eliminacin forzada de
desperdicios, la compresin del tiempo total
de ciclo nos proporciona los siguientes
beneficios:
Entrega ms rpida al cliente.
Reduce la necesidad de pronstico acerca
de la futura demanda.
Disminucin de interrupciones en la
produccin debido a cambios de rdenes
de trabajo.
Se facilita la gestin porque hay menos
rdenes de clientes a las cuales hacerles

 Cada capa de una jerarqua organizacional

aade al tiempo de ciclo errores a corregir
y problemas por solucionar.
Este simple hecho provee a la nueva
filosofa de produccin motivacin para
reducir las capas organizacionales, de tal
modo que se potencian a las personas
trabajando directamente dentro del flujo.

Enfoques prcticos a la reduccin del

tiempo de ciclo incluyen lo siguiente:
Eliminacin del trabajo en progreso
(esta meta original de JIT reduce el
tiempo de espera y por lo tanto el
tiempo de ciclo).
Reduccin de los tamaos de lote
(sectorizacin).
Cambios en la distribucin de la planta
de tal manera que las distancias de
transporte se minimicen.
Mantener las cosas en movimiento,
suavizando y sincronizando los flujos.

Enfoques prcticos a la reduccin del

tiempo de ciclo incluyen lo siguiente:
Reducir la variabilidad.
Cambiar las actividades de un orden
secuencial a actividades en paralelo.
Aislar la secuencia principal de creacin
de valor del trabajo contributorio.
En general, resolviendo los problemas
de control y las restricciones que
impiden un flujo veloz.

Identificacin de los Procesos del Proyecto

DIVISIN POR PROCESO
SUBPROCESOS POR CADA PROCESO DE PRODUCCIN

Calzadura
Humedos
CIMENTACION

Cimentacion

ACABADOS

Secos

Excavacin
masiva

Construccin de
elementos
verticales
CONSTRUCCION DE
LA
SUPERESTRUCTURA

Ascensores

EQUIPAMIENTO

Construccin de
elementos
horizontales

Sistema de
extraccin de
monxido

Principales Cantidades:

Programacin del Proyecto

Excavacin Masiva, Cimentacin y Elementos
Verticales en Stano

Elementos Horizontales en
Stanos

Elementos Verticales en Piso

Tpico

ZONA B-1

ZONA A-1
ELEMENTOS VERTICALES
CONCRETO
15 M3
ENCOFRADO
100 M2
ACERO
1.4 TN

ZONA A-2
ELEMENTOS VERTICALES
CONCRETO
15 M3
ENCOFRADO
100 M2
ACERO

1.4 TN

ELEMENTOS VERTICALES
CONCRETO
16 M3
ENCOFRADO
115 M2
ACERO

1.6 TN

Elementos Horizontales en
Piso Tpico
ZONA A
ELEMENTOS HORIZONTALES
CONCRETO
32 M3
ENCOFRADO
120 M2
ACERO
2.7 TN

5.- Simplificacin por la minimizacin del nmero

de pasos y partes

La simplificacin puede ser entendida como:

Reducir el nmero de componentes de un
producto.
Reducir el nmero de pasos en un flujo de
material o de informacin.
La simplificacin puede ser realizada, por un
lado, eliminando las actividades que no aaden
valor del flujo productivo y por el otro lado
reconfigurando partes o pasos que aaden valor.

MANO IZQUIERDA

MANO DERECHA
Operario gira 90

MANO IZQUIERDA

MANO DERECHA

Espera

Se dirije a coger ladrillo

Operario gira 180

con la mirada busca y ubica un ladrillo
camina 3 pasos
se inclina a coger un ladrillo
Espera

TV

Coge ladrillo
Operario gira 90
Transporta ladrillo a muro

Se dirije a coger ladrillo

Asienta ladrillo en muro

C

Coje ladrillo

Operario regresa a posicion vertical

giran 180
TC
Transporta ladrillo a muro
Operario camina 1 paso
Se dirije a coger ladrillo

TC

Fig.

DIAGRAMA BIMANUAL PARA EL ASENTADO DE LADRILLOS.

METODO PROPUESTO

Transporta ladrillo a muro

RESUMEN

Operario camina 2 pasos

Ayuda a mano derecha a colocar
el ladrillo en posicion de ser
desatado

PP

Suelta el ladrillo

TC

Transporta ladrillo a muro

Espera

Asienta ladrillo a muro

DC

Suelta el ladrillo

Fig.

Suelta el ladrillo

Coloca ladrillo en posicion

de ser asentado

DIAGRAMA BIMANUAL PARA EL ASENTADO DE LADRILLOS.

METODO ORIGINAL

Metodo

Original
Izq.

Propuesto

Der.

Izq.

Der.

Operaciones
Transportes
Esperas
Sostenimiento
Inspecciones

2
1
2
-

4
4
-

1
-

3
2
-

Movim. totales

Distancia recorrida en
en metros

5.40 m.

0.00 m.

 Los
cambios
organizaciones
tambin traer simplificacin.

pueden

La divisin vertical u horizontal del trabajo

siempre trae actividades que no aaden
valor, las cuales pueden ser eliminadas a
travs de unidades auto sostenidas
(multihabilidosas, equipos autnomos).

Enfoques
incluyen:

prcticos

Acortamiento
actividades.

de

de
los

la

simplificacin

flujos

consolidando

Reduccin de los componentes del producto

a travs de cambios en el diseo o partes
prefabricadas.
Estandarizando
partes,
materiales,
herramientas, etc.
Desacoplando eslabonamientos.
Minimizando la cantidad de informacin de
control necesitada.

6.- Incrementar la flexibilidad de la salida

A primera vista, incrementar la flexibilidad

de la salida, parece ser contradictorio con
simplificacin. Algunos de los elementos
clave son diseo de productos modulares
en conexin con un uso agresivo de otros
principios, especialmente la compresin
del tiempo de ciclo y transparencia.

6.- Incrementar la flexibilidad de la salida

Enfoques prcticos del incremento de la

flexibilidad incluyen:
Minimizar los tamaos de lote para
atender muy cercanamente la demanda.
Reducir la dificultad de los arranques y
cambios de producto.
Personalizar el producto al final del
proceso.
Entrenar a trabajadores multihabilidosos.

Elementos Horizontales en
Stanos

7.- Incrementar la transparencia en el proceso

La falta de transparencia en los procesos

incrementa la propensin a errar, reduce
la visibilidad de los errores, y disminuye
la motivacin para la mejora.
As, es un objetivo hacer el proceso
productivo transparente y observable
para facilitar el control y la mejora a
travs de medios organizacionales o
fsicos, mediciones y con la publicacin
de informacin.

Enfoques prcticos para una transparencia realizada

incluye lo siguiente:

Establecimiento de un ordenamiento y
limpieza bsicos para eliminar lo
inservible, el mtodo de las 5-S. (En
Japons: Organizacin, Ordenamiento,
Limpieza, Limpieza Personal y Disciplina
usado para crear una organizacin
bsica del lugar de trabajo).
Hacer
el
proceso
directamente
observable a travs de un apropiado
layout y sealizacin.

Enfoques prcticos para una transparencia realizada

incluye lo siguiente:

Evidenciar atributos invisibles del proceso

solo visibles a travs de mediciones.
Incorporar el proceso de informacin en
las reas de trabajo, herramientas,
almacenes, materiales y sistemas de
informacin.
Usar controles visuales para permitir a
cualquier
persona
reconocer
inmediatamente
estndares
y
desviaciones de ellos.

Mtodo de las 5 S
Las 5S es un proceso continuo para mantener un
ambiente de trabajo ordenado, limpio, seguro,
agradable y que facilite el trabajo diario.
Se llama 5S por qu son las iniciales de las cinco
palabras japonesas :

Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

(Clasificar)
(Ordenar)
(Limpieza)
(Estandarizar)
(Disciplina).

 La falta de la aplicacin de las 5S conduce a

ineficiencias, prdidas, despilfarro, baja moral en
el trabajo, altos costes y una prdida de
capacidad para lograr suministrar a tiempo los
productos a los clientes.
La ventaja de aplicar las 5S previamente a otra
iniciativa de mejora continua est en la
simplicidad de sus conceptos, efecto visual
cuando se realizan las mejoras, fuerte impacto
en la mejora de la seguridad y calidad de vida
en el rea de trabajo.
Estos resultados muestran al trabajador que es
posible mejorar significativamente el rea de
trabajo, si participan con sus ideas, colaboracin
y un mejor sentido de responsabilidad.

 Una Planta luego de aplicar las 5S:

Produce menos defectos.

Cumple mejor los plazos.
Es mas segura.
Es mas productiva.
Se realizan mas fcilmente las labores de
mantenimiento.
Tiene una calidad mas elevada.
Es mas motivante para trabajar.
Permite de manera mas fcil la diversificacin
de la produccin.
Permite el crecimiento corporativo.
Permite una mayor fiabilidad y confianza.

8.- Enfocar el control en el proceso completo

Hay por lo menos dos prerrequisitos para enfocar
el control en todo el proceso.
- El proceso completo debe de ser medido.
- Debe de haber una autoridad responsable por el
control de todo el proceso.
En organizaciones jerrquicas, los dueos de los
procesos que cruzan varias funciones son
designados, con responsabilidad por la eficiencia y
efectividad de ese proceso.
Una solucin ms radical es dejar el control de los
procesos a equipos de trabajo auto dirigido

9.- Crear el mejoramiento continuo dentro del proceso

Hay muchos mtodos necesarios para la

institucionalizacin
del
mejoramiento
continuo:
Mejorando la medicin y el monitoreo.
Estableciendo metas extendidas (por
ejemplo, eliminacin de inventarios o
reduccin del tiempo de ciclo), mediante
los cuales se descubren los problemas y
se estimulan sus soluciones.

9.- Crear el mejoramiento continuo dentro del proceso

Utilizando
procedimientos
estndares
como hiptesis de la mejor prctica, para
ser desafiado constantemente por otros
mejores.
Vinculando el mejoramiento con el
control, el mejoramiento debe estar
apuntando a las actuales limitantes de
control y a los problemas del proceso. La
meta es eliminar la raz de los problemas
ms que hacerle frente a sus efectos.

El
proceso
de
mejora
continua, en un proceso de
construccin,
busca
la
efectividad en el uso de los
recursos
mediante
la
aplicacin de tcnicas de
anlisis, cuyos resultados son
aplicados a los siguientes
procesos mediante iteracin,
obtenindose
as
mayores
niveles de productividad y
subsecuentes mejoras de los
mismos en el tiempo.

10.- Mejoramiento del balance de flujo

con el mejoramiento de la conversin

Para cada proceso de produccin, los

aspectos relacionados al flujo y a la
conversin tienen cada uno potenciales
diferentes para el mejoramiento. Como una
regla:
A mayor complejidad del proceso de
produccin, mayor es el impacto del
mejoramiento de los flujos.
A mayor desperdicio inherente a los
procesos de produccin, mayor es el
provecho en la mejora del flujo en

10.- Mejoramiento del balance de flujo

con el mejoramiento de la conversin

Sin embargo, en una situacin donde el

flujo ha sido descuidado por dcadas, el
potencial para el mejoramiento del flujo es
usualmente mas alto que el mejoramiento
de la conversin, Por otro lado el
mejoramiento del flujo puede ser iniciado
con
inversiones
pequeas,
pero
usualmente requiere ms tiempo que el
mejoramiento de la conversin

Figura 1:

Diagrama de recorrido de la piedra chancada, desde su entrada

a la obra hasta su colocacion como parte integrante de un elemento.

Metodo actual

Figura 2 :

Diagrama de recorrido de la piedra chancada, desde su entrada

a la obra hasta su colocacion como parte integrante de un elemento.

Metodo Propuesto

11.- Benchmark (Proceso de comparacin)

Frecuentemente, el Benchmarking es un
estmulo para alcanzar el descubrimiento de
la mejora a travs de una radical
reconfiguracin de los procesos. Mediante
estos, los defectos lgicos fundamentales
en los procesos pueden ser descubiertos.

11.- Benchmark (Proceso de comparacin)

Los pasos bsicos del Benchmarking incluyen:

Conocimiento del proceso, evaluando las fortalezas y
debilidades de los sub-procesos y ganando la
superioridad a travs de la combinacin de las
fortalezas existentes y las mejores prcticas externas.
Conocimiento de los lderes o competidores de la
industria,
descubriendo,
comprendiendo
y
comparando las mejores prcticas.
Incorporando lo mejor, copiando, modificando o
incorporando las mejores prcticas en sus propios
subprocesos.

Panel de Control

248

Lean Construction
Filosofa de trabajo en la construccin,
destinada a maximizar el valor del
producto para el cliente mediante la
minimizacin o eliminacin del desperdicio
Proporciona varias herramientas que
buscan lograr una produccin ms limpia
y sin grasas (lean = magro). Estas
herramientas permiten disminuir la alta
variabilidad del sector

Construccin sin
prdidas

Lean Construction
Maximizar el
valor al
cliente
Minimiza
r el
desperdi
cio
Construccin sin
prdidas

Herramientas LEAN

Sistema de produccin
eficiente
La forma de mantener el plazo y la
productividad en un proyecto de construccin es
teniendo un Sistema de Produccin Efectivo.
Para tener un Sistema de Produccin Efectivo se
tiene que cumplir los siguientes objetivos, en
dicho orden de prioridad:
Asegurar que los flujos no paren
Lograr flujos eficientes
Lograr procesos eficientes

1era etapa. Asegurar que los flujos

no paren. FLUJO
PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3

PROCESO 4
PROCESO 5

2da etapa. Los flujos no paran y son eficientes.

FLUJO
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5

3era etapa. Flujos y procesos eficientes.

FLUJO
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5

1
Asegurar
que los
Flujos no
paren

2
Lograr
Flujos
Eficientes

Lograr
Procesos
Eficientes
Sistema
de
Producci
n
Efectivo

1
Asegurar
que los
Flujos no
paren
Manejo de la
Variabilidad

Last Planner

2
Lograr
Flujos
Eficientes

Sistema
de
Producci
n
Efectivo

3
Lograr
Lograr
Procesos
Procesos
Eficientes
Eficientes

Principios de Fsica
de Produccin
Tren de Actividades

11
Asegurar
que los
Flujos no
paren

2
Lograr
Flujos
Eficientes

Sistema
de
Producci
n
Efectivo

3
Lograr
Procesos
Eficientes

Asegurar
que los
Flujos no
paren

Lograr
Flujos
Eficientes
Lograr
Procesos
Eficientes
Sistema
de
Producci
n
Efectivo

Optimizacin
de Procesos

SISTEMA LAST
PLANNER

 Problemtica
Existen muchas formas de mejorar la
productividad en un proyecto de construccin,
una de las formas ms eficientes y econmicas
es mediante una buena planificacin.
Actualmente, el nivel de confiabilidad de la
planificacin tradicional es muy bajo ya que se
basa en conceptos errneos e informacin no
confiable.
Lean Construction propone diversas
herramientas para reducir las prdidas
La productividad es efecto de la
ocasionadas por la planificacin tradicional.

planificacin con fiabilidad

Planificacin Tradicional
Se invierte mucho tiempo y dinero en la
elaboracin de presupuestos y
planificaciones de obra
La planificacin es el deseo de la forma
en la que se llevar a cabo el proyecto en
la realidad
Luego, todo el esfuerzo va al control:
tratar de cumplir la planificacin
Funcionara si fuese un mundo perfecto

Planificacin
Convencional

Se suele desviar la obra de lo planeado en

los primeros das
Se debe re-planificar gran parte del
proyecto
Se reducen las holguras y se genera gran
presin por terminar ms rpido
Se ejecuta peor la obra y los costos suben
radicalmente: Ataque Apache
Ballard (1994): 1/3 de las veces no se
cumple lo planificado en el lapso de 1
semana

ltimo Planificador
No da instrucciones a otro nivel de
planificacin posterior, sino directamente
a la obra
Su labor es lograr que sea posible realizar
lo planificado, y luego hacer que se haga
Actualmente, esta labor se desarrolla de
forma bastante artesanal y precaria por el
capataz,
maestro de
obra y, a veces,
QUEREM
PODEM
VAMOS
ingeniero
OSde campo OS
HACER

HACER

A HACER

ltimo Planificador
Se enmarca dentro de un esquema de
programacin de corto plazo, 1 semana
normalmente
As, sabemos que las tareas van a
cumplirse
Se usar el PPC (porcentaje del plan
cumplido) para medir la eficiencia y la
confiabilidad de la planificacin
l seleccionar las actividades que
cuenten con todos los recursos necesarios
para realizarse

ltimo Planificador
Se seleccionar nicamente
actividades que puedan
realizarse con xito
As, se crea un escudo a
los factores externos,
ejemplos:
Falta de materiales a tiempo
Problemas con proveedores

No asignar tareas que no

puedan cumplir
No engaarnos a nosotros
mismos

Talento,
Experiencia,
Conocimient
o,
Criterio

Informaci
n

PLANEAMIENT
O
Programaci
n

Recursos

Buscar que lo que se

hizo
SISTEMA
sea igual
LAST
a lo
que se
PLANNER
plane hacer

Lo que se hizo
CONTROL TRADICIONAL
=
Lo que se pens hacer?

Proteccin al
plan

EJECUCIN

LO QUE
SE HIZO

Enfoque Lean
Objetivos
del
Proyecto
Informac
in

LO QUE
SE DEBE
HACER

PLANEAMIE
NTO

ESCUDO
Se
ajusta
el
deber
con el
poder

LO QUE SE
PUEDE
HACER

SISTEMA
LAST
PLANNER

Recursos

LO QUE SE
COMPROMET
E A HACER

EJECUCIN
DEL PLAN

LO QUE
SE HIZO

LAST PLANNER

INICIO:
PLANEAMIENTO

AMPLIAR
DETALLE
RESULTADO:
LOOKAHEAD

SE DETERMINA EL
CUMPLIMIENTO, Y LAS
RAZONES QUE NO
PERMITIERON EL 100%
RESULTADO: PPC Y
CAUSAS DE
INCUMPLIMIENTO

ANALIZAR CADA TAREA

DEL LOOKAHEAD,
IDENTIFICAR
RESTRICCIONES Y
ASIGNAR RESPONSABLES
RESULTADO: ANALISIS DE
RESTRICCIONES

SE DETERMINA CUALES SON

LAS TAREAS EJECUTABLES, SE
NEGOCIA UTILIZACION DE
RECURSOS COMPARTIDOS, SE
ESTABLECEN COMPROMISOS
DE EJECUCION
RESULTADO: PROGRAMA
SEMANAL

Planificacin Maestra
Nivel ms alto del sistema de planificacin
Se realiza la planificacin por hitos
Dedicado a articular las actividades as
como ver su duracin y secuencia dentro
del proyecto completo
Se analiza todas las actividades de forma
muy general

Lookahead Planning

Planificacin de media categora: entre

planificacin maestra de obra y la
planificacin semanal
Busca crear un escudo con 3 5
semanas de anticipacin (en
edificaciones)
Busca prever qu se necesita para que las
actividades en un futuro medio se puedan
realizar
Las actividades que pasan a la
planificacin semanal son aquellas que se
les libr de restricciones
Se incrementa el PPC debido a que se

Lookahead de Obra

Lookahead Planning

Lookahead Planning

Anlisis de Restricciones
Es el anlisis para dejar libre de
necesidades a las actividades del
Lookahead para que se puedan realizar en
el tiempo planeado
Se asignan responsables por actividad y
fechas requeridas

Anlisis de Restricciones

Programacin Semanal
Listado de actividades a realizar durante la
semana
Estas no cuentan con restricciones y
produccin se compromete a realizarlas en
el plazo indicado
Se desprende del Lookahead
Sern todas las actividades de la primera
semana del Lookahead que estn libres de
restricciones

Programacin Semanal

Programacin Semanal

Programacin
Diaria

Listado de tareas y/o actividades a realizarse

durante la jornada del trabajo del da
Se programa el trabajo que realizarn todos
los obreros (con nombre y apellido)
Debe ser del conocimiento de todos los
involucrados
Se elabora de forma grfica y escrita
Se busca cumplir con la Programacin
Semanal al final de cada semana

Programacin
Diaria

Programacin
Diaria

Programacin
Diaria

PPC
Porcentaje del Plan Cumplido
Indicador que muestra qu tan bien se
programa en la obra y qu tanta
confiabilidad se tiene
Porcentaje que representa la cantidad de
actividades que cumplieron con todo lo
programado en la semana respecto del
total de actividades programadas en esa
semana

PPC

PPC

PPC

PROTEGER EL
PLANEAMIENTO

Horizonte semana anterior

3 semanas para
eliminar
restricciones

Horizonte semana actua

HOY

Inicio actividad
nueva

PROTEGER EL
PLANEAMIENTO
Esta todo listo para iniciar la
actividad?

Horizonte semana anterior

HOY

Altas probabilidades que la

actividad empiece en fecha =

Ciclo de Programacin
PLANEAMIENTO

LO QUE
Inicio:
Cronograma
Planeamiento DEBEMOS
HACER
Macro

PROGRAMACIN
Ampliar
detalle

LO QUE
DEBEMOS
Elaboracin
de
Lookahead
HACER
Detallado

Se determina el
cumplimiento, y
las razones que
no permitieron el
100%

EN
QUE SE
Elaboraci
n de
PUEDE
PPC y CI
MEJORAR

LO QUEde
Anlisis
Restriccion
IMPIDE
QUE
es
LO HAGAMOS

Esta todo listo para iniciar las

actividades?
GeneracinAnalizar cada tarea del lookahead para
identificar restricciones y asignar
LOde
QUE responsables

Plan
VAMOS
HACER

Se toman acciones
correctivas sobre
las causas de
incumplimiento

Semanal
Se determina cuales
son las tareas
ejecutables, se
negocia utilizacin de
recursos compartidos,
se establecen
compromisos de
ejecucin.

3 semanas para
eliminar restricciones.
Altas probabilidades que
la actividad empiece en
fecha

Objetivos de la
Programacin
Proteger el Plan
Asegurar el Flujo
Aprendizaje Mejora Continua
CMO ALCANZA LA
PROGRAMACIN SUS
OBJETIVOS?

CRONOGRAMA
GENERAL

LOOKAHEA
D

PLAN SEMANAL

1) PROTEGER EL
PLANEAMIENTO

2) ASEGURAR EL FLUJO

Cronogram
a

2) ASEGURAR EL FLUJO

Cronogram
a

2) ASEGURAR EL FLUJO

Look Ahead

Restricciones

Back log

Plan Semanal

aa
a
a
a
a
a
aaaa
a
aa
a
reasde
de
reas
Soporte
Soporte
Trabajando
Trabajando

Recursos
Recursos

Asegurar el Flujo

Recursos
Recursos

3) APRENDIZAJE
MEJORA CONTINUA

3) APRENDIZAJE
MEJORA CONTINUA

3) APRENDIZAJE
MEJORA CONTINUA

3) APRENDIZAJE
MEJORA CONTINUA

Recomendaciones al
Proceso
LOOKAHEAD
Debe partir de la Planificacin Maestra
Debe ser hecho por (o al menos con) los ejecutores
Detallar a un nivel gil pero que permita luego identificar
restricciones
ANALISIS DE RESTRICCIONES
SE DEBE HACER FORMALMENTE.
Se deben asignar siempre responsables para el
levantamiento de cada restriccin
Hacer seguimiento
Debe tomarse accin concreta sobre las restricciones

Recomendaciones al
Proceso
PLAN SEMANAL
Debe contener tareas que sean ejecutables.
Debe hacerse siempre. No basta duplicar la 1ra semana
del Lookahead.
Deben incluirse actividades colchn.
Debe describir tareas mesurables.
ANALISIS DE CONFIABILIDAD
Siempre analizar las causas de incumplimiento.
Interpretar el resultado del PPC.
Tomar acciones sobre las causas identificadas.
Hacer seguimiento al resultado de dichas acciones.

LAST
PLANNER
LAST PLANNER EN LA PRCTICA
EN LA
PRCTICA

Planificacin Maestra
Integrantes:
Equipo de soporte experto en el inicio
(opcional).
Residente de obra
Ingeniero de campo
Maestro de obra (eventual).
Se realiza revisin semanal y se actualiza en
caso de que se modifique algn hito.
Se revisa el Layout, sectorizacin y trenes de
trabajo.

Lookahead Planning
(residente)
Redactado por el Ingeniero residente con el
ingeniero de campo y maestro de obra.

Lookahead Planning
(Ing. Campo)
Redactado por el Ingeniero con ayuda del maestro de obra y
del que deriva el formato de anlisis de restricciones y
recursos.

Lookahead Planning
(Ing. Campo)
Redactado por el Ingeniero con ayuda del maestro de obra y
del que deriva el formato de anlisis de restricciones y
recursos.

Programacin semanal
Realizada por el ingeniero de campo y el
maestro de obra todos los viernes.

Programacin diaria
Integrantes:
Residente de obra (de ser necesario).
Ingeniero de campo.
Maestro de obra.
Capataces (de ser necesarios)
Se realiza de forma grfica y escrita al final
de todos los das.
Es firmada por el ingeniero de campo y el
maestro de obra.

CI y Acciones Correctivas
Realizadas por el ingeniero de campo todos
los viernes

Dificultades
En la elaboracin
El Lookahead no nace de la Planificacin
Maestra
El ejecutor no participa en la elaboracin de la
programacin y no la siente suya

Lograr mantenerlo operativo

No se actualiza la Planificacin Maestra
No se hace el Anlisis de Restricciones y por lo
mismo no se protege el plan
El compromiso del Plan Semanal es impuesto
No se hace seguimiento a las causas de
incumplimiento (No hay acciones correctivas)

Ventajas
Plazos de culminacin ms cortos
Disminucin en el costo directo debido a
una menor variabilidad
Reduccin del riesgo de imprevistos y
retrasos
Mejora continua

Herramientas LEAN

SISTEMA DE PRODUCCIN EFICIENTE

La forma de mantener el plazo y la

productividad en un proyecto de construccin
es teniendo un Sistema de Produccin Efectivo.
Para tener un Sistema de Produccin Efectivo
se tiene que cumplir los siguientes objetivos,
en dicho orden de prioridad:

Asegurar que los flujos no paren

Lograr flujos eficientes
Lograr procesos eficientes

1era etapa. Asegurar que los flujos

no paren. FLUJO
PROCESO 1

PROCESO 2

PROCESO 3

PROCESO 4
PROCESO 5

2da etapa. Los flujos no paran y son eficientes.

FLUJO
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5

3era etapa. Flujos y procesos eficientes.

FLUJO
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5

Principios de Fsica
de Produccin
Tren de Actividades

Asegurar
que los
Flujos no
paren

Lograr
Flujos
Eficientes
Lograr
Procesos
Eficientes
Sistema
de
Producci
n
Eficiente

TORIZACIN Y TREN DE ACTIVIDA

Tren de Actividades
Es un sistema balanceado de produccin
constante
Aplicado a proyectos donde:
La variabilidad es reducida
Fsicamente el trabajo es divisible en
partes similares
Cuando se aplica, la eficiencia del Sistema es
la ptima
Ayuda a optimizar actividades repetitivas y
secuenciales, tales como estructuras de
edificaciones, montajes de LT, tendido de
tuberas, etc.
Tambin es conocida como Programacin
Rtmica o Lineal

Tren de Actividades
Caractersticas:
Las actividades (procesos) se consideran
como una estacin de trabajo
Se programan actividades secuenciales,
una detrs de otra
Se realiza el balance de cuadrillas para
que todas las actividades culminen un
sector en el mismo lapso de tiempo
Se busca que todas las estaciones estn
balanceadas en capacidad y demanda

Tren de Actividades

Tren de Actividades
Caractersticas:
Todos los procesos son cuello de botella,
todas las actividades son Ruta Crtica (No
existen holguras)
Todos los das, cada cuadrilla produce
prcticamente los mismo,
consecuentemente, todos los das se
tiene un avance similar en el Proyecto
La cantidad de recursos necesarios es
constante

Tren de Actividades
Caractersticas:
Cantidad de trabajo Q que se ejecuta en
todas las estaciones es la misma
La capacidad de cada estacin est
diseada para la cantidad de trabajo Q

Tren de Actividades

Completad
o
Da
2
3
4
5
1

Puntos a Considerar
Los Trenes de Actividades consisten en
hacer que todas las partidas se vuelvan
crticas

Genera cuadrillas muy especializadas

en una nica actividad
Exige un compromiso del equipo de obra

Tren de Actividades
Pasos a seguir para generar un
tren:

PASO CLAVE
Sectorizar
Sectorizar el rea de trabajo
- reas pequeas: curva de aprendizaje

Listar actividades necesarias

Secuenciar las actividades (incluir
colchones de tiempo de ser necesario)
Dimensionar recursos (MO, Eq., Mat.,
SC)

PASO CLAVE:

Sectorizacin

Consiste en dividir una tarea o actividad

de la obra en reas o sectores
En cada uno de estos sectores se deber
comprender una parte pequea de la tarea
total
Cada sector deber comprender un
volumen de trabajo aproximadamente
igual
La cantidad de tarea por sector deber ser
realizada en un mismo plazo de tiempo

Esquema Demostrativo
Se representa en el siguiente esquema la
secuencia de un Tren de Actividades en 3
sectores
o Encofrado y vaciado de verticales
o Encofrado de horizontales e instalaciones
Da9
Da
0
1
2
3
4
5
6
7
8
o Vaciado de horizontales

10
11

Sectorizacin
Inicio
Sectorizac
in

Metrar
encofrado y
concreto

Calcular metrado
promedio que
tendr cada
sector

Proponer nmero
de sectores
tentativo

N
o

El
encofrado
horizontal
por sector
est
balanceado?
S

Iterar lmites
exactos de los
sectores
priorizando el
encofrado horizontal

Iterar sectores
aproximados
buscando balancear
metrados verticales

No

El concreto
horizontal
por sector
est
balanceado?

N
o

Final
Sectorizac
in

Modificar limites de los

sectores considerando
criterios constructivos y
estructurales

Se
cumple
con las
restriccio
nes?
S

PROCEDIMIE
PROCEDIMIENTO
NTO

Primero
Se realiza el
metrado de
concreto y
encofrado

Primero
Se divide los
metrados
totales por piso
entre la
cantidad de
sectores con los
que se desea
realizar la obra
Se decide el nmero de
sectores de acuerdo a
las restricciones

Segundo

Se iteran
sectores
buscando
similitud de los
metrados
verticales en
cada uno de
estos

Segundo

Se iteran
sectores
buscando
similitud de los
metrados
verticales en
cada uno de
estos

Segundo
Se iteran sectores buscando similitud de los metrados verticales en
cada uno de estos

Tercero
Definidos los
metrados
verticales de los
sectores, se
busca balancear
el metrado de
encofrado de
horizontales
dentro de cada
sector:
Encofrado de
vigas

Tercero
Definidos los
metrados
verticales de los
sectores, se
busca balancear
el metrado de
encofrado de
horizontales
dentro de cada
sector:
Encofrado de
losas

Cuarto (a)
Con las reas de
encofrado
horizontal
definidas en
cada sector, se
elige el rea de
vaciado
horizontal de
forma que se
busque la mayor
equidad posible
entre sectores

Cuarto (b)
Si los metrados de los encofrados
horizontales difieren mucho entre
sectores, se podr modificar los lmites
de los sectores modificando los sectores
de los verticales (se regresa al segundo
paso)

Cuarto (b)

Cuarto (b)

Consideraciones
ParaEstructurales
la sectorizacin, se debern
considerar algunas reglas constructivas y
estructurales:
Las vigas se encofran totalmente
Las losas aligeradas se pueden encofrar por
partes solo si se respeta que el corte sea en el
sentido de las viguetas
El vaciado de las vigas y los aligerados se
pueden partir a los tercios

Herramientas
Es necesaria definir la sectorizacin de un
proyecto para realizar las siguientes
herramientas:

Tren de Actividades
Planificacin Maestra y Lookahead
Dimensionamiento y el Balance de Cuadrillas
Cronograma de pedido de materiales
Programacin del Control de Calidad y
levantamiento de Protocolos

Tren de Actividades
Muros Pantalla

Tren de Actividades
Casco

Ventajas
Aumentar la eficiencia del flujo en el
sistema
Determinar qu avance de obra se
tendr en un da determinado
Facilitar el control del proyecto
Avanzar la obra con un mnimo de
trabajos rehechos
Mejorar la productividad

Mejorar
laELcurva
de aprendizaje.
REPARTIR
TRABAJO
EN PELDAOS IGUALES

Desventajas
Como todas las actividades son
crticas, el incumplimiento de una
genera improductividad de todo el
sistema y un posible incumplimiento
del plazo
La especializacin vulnera el sistema

Ejemplos de Sectorizacin

Ejemplos
Parque Pisac

Ejemplos
Mont Blanc

Ejemplos
Torres del Mar

PLAZA LA
PLAZA LA DALMACIA
DALMACIA

Datos Generales
Distrito: Miraflores
Duracin: 12 meses
7 pisos + 4 stanos
(1+3) + AZ
76 departamentos
109 estacionamientos
rea del terreno: 1
439.6 m2
rea construida: 12
707.5 m2
rea libre: 468.8 m2

Sectorizacin

Sectorizacin

Sectorizacin

Sectorizacin

Sectorizacin

Sectorizacin

Buenas Prcticas
Buenas prcticas en el procedimiento de
sectorizacin:
Plantilla con metrados.

Buenas Prcticas
Reunin con estructural
Se ha iniciado con el uso del software REVIT
(BIM)

RIPLEY SAN
MIGUEL

Ripley San Miguel:

Sectorizar
C.C. San Miguel

Parqueo
C.C.

SECTOR III

SECTOR IV

SECTOR II

Av. La Marina

f
e
d
SECTOR I
c
b
P
a

K.F.C.

Ripley: Listar y Secuenciar

Actividades

Fierro Vertical

a4

b4

c4

d4

e4

f4

a3

b3

Encofrado Vertical

a4

b4

c4

d4

e4

f4

a3

Concreto vertical

a4

b4

c4

d4

e4

f4

a3

Encofrado fondo de vigas

a4

b4

c4

d4

e4

Fierro de vigas

a4

b4

c4

d4

e4

Encofrado costado de vigas

a4

b4

c4

d4

Encofrado fondo de losas

a4

b4

c4

d4

Fierro de losas

a4

b4

c4

Concreto horizontal

a4

b4

c1

Desencofrado

Ripley San Miguel:

Dimensionar

Ripley, 11 de Julio del 2000

Ripley, 12 de Julio del 2000

Ripley, 13 de Julio del 2000

Red de
Distribucin de
Gas en Lima y
Callao

Obra Red de Distribucin de Gas en

Lima y Callao

Sector
Norte

Sectoriza
r rea de
Trabajo

Sector
Sur

Sector
Sur

SS1

SS2

SS3

Sectorizar rea de Trabajo

Subsector Sur
2

F1SS2

F2SS2

F3SS2

Listar y Secuenciar
Actividades
Para el tendido de la red de
distribucin de gas se tienen las
siguientes actividades :
Sealizacin

Listar y Secuenciar
Actividades
Excavacin

Desfile de Tuberas

Listar y Secuenciar
Actividades
Alineamiento y Soldadura

Bajada de Varilln

Listar y Secuenciar
Actividades
Soldadura en Zanja (Tie-in)

Relleno Arena

Listar y Secuenciar
Actividades
Relleno con Mat Reciclado (2 Capas)

Relleno con Afirmado

DIMENSIONAR RECURSOS
Hoja de Calculo Cuadrillas

Sealizacin
Excavacin

Da N

Da N+1

Da N+2

Da N+3

Da N+4

Da N+5

Da N+6

Da N+7

Da N+8

Sau1

Sau2
Sau1

Sau3
Sau2
Sau1

Sau4
Sau3
Sau2
Sau1

Sau5
Sau4
Sau3
Sau2
Sau1

Sau6
Sau5
Sau4
Sau3
Sau2
Sau1

Sau7
Sau6
Sau5
Sau4
Sau3
Sau2
Sau1

Sau8
Sau7
Sau6
Sau5
Sau4
Sau3
Sau2
Sau1

Sau9
Sau8
Sau7
Sau6
Sau5
Sau4
Sau3
Sau2
Sau1

Desfile Tuberas
Alineamiento y Soldadura
Bajada Varilln
Soldadura en Zanja (Tie-n)
Relleno Arena
Relleno Mat Reciclado (2 Capas)
Relleno Afirmado

Da
N+9

Varilln
Entregado

MUCHAS GRACIAS