OBSERVEN

DIRECTOR

COORDINADOR
PRODUCCION

CONTROL DE
CALIDAD

SUPERVISOR

PRODUCCION

COORDINADOR
PERSONAL

COORDINADOR
SHA

ADIESTRAMIENTO

SUPERVISOR

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACION
DIPLOMADO EN DOCENCIA PARA LA EDUCACION SUPERIOR
CATEDRA: GERENCIA DE EDUCACION SUPERIOR

GERENCIA

Yoleida
Hernndez
Ingrid Prez
Maria Mercedes
Mora

LIDERAZGO

CONTENIDO
Definicin: Gerencia Gerente

Niveles de la administracin
Tipos de Gerentes: Funcionales Generales
Habilidades que deben tener los Gerentes
Gerente General: Estratega Organizador Lder
Funciones del Gerente General
Reglas de oro del Gerente General
Administrador Vs Liderazgo
Caractersticas del Lder en contraste con el administrador
De la empresa a la escuela
Liderazgo: Estilos y Enfoques
Liderazgo: transaccional - transformacional

GERENCIA

Es un cargo que ocupa el director de una empresa

el cul tiene dentro de sus mltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros
y coordinar todos los recursos a travs del proceso
de planeamiento, organizacin direccin y control
a fin de lograr objetivos establecidos
(Lucas, M, 1997)

GERENTE
Persona,

con plena capacidad

jurdica, que dirige una empresa
por cuenta y encargo del
empresario. En esa persona
se le encomienda la labor de
cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que
bajo su mando estn
(Lucas. M, 1997)

NIVELES DE LA ADMINISTRACION
Los gerentes pueden
trabajar en diferentes
niveles de una organizacin,
cumpliendo distintos roles
La gerencia moderna, del
siglo XXI, busca un gerente
capacitado para manejar la
empresa, que sea experto
en su rea funcional y apto
para el manejo global de
sta

Organigrama de la
Direccin Estadal Ambiental
Zulia del MARN

NIVELES DE LA
ADMINISTRACION
Alta Gerencia
Director

Asesora Legal

Coordinacin de
Planif., Presup. y Admin.

Coordinacin de
Personal
Gerencia media

Gerente Primera lnea

Coord. de
Gestin de Agua

Guajira
Area 1
Mara

Coordinador de
Conservacin
Ambiental

Perij
Area 3
Machiques

Coordinador de
Ordenacin Y
Administ.Ambiente

Sur del Lago

Area 4
Santa Brbara

Unidad
Administrativa
de Permisiones

Costa Oriental
Del Lago de Mcbo
Area 5
Ciudad Ojeda

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE ADMINISTRACION Y CONTABILIDAD

Consejo de Escuela
Direccin
Secretaria Docente
Departamento
Contabilidad

Departamento
de Administracin

Departamento
Tributario

Gerente
de Primera Lnea

Ocupan el nivel
ms bajo

Gerente Medio

Incluyen varios
niveles de la
Organizacin
Dirigen actividades
de otros gerentes

Dirigen empleados
que no son gerentes.
Son Supervisores

Equilibran las demandas

de sus gerentes y las
capacidades de sus
patrones

Alta Gerencia

Ocupan el nivel
ms alto.
Director General
Son responsables
de administrar toda
la organizacin
Dirigen la interaccin
de la organizacin
con su entorno

TIPOS DE GERENTES
PEQUIVEN

PEQUIVEN

PEQUIVEN

FUNCIONALES

GENERALES

Responsable
Responsable
de
deun
unrea
rea
funcional
funcional

Dirige
Dirigeuna
unaunidad
unidad
Completa.
Completa.
Responsable
Responsablede
de
todas
todaslas
las
actividades
actividades

HABILIDADES BASICAS QUE DEBEN

TENER LOS GERENTES (Henri Fayol)
CONCEPTUAL
ALTA
GERENCIA

HUMANISTA
GERENCIA
MEDIA

GERENCIA
PRIMERA
LINEA

TCNICA

Pericia para coordinar e integrar

todas las actividades y los
intereses de la organizacin.
Capacidad para resolver problemas,
en beneficio de la organizacin
Destreza para trabajar en
equipo y crear
condiciones donde las personas
se sientan protegidas y libres
de expresar sus opiniones

Destreza para usar

procedimientos, tcnicas
y conocimientos de un
campo especializado

GERENTE GENERAL - INTEGRAL

Recursos
Recursoshumanos
humanos

Que maneja ?

Recursos
Recursosfsicos
fsicos

Recursos
RecursosTecnolgicos
Tecnolgicos

Recursos
RecursosFinancieros
Financieros

Tiempo
Tiempo

El Gerente General rene en su modo de pensar y actuar los tres

ejes de la Gerencia Integral: Es estratega, organizador y lder

GERENTE GENERAL - INTEGRAL

ESTRATEGA

Es una accin que se

encamina a modificar el medio
o las relaciones entre la
empresa y su entorno

Elabora
Elaborala
laestrategia
estrategiade
dela
la
organizacin
organizacin

Forja
Forjael
elporvenir
porvenirde
desu
su
empresa,
empresa,manejando
manejandoyyno
no
contemplando,
contemplando,las
lasrelaciones
relaciones
entre
entrela
laempresa
empresayysu
suentorno
entorno
Adquiere
Adquiereuna
unavisin
visinde
delo
loque
que
podra
ser
la
empresa
del
podra ser la empresa del
maana
maana
Apunta
Apuntahacia
haciael
elentorno
entornoyyla
la
debida
debidainsercin
insercinde
dela
la
organizacin
organizacin

GERENTE GENERAL - INTEGRAL

ORGANIZADOR

Define las tareas de cada uno

y disea un organigrama con
lneas de autoridad y
responsabilidad

Ajusta
Ajustaconstantemente
constantementeel
el
esquema
esquemaorganizacional,
organizacional,aa
las
lasmodificaciones
modificaciones de
dela
la
estrategia,
estrategia,de
demanera
manerade
de
asegurar
asegurarun
unmejor
mejor
desempeo
desempeo
Maneja
Manejaun
unconjunto
conjuntode
de
variables
variablesorganizacional:
organizacional:
adopcin
adopcinde
deuna
unaestructura,
estructura,
definicin
definicinde
detareas,
tareas,
administracin
administracin de
depersonal,
personal,
adopcin
adopcinde
desistema
sistemade
de
Incentivos
Incentivos yysistema
sistemade
de
Informacin
Informacinyyde
dedecisin
decisin

GERENTE GENERAL - INTEGRAL

LIDER

Influye sobre personas y grupos

para que se encaminen en el
Logro de los objetivos
comunes

Requiere
Requierecualidades
cualidadesde
de
comunicador;
comunicador;es
esdecir
decirdebe
debe
tratar
tratar de
dehacer
hacercomprender
comprender
al
alpblico
pblicola
laestrategia
estrategiade
dela
la
empresa
empresa

Influye
Influyeen
enel
elcomportamiento
comportamiento
de
desus
suscolaboradores
colaboradorescon
conmiras
miras
aa lograr
lograrlos
losobjetivos
objetivosde
dela
la
organizacin
organizacinen
enuna
unaforma
formams
ms
eficaz.
eficaz.Debe
Debetener
tenercualidad
cualidad
proveniente
provenientede
deuna
unadoble
doble
sensibilidad:
sensibilidad:aalas
laspersonas
personasyy
aalos
losobjetivos
objetivosde
dela
laorganizacin
organizacin

GERENTE GENERAL - INTEGRAL

ESTRATEGA
ESTRATEGA

GERENTE

ORGANIZADOR
ORGANIZADOR

LIDER
LIDER

INTERNO

ENTORNO

GERENTE GENERAL - INTEGRAL

1

FUNCIONES

INTERPERSONAL

. Asegurar la representacin de la
empresa
en el exterior
. Dirigir a los subalternos
. Asegurar el enlace entre los
pblicos
2
INFORMACIONAL
. Actuar como vocero
. Comunicar los objetivos de la
organizacin
. Controlar la implementacin de la
estrategia
DECISIONAL
3
. Iniciar el cambio en la organizacin
. Resolver los problemas cuando
presentan
. Asignar los recursos a la empresa
. Negociar con los pblicos

se

LAS REGLAS DE ORO DEL GERENTE GENERAL

(Principios de Sun Tzu).El arte de la Guerra siglo V a.C

1. SABER ORDENAR LAS PRIORIDADES

... Mi padre me deca: Pon atencin a tu salud; sin ella, tu no

tienes nada. La familia viene en segundo lugar; los negocios, en

tercero. Hay que reconocer y tomar conciencia de las dos
primeras prioridades para poder atacar la tercera

2. JAMS DELEGAR LO ESENCIAL

Entre los problemas que se presentan hay que acatar
personalmente los ms difciles. Aqu es donde se reconoce a un
lder: toma las decisiones.

LAS REGLAS DE ORO DEL

GERENTE GENERAL
3. EXIGIR MUCHO
de s mismo y de los otros. No transigir. Cuando un lder
empieza a transigir y hacer compromisos, compromete toda la
compaa.

4. ACTUAR RPIDO
Reconocer el valor del tiempo. Es mejor hacer cualquier
cosa aceptable que no hacer nada.

LAS REGLAS DE ORO DEL

GERENTE GENERAL (Principios de Sun Tzu)
5. INFORMARSE BIEN
Cada vez que comet un error fue porque no me tom el
tiempo necesario para conseguir informacin sobre los hechos. Es
cierto que no se pueden conocer todos los hechos antes de decidir,
pero el 5% 10% de informacin que hace falta, importa poco.
6. COMPROMETERSE
Hay que comprometerse en la accin empresarial,
convertirla en un objetivo personal, en lugar de considerar el
trabajo como un simple empleo para ganarse un sueldo.

LAS REGLAS DE ORO DEL

GERENTE GENERAL
7. NO OCUPARSE SINO DE LO POSIBLE
No perder el tiempo tratando de resolver problemas sin solucin.
Concentrarse en el campo de lo posible.

8. SABER PERDER
Numerosas empresas ponen a sus funcionarios en
situaciones donde no se permite ningn error. No se puede innovar
sin aceptar de antemano perder ciertas jugadas y ganar otras.

LAS REGLAS DE ORO DEL

GERENTE GENERAL (Principios de Sun Tzu)
9. SER JUSTO Y DECIDIDO
Es la consecuencia de exigir mucho. No dejar que las
emociones interfieran con una decisin necesaria, en materia de
personal por ejemplo
10. GOZAR DEL TRABAJO
Usted no har jams nada si no le gusta hacerlo. A m me
gusta trabajar. Yo llego a la oficina alrededor de las 7 a.m.; los
otros funcionarios lo saben y siguen el ejemplo. Espero que a ellos
les guste como a m

CONCLUSION
Debe ser estratega, organizador y lder

GERENTE

Debe dominar un sinnmero de funciones, que

le faciliten Interactuar con el medio y dirigir con
eficiencia los destinos de la organizacin

Debe saber de todo un poco y tambin conocer

todos aquellos aspectos que puedan afectar la
organizacin; estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo,
aparecern obstculos que opacarn el
panorama

LIDERAZGO

Proceso por el cual quienes lo llevan a cabo

aseguran que una organizacin tenga una
direccin clara y sensata, creando una
visin de futuro y estrategias para realizar
esa visin; y en este proceso motivan a los
dems para lograr esta visin superando
dificultades y adaptndose a los cambios
(Kotter, 1996)

ADMINISTRACION Vs LIDERAZGO
(Kotler, 1990)

Administracin

Liderazgo

PLANEAR Y PRESUPUESTAR: establecer

pasos detallados y tiempos para alcanzar los
resultados requeridos, para despus asignar
los recursos necesarios para hacer que las
cosas sucedan.

ESTABLECER UNA DIRECCIN: desarrollar

una visin del futuro, con frecuencia el futuro
lejano, y estrategias para producir los cambios
necesarios para alcanzar dicha visin.

ORGANIZAR Y PROMOVER PERSONAL:

establecer alguna estructura para llevar a
cabo el plan, proveer a dicha estructura de
individuos, delegar responsabilidad y autoridad
para llevar a cabo el plan, proporcionar
polticas y procedimientos para ayudar a
orientar a la gente, y crear mtodos o
sistemas para vigilar la instrumentacin.

ALINEAR A LA GENTE: transmitir la

direccin en palabras y hechos a todos aquellos
cuya cooperacin pudiera necesitarse para
influir en la formacin de equipos y coaliciones
que comprendan la visin y las estrategias y que
acepten su validez.

CONTROLAR Y RESOLVER PROBLEMAS:

supervisar resultados, identificar desviaciones

MOTIVAR E INSPIRAR A LA GENTE:

transmitir energa a la gente para superar
barreras polticas, burocrticas y de recursos
importantes mediante la satisfaccin de

ADMINISTRACION Vs LIDERAZGO
(Kotler, 1990)

ADMINISTRACION

Da lugar a cierto grado de orden y

facilidad para predecir situaciones, y
tiene el potencial de producir de
manera consistente los resultados a
corto plazo esperados por distintos
grupos interesados en la empresa (por
ejemplo, en el caso de los clientes,
estar siempre a tiempo; en el caso de
los accionistas, mantenerse dentro del
presupuesto.)

LIDERAZGO

Genera un cambio, con frecuencia en

un grado importante, y que tiene el
potencial
de
producir
cambios
excesivamente tiles (por ejemplo,
nuevos productos que los clientes
desean, nuevos enfoques hacia las
relaciones laborales que ayudan a una
empresa a ser ms productiva.)

CARACTERSTICAS DEL LDER EN

CONTRASTE CON EL ADMINISTRADOR

EL ADMINISTRADOR
Es conservador.
Es una copia.
Mantiene lo establecido.

Se concentra en estructuras y
sistemas.

Controla.
Tiene una visin a corto plazo.
Pregunta cmo y dnde.
Sus objetivos son las utilidades.
Acepta el status.
Es un buen soldado.
Hace bien las cosas.
No va ms all de sus
posibilidades.
Es equilibrado.

EL LDER
Es innovador.
Es un original.
Desarrolla nuevos caminos.
Se concentra en las personas.
Inspira confianza.
Tiene una visin a largo plazo.
Pregunta qu y por qu.
Su visin es conceptual.
Desafa lo establecido.
Es un desobediente en orden
superior.
Hace lo que debe hacer.
Intenta lo imposible.
Es soador.

PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO

Considera las necesidades de todas las partes interesadas
Visin Prospectiva
Conocimiento del entorno
Pensamiento Etico
Establecen metas y objetivos a alcanzar
Crean y sustentan valores compartidos
Inspiran a las personas y reconocen las contribuciones que
hacen
Lograr que las personas lo sigan como su lder

DE LA EMPRESA A LA ESCUELA
Lenguaje Educativo

Lenguaje Empresarial

Producto de carcter material,

transportable, almacenable.
Cliente consumidor.

Trabajador: cliente interno

Consumidor: cliente externo

Consumidor: ajeno al proceso

Resultados de carcter financiero.

Beneficios

Poltica y estrategia, misin, visin y

valores en referencia al proyecto de la
empresa

Producto social, personal, inmaterial,

cara a cara.

Cliente usuario

Profesional: cliente interno

Alumno: cliente interno

Usuario protagonista del proceso

Concepto complejo en referencia a

resultados financieros, acadmicos, del
servicio de la organizacin, del proyecto
educativo.

Poltica y estrategias expresadas a

travs de diversos proyectos que
sistematizan la vida de la escuela

El liderazgo debe ser de carcter pedaggico, es decir, debe ejercerse en funcin del
aprendizaje de los alumnos. Recae en los directores de las escuelas. (Rosales, 2005)

ESTILOS DE LIDERAZGO
ENFOQUE BASADO EN EL USO DE LA AUTORIDAD
ESTILO DEL LDER
AUTOCRTICO

ESTILO DEL LDER

DEMOCRATICO

ESTILO DEL LDER

LIBERAL

Impone y espera cumplimiento,

es dogmtico y seguro y conduce por
medio de la capacidad de retener u
otorgar premios y castigos
Consulta a sus subordinados respecto
de acciones y decisiones probables y
alienta su participacin. Una variante
es el llamado lder que presta apoyo
que es aquel que no slo escucha las
opiniones, sino que hace todo lo que
est a su alcance para apoyar en el
cumplimiento de sus deberes
Hace un uso muy reducido de su poder, en caso de
usarlo, concede a sus subordinados un alto grado
de independencia en sus operaciones. Estos lderes
dependen en gran medida de sus subordinados para
el establecimiento de sus propias metas y de los
medios para alcanzarlas, y conciben su funcin
como de apoyo a las operaciones de sus seguidores
mediante el suministro de informacin a estos y su
actuacin fundamentalmente como contacto con el
mbito externo

ENFOQUE DE LA REJILLA ADMINISTRATIVA

(Robert Blake y Jane Mouton)
Cmo se preocupan?

Grado de compromiso
personal
con
el
cumplimiento de metas
Ofrecimiento de buenas
condiciones de trabajo.
Preservacin
de
autoestima de empleados.
Asignacin
de
responsabilidad con base
en la confianza y no en la
obediencia.
Mantenimiento
de
relaciones interpersonales
satisfactorias

Calidad de las
decisiones sobre
polticas,
procesos y
procedimientos,
la eficiencia
laboral, volumen
de la produccin

ENFOQUES DE LIDERAZGO
ESTILOS EXTREMOS EN LA REJILLA ADMINISTRATIVA

Estilo de administracin
empobrecida
Los administradores se interesan
poco en las personas y en la
produccin y se involucra en forma
mnima en sus funciones. Para
efectos reales han abdicado de
sus labores y se limitan a marcar
el paso o a servir como conductos
de informacin de los superiores a
los subordinados

Estilo de administracin de
club campestre
Los administradores se
preocupan nula o escasamente
en la produccin y en forma
casi exclusiva en las personas.
Promueven condiciones de
relajamiento, amabilidad y
satisfaccin en las que nadie
se preocupa por realizar
esfuerzos coordinados para el
cumplimiento de las metas.

ENFOQUES DE LIDERAZGO

Estilo de administradores autocrticos

de tareas
A los lderes les preocupa slo el
desarrollo de operaciones eficientes,
muestran escaso o nulo inters en las
personas y ejercen un estilo de
liderazgo muy autocrtico.

Estilo de equipos
El trabajo es cumplido por personas
comprometidas con interdependencia
entre s, mediante un inters comn en
el propsito de la organizacin y con
confianza y respeto.

Estilo Intermedio
Los lderes tiene una preocupacin media por la
produccin y las personas. No se fijan metas
ambiciosas, pueden adoptar frente
a las personas una actitud autocrtica
benevolente.

Permite identificar y
clasificar los estilos pero
no indica POR QUE
un administrador
se ubica una u otra
parte de la rejilla

Elementos que pueden influir en el

estilo de liderazgo de un administrador
CONTINUO

Fuerzas del Administrador

Sistema de valores
Confianza en sus subordinados
Inclinacin hacia ciertos estilos
de liderazgo
Sensacin de seguridad en
situaciones concretas.

Fuerzas de los Subordinados

Disposicin para asumir
responsabilidades
Conocimientos
Experiencia
Tolerancia a la ambigedad

Fuerzas de la situacin
Valores y tradiciones en la organizacin
Eficacia grupal
Naturaleza de un problema
Factibilidad de delegar autoridad sin riesgos
mayores para su resolucin
Presiones de tiempo
CONTINUO

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y
TRANSFORMACIONAL
Estudios de diversos autores, en mayor
grado del mbito anglosajn y algunos
iberoamericanos, enfatizan lo relevante y
determinante que resulta la presencia de
un liderazgo claro en la institucin
formativa

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y
TRANSFORMACIONAL
TRANSFORMADOR ?

UN LIDER

TRANSACIONAL?

LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Pepe est medianamente motivado. Su gerente le ha
prometido un bono si logra sus metas en el ao. Su
jefe tiene un estilo prctico, racional y muy orientado
a resultados econmicos. Exige que todos cumplan las
condiciones de su contrato, horario de trabajo,
normas y polticas de la empresa. Existe bastante
control y los ejecutivos tienen poco poder para
decidir. Pepe y sus colegas estn muy orientados a
satisfacer sus propios intereses ms que a buscar el
crecimiento de la organizacin. Existe alta rotacin
de ejecutivos que se van por mejores sueldos.
Segn Bernard Bass, el jefe de Pepe caera en la categora de
lder transaccional.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
En otra organizacin, Enrique est muy motivado y le
apasiona venir a trabajar. Su gerente ha compartido la
visin de crear una organizacin que cambie paradigmas en
la industria. En esta visin no solo la empresa y los
empleados estarn mejor sino, adems, se beneficiar la
comunidad en general. Su lder otorga libertad para decidir
y existe una cultura de confianza. La empresa no paga los
mejores sueldos; sin embargo, la rotacin es mnima y el
personal est comprometido. Enrique siente que cada da
es una mejor persona, que aprende y que, adems, est
dejando huella.
Segn Bernard Bass, el lder de Enrique sera un
lder transformador.

LIDER TRANSACCIONAL
Realiza una transaccin comercial con el subordinado.
Si t me das lo que yo quiero, te pago y recompenso.
Enfatiza la bsqueda de intereses propios.
Los subordinados y los lderes buscan beneficios, sueldos, poder y
estatus.
Las iniciativas de los subordinados se encaminan a la bsqueda de
recompensas personales y a evitar castigos disciplinarios por
salirse de las reglas o normas.
Este tipo de liderazgo satisface las necesidades de seguridad y
autoestima en la escala de Maslow.

LIDER TRANSFORMADOR
Este lder transforma y desarrolla a los subordinados y los eleva a
niveles ms altos de necesidad y necesidades.
Los subordinados toman un ascensor y evitan la escala de Maslow
llegando de frente al nivel ms alto de necesidades del hombre:
trascender, dejar huella y autorrealizarse.
El lder transformador impulsa a los subordinados a pasar por encima
de s mismos y orientarse a causas trascendentes.
Las personas no trabajan por recompensa sino por compromiso y
sienten que su trabajo est alineado con sus intereses ms profundos.
Este lder estimula intelectualmente a su personal fomentando la
creatividad y entregando poder. Adems, manifiesta una preocupacin
autntica por sus empleados.

LIDER TRANSACCIONAL -TRANSFORMADOR

Segn Bass, ambos liderazgos son efectivos. Sin
embargo, las investigaciones demuestran que el lder
transformador logra mejores resultados y mayor
motivacin
Este lder tambin utiliza estrategias transaccionales,
como recompensas y beneficios
Considera que los intereses y anhelos personales son
vlidos, pero siempre que estn alineados con la meta
trascendente.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo transformacional se estructura a travs de la
interrelacin de cinco dimensiones, caracterizadas por el nfasis
de influencias del tipo:
- Idealizado
- Personalizado,
- Intelectual,
- Inspiracional y
- De tolerancia psicolgica.
Estas son observables a partir de manifestaciones de entusiasmo,
optimismo, trato personal, animacin al cambio y sentido del
humor en la gestin de la organizacin por parte de los lderes

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
La importancia del liderazgo en la animacin
del cambio y de la mejora educativa es vital.
Es ms, muchos autores sostienen que las
reformas educativas y programas de
mejoramiento no alcanzan buenos resultados
principalmente porque, muchas veces, se
ignora esta variable.
LIDERAZGO

LIDERAZGO TRANSACCIONAL TRANFORMACIONAL

EN CONCLUSIN
El lder transaccional:
Su puesto formal le da el poder para obligar a sus subordinados a
hacer lo que l necesita.
El lder transformador:
Estimula el poder interno de las personas para que ellas se
conduzcan por iniciativa propia hacia una causa trascendente.

Gracias por su
atencin