Captulo VI

Tecnologa de produccin
optimizada (OPT)

Tecnologa de produccin optimiz

ada

CAPITULO VI: TECNOLOGIA DE PRODUCCION

OPTIMIZADA (OPT) Y TEORIA DE RESTRICCIONES.
La OPT aboga que el objetivo bsico de las empresas es ganar
dinero, y la manufactura debe contribuir con este objetivo bsico a
travs de la actuacin sobre 3 elementos:
Flujo (troughput): Tasa segn el cual el sistema genera dinero a
travs de la venta de sus productos.
Stock (inventory): Dinero que la empresa emplea en los bienes que
pretende vender, considerndose apenas el valor de las materias
primas usadas.
Gastos operacionales (operating expenses): Dinero que el sistema
gasta para transformar stock en flujo.
Para que la empresa gane mas dinero es necesario que en la fbrica,
se aumente el flujo de produccin y al mismo tiempo se reduzca el
stock y los gastos operacionales.

Captulo 6

Tecnologa de prod

6.2 PRESUPUESTOS

En el sentido de maximizar el logro de esta meta, la

OPT cuestiona y niega algunos presupuestos que la
administracin de produccin tradicional tiene
considerado como postulado, principalmente al aspecto
de programacin de actividades.
Hay 4 aspectos que deben ser repensados:
Tipos de recursos
Preparacin de mquinas
Tamao de lotes
Efecto de incertezas.
Captulo 6

Tecnologa de prod

Teora de las Restricciones

Cuello de botella es un punto del sistema productivo

(mquina, transporte, espacio, hombres, demanda,
etc.) que limita el flujo de tems en el sistema.

Se puede identificar cuatro tipos bsicos de relacionamiento

entre recursos cuellos de botella y no cuellos de botella:
Cuello

No Cuello

No Cuello

Tipo 1

Tipo 2
Mercado

Montaje
Cuello

No Cuello

Mercado

No Cuello

Tipo 3

Captulo 6

Cuello

Cuello
Tipo 4

Tecnologa de prod

Teoria de las Restricciones

Regla 1: La tasa de utilizacin de un recurso no-cuello de

botella, no es determinada por su capacidad de produccin, ms
si por alguna otra restriccin del sistema.
Balancee el flujo y no la capacidad
El flujo productivo siempre estar limitado por un recurso
(interno o externo) cuello de botella, de nada sirve programar
un recurso no-cuello de botella para producir 100% de su
capacidad, pues estaremos apenas generando stocks
intermedios y gastos operacionales.
En este sentido, la teora de las restricciones procura dejar
clara la diferencia entre utilizar un recurso y activar un
recurso, generando la siguiente regla:

Captulo 6

Tecnologa de prod

Teoria de las Restricciones

Regla 2: Utilizacin y activacin de un recurso no son sinnimos.

Convencionalmente, los recursos son utilizados al 100% de su
tiempo, un recurso parado es visto como prdida de eficiencia.
La teora de las restricciones aboga que los recursos deben
ser activados apenas en la medida en que incrementaren el
flujo productivo, quedando parados siempre que alcancen las
limitaciones de los cuellos de botella.
Utilizar un recurso significa hacer uso de l para que el
sistema se dirija hacia la meta.
Activar un recurso sera como apretar el botn de encendido
de una mquina, que comenzara a funcionar, se sacase o no
beneficio de su trabajo.

Captulo 6

Tecnologa de prod

Teora de las Restricciones

Regla 3: Una hora perdida en un recurso cuello de botella es

una hora perdida en todo el sistema productivo.
Como los recursos cuellos de botella no poseen tiempos
ociosos, caso algn problema venga a suceder con estos
recursos, la prdida de produccin repercutir en todo el
sistema, reduciendo el flujo.
De la misma forma, al transformarse tiempo improductivo
(como paradas para setup o mantenimiento correctivo) en
tiempos productivos en los recursos cuelo de botella, todo el
sistema estar ganando pues aumentaremos la capacidad
del flujo productivo

Captulo 6

Tecnologa de prod

Teora de las Restricciones

Regla 4: Una hora ganada en un recurso no-cuello botella no

representa nada.
Como los recursos no-cuellos de botella, por definicin, poseen
tiempos ociosos, cualquier accin que venga apenas acelerar
el tiempo productivo de estos recursos y estar transformando
tiempo productivo en ms tiempo ocioso.
Una mejora en los tiempos de setup en los recursos no-CB,
por si solo, no incrementa el flujo productivo.
Pero, una disminucin en el tamao de los lotes que pasan por
estos recursos, vendo agilizar la llegada de los mismos a los
recursos CB, Es bien vista pues estar agilizando el flujo
apenas por la transformacin de los tiempos ociosos en
tiempos de setup.

Captulo 6

Tecnologa de prod

Teora de las Restricciones

Regla 5: Los lotes de procesamiento deben ser variables y no

fijos.
Como consecuencia de las reglas 3 y 4, el tamao de los
lotes de procesamiento deben variar conforme el tipo de
recurso por el cual estn pasando.
En un recurso CB los lotes deben ser grandes para diluir los
tiempos de preparacin, transformandolos en tiempos
productivos.
En los recursos NCB, los lotes deben ser pequeos para
reducir los costos de los stocks en proceso y agilizar el flujo
de produccin de los CB.

Captulo 6

Tecnologa de prod

Teora de las Restricciones

Regla 6: Los lotes de procesamiento y de transferencia no

necesitan ser iguales.
Convencionalmente, los lotes de produccin slo son
trasladados de una estacin a otra cuando estn totalmente
concluidos.
Esto simplifica el flujo de informaciones dentro del sistema, mas
genera un aumento en el leadtime medio de los tems (pues el
primer tem tendr que esperar el ltimo para ser transferido) en
los stocks en proceso dentro del sistema.

Segn la teora de las restricciones, para evitar estos

problemas, los lotes de transferencia deben ser considerados
segn la ptica del flujo, en tanto los lotes de procesamiento
segn la ptica del recurso en el cual ser trabajado.

Captulo 6

Tecnologa de prod

10

Teora de las Restricciones

Regla 7: Los CB gobiernan tanto el flujo como los stocks del

sistema.
En el sentido de garantizar la mxima utilizacin de los recursos
CB, nosotros debemos no solo secuenciar el programa de
produccin de acuerdo con sus restricciones de capacidad, sino
tambin proyectar stocks de seguridad al frente de los mismos
buscando evitar interrupciones en el flujo.
Los stocks de seguridad dentro de la teora de las restricciones
son conocidos como "time buffer", pues se procura anticipar en
el tiempo la entrega de los lotes que van a abastecer los CB,
dandose tiempo para corregir eventuales problemas antes que
los mismos afecten el flujo de los cuellos de botella.

Captulo 6

Tecnologa de prod

11

Teora de las Restricciones

Regla 8: La capacidad del sistema y la programacin

de
las
rdenes
deben
ser
consideradas
simultneamente y no secuencialmente. Los
leadtimes son un resultado de la programacin y no
pueden ser asumidos a priori.

Captulo 6

Tecnologa de prod

12

Teoria de las Restricciones

Regla 09: La sUnade los ptimos locales no es igual

al ptimo global.

Esta ltima regla sintetiza todas las dems al considerar que

en un sistema productivo las soluciones deben ser pensadas
de forma global (en relacin al flujo), pues un conjunto
soluciones optimizadoras individuales para cada recurso, o
grupos de recursos (departamentos), generalmente no llega
al ptimo global.

Captulo 6

Tecnologa de prod

13

Teora de las Restricciones

Existiendo una cierta constancia de los puntos limitantes del sistema,

podemos emplear una heurstica de cinco pasos como forma de
direccionar las acciones de la programacin de la produccin dentro
de estas reglas:
Identificar los cuello de botella restrictivos del sistema;
Programar estos CB de forma que se puede obtener el mximo
de beneficios (lucro, atencin en la entrega, reduccin de los WIP,
etc.);
Programar los dems recursos en funcin de la programacin
anterior;
Invertir prioritariamente en el aumento de la capacidad de los CB
restrictivos del sistema;
Alterando los puntos CB restrictivos, volver al paso1.

Captulo 6

Tecnologa de prod

14

Tambor, amortiguador, cuerda

En un ambiente de manufactura puede no haber cuellos de

botella reales, mas siempre habr recursos restrictivos crticos
(RRC), que, como los cuellos de botella controlan el flujo y deben
estar sincronizados a los otros recursos para poder controlar los
inventarios.
Esta sincronizacin se da a travs de tres elementos claves:
Tambor (drum): representa el RRC y dicta el ritmo y volumen
de la produccin del sistema;
Stock protector (buffer): definido como un stock por tiempo de
seguridad antes del RRC y sincronizado con este, garantiza
que el RRC no pare por falta de material;
Cuerda (rope):
representa la sincronizacin entre la
necesidad de llegada de materiales en el stock protector y la
admisin de materias primas en el sistema

Captulo 6

Tecnologa de prod

15

Tambor(drum), colchn (buffer), cuerda (rope).

En principio apuntbamos que una solucin, para mantener

compacta la fila de boy-scouts, sin sufrir grandes alargamientos,
podra ser la de colocar a sus miembros en orden inverso a su
capacidad de andar, observando que, con ello, se conseguiran los
objetivos buscados.

Dado que no es posible un reordenamiento de los equipos en la

planta, de acuerdo con la idea mencionada, es necesaria otra
solucin, que podra ser la siguiente: para mantener constante la
longitud de la fila, sin aminorar su marcha, podra hacerse que todos
caminasen a un ritmo constante marcado por los redobles de un
tambor, aqul se asemejara a la capacidad de fabricacin del
elemento cuello de botella

Captulo 6

Tecnologa de prod

16

Tambor, amortiguador, cuerda

Adems, a lo largo de la fila, se situaran unos sargentos gritones para
evitar que nadie anduviese a mas velocidad que la impuesta por el
tambor (el CB).

CT1

CT2

CT3

CT4

CT5

Recurso cuello
de botella
EL COLCHON (BUFFER)

La cuerda

Captulo 6

Tecnologa de prod

Intervalo de tiempo en
que se adelanta la fecha
de lanzamiento de un
trabajo con respecto a la
fecha en la que est
programado que lo
consUnala limitacin.

17

Tambor, amortiguador, cuerda

Ejemplo.- Consideremos el flujo de proceso de la figura 6.3, en el cual
los nmeros indican la capacidad en unidades por semana.
1) Cul es el cuello de botella en este proceso?
2) Cul es la tasa de produccin total para el proceso?
3) Dnde deben colocarse los amortiguadores de tiempo?
4) Dnde van las cuerdas?
5) Cules sern las tasas de produccin en cada centro de trabajo?

Captulo 6

Tecnologa de prod

18

Tambor, amortiguador, cuerda

460

400

240

460

400

360

MONTAJE

300

FIGURA 6.3: El flujo de producto con capacidades

solucin:

Captulo 6

Tecnologa de prod

19

Tambor, amortiguador, cuerda

1.

La capacidad ms baja est en el proceso C, con una tasa de 240

unidades por semana. Este cuello de botella Determinar la produccin
total de todo el proceso. Debe localizarse un amortiguador de tiempo antes
de C, con una cuerda que vaya de regreso hasta A.

2.

Los centros de trabajo A y B se programarn a una tasa de 240 unidades

por semana, y A ser la operacin inicial.

3.

Debe haber suficiente inventario de amortiguador justo antes de C, para

asegurarse de que la variacin que pueda haber en las operaciones A y B
no entorpezca la mxima utilizacin del recurso C. El recurso D tambin se
programar a una tasa de 240 por semana. Como el recurso de cuello de
botella alimenta el montaje final, debe haber un segundo amortiguador de
tiempo en la linea inferior, justo antes de la operacin de montaje final, para
asegurar que sta no se interrumpa por las variaciones en los procesos E y
F.

Captulo 6

Tecnologa de prod

20

Tambor, amortiguador, cuerda

4) Una cuerda ir de regreso al proceso E para asegurar
que tanto E como F estn produciendo a una tasa de
240 unidades por semana.
5) El montaje final tambin ser conducido a una tasa de
240 unidades por semana. Ahora estn balanceadas
todos los flujos, no las capacidades. Algunos de los
centros de trabajo tendrn capacidad en exceso, pero
sta no debe utilizarse al mximo so pena de incurrir en
la acumulacin de inventarios.

Captulo 6

Tecnologa de prod

21

Tambor, amortiguador, cuerda

El enfoque tambor-amortiguador-cuerda se ilustra en la
figura 6.4.
CCR
A

240
(460)

240
(400)

240
(240)

240
(460)

240

240

(400)

(360)

MONTAJE
240
(300)

Amortiguador de tiempo

Captulo 6

Tecnologa de prod

22

6.3 COMPARACIN DE LA MANUFACTURA SINCRNICA

CON LA MRP Y EL JIT.

La MRP utiliza la programacin regresiva despus de haber sido

alimentada por un programa de produccin maestro.

La MRP programa la produccin a travs de una explosin de la

lista de materiales de una manera regresiva, trabajando hacia atrs
en el tiempo a partir de la fecha de terminacin deseada.

El enfoque de la manufactura sincrnica utiliza la programacin

sincrnica porque se centra en los recursos crticos.

stos se programan hacia delante en el tiempo, garantizando que

las cargas colocadas sobre ellos se encuentren dentro de la
capacidad.

Captulo 6

Tecnologa de prod

23

COMPARACIN DE LA MANUFACTURA SINCRNICA

CON LA MRP Y EL JIT.
Los recursos no crticos son entonces programados para
que apoyen los recursos crticos (esto puede hacerse
hacia atrs para minimizar el tiempo durante el cual se
mantienen los inventarios).
Este procedimiento garantiza un programa factible.
Comparando el JIT con la manufactura sincrnica, el JIT
hace una excelente labor reduciendo los plazos de
terminacin y el trabajo en proceso, pero tiene varios
inconvenientes:

Captulo 6

Tecnologa de prod

24

COMPARACIN DE LA MANUFACTURA SINCRNICA

CON LA MRP Y EL JIT.
1. El JIT se limita a la fabricacin repetitiva
2. El JIT requiere un nivel de produccin estable (usualmente de un
mes de duracin).
3. El JIT no permite mucha flexibilidad en los bienes producidos (los
productos deben ser similares con nmero limitado de opciones).
4.

El JIT an requiere trabajo en proceso cuando se utiliza con

Kanban de manera tal que haya algo para sacar. Esto significa
que el trabajo terminado debe ser almacenado en el lado de debajo
de cada estacin de trabajo para que la siguiente estacin de
trabajo lo retire.

5. Los proveedores deben ubicarse cerca porque el sistema depende

de entregas ms pequeas y frecuentes.

Captulo 6

Tecnologa de prod

25

6.4 RELACIN CON LAS DEMS REAS

FUNCIONALES

Influencia de la contabilidad, Mercadeo y produccin.

Mercadeo y produccin deben comunicarse y conducir sus
actividades en estrecha armona. Sin embargo, en la prctica,
actan muy independiente. Existen muchas razones para ello.
La solucin para enfrentar estas diferencias es desarrollar una serie
de mediciones equitativas para evaluar el desempeo en cada rea
y promover unos fuertes canales de comunicacin de manera tal
que ambas partes contribuyan a alcanzar las metas de la empresa.
A continuacin se presentan ejemplos que muestran que diferentes
objetivos y criterios de medicin pueden conducir a malas
decisiones.

Captulo 6

Tecnologa de prod

26

Problemas:
1.-Se producen dos productos M y N, que se venden en $100 y $110,
con demandas de 90 y 100 por semana, respectivamente. Suponga
que podemos vender esa demanda cada semana, si as lo
deseamos. El producto M se obtiene de RM1, que cuesta $40 por
unidad y requiere, primero, de 15 minutos de procesamiento en el
recurso A y despus de otros 10 minutos en el mismo recurso A. El
producto N requiere que RM1 sea procesado 15 minutos en el
recurso A y que RM2 ( a un costo de $20 por unidad) se procese en
el recurso C con un tiempo de 5 minutos por unidad. Despus se
mueven los dos al montaje final, el cual requiere 10 minutos en el
recurso B. Estn disponibles 2400 minutos por semana en cada
recurso. Suponga que una unidad de RM1 se utiliza para producir
una unidad de M y que se necesita una unidad de RM1 y una
unidad de RM2 para producir una unidad de N. Qu programa de
produccin maximizar las utilidades? (6p).

Captulo 6

Tecnologa de prod

27

1.Resolucin si el objetivo es maximizar las utilidades

brutas por unidad.
M tendr una ganancia de:
$100-$40 = $60
N = tendr una utilidad neta de
$110 - $40 - $20 = $50
Las cifras convencionales de contabilidad de las
utilidades indican que M tiene el mayor margen de
utilidades.

Captulo 6

Tecnologa de prod

28

Si se producen 90 unidades de M, entonces se

utilizarn;
90 x (15+10 min) = 2250 min. Del recurso A y se
obtendr una utilidad neta de:
90x100-90x40 = $5400 de la venta de dicho producto.
El recurso A deja libres
2400 min-2250 min = 150 minutos que pueden utilizarse
para producir 10 unidades de N.
150min/15 min/u = 10 unidades
Esto da como resultado una ganancia de:
10x $110 10x(40+20)=$500
Utilidad neta total= $5400+$500= $5900
Captulo 6
Tecnologa de prod
29

2. Maximizar el uso del recurso de cuello de botella

RM1

$40/unidad

15 min

10 min

B
RM2

10 min

$20/unidad

90/semana

$110/unidad
100/semana

5 min

25

15

10

40

10

Captulo 6

$100/unidad

Tecnologa de prod

30

Producto

Limitante

t. Procesado

tasa produccin precio costo

utilidad x

utilidad

x unidad

artculo

unidad

hora

25 min.

2.4

15 min.

venta

MP

100

40

110

60

60

$144

50

$ 200

El producto principal a fabricar es N por tener mayor utilidad

15 minutos/u x 1500 u/semana = 1500 minutos/semana
2400 minutos/semana - 1500 minutos/semana = 900 minutos/semana
entonces disponibilidad de M
900 minutos/semana x 1 unidad de M/25 minutos = 36 unidades de M.
Utilidad = 100 (110-60) +36(100-40)
utilidad = $7160
Respuesta: Se producir 36 unidades de M y 100 unidades de N.

Captulo 6

Tecnologa de prod

31

Respuesta: para planear la capacidad, la produccin debe

averiguarle al mercadeo qu productos podra vender.
3. Mejorar el desempeo
En este punto podemos aplicar el proceso de 5 pasos
para mejorar el desempeo. Revisando los 5 pasos
son:
1. Identifique las restricciones del sistema
2. Describa la forma de explotar las restricciones del
sistema.
3. Subordine todo lo dems a la decisin anterior
4. Eleve las restricciones del sistema
5. Si en los pasos anteriores se ha eliminado una
restriccin, regrese al paso 1.
Captulo 6

Tecnologa de prod

32

1.

2.

Identificar las restricciones del sistema. El recurso A es

evidentemente la restriccin. Sin embargo, ntese que el
mercado tambin es una restriccin, porque se producen y
venden 100 unidades por semana de N. un incremento en la
demanda de N tambin incrementar las utilidades.
Incremento de la capacidad del recurso
Continuamos con el paso 1 para identificar la restriccin ms
importante.
Si aumentamos la demanda de N.
2400 min/ 15 min/u = 160 unidades de N.
La utilidad neta sera de:
160x110 40x160 20x100 = $ 8000

Captulo 6

Tecnologa de prod

33

Si la restriccin es el recurso A
Suponga que con la reduccin del tiempo de preparacin y el
mejoramiento del proceso podemos reducir los tiempos de
procesamiento de manera significativa en A.
RM1

$40/unidad

10 min

5 min

B
RM2

$20/unidad

Captulo 6

$100/unidad
90/semana

$110/unidad
100/semana

10 min

5 min

Tecnologa de prod

34

Producto

Limitante
x unidad

t. Procesado
artculo

M
N

A
A

15 min.
10 min.

tasa produccin precio costo

venta MP

4
6

100
110

40
60

utilidad x
unidad

60
50

utilidad
hora

$240
$ 300

El producto principal a fabricar es N por tener mayor utilidad

10 minutos/u x 100 u/semana = 1000 minutos/semana
2400 minutos/semana - 1000 minutos/semana = 1400
minutos/semana
Para fabricar M necesitamos de.
15 minutos/u x 90 u/semana = 1350 minutos/semana
Por consiguiente se utilizan 2350 minutos, del total de 2400 min.
Utilidad = 100 (110-60) +90(100-40)
utilidad = $10400

Captulo 6

Tecnologa de prod

35

PROBLEMA 2
La planta M-N fabrica dos productos diferentes: M y N. En el diagrama
siguiente se indican los precios de venta y las demandas semanales del
mercado. Tambin se indican los costos de las materias primas para cada
producto. La planta cuenta con tres mquinas diferentes: A, B y C. Cada
una ejecuta tareas distintas y puede trabajar slo en una unidad de
material a la vez.
En el diagrama se indican los tiempos de procesamiento para cada tarea.
Cada mquina est disponible 2,400 minutos por semana. No existen
Murphys (muchas oportunidades de que el sistema se atasque). Los
tiempos de preparacin y de transferencia son de cero. La demanda es
constante.
Los gastos operativos (incluyendo mano de obra) ascienden a una cifra
constante de $12,000 por semana. Las materias primas no estn incluidas
en los gastos operativos semanales. (4p)
Dnde est la limitacin en esta planta?
Qu mezcla de productos suministra las mayores utilidades?
Cules son las utilidades semanales mximas que esta planta puede
producir?

Captulo 6

Tecnologa de prod

36

Producto N

Producto M
$190/unidad
100 unid./semana

$200/unidad
50 unid./semana

C
15 min./unidad

C
15 min./unidad

A
20 min./unidad

B
15 min./unidad

B
15 min./unidad

MP

MP

MP

$60/u

$40/u

$40/u

Recursos : A,B,C (uno cada uno)

Disponibilidad: 2,400/minutos/semana.
Gastos operativos: $12,000 por semana.

Captulo 6

Tecnologa de prod

37

producto

20

15

15

30

15

Req. Total20

45

30

Por consiguiente la
limitacin de la planta est
en la mquina B puesto
que tiene el mayor tiempo
de procesamiento.

b) Que mezcla de productos suministra las mayores utilidades?

Producto limitacin tiempo de unidades prod. Precio de costo de
produccin por hora
(1)

(2)

15 min

30 min.

Captulo 6

(3)

utilidad bruta

venta c/u materia prima por hora

(4)

(5)

$190

$100

$360

200

80

240

Tecnologa de prod

(6)=(3)x(4-5)

38

El tiempo disponible es 2400 minutos/semana

La mquina B gasta en cada producto M:15 min, N:30 min.
Se debe vender el producto M puesto que presenta mayores utilidades $360,
por consiguiente se debe producir toda su capacidad demandada.
M= 100 unidades/semana

100 unidades/semana x 15 min./unidad =

1500 minutos/semana

Por consiguiente para N quedaran disponibles 2400 - 1500 = 900 min./sem.

De donde:
900 minutos/semana x 1 unidad/30 minitos = 30 unidades/semana
1 unidad --------------------30 minutos
x ------------------------ 900 minutos
por ende se producirn 100 unidades de M y 30 unidades de N en la semana
para as obtener mayores utilidades.

Captulo 6

Tecnologa de prod

39

C) La utilidad bruta semanal ser:

Utilidad = 100(190 -100) + 30 (200 - 80) - 12000
utilidad = 12600 - 12000
utilidad = $ 600
Con este plan se obtiene una ganancia de $600.

Captulo 6

Tecnologa de prod

40

Secuenciacin en Procesos por

Proyectos

Los procesos por proyecto son aquellos que buscan

atender una demanda especfica de un determinado
cliente que, probablemente, no se repetir.

El PCP de procesos por proyectos busca secuenciar las

diferentes actividades del proyecto de forma que cada
una de ellas tendr su inicio y conclusin encadenados
con las dems actividades que estarn ocurriendo en
secuencia y/o paralelo con la misma.

La tcnica mas empleada para planear, secuenciar e acompaar

proyectos es la tcnica conocida como PERT/CPM (Program
Evaluation and Review Technique / Critical Path Method)

Captulo 6

Tecnologa de prod

41

Secuenciacin en Procesos por

Proyectos

Esta tcnica, permite que los administradores del

proyecto, en particular de PCP, tengan:

Una visin grfica de las actividades que componen el

proyecto;
Un estimado de cuanto tiempo el proyecto consumir;
Una visin de cuales actividades son crticas para la
atencin del plazo de conclusin del proyecto;
Una visin de cunto tiempo de holgura disponemos en las
actividades no-crticas, y cual puede ser negociado en el
sentido de reducir una aplicacin de recursos, y por
consecuencia costos.

Captulo 6

Tecnologa de prod

42

La red PERT/CPM

Una red PERT/CPM est formada por un conjunto unido

de flechas y nodos.

Las flechas representan las actividades del proyecto que

consumen determinados recursos (mano de obra, mquinas, etc.)
y/o tiempo, Representan el momento de inicio y fin de las
actividades, las cuales son llamadas eventos.
Los eventos son puntos en el tiempo que demarcan el proyecto y,
a diferencia de las actividades, no consumen recursos en el
tiempo.
Los nodos son numerados da izquierda a derecha y de arriba
para abajo. El nombre de la actividad aparece encima de la
flecha y su duracin abajo. La direccin de la flecha caracteriza el
sentido de ejecucin de la actividad.

Captulo 6

Tecnologa de prod

43

La red PERT/CPM
Cada unin entre un
nodo inicial y final se
llama camino.
2
A

F
5

10

1
B
6
3

Captulo 6

C
7

5
E
9

G
4
5

Tecnologa de prod

44

La red PERT/CPM

Las actividades fantasmas no consumen tiempo ni

recursos.
X
Y

X
X
Y

W
K

Captulo 6

Fantasma

K
Y

Tecnologa de prod

Fantasma
W

45

Clculo de los tiempos de la red

Para cada nodo o evento de una red que representa

un proyecto podemos calcular dos tiempos que
definirn los limites de tiempo, en que las actividades
que parten de este evento, disponen para ser
iniciadas.

El Temprano de un evento es el tiempo necesario para que

el evento sea atendido siempre que no haya atrasos
imprevistos en las actividades antecedentes a este evento.
El Tardo de un evento es la ltima fecha de inicio de las
actividades que parten de este evento de forma de no
atrasar la conclusin del proyecto.

Captulo 6

Tecnologa de prod

46

Clculo de los tiempos de la red

10
10
0
0 1

B
6

Captulo 6

10

6
9

C
7

17
17

5
E
9

F
6

22
22

Temprano
Tardo

G
4
5 15
18

Tecnologa de prod

47

Clculo de los tiempos de la red

Podemos definir para cada actividad integrante de un

proyecto cuatro tiempos que se refieren a las fechas de
inicio y trmino de la actividad:
PDI - Primera fecha de inicio;
PDT - Primera fecha de trmino;
UDI - ltima fecha de inicio;
UDT - ltima fecha de trmino.
El TD (tempo disponible) es el intervalo de tiempo que existe entre
la PDI y la UDT de una actividad, o sea, es el mayor intervalo de
tiempo que una actividad dispone para ser realizada, sin alterar el
tiempo temprano del evento inicial ni el Tardo del evento final.

Captulo 6

Tecnologa de prod

48

Clculo de los tiempos de la red

Para cada actividad constante de un proyecto podemos definir

cuatro tipos de holguras:
Holgura Total (FT) = TD - t
Holgura Libr (FL) = (Tempranof - Tempranoi) - t
Holgura Dependiente (FD) = (Tardef - Tardei) - t
Holgura Independiente (FI) = (Tempranof - Tardei) - t)

Captulo 6

Tecnologa de prod

49

Camino Crtico

El camino crtico es la secuencia de actividades que poseen holgura total

nula (consecuentemente las dems holguras tambin son nulas) y que
determina el tiempo total de duracin del proyecto. Las actividades
pertenecientes al camino crtico son llamadas actividades crticas, puesto
que las mismas no pueden sufrir atrasos, en el caso que esto ocurra, el
proyecto como un todo sufrir este atraso.
La identificacin del camino crtico de un proyecto es de fundamental
importancia para el gerenciamiento del mismo, pues el PCP puede
concentrar sus esfuerzos para que estas actividades tengan prioridad en la
asignacin de los recursos productivos.
Las actividades no crticas, como poseen holgura, permiten cierto margen
de maniobra por el PCP, sin embargo si una de ellas consume su holgura
total pasar a generar un nuevo camino crtico que merecer atencin.
Existen situaciones en que toda la red es crtica, y cualquier desvo de lo
planeado afectar el plazo de conclusin del proyecto.

Captulo 6

Tecnologa de prod

50

Tiempos probabilsticos

Cuando los estimados de los tiempos de las actividades estn

sujetas a variaciones aleatorias, se dice que las estimaciones
son probabilsticas, debiendo incluir una indicacin del grado de
variabilidad de las previsiones.

te

t p 4 tm to
6
2

t p to

Captulo 6

Tiempo medio esperado

Varianza
Tecnologa de prod

51

Tiempos probabilsticos

Podemos montar la red y proceder a realizar los clculos de los

tiempos Temprano, Tarde, holguras y camino crtico de la misma
forma como fue hecho en el tpico anterior para los tiempos
determinsticos, considerando que el tiempo medio esperado es el
tiempo de la actividad.
Dado que la media de la suma de variables aleatorias es igual
a la suma de las medias de estas variables, podemos
considerar como la varianza total del proyecto, a la suma de
las varianzas de las actividades que componen el camino
crtico.
En el caso que ocurran dos, o mas, caminos crticos,
adoptamos como varianza total del proyecto aquella que fuese
menor.

Captulo 6

Tecnologa de prod

52

Tiempos probabilsticos

9,83
9,83

A
0
0 1

9,83
B
5,83
5,83 3
8,75

Captulo 6

C
6,75
D

5,08
E
9,16

16,58
16,58
4
F
5,16

Camino Crtico
A-C-F
6

21,74
21,74

3,83
5 14,99
17,91

Tecnologa de prod

Tiempo Esperado
21,74
Varianza
(0,25+0,17+0,11)
0,53

53

Tiempos probabilsticos

Como los tiempos de realizacin de las actividades son probabilsticos,

es importante poder estimar cual es la probabilidad que tenemos de
fijar la conclusin del proyecto en determinado plazo.
Por ejemplo, digamos que queremos saber cual es la probabilidad de
que el proyecto sea concluido en 23 unidades de tiempo, aplicando la
frmula hallamos el valor de K = 1,73. Entrando con este valor a la
tabla da funcin de distribucin de la curva normal, verificamos que
existe una probabilidad de 95,6% de que el proyecto sea concluido en
este plazo.

t t total
K

Captulo 6

23 21,74
0,53

Tecnologa de prod

1,73

54

Aceleracin de una red

Las estimaciones de tiempo de las actividades de un proyecto estn

relacionadas a la cantidad de recursos (hombres, equipos, dinero, etc.)
asignados para cada actividad. Generalmente, es posible adicionar, o
retirar, recursos asignados a una actividad de forma de acelerar, o
desacelerar, su plazo de conclusin. De esta forma, una vez montada la
red e identificado el camino crtico, dos anlisis de costos pueden ser
realizados:
podemos analizar las holguras de las actividades no crticas y
verificar la pasibilidad de reducir los recursos, y consecuentemente
los costos, asignados a las mismas;
podemos analizar las actividades del camino crtico y verificar la
posibilidad de reducir, o aumentar, el plazo de conclusin del
proyecto.

Captulo 6

Tecnologa de prod

55

Aceleracin de una red

Podramos estudiar la posibilidad de resecuenciar los recursos

asignados a las actividades no crticas, dado que esto no afecta
el plazo de conclusin del proyecto. Se debe prestar atencin que
al ir retirando las holguras de las actividades no crticas nuevos
caminos crticos surgirn.

Captulo 6

Tecnologa de prod

56

Aceleracin de una red

El segundo tipo de anlisis, aceleracin o desaceleracin del

plazo de conclusin del proyecto, es mas trabajosa, pues
implica la relacin costo-beneficio que tenemos al alterar los
plazos de las actividades del camino crtico, bien como la
posibilidad de, en un momento dado, otros caminos se tornarn
tambin crticos y entrarn en este anlisis.

Captulo 6

Tecnologa de prod

57

Emisin y Liberacin de Ordenes

La ltima actividad del PCP antes del inicio de la

produccin propiamente dicha, consiste en la emisin y
liberacin de las rdenes de fabricacin, montaje y
compras, que permitirn a los diversos sectores
operacionales de la empresa ejecutar sus actividades de
forma coordinada en el sentido de atender determinado
PMP proyectado para el perodo en cuestin.

Una orden de fabricacin, montaje o compras debe contener las

informaciones necesarias para que los sectores responsables
por la fabricacin, montaje o compras pedan ejecutar sus
actividades.

Captulo 6

Tecnologa de prod

58

Emisin y Liberacin de Ordenes

Hasta que son emitidas y liberadas, las rdenes son

apenas planes que se pretenden cumplir. Una vez
formalizada la documentacin y encaminada hacia sus
ejecutores, estas rdenes entran a la esfera operacional
del proceso productivo.

Se toman acciones y se asignan recursos para su realizacin,

haciendo que sea difcil y antieconmico cambios en esta
programacin.
De esta forma, es conveniente que el PCP antes de formalizar una
programacin de la produccin verifique si todos los recursos
necesarios para atender estas rdenes estn disponibles, evitando
que las rdenes sean emitidas y que, por falta de recursos, no
sean atendidas.

Captulo 6

Tecnologa de prod

59

Emisin y Liberacin de Ordenes

Las rdenes de compra son encaminadas al Departamento de

Compras;
Las rdenes de fabricacin y montaje, antes de liberadas,
necesitan ser verificadas en cuanto a disponibilidad de recursos
humanos, mquinas y materiales.
Los recursos humanos y mquinas quedan a cargo de los
encargados de los sectores;
La verificacin de la disponibilidad de materias primas, piezas
componentes y herramientas es una funcin que compete
realizar al PCP antes de la liberacin de las rdenes de
fabricacin y montaje. La verificacin de la disponibilidad de
estos tems es hecha con ayuda de los registros de control de
stocks y herramientas.

Captulo 6

Tecnologa de prod

60

Captulo 6

Tecnologa de prod

61